第6章｜自然的模板：识别支配事件的模式
许多年以前，我在缅因州一次早春出游的途中，目睹了一次悲惨的意外事故。我们一行人划独木舟来到一座小水坝，决定推舟上岸，准备搬着独木舟绕过水坝。这时，又有一组游人也到了，其中一位喝过酒的年轻男子，决定驾着他的橡皮筏子冲下水坝。后来，橡皮筏越过水坝后就翻了，男子被抛进冰冷的水中。我们没办法够到他，只能惊恐地看着他拼命在水中扑打，试图游出坝底的回流旋涡。挣扎了几分钟后，他就因体温过低而溺死了。他那瘫软的身体立刻被吸进涡流，几秒钟以后，尸体在十码开外的下游浮出水面，那里已没有坝底部的大涡流了。他生前拼命做却没做成的事，在他死后数秒之内由水流帮他完成了。而具有讽刺意味的是，他在坝底试图对水流的抗拒，正是致死的原因。他并不知道，当时唯一能挽救他的办法是"反直觉的"。假如当时他不是试图游出旋涡，而是潜进水里，顺着坝底的回流游到下游，他就能活下来。
这个悲惨的事故，与第3章的啤酒游戏，以及第5章中反恐战争的案例一样，说明了系统观点的精髓。我们是被自己未察觉的结构所困之囚徒。反过来，对自己身处其中的那些结构模式的学习观察过程，能够把我们自己从过去看不见的影响力下解放出来，并最终掌握一种应对和改变这些影响力的能力。
从年轻的系统思考领域提炼出来的最重要、最可能给予我们力量的启示是：某些结构模式是反复发生的。这些"系统基本模式"（systems archetypes） 〔4〕 ，或"通用结构"（generic structures），是学习观察我们个人和组织生活中的结构的钥匙。系统基本模式的数量相对很少 1 ，这就告诉我们，并非所有的管理问题都是独特的，有经验的经理人凭直觉就能了解这一点。
如果说，正反馈、负反馈和延迟是系统思考的名词和动词，那么系统基本模式就是不断反复出现的基本语句，或简单的故事段落。就像在文学领域，在不同的角色和背景中，会反复出现相同的主题和类似的故事情节，而在大量不同的实际管理情况中，也普遍存在数量相对较少的系统基本模式。
系统基本模式揭示出，在管理问题的复杂性背后，竟有出人意料的简洁和优美。随着我们学会识别更多的基本模式，就可能看清更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点，并能向他人解释这样的变革机会。
我们更多地学习和掌握系统基本模式以后，就一定能解决一个最令人烦恼的问题，它也是企业经理人和领导者不断努力、试图应对的挑战，即知识的专门化和碎片化（fragmentation）。在很大程度上，系统观点带来的最大希望，就是各个学科领域知识的统一；因为这些基本模式也在生物学、心理学、家庭治疗、经济学、政治学、生态学以及管理学中反复出现。
由于这些基本模式很微妙，所以当它们出现在家庭、生态系统、新闻故事或公司组织的时候，你往往只能感觉到它们，但无法看清它们。有时候它们会使你产生一种直觉，即这个作用模式仿佛以前在哪儿见到过，"又是它。"你会自言自语道。尽管有经验的经理人，已经凭直觉知道许多这种反复出现的故事情节，但他们往往无法用语言解释它们。系统基本模式提供了这种语言，可以把许多通常只是简单的"领导判断"（management judgement）的东西，变为明晰的表述。
掌握系统基本模式，可以让组织把系统观点融入实践。仅仅阐述系统思考，比如只是说"我们要从大局和长远观点考虑"，是不够的；仅仅理解基本的系统原则也是不够的，比如第五项修炼的法则（第4章），或者啤酒游戏模拟练习的启示（第3章）；仅仅（或许在咨询师的帮助下）看到某个特别问题背后的特殊结构，还是远远不够的：这可能会解决问题，但不会改变原本导致问题产生的思想方法。对学习型组织而言，只有当经理人开始在思考中使用系统基本模式，系统思考才能在平日起作用，才能不断揭示出我们如何创造我们的现实。
