第10章　应对转变

每一种公司策略迟早都会受到转变的侵蚀：技术转变，社会转变和潮流转变。管理的艺术就是预见这些转变并使公司与新的未来保持一致。

这不同于为了转变而转变。几乎每一家陷入困境的大公司都因为变得不够快而受到批评（IBM、DEC和西尔斯公司是典型案例）。

但是，它们的错误不在于转变的速度，而在于转变的方向。比方说，它们可能变得太快，来不及认真考虑转变方向。

技术转变让公司进退两难。你是抗拒转变还是跟随潮流？

商业书籍中到处都是那些因为抗拒潮流而一败涂地的公司的案例。很显然，在转变发生时，公司必须调整策略以适应转变。要做到这一点，有五种基本方法。通常其中四种有效，一种无效。

应对转变的五种方法是：（1）一脚踏两船；（2）两脚踏新船；（3）留在旧船；（4）踏上新船并改名；（5）分乘两条船，名称也分开。

那么，五种应对转变的方法中哪一种效果最差？（提示：它也是最流行的一种方法。）

一脚踏两船

这就是最流行也是效果最差的应对转变方法。不难看出为什么“一脚踏两船”这么流行，因为它历史悠久。“我们会同时提供新技术产品和现有产品，供消费者选择。”

高层管理人员经常将提供多种选择视为保障消费者利益。此外，管理层接受这种全系列观点由来已久。1960年西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表了他的经典文章“营销短视症”。莱维特不容置疑地指出了采取“一脚踏两船”策略的根本原因。

“在客运与货运需求下降时，铁路不是停止发展，而是继续发展。如今铁路陷入困境，不是因为其他交通方式（汽车、卡车、飞机甚至电话）满足了市场需求，而是因为铁路本身满足不了需求。它们的客户被其他交通方式抢走，因为它们认为自己做的是铁路业务而不是交通业务。它们之所以错误定义自己的行业，是因为它们只重视铁路却不重视交通。”

假设20世纪30年代最大的铁路公司和纽约证券交易所最有实力的蓝筹公司——纽约中央铁路公司发起设立了纽约中央航空公司。

同时提供铁路与航空服务，最终结果是什么？选择可能对客户有好处，但对公司没好处。同时提供铁路航空服务的最终结果，就是使公司失去了聚焦。

但优势不会马上消失。潜在顾客认为，“纽约中央是一家好公司，因此他们的服务一定不错。”但这种不错只能短期维持。

长远来看，潜在顾客会转向专业服务提供商。潜在顾客会认为“美国航空一定比一家铁路公司更了解航空服务”。于是客户开始从铁路公司转移到航空公司，从纽约中央铁路公司转移到美国航空公司。

还有一种心理方面的变化。当客户发现一种技术转变出现了，他们会觉得换一家公司或换一个品牌更放心。

如果家庭收入显著上升，想换一所更大的房子，他们很少会在同一个社区买房或建房，而是倾向于搬到一个“更贵的”社区。

如果他们有一辆雪佛兰轿车，他们很少会换一辆更贵的雪佛兰，而是倾向于另外买一辆奥兹莫比、一辆别克或一个更贵的品牌。

如果顾客从精神上追求这种转变，那么换一家公司买东西就强化了这种追求。在发生技术或经济转变时，更是如此。

客户不想从复印机公司买电脑，不想从摄影公司买数码照相机，也不想从廉价手表公司买高价手表。

“杯具”的是，很多公司试图在过去和未来之间持观望态度，它们往往两头落空。这不是产品问题，而是认识问题，这是一个重要的区别。很多公司相信关键在于开发一种优良的产品或服务，在于质量定理。事实上，它们可能赢得质量战却输掉心智战。

