作者的话

《聚焦：决定你企业的未来》是我在女儿兼合作伙伴劳拉（Laura Ries）的帮助下完成的第一本书。

在我们的合作开始十年以后，劳拉已经成长为一名优秀的营销策略专家。《华尔街日报》（The Wall Street Journal）和《纽约时报》（New York Times）等媒体大量引用她的观点。

2002年10月，《商务2.0》杂志（Business 2.0）提名劳拉为该年度的“管理大师”。同获提名的还有拉里·博西迪（Larry Bossidy）、诺尔·迪奇（Noel Tichy）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）等知名作者。

她也成了我在写作方面的好搭档。自从《聚焦》首次出版以来，劳拉和我还写了另外四本书，包括《品牌22律》《互联网商规11条》《广告的没落，公关的崛起》和最近出版的《品牌的起源》。

但《聚焦》仍然是我们最重要的著作。很多读者告诉我们，在所有“里斯”书籍中，他们最喜欢的还是《聚焦》，因为这本书提纲挈领地概括了我们所有的营销理念。

在我们自己（主要服务于《财富》500强企业）的咨询业务中，《聚焦》也是最有用的一本书。我们采纳自己的建议并建立了聚焦。在我们的信笺、名片和网站上都写着：“里斯伙伴公司（Ries&Ries），聚焦顾问。”

我也希望看到，自从《聚焦》于1996年出版以来，美国企业的聚焦程度总体上有所提高，但事实并非如此。美国企业总是能找到借口，去寻找新目标，开展新业务，进入新市场和开拓新领域。

我们的忠实读者应该非常熟悉多元化发展（diversification）、品牌延伸（line extension）、协同效应（synergy）和融合效应（convergence）这四位“启示录骑士”。它们还在继续祸害美国企业。

•　第一位“骑士”是多元化发展。郭思达（Roberto Goizueta）是可口可乐公司（Coca-Cola）已故的前董事长，因为没有像百事可乐（PepsiCo）收购必胜客（Pizza Hut）、塔可钟（Taco Bell）和肯德基（Kentucky Fried Chicken，KFC）那样为公司开拓其他业务，他曾经受到批评。

郭思达回应说：“在美国有一种观念，认为两摊烂生意胜过一摊好生意，因为它分散了风险。这太愚蠢了。”我们也有同感。

请看第6章“两瓶可乐的故事”，我们建议百事可乐分拆餐厅连锁业务。《聚焦》出版一年以后，他们的确这样做了。

•　第二位“骑士”是品牌延伸。很多公司根据“利用品牌价值”的习惯做法，花费大量时间研究如何将品牌用于其他品类。结果往往以失败告终。

例如，IBM将大型计算机品牌用于个人电脑（IBM PC）。根据报道，IBM在经营个人电脑业务的23年里亏损达150亿美元。最后他们终于认输，将个人电脑业务以15亿美元低价卖给了联想电脑公司（Lenovo）。既然IBM都无法搞定品牌延伸，你凭什么觉得自己行呢？

IBM本来应该怎么做？当然应该给个人电脑业务另取一个名称。请看第12章“建立多梯级聚焦”。

可能你也应该看看第13章“化混沌为有序”，我们建议IBM聚焦于“开放式”操作系统，几年前，他们的确这样做了。据媒体报道，IBM每年投入10亿美元开发并推广Linux战略。祝福他们。

•　第三位“骑士”是协同效应。如果多元化发展和品牌延伸不能为公司的扩张策略辩护，那么“协同效应”一定会成为借口。1加1等于3。（可惜1加1经常等于1.5。）

以惠普公司（Hewlett-Packard）前CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）主持的惠普与康柏（Compaq）的合并案为例。据《经济学人》杂志（The Economist）报道，“菲奥莉娜女士顶住批评，固执地为康柏合并案辩护，并坚称‘协同效应’最终会让电脑业务发展成为惠普公司最大的一项业务。”

协同效应再次失败。如果你什么都想做，你就会失去聚焦。与康柏合并以后，庞大的新惠普什么都想做，从企业数据库和服务器到咨询和外包服务。当然，还有打印机和个人电脑。

比较一下与康柏合并以前和以后的惠普公司：合并前7年，惠普的收入和税后利润分别为2963亿美元和187亿美元，销售利润率为6.3%。

合并以后呢？它们的利润率下跌到2.4%。难怪卡莉·菲奥莉娜被炒了鱿鱼。

•　最后一位“骑士”是融合效应，它最具影响力，惹来的麻烦可能也最多。请看第3章“分化的动力”。（现在我们说“发散”，以示与“融合”的区别。）

消费电子行业最流行融合效应。几乎每家大的消费电子公司都公开主张这一理念。

索尼公司（Sony）最近在广告上说：“融合：声音、视频和信息科技的理想搭配。”如果你像索尼那样什么都生产，融合效应似乎可以令人欣慰。

不幸的是，索尼什么都生产，就是不生产利润。在过去10年，索尼的税后利润仅占收入的0.9%。

在消费电子领域，任天堂（Nintendo）是一家聚焦的公司。该公司只生产视频游戏和视频游戏机。

比较一下聚焦的任天堂和不聚焦的索尼。任天堂收入仅为索尼收入的1/13，但它在过去10年却比索尼更赚钱。任天堂的平均销售利润率达13.9%。

事实上，任天堂在过去10年的利润超过日本前六大消费电子公司的总和，尽管后者的收入加起来达到任天堂的70倍。

这就是聚焦的力量。

艾·里斯

2005年于佐治亚州亚特兰大