系统基本模式的作用，是重新塑造我们的感知力，以使我们更有能力看清结构模式的运作，以及其中的杠杆效益作用点。某个系统基本模式一旦被发现，它就会不断告诉我们高杠杆效益和低杠杆效益的变革作用点。到目前为止，研究人员已经发现约12种系统基本模式，本书将对其中9种模式的研究和应用作出介绍（附录2是对本书介绍的基本模式的总结）。所有这些基本模式，都由系统积木组件构成：正、负反馈过程和延迟。下面是经常出现的两种基本模式，它们是理解其他模式和更复杂情况的跳板。
基本模式1 增长极限
定义
一个正反馈（放大）过程开始启动，产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋，但也在无意之中产生副作用（在负反馈过程中显现的），从而使增长逐渐放缓。
管理原则
不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。
在哪里发现它
增长极限的结构，适用于理解所有增长遇到限制的情况。比如，组织在一段时间内发展良好，但随即停止了发展。又比如，工作小组有一阵子进展顺利，但后来却毫无进展了。再比如，个人改进在一段时间颇有成效，然后就停滞下来了。
许多愿望良好而匆匆作出的努力，在情况有所改善之后就会遇到增长极限。农民为了增加产量而施用化肥，直到当地的雨水量不足以灌溉长势过快的农作物；减肥者依照一份突击减肥食谱进行减肥，开始时减掉了几斤体重，但随后就让他没了兴致；为了"解决"突然降临的截止期的压力，我们可能会超时工作，然而，超常的压力和疲惫渐渐影响了我们的工作效率和质量，反而把加班加点努力的成果给抵消掉了。
为了根除某个坏习惯，比如待人过于苛刻，我们也常常遇到增长极限。开始的努力很奏效：我们批评责怪人的次数减少了，周围的人感到了更多的支持，于是他们表现出良好的情绪，我们也因此颇有感触，也就没有那么多的责怪和批评了。这是一个改善行为、增进感情和进一步改善情况的正反馈螺旋。但是，不知不觉中我们的决心削弱了。或许，我们又发现了别人真正给我们带来最大麻烦的行为，有些小事情不追究也就罢了，但这可是另一回事；或许，我们开始自鸣得意，不再注意我们早就习以为常的、条件反射式的指责行为了。不管什么原因，我们很快又走在了老路上。
在我们的一次研讨会上，一位参会者说："嗨，那不就像谈恋爱吗！"我小心地问："为什么？"她回答说："你看，一开始你们见面，两人花些时间在一起，而且感觉很好。于是，你们花更多时间在一起，感觉也更好了。很快，你们把所有业余时间都用来待在一起。于是你渐渐地更了解对方了。你发现，他并不总是为你开门，也不情愿为你放弃和他的好友们玩保龄球，而且是每隔一个晚上玩一次。他发现你爱嫉妒，或者有坏脾气，或者不整洁，不管是什么，你们开始发现对方的缺点。"她还补充道，随着两人发现对方的毛病，戏剧式的感情增长就突然停止了，甚至还可能倒退------这时你可能觉得，两人的感情还不如刚开始的时候。
结构
每个增长极限的案例中都有一个正反馈（放大）过程，在一段时间里它自己就会产生增长或改进作用。然后它会碰到一个负反馈（稳定）环路，后者开始发挥限制增长的作用，改进速度会因此放缓，甚至完全停止。
理解和利用结构模式
增长极限的模式在各个层次的组织结构中都发挥着作用。比如高科技公司，它可能由于自身开发新产品的能力而快速成长。随着新产品的增加，收入就会增加，研发经费也会增加，工程技术和研发团队也都在扩大。但后来，这支蓬勃发展的技术团队变得越来越复杂和难于管理。而管理这支团队的负担落到了团队中的高级工程师身上，结果他们就没有那么多时间去做工程技术工作了。这样，由于最有技术经验的工程师的精力被分散到管理工作上了，因此导致产品研发的时间延迟，以及新产品推出的速度下降。