当施乐看见电脑快速发展时，它是复印机行业的巨头，因此它试图进入电脑市场，但用的是复印机的品牌。

在花费数十亿美元之后，该公司明智地撤回到复印机的船上。对施乐来说这也不错，除非它有勇气给自己的电脑产品一个新的名字。（方法5：分乘两条船，名称也分开。）

事实上，施乐比IBM提前几个月推出个人电脑，本来可以抢占先机。但施乐发布的产品被大规模的IBM个人电脑宣传和施乐的复印机形象淹没。复印机公司懂什么电脑？

伊士曼柯达公司是摄影巨头，但市场慢慢转向电子产品。摄影爱好者和纪录片摄制者曾经是8毫米和16毫米电影胶片的重要市场，现在几乎都是录像带的天下。

电视商业广告仍然用感光胶片拍摄，然后用录像带编辑播放。好莱坞电影用胶片拍摄，卖给电影院，并把电影录像带卖给其他出租店和商店。有些电视节目仍然用感光胶片拍摄，但用电子录像带编辑和播放。每年都有越来越多的电视节目只用录像带拍摄和播放。

“弥尼，弥尼，提客勒（Mene，mene，tekel）……银盐摄影术。”墙上的笔迹说化学摄影术的日子屈指可数。[12]

化学摄影术的最后主要阵地是35毫米照相机。佳能、卡西欧（Casio）、美能达（Minolta）、柯达和其他厂家已经推出了数码电子照相机，这预示着化学摄影术将被淘汰。“数码技术将快速增长，但至少在我的任期内，它不会代替传统摄影术。”来自摩托罗拉的伊士曼柯达新任CEO乔治·费雪（George Fisher）说。

费雪在柯达的第一步行动近乎完美。他卖掉了斯特林制药公司、L&F制品公司和柯达临床诊断分部。

费雪说，公司打算“专门从图像产业链的五个环节分享利润，并在图像采集、处理、存储、输出和传递方面服务于柯达全球市场”。

后来他卖掉了柯达的DIY产品，如明蜡木器染料（Minwax）、汤姆逊水封（Thompson）和红魔油漆（Red Devil），还将伊士曼化工分拆给了股东。短短数年之间，该公司从一个业务高度分散的企业集团转变成为一家紧密聚焦于图像业务的公司。

1992年柯达收入为200亿美元，其中约一半来自图像业务。三年后，柯达成为一家年收入130亿美元、图像业务占80%的公司。对于一家曾经在《财富》500强排名第18位的公司而言，这一次的转变相当迅速。

对于柯达致力于成为“新兴数码摄影领域的行业领导者”这一目标，可能的障碍就是“柯达”这个名字，它的含义是摄影，而不是电子或数码图像。

柯达当然也意识到这个问题，因此最近为公司的电子业务推出了一个新品牌，即柯达数码科技。

柯达数码科技不是新名称，也不适用于新的产品类别。它是在柯达下面的一个普通品牌（数码科技），而柯达的含义正好与数码相反。

如果你想一脚踏两船，最终往往会两头踏空。就像在跳过一条宽沟时，如果你坚持把一只脚放在沟的这一边，就永远跳不到沟对面。

柯达必须放弃那个含义为“化学模拟摄影”的名称，并选择一个含义为“数码电子”的新名称。

当本田想进入豪华车市场时，它没有把自己的豪华车称为超级本田、特级本田或本田汽车科技。它把本田留在沟的这一边，并用“讴歌”品牌跳到了沟对面。丰田的雷克萨斯也一样。

另一方面，王安电脑公司（Wang Laboratories）认为自己可以用现有品牌跳到沟对面的电脑图像领域。该公司曾经用“王安，一家图像公司”作为策略主题。但王安是什么？王安是一家文字处理公司，在道理上与柯达是一家摄像公司一样。

当IBM于1981年8月推出个人电脑时，桌上就出现了谶语的笔迹。现在，有一种功能强大、价格低廉的通用个人电脑，能够进行文字处理和其他大量商务工作。弥尼，弥尼，提客勒……文字处理。

事情不会在一夜之间发生。不过，当IBM发布个人电脑时，文字处理和文字处理公司的未来就值得怀疑了。当时，王安的管理层本来应该一起坐下来讨论，“王安下一步做什么？”应该处理什么样的“文字”来代替“文字处理”？

然而，在顺风顺水的时候，很难为将来打算。王安公司在20世纪80年代初期就是顺风顺水。在80年代前五年，收入和净利润的平均增长率都超过了40%。要是有人鼓起勇气说王安需要一个新名称，会怎么样？