要理解增长极限模式图，首先应当看懂正反馈增长环路，它是最初提供增长势头的结构模式。我们现在就来沿着环路走：记住，增加新产品会产生利润，利润增加会再投入到更多的新产品开发中。然而，到了一定阶段，影响作用会发生变化------比如这里，研发经费增加到一定程度，会逐渐导致研发工作复杂程度太高。结果是，如果不把高级工程师的宝贵时间从产品研发分散到管理上，就无法保证对研发工作实施足够的管理。经过一段时间的延迟（延迟的时间长短依赖于增长率、产品复杂程度和工程师的管理技能），新产品推出的速度就会放缓，从而降低整个企业的增长速度。
另一个增长极限的例子是专业组织，如律师事务所或咨询公司。一开始规模较小的时候它们增长非常快，职业晋升机会也非常多，公司士气高涨，年轻有为的员工激情进发，并期待在
行为模式
在这里的每个结构模式中，限制作用都逐渐变得越来越强大。开始阶段的快速增长，后来却神秘地消失了。高科技公司也许再也不能恢复自己开发突破性新产品的能力，因而也无法再现快速的增长了。
增长率可能逐渐下降到很低的水平，甚至其正反馈环路可能掉头逆转，变成负增长。比如律师事务所或者咨询公司，由于丧失了缝隙市场的主导地位，公司的士气很快进入实际的下降环路，也就是正反馈作用环路的逆转。
增长极限模式常常让组织变革受阻：开始似乎进展顺利，后来就失去了动力。比如，许多变革措施，尽管开始很成功，但后来却失败了。随着计划好的变革措施的实施，解决问题的成效开始得到提升，对变革的承诺投入也得到加强。但是，变革越是成功，就越可能对有些人产生威胁，于是他们就会开始拆台，去阻止变革的实施。在《变革之舞》实践案例中， 5 我们阐明了几类特别的负反馈作用，它们都会妨碍本来有希望成功的变革行动，比如：控制型经理人，他们感受到新的开放性和坦率心态的威胁。由于测量体系结果的延迟，它首先显示了变革的成本，但需要更长时间才能显示变革带来的收益。两极分化和竞争，发生在主张采用新做事方法的改革派与维护主流文化的保守派之间。另外，部门间分散隔离的管理结构，阻碍着在不同的创新者团队之间建立关系。
负反馈作用的结果之一，就是让希望发生的变革措施的实施在一段时间里很顺利，但随后就进展缓慢，并且往往最终衰落、败北。而变革推动者对结果的失望和反应，又往往让事情变得更糟。他们越是极力试图推进变革，别人越是感到威胁，结果是阻力越来越大。
实施"准时化"（just-in-time）存货管理和其他"精益"或"柔性"生产系统时，也会遇到类似的互动作用，因为这些系统都依赖供货商和制造商之间的信任关系。最初的生产过程的柔性和成本绩效后来无法持续改善了。这些生产系统的供应商，后来往往会要求成为独家货源，以降低突击供货带来的风险。这对于制造商来说就是个威胁，因为他们习惯于向不同的供货商多头订货，或者通过竞标战让供货商之间相互杀价。这时，制造商对新供货系统的承诺和信心，也会随之动摇。供货商也一样。于是，他们都更有可能通过继续使用过去的多头订货和多家供货的方法，来避免风险，也因此而破坏了准时化系统所要求的相互信任的关系。
如何找出杠杆作用点
大多数人遇到增长极限情况时，往往试图使劲儿推动增长：假如你无法打破坏习惯，你就倾向于更勤奋地监督自己的行为；假如你的人际关系有了问题，你就会花更多时间或更努力地尝试改善关系；假如是员工不满意，你就不断提拔年轻员工，以便使他们高兴；假如是新产品开发速度降低了，你就启动新的产品开发计划，来弥补那些已经陷入困境的开发计划，或者更使劲儿地推动变革计划。