弥尼，弥尼，提客勒……省省吧。

到了80年代中期，王安明显遇到了麻烦。1985年收入增长8%，但销售利润率从10%跌至了1%，但王安管理层继续坚持他们的文字处理策略。实际上，他们还扩大经营，从而让事情变得更糟。

据《纽约时报》报道，王安的策略是“从速记业务进入行政业务，为经理们提供一种最先进的办公自动化系统。它同时拥有电脑、文字编辑、电子邮件和图像设备功能，全部联入一个网络，经理们只需敲一个键，就可以让海量信息招之即来、挥之即去”。

王安董事长约翰·康宁汉（John Cunningham）吹嘘，“我们的办公产品比其他任何公司都多。”但在竞争环境中，往往多就是少，因为“多”意味着你失去了聚焦。

在随后的三年中，王安勉强维持最低的收入增长和不足1%的净利润率。到1989年，王安撞上了南墙，公司收入零增长并亏损4.24亿美元。后来它一直亏损（总计超过20亿美元），最后在1992年申请破产。

如今王安公司面目全非，硬件业务没有了，它现在是一家软件和服务公司，年收入不到10亿美元。

像王安这样的大公司在崩溃之前都会有预警信号。就像人到中年得了心脏病，IBM的个人电脑发布就是一个本来可以让王安重新聚焦的预警信号。不做“文字处理”，那做什么？

王安的反应是将公司从聚焦于过时的文字处理变成完全失去聚焦。为此王安抛弃了自己标志性的文字处理业务，变成了“办公自动化电脑人”。

这当然不仅是说说而已。为了生产出许多不同的综合产品，包括个人电脑、语言邮件系统以及WangNet，一种在办公设备之间传送数据、文本、图像和声音信号的专用网络，需要在设计和制造生产方面投入巨资。

一切都是徒劳。正如IBM后来学到的那样，如果你打算一劳永逸，最后的结果就是没有结果。脚踏两条船从来都没用。王安需要的是新的聚焦。

柯达也需要新的聚焦。预警信号已经发出，而柯达的第一反应与王安的完全一样——“我们将把旧的聚焦与新的结合起来”。这一类想法使柯达影像光盘，一种将传统摄影图像进行电子化存储的方法产生。柯达影像光盘在商业和工业上有一定用途，却是一种失败的消费产品。

DEC也发现自己面临与王安公司相同的处境。但发出预警信号的不是IBM个人电脑，而是20世纪70年代后期崛起的苹果2型电脑和家用个人电脑。

DEC忽视个人电脑，因为它有小型计算机。这个发明在1965年随着PDP-8的发布而面世。概念性发明的麻烦之一是你常常会爱上自己的神奇发明，肯定不想放弃它。

DEC创始人和董事长肯·奥尔森说过，“世界上没有个人电脑。”有好多年，DEC公司的人都不能使用“个人电脑”这个词。这太糟糕了，有一些词会刺痛他们。

据DEC内部人士透露，在IBM发布个人电脑以前，肯·奥尔森曾经11次拒绝了首家发布一系列商用个人电脑的机会。（有一次我正好在那儿，奥尔森先生说：“我不想做第一。只要IBM先发布，我们就可以在性能上战胜它。”）

当DEC终于开始考虑发布个人电脑的时候（1982年5月），它发布的不是一种，而是三种互不兼容的机器（Rainbow，Professional，DECmate），注定遭到失败。它明显缺乏聚焦。

事业与生活都总会给你预警信号，编剧称之为“伏笔”。从1975年1月DEC推出MITS Altari 8800，到1981年8月IBM推出个人电脑并引发市场繁荣，DEC有六年半的机会。

不过，从犯错误到自食其果有一段时间。凭借热销的VAX系列小型计算机，DEC在20世纪80年代继续生意兴隆。到了1990年，DEC收入达130亿美元，刚好不赚不赔。但是，在随后四年，公司总收入达550亿美元，却亏损近50亿美元。DEC的根本过失不是失去了利润，而是失去了聚焦。