这种反应是可以理解的。开始阶段，你看到改进，就想继续做下去，因为不管怎样，眼下工作毕竟颇具成效。当改进的速度下降时，你还想再加把力来使之恢复。不幸的是，你越使劲儿推动你所熟悉的杠杆，负反馈作用的阻力就越大，你的努力就越是徒劳无功。有时人们干脆放弃原来的目标，比如：不再试图控制自己责怪别人的倾向，不再追求变革的目标，不再要求精益制造的改进（或者，很可能表面上没有撤销正式计划，但实际上不再继续追求变革计划的成功，因而远远不能把成功变革的潜力挖掘出来）。
但是，处理增长极限的情况还有另一个方法。每个增长极限情况的杠杆作用都在负反馈环路上，而不在正反馈环路。要改变系统的现状，就必须辨别并改变负反馈限制因素的影响。这可能要求你采取自己未曾想到的措施，作出自己未曾考虑过的选择，并完成对奖励和行为规范系统的困难的变革。仅靠减肥食谱也许不可能实现你的减肥目标------你需要加快新陈代谢，这可能要求你参加有氧运动。保持爱情与伴侣关系，要求你放弃"完美伴侣"的理想------这种隐性的理想目标妨碍着你们持续改善关系。随着专业服务公司的成熟，继续保持士气和工作效率，就要求一套与以往不同的行为规范和奖励机制：尊重优秀的工作成绩，而不是在等级体制中的地位。这可能还要求平等地分配具有挑战性的工作，而不是偏向"只有合伙人"的资历。企业成长了，要继续保持有效的产品开发，就必须分配好由于越来越复杂的研发组织工作而带来的管理工作负担。为解决这个问题，有些企业采用分散式管理，有些雇用外部专业人员来管理充满创新活力的工程师队伍（不是件容易的事），还有的企业则开发组织内部愿意做管理工作的工程师的管理技能。
如果能成功实现诸如精益制造等领域的变革计划，那么这些计划肯定是属于更大范围的管理变革实践的一部分，而后者一定包括改进员工内部的互动关系，以及与供应商这类的重要外部业务伙伴的关系。成功案例通常特别要求有真正的变革措施，包括重新分配控制权力，以及处理由于放弃单边控制而带来的风险。这往往是改善与关键供应商关系的长期努力的一部分，这也同时能帮助那些供应商提升能力。维持传统单边控制的意图必然带来不信任感，而要克服这种不信任感就必须实施这些变革措施------如果单边控制的意图不改变，即便全世界的精明管理方案加在一起，也不可能克服维持现状的负反馈作用的强大阻力。这就是为什么成功领导了精益制造的老手们总是强调，精益制造是"文化变革"，而不只是技术变革。
增长极限模式还有另一个启示：限制作用总会存在的。一种限制因素被排除或削弱了，增长就又回来了，但新的限制因素还会出现。老练的领导者总是关注着下一组限制因素，努力去理解其性质，思考如何去对付它。对有些情况，比如生物数量的增长，根本的经验教训是：增长自然会逐渐停止。试图排除限制因素以延长增长，实际上可能会适得其反。考虑到正反馈作用可能产生的变化速度（还记得法国睡莲的故事吧），假如想阻止极限的到来，那它到来的时间就可能比我们想象的要快得多。
如何写出你自己的"增长极限"故事
了解某个系统基本模式的最好方法就是结合你自己的情况将它画出来。越是主动地分析并思索这些基本模式，你就越容易认清它们，并找到杠杆作用点。
大多数人的生活中都有许多增长极限的模式结构，要识别这些结构，最简单的方法就是考察行为模式。事情会不会在一开始越变越好，但之后就神秘地停滞不前？如果遇到这种情况，你可以尝试去分辨构成其正负反馈回路的因素。
首先，辨认出正反馈------什么变得更好了，又是什么行动环节带来了改进？（也许正反馈中还有其他组成因素，但通常这里至少有一种状况在改进，而且肯定有一个行动环节带来了这种改进。）比如，这也许是个组织整体进步的故事：好比就业机会均等的招聘工作。这种招聘工作的次数不断增长，这是行动。这种行动导致状况的改进，即女性与弱势群体在员工中所占的百分比的增加。当管理层中女性所占百分比增长的时候，对这个招聘活动的信心和投入就会增加，这将给管理层中的女性数量带来更进一步的增长。
然而无论怎样，总有一个限制因素存在，它往往是一个隐性目标、一个规范标准，或是一种有限资源。第二步是去认清这个限制性因素和它所带来的负反馈。是哪种"减缓行动"或者阻力开始介入，使情况不再继续改善了呢？在这个例子里，主管中到底有多少女性和弱势群体就算"太多了"？有些经理可能对此有想法，他们心里的那个数字就是限制因素。一旦接近那个门槛，减缓行为，也就是经理们的抵制，就开始了。那些经理不仅会抵制更多机会均等的招聘，他们也很可能会为难那些已经上任的新主管。
一旦你看清了自己的处境，就要开始寻找杠杆作用点。你不能过于用力，因为那样反而会加强阻力。可能更需要的是减弱或者消除限制条件。
为了取得最好的效果，可以在现实生活中测试你的增长极限故事。向其他人说说你的看法。先在现实生活中，实验你有关小规模事件杠杆作用的想法。比如，先找到一个你能够接近的人，你觉得他的头脑中有一个隐性的限额，认为某个数字的女性主管就是"足够多的"。你可以向他发问。（如何有效地发问，见第9章"心智模式"中的反思与探询技能部分。）
基本模式2 转移负担
定义
由深层问题产生的症状急需我们的关注。但大家感到很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价会太高，所以，就把问题"转移负担"到其他解决方法上，这些解决方法意图良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，容易的"解决方法"只减轻了症状，却没有改变深层问题。还由于它显然帮助消除了症状，反而使大家无法注意到，深层问题正在变得越来越严重，整个系统也丧失了本来可能有的处理深层问题的能力。
管理原则
对待症状缓解方法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法，最好的情况也只是能带来短期效益。长期来看，问题会重新出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加了；同时，开发"根本解决方法"（fundamental solutions）的能力也因此而萎缩。
在哪里发现它
转移负担的模式在个人生活和组织集体生活中都很普遍。当问题症状变得很严重，强烈要求得到关注时，就会发生转移负担的现象：用简易的应急措施可以至少暂时缓解症状。
来看看我们的工作负担问题。当负担大到我们的能力无法有效完成工作的时候，紧张压力问题就突出了。我们在工作、家庭、社区之间像抛球杂耍一样，穷于应付，疲于奔命。如果工作负担超出我们的能力（我们都有这种情况发生），唯一的根本解决方法就是降低负担。但这会很难------也许会丢掉升迁的机会，以及随之而来的更多的旅行机会；也许这意味着拒绝参加当地学校委员会的工作。这总要求我们必须考虑优先事项，并作出选择。但人们往往反过来，不想放弃耍更多的"球"，然后通过喝酒、吸毒，或较好的"放松压力"方法（如运动或冥想）来释放紧张压力。然而，喝酒当然不能真正解决过度工作的问题，只是通过暂时的压力释放来掩饰问题。问题会再回来，而喝酒的需要，即酒瘾也会再回来。在不受干扰的情况下，转移负担的模式会不知不觉地加强影响力，这在当代社会是如此普遍，我们再熟悉不过了。这些都出于逃避现实的"鸵鸟心态"，结果造成对症状缓解措施的越来越大的依赖，最后就如同染上了毒瘾。