另一个脚踏两条船的案例是雅达利（Atari）。雅达利是视频游戏的先驱，公司计划将品牌延伸到电脑领域。詹姆斯·摩根（James Morgan）曾经是菲利普·莫里斯公司的杰出营销主管，1983年成为雅达利CEO。他说：“雅达利这个名字的优点往往也是它的弱点，它是视频游戏的代名词。”所以在买电脑的时候，“消费者看见这个名称就会想到游戏”。

那是一个问题。怎么解决？摩根说雅达利必须重新定义自己的形象并将业务范围扩大到“电子消费产品”。换句话说，脚踏两条船。根本行不通。

80年代对于雅达利来说是一场灾难。到1992年，雅达利收入1.27亿美元，亏损7400万美元。1993年，雅达利收入仅2900万美元，亏损竟达4900万美元，经营难以为继。

一家公司怎么可能既在电脑方面与康柏、苹果和IBM竞争，又同时在视频游戏方面与世嘉和任天堂竞争？应该重新聚焦了。

雅达利在1994年的年报中宣布：“由于来自更强大的竞争对手的激烈竞争和电脑产品利润缩水，公司决定退出电脑行业并重新聚焦，成为一家交互式媒体娱乐公司。为了努力确保竞争力，公司开发了一套64位的系统，取名为‘美洲虎’。‘美洲虎’在1993年四季度推出，是目前市场上唯一一款64位的交互式媒体娱乐系统。”（媒体把“美洲虎”称为32位系统，给雅达利带来了信誉问题。）

雅达利最后回到了单一聚焦。但是面对世嘉和任天堂的发展势头，可能为时已晚。人们只能推测，要是雅达利坚持聚焦于视频游戏而没有“扩展”到电脑领域，事情可能会如何。

保时捷是聚焦威力的又一个案例。保时捷911十分独特，它是市场上唯一一款装有六缸空冷后置发动机的跑车。因此，保时捷很自然地决定用它四缸的924、944和968以及八缸的928在前置水冷发动机的这条船上踏上一脚。

起初，这些水冷车型获得了巨大成功，特别是相对便宜的924和944。

如果托马斯·格雷欣爵士（Sir Thomas Gresham）是一名管理咨询顾问，他可能就会说廉价产品驱赶高价产品，而那正是保时捷遇到的事情。到1986年，保时捷在美国的销量达到最高水平，64%的销量来自便宜的924和944。如果花23910美元就可以买一辆924，为什么要花63295美元买911Turbo coupe呢？

但格雷欣定律只是在短时间内有效。长期而言，就有人说了：廉价保时捷并非真材实料。

保时捷是什么？后置发动机，空冷，“地狱蝙蝠”运动跑车，其最佳范例是20世纪50年代的保时捷356超速者，它是911的前身。[詹姆斯·迪恩（James Dean）会开944吗？]

这一类问题的答案永远都一样：我们不能放弃另一条船上23%的销量。

这种想法得出的结论很明显。没有一家公司能够放弃任何一部分业务，于是每家公司迟早什么都会生产。我们在失去聚焦的状态中达到极限。

为了让一种汽车或一家公司重新聚焦，你必须甘愿放弃。再来看一看保时捷。早在1986年，保时捷在美国卖掉了8000多辆911核心车型。即使这只占保时捷总销量的27%，聚焦于911车型仍然可能是明智选择。

如果保时捷当时这样做了，它在1986年会卖掉多少辆911呢？买了保时捷其他车型的22387位顾客中，肯定有一部分人会买911。也许有2000人、3000人或4000人？如果保时捷当时只卖911，它在美国可能会卖掉12000辆。

回到今天，因为马克升值美元贬值，保时捷价格上涨（911Turbo coupe现价99000美元）。如果保时捷坚持聚焦于911核心车型，它可能卖掉多少辆车？我坚信911销量将比4471辆的实际销量多一倍。而且，肯定远远超过5819辆的保时捷总销量。