许多看似有效的"解决方案"，背后都隐藏着转移负担的模式。这些方案会使你感到很不安：问题似乎并没有得到真正解决。经理人认为应该把工作分派给下属做，然而一旦发现下属有困难，他们还是过分依靠自己的能力直接介入处理问题，以至于下属从没有机会获得做好工作的必要经验。面对外国竞争者而丢失市场份额的企业，可能会陷入对关税壁垒保护的依赖，从而丧失独立竞争的能力。无法限制政府开支的第三世界国家，不能根据税收水平量入而出，结果只有通过印发钞票和通货膨胀，来解决政府的财政赤字问题。通货膨胀逐渐成为国民的生活常态，而政府资助也越来越成为必须，长期的赤字状况也因而被认可，成为不可避免的常态政策。转移负担的模式还包括那些"挽救"农民、让农民不必种田的食品救援计划；另外还包括使用暂时消灭害虫的农药------由于它同时破坏了自然界天敌的控制机制，就给未来的害虫泛滥打开了方便之门。
结构
转移负担的模式结构由两个负反馈（稳定作用）环路组成。两个环路都在调整或修正同一个问题的症状。上面的环路代表症状缓解措施，即应急反应措施。它可以迅速缓解症状，但只是暂时的缓解。下面的环路有一个延迟，它代表对问题的更根本的解决方法，其功效需要更长的时间才能显现出来，但远比应急措施有效，而且可能是唯一长期有效的解决方法。
转移负担的模式经常（但不一定总是）还有一个附加的正反馈（放大作用）过程，它来源于症状缓解方法的"副作用"。这时，这个副作用会让根本解决方法更难发挥作用。比如用药物治疗某种健康问题的副作用，如果问题原来就是不健康的生活方式造成的（吸烟、喝酒、不良饮食习惯、缺乏运动等），那么唯一的根本解决方法就是改变生活方式。药物（症状缓解方法）减轻了症状，也同时缓解了改变生活方式这一艰难任务的压力。而且药物也有副作用，会产生更多的健康问题，使人更难以建立健康的生活方式。
理解和利用结构模式
转移负担的模式揭示了一种流行范围很广的行为表现，即愿望良好的"解决方案"实际上使长期的情况变得更糟。"症状缓解方法"（symptomatic solutions）很有诱惑力：改善会很明显，能缓解处理困难问题的内外压力。但是，问题症状的缓解会削弱大家心目中对寻找更根本的解决方法的需求。没有得到解决的深层问题可能还要越发严重，而且，症状缓解方法的副作用会使根本解决方法的应用变得更难。人们逐渐越来越多地依赖症状缓解方法，好像它成了唯一可用的方法。没有人作出过明确的决策，但大家已经"转移了负担"，越来越依赖症状缓解措施了。
公司总部管理人员和业务经理之间的交往，就充满这种转移负担的模式。比如，工作繁忙的经理人经常想请进人力资源专家，来处理人事方面的问题。人力资源专家可能会解决问题，但经理人解决其他相关问题的能力就无法得到提升。其他人事问题以后还会出现，那时经理人还会像以前那样依赖人力资源专家。外聘专家曾经成功地解决了这类问题，所以现在就更容易地想到要再聘用专家。"我们又有了一些新困难，所以就又请来这些人事问题专家。他们已经熟悉了我们的人以及我们的情况，所以很有效率。"对人力资源专家的需求越来越大，成本也在上升，而经理人的能力（和威望）却在下降。
转移负担模式常常伴随着无意识的战略方向的偏移和竞争地位的下降。有一家高科技公司的高管团队曾非常担心由于自己的公司无法推出全新的产品，而慢慢"丧失其优势"。虽然改进现有产品的风险相对较小，但是他们担心这种做法不能鼓励突破创新，反而形成了搞小打小闹的渐进主义文化。由于更安全、更可预测、容易筹划和组织的改进型创新过程已经根深蒂固，于是经理们就开始怀疑，公司是否还有能力进行基础创新。
我在聆听他们的述说时，就想起一家日用消费品生产商的类似的战略方向偏移案例。那个生产商曾越来越依赖广告宣传，而不是新产品开发。他们有许多种产品，每当某种产品销售下降时，他们就会做新一轮的广告促销活动。公司的广告文化如此根深蒂固，以至于最近的三位CEO都是前广告部门的高管，他们还常常亲自撰写广告文案。他们任职期间，公司的主要新产品上市数量就变得少之又少了。
转移负担的一个特例是"目标侵蚀"（eroding goals）；这种情况的案例频繁发生，很令人吃惊。每当我们的目标和现实情况之间存在差距时，总会出现两种压力：改进现实状况和降低目标。而应对这些压力的方式是自我超越修炼的核心，第8章中会阐述这个问题。
社会中目标侵蚀的现象时常发生，并总得到大家的默许。比如美国联邦政府"全面就业"目标（即，使失业率保持在可以接受的水平之下）从20世纪60年代的4％，到80年代初的6％～7％，而80年代初的实际失业率是接近10％。（换句话说，我们愿意容忍失业率出现50％～75％的上升幅度，认为这是"自然的"。）类似的例子还有，60年代初，如果出现3％～4％的通货膨胀率，就会被认为是严重的情况。这的确是80年代初以前反通货膨胀政策的胜利。而到了1992年，克林顿总统接手白宫时所面对的，已经是美国历史上最大的预算赤字。1993年的《综合性预算协调法案》（Budget Omnibus Act）帮助削减了赤字，而且到90年代末美国政府还有2000亿美元的创纪录的盈余。但到了2005年布什政府宣布"反赤字战争"时，赤字又回升了，达到3180亿美元。这种目标侵蚀的模式如下图所示：
在后面两章我们还会看到，类似的目标侵蚀模式在组织的质量目标、创新目标、员工个人成长目标，以及组织成长目标等方面将发生怎样的作用。
行为模式
不管选择什么样的症状缓解方法，它都会起作用------在某种意义上。比如喝酒能令人感觉缓解压力，至少在一段时间里，它解除了问题的症状，不然就不会有人借酒消愁了。但它也让借酒消愁的人感到，问题似乎已经解决，于是就分散了寻找根本解决方法的精力。然而，根本解决方法是找到控制工作负担的方法，如果不采取坚决的态度，就会导致工作负担逐步加重，因为我们大多数人都不断接到要求我们花时间精力去做的事，根本就超出我们的应付能力。随着工作负担的加重，压力又回来了，借酒消愁的驱动力也回来了。
转移负担模式的隐匿性表现，在于它所促生的正反馈环路，即人们对症状缓解方法的依赖性不断增加。酗酒者逐渐上瘾，形成对酒精的依赖，导致健康状况下降：随着他们的自信心和判断力的下降，他们也越来越无法去解决原来的工作负担问题。为了找出正反馈环路的起因，你可以设想在由两个环路组成的形如阿拉伯数字"8"的闭环上面移动：压力增加，导致酗酒，酗酒会放松压力；压力放松，减少工作的需要也降低了，进而导致更多的工作负担，于是又增加了压力。
这就是上瘾机制的一般性动态结构模式。实际上，所有的上瘾过程背后都有转移负担的模式，都涉及症状缓解方法，涉及逐步削弱寻找根本解决方法的能力，以及不断增加对症状缓解方法的依赖。这个上瘾的定义，对个人适用，对组织机构和整个社会也同样适用。
转移负担的模式往往伴随着间歇性的危机，即压力症状出现时的危机。而危机往往通过更多的症状缓解措施来得到消除，其症状会暂时消退。但不那么显而易见，往往是一种缓慢、长期的健康状况受到损害的过程：可以是公司财务健康，或者个人身体健康，问题的症状会因此不断加重。不注意健康状况下降，不寻求解决问题的根源，时间拖得越久，就越难以挽回局面。根本解决方法无力回天的时候，症状缓解措施就会愈演愈烈。
如何找出杠杆效益作用点
要有效应对转移负担的模式，我们必须把强化根本解决方法与弱化症状缓解措施结合起来。组织机构的特点，常常通过其应对转移负担模式的能力（或无能）表现出来。强化根本解决方法要求一种长远观点和共同愿景。如果没有通过新产品创新来实现成功业绩的愿景，压力就会被转移到使用短期的解决方法上，这是无法抗拒的。经理人没有开发"以人为本"技能的愿景，就不会有时间和精力去开发那些技能。政府是靠民众纳税支持的，而一国民众对政府能够并应该发挥什么作用，如果没有共同愿景，就不会有财政收支平衡的长期解决方案。