没人确切知道。但是有足够证据说明，如果你精准聚焦，短期销量下降，长期销量增长。

当你失去聚焦，短期销量增长，长期销量下降。

这是聚焦争论的关键，也是聚焦为什么这么难的原因。即使有积极有力的长期效应，也没人愿意降低目前的销量。

对许多公司来说，当技术出现重大突破时，就需要作出决策。当电池从锌碳电池向更耐用的碱性电池转变时，永备电池公司试图脚踏两条船，即永备锌碳手电筒电池和永备碱性电池。

另一方面，马洛里公司（PR Mallory）只推出了一系列碱性电池。新产品拥有更精准的聚焦和更强大的名称，被称为“金霸王”。

（两个因素是相关的。聚焦越精准，就有更多机会选择一个强大的品牌名称。一般而言，必须覆盖许多不同产品的品牌名称就会软弱很多。）

事实证明，想用永备品牌脚踏两条船是不可能的。因此永备推出了劲量（Energizer）作为它的碱性电池品牌。但这个名称太渺小，行动也太迟。现在，金霸王碱性电池的销量超过永备锌碳电池和劲量碱性电池的合计销量。

如今，快速的技术转变正在侵蚀许多公司。它们的本能反应就是脚踏两条船，变得过度扩张并失去聚焦。这样做非常简单、非常自然，也非常错误。

比方说，在电脑软件领域，多数大型计算机软件公司用相同的名称和相同的软件进入客户-服务器领域。如果有专业化的竞争对手出现，就会出现问题。

协同效应经常被用来作为进入两个不同行业的理由。“可能今天是两条船，但明天就会成为一条船了。”

基于协同效应的想法，任何一家从事电脑、通讯、电话、电缆、娱乐或媒体行业的公司都可以证明，任何电子类的收购都有道理。尽管说得很多，但这些说法极少付诸实施。说出两个行业合二为一的例子？

我没听说过。你听说过吗？

两脚踏新船

这是应对转变的第二种方法。为什么不呢？如果你确信新技术的发展一定会在不远的将来代替旧的技术，为什么不双脚并用跳上去呢？

采用这种策略的一个原因是让你的人集中注意力。如果你保留旧产品，新产品就很难有感染力。员工们会不停地左顾右盼，“以防万一”，看看是不是应该撤回去。

1519年，当荷南·科尔蒂斯（Hernan Cortes）在墨西哥尤卡坦海岸登陆准备进军内陆攻击蒙特祖玛的阿兹特克人首都时，他先把船烧掉了。没有了退路，他确信他的人将背水一战。当你双脚踏上新船，也就向你的人传达了一个类似的信息。

1937年菲利普·莫里斯推出万宝路女士香烟。广告上说“乳白色的过滤嘴，保护你的嘴唇”和“像五月一样温和”。17年过去了，这个品牌的市场占有率不到千分之一。于是在1954年菲利普·莫里斯李奥·贝纳广告公司（Leo Burnett）对万宝路进行变性操作。万宝路不再是女士香烟，从此这个品牌仅供男性。

第一个广告中出现了牛仔形象，尽管菲利普·莫里斯聘请的研究机构警告说美国只有3000个全职牛仔。牛仔不多，但广告达到了目的。

重新打造的男性气质的万宝路夺取了2%的市场份额。第二年达到4%。从此，万宝路的香烟市场份额逐渐攀升，到1976年击败云斯顿（Winston）成为美国销量最大的香烟品牌。

贝尔运动（Bell Sport）曾经是美国最大的摩托车头盔制造商，现在不是了。1991年贝尔不再生产摩托车头盔，转而专门生产自行车头盔。

贝尔运动的董事长特里·李（Terry Lee）说：“我们必须像激光聚焦那样最有效地使用我们有限的资源。”公司收入和利润均显著增长。1994年，贝尔拥有50%的市场份额，收入1.16亿美元，利润1050万美元。

盖普公司是一家销售年轻人服装的零售商，它从销售廉价的、堆起来便宜卖的牛仔相关产品发展成为一家时髦的和物有所值的时尚元素商店。

但有一件事情没有变，那就是目标人群。盖普仍然聚焦于年轻人，但也销售大量商品给较为年长但希望穿得年轻一些的顾客。盖普的收入已经连续十年增长，如今达33亿美元。在过去十年中，平均销售利润率为7.3%，对于零售商而言，这是惊人的业绩。

关键是在机会出现的时候要问问自己：“我们是继续做老本行还是另起炉灶？”但有太多公司拖着没作这个决定。它们在尝试新业务的同时不愿放弃原有业务，这样经常导致最坏的结果——在新业务方面没有取得明显进展，而在原有业务方面也失去了信誉。

有一家公司作出了从旧船跳上新船的大胆决定，那就是英特尔。早在1985年，英特尔决定从存储芯片到微处理器进行战略转移。现在英特尔是微处理器行业领导者。像英特尔这样从旧船跳上新船的案例，能够找到的不多。

这也不足为奇。作出任何大胆决定的公司都不多。从某种意义上说，这是件好事，不然法律诉讼案件将大为增加。公司的任何战略转移都可能被律师借机告上法庭。

留在旧船

这是应对转变的第三种方法。快速转变对公司有利，这只是一个管理传说。谁说公司必须不停地变？

培育独特市场地位、让自己鹤立鸡群的一个办法，就是抵制转变。你可能一直生产一种过时的产品，但有时这可能成为一种优势：如杰克·丹尼（Jack Daniel）的波旁威士忌酒（Bourbon），李维斯的501牛仔裤，Zippo的打火机。

看看棉花、羊毛和丝绸等传统面料在时尚领域相对尼龙、人造丝和涤纶等新型面料所表现出来的强大生命力。如今在商业上颇具吸引力的一种宣传，就是“我们还像从前那样生产”。

Zippo是什么？它是一种最早的防风打火机，1932年由来自宾夕法尼亚州布拉德福德的乔治·布莱斯德尔（George Blaisdell）发明。Zippo打火机总共卖掉了三亿个，现在仍由布莱斯德尔家族在布拉德福德制造，仍然提供产品终身承诺，“任何Zippo打火机，只要损坏，我们都将免费维修。”

没有塑料的、银的、纯金的和设计师款的Zippo打火机。Zippo也不去追赶丁烷打火机热潮。“在一个不断变化的世界里，”最近的一条Zippo打火机广告这样说，“我们不变。为什么要改变史上最耐用的打火机呢？”

这种保持不变似乎没有影响Zippo的销量。例如在过去八年中，Zippo制造公司的平均年销量增加了20%。

汉堡中的"Zippo"就是白色城堡（White Castle）。由沃尔特·安德森（Walter Anderson）和比利·英格拉姆（Billy Ingram）在1921年创办的这家公司，现在仍然由联合创办人英格拉姆的孙子E.W.英格拉姆三世经营。白色城堡汉堡包仍然采用沃尔特·安德森的方法，隔着一层洋葱蒸制。

白色城堡的牛肉饼被亲切地称为“滑雪者”，它是方形的（便于放在烤盘上），有五个孔（便于一次蒸两面，不用翻面）。

白色城堡的聚焦扩大到特许经营领域。该公司没有特许经营商，所有餐厅都由公司全资拥有。最近一年，白色城堡在12个州的290家餐厅收入为3.07亿美元，单店收入达100多万美元，高于哈迪汉堡（Hardee's）、温蒂汉堡（Wendy's）和塔可钟。（在三明治连锁店中，只有麦当劳和汉堡王的单店收入更高。）

人们在经营上倾向于求新求变，而不是（像Zippo和白色城堡那样）聚焦于经过验证的策略并加以完善。公司常常将巨大的资源作为投资未来的疯狂赌注，而不去培育已经拥有的现金奶牛。它们为了改变而崇尚改变。它们赞同咨询顾问竭力主张的观点，追求创新、创新、创新和改变。正是这种想法导致了可口可乐的新可乐、苹果的牛顿个人数码助理和其他的人为灾难。

酷尔斯啤酒犯了同样的错误。在其发展历史中，酷尔斯多数时候是一家单一品牌的啤酒公司，那就是酷尔斯宴会啤酒，在科罗拉多州葛尔登酿造，仅在西部11个州销售。

这个品牌具有产品差异性（生啤）和独特的成分（落基山矿泉水）。它甚至还有一个潜在的优势，每一罐啤酒上都骄傲地印着“美国上等淡啤”。

到1975年，酷尔斯宴会啤酒在西部11个州当中的10个州成为销量冠军。（得克萨斯州除外，因为销售点比较少。）尽管只在西部销售，但酷尔斯是全美第四大啤酒生产商。（仅次于百威啤酒、喜立滋啤酒和蓝带啤酒。）

《纽约时报》热情地将酷尔斯啤酒评为“美国最时髦的啤酒”。克林特·伊斯特伍德和保罗·纽曼（Paul Newman）等名人也喝这种啤酒。

后来，酷尔斯大肆扩张，很快失去了聚焦。首先是地域扩张，酷尔斯进入全美50个州销售。然后是品牌扩张，出现了诸如Killian、Keystone和Shulers等品牌。

然后是品牌延伸。酷尔斯炮制出各种不同口味的啤酒，有低度啤酒、冰啤酒、干啤酒、红啤酒、超级黄金啤酒和无酒精啤酒。每一种啤酒时尚，都有一种相应的酷尔斯啤酒。

此外，酷尔斯啤酒还将啤酒生产扩张到科罗拉多州葛尔登以外的地区。1987年酷尔斯在弗吉尼亚州艾克顿（Elkton，Virginia）开了一家包装工厂。这是一个不幸的转变，给科罗拉多的聚焦增加了水分，因为它意味着必须用弗吉尼亚的水代替真正的科罗拉多矿泉。1990年，酷尔斯收购了施特罗啤酒公司孟菲斯工厂。

现在，酷尔斯不再是上述10个州的销量冠军，也不是任何一个州的领先品牌。在地域、品牌、产品和生产方面的扩张削弱了酷尔斯品牌。换句话说，失去聚焦毁掉了酷尔斯。

酷尔斯本来应该有竞争力。当米勒酿酒公司20年前发动清爽啤酒革命时，酷尔斯已经是清爽啤酒（酷尔斯宴会啤酒的卡路里含量低于米狮龙清爽啤酒）。当地人在酒吧里点酷尔斯啤酒的时候，习惯于向服务员要一杯“科罗拉多酷爱”。

酷尔斯有过秘诀，也有过优势。酷尔斯还有亨利·基辛格（Henry Kissinger），他曾经从丹佛将酷尔斯啤酒带到飞机上喝。它唯一没有的就是专心利用这些有利因素。

酷尔斯本来应该挑战销量冠军。米勒酿酒公司的巨额投入为它送上了“淡啤”聚焦优势。酷尔斯是最早的清爽啤酒，本来应该调整市场计划以便利用这一优势。

酷尔斯本来应该是美国啤酒销量冠军。如果酷尔斯专注于最早的“淡啤”品牌，它的销量现在应该是全美第一。这是聚焦理念可能产生的结果。

多数公司必须寻找自己的字眼。其他公司则必须努力让潜在顾客记住它们的字眼。做到这一点时难时易。

有的公司就像酷尔斯公司那样，似乎因为现成的字眼来得太容易而不愿接受。结果那可能是一个代价很高的失误。

踏上新船并改名

这是应对转变的第四种方法。

这种转变的经典案例是哈洛德公司，一家位于纽约州罗切斯特的小型照相纸生产商，它购买了切斯特·卡尔逊的静电摄影术专利权。1958年，该公司改名为哈洛德-施乐公司，准备推出第一台普通纸复印机914。1961年，公司再次改名为施乐公司。

上述从哈洛德到哈洛德-施乐再到施乐的三步改名过程，本来可以简化为两步，花费也更少。但很多公司不愿意给安全的老字号换一个前程未卜的新招牌。（哈洛德创办于1906年。）

聚焦原则强烈建议，过渡性名称不但没有必要还可能有损公司声誉。最好是或者保留原来名称，或者换成新名称。“悬在半空”对所有人都没有好处，只会让人迷惑。

今天的Powersoft公司与施乐类似。1974年米切尔·克茨曼（Mitchell Kertzman）创办该公司时，它叫做电脑方案公司（Computer Solution）。它曾经是一家咨询公司，也为惠普HP 3000电脑开发记账软件。

在惠普1987年淘汰了HP 3000后，电脑方