弱化那些症状缓解措施，就需要当事者情愿说出真相，坦率面对治标方法和"看上去不错"的解决方案。比如经理人可能要承认，大量的广告宣传是可以从竞争对手中暂时夺回一些市场份额，但不会从根本上扩大市场占有率。从政者必须承认，他们提高税收的企图遇到阻力，是由于大家认为政府很腐败。他们如果不用令人信服的方式有效地解决腐败问题，就不可能实现提高税收的愿望，也不可能降低开支。
一些非常成功的戒酒和戒毒方法，可以很好地说明处理转移负担模式的杠杆效益原理。这包括坚持让大家面对上瘾的现实，同时组织互助小组并安排培训，以帮助大家改正和恢复。比如匿名戒酒互助协会（Alcoholics Anonymous, AA），就非常成功地应用有效的同伴互助方法，帮助大家重新激起精神活力，勇敢面对使他们陷入酗酒习惯的那些问题。而不管是什么问题，都要开发一种信心和愿景去解决和克服。他们还强制性地让每个人都承认酗酒这个现实："我染上了酒瘾，并会一辈子这样。"通过这种方法，症状缓解措施就不能再隐蔽进行了。
在商业案例里，越来越依赖人力资源咨询师的经理人，必须更大限度地开发出自己的能力，尽管这意味着更大的初期投入。人力资源咨询师必须成为教练和指导，而不是解决问题的人，这样才能帮助经理人开发自己的技能。
症状缓解措施有时也是必需的，比如治疗由酗酒或吸烟引发的疾病。但是，症状缓解措施必须明确界定为缓解症状之法，同时还要与恢复根本解决的能力和措施相结合，这样才能突破转移负担的作用环路。假如真的把症状缓解措施当做根本解决方法来使用，那么寻找根本解决方法的努力就会终止，继而转移负担的模式就会如约而至。
如何写出你自己的"转移负担"故事
有三个线索可以用来分辨"转移负担"结构有没有出现。第一，从长期看来，问题变得越来越糟糕，虽然它有时也会出现好转的迹象。第二，系统的整体健康状况渐渐变差。第三，会产生逐渐增强的无助感。一开始，人们感到欣喜------我们把问题解决了！但最后却会觉得自己像受害者一样。
你尤其要分析那些相互依赖的情况，你会感到其中真正的问题、深层的问题，从未被人有效解决过。和以前一样，一旦遇到了这类情况，你要看看能不能找出正负反馈回路的相关组成部分。
首先要找到"问题的症状"，这就是那个需要添加润滑油的"吱吱叫的轮子"，急需你的关注------比如压力，比如下属没有能力解决紧急问题，或是市场份额的下降。由此，你要找到"根本解决方法"（也许会不止一个），即可以带来持久改进的一系列措施。然后，再找到一个或几个也许能临时救急的"症状缓解方法"。
其实，"根本解决法"与"症状缓解法"是相对的，最重要的是辨别出问题可以从哪里入手，包括从最根本的到最表面的解决方法。
接下来要找到症状缓解法可能出现的"副作用"。
转移负担模式分析带来的最主要的认识提升来自以下两个方面：（1）区分不同类型的解决方法；（2）看清在多大程度上依赖症状缓解法会导致依赖的不断加重。杠杆作用不是加强了下面的循环，就是减弱了上面的循环，或者两者同时发生。就像增长极限一样，最好先以小规模的行动来测试你的结论------并给测试留出时间，等它产生结果。特别是当你想要增强一种已经萎缩了的能力时，所需的时间会更长。
增长极限和转移负担是两个常见的系统基本模式。后面的章节还会介绍其他几个模式（附录2总结了全书中的系统基本模式）。掌握这些系统基本模式以后，就可以把它们结合起来去描述更复杂的系统关联。这就好比，基本语句成为段落的一部分，而由简单的情节可以编织更复杂的故事------有着各种各样的主题、人物和更曲折的故事情节。
系统基本模式可以启动掌握系统思考的过程。用这些基本模式，我们就能越来越清楚地把握日常生活中各类因果环路。随着时间的推移，我们自然就能更系统地思考和行动了。
为了阐明系统基本模式在实际中的应用，下一章会介绍增长极限和转移负担模式得到有效运用的方法，用来理解某个有巨大潜力的公司不能成功实现其发展潜力的原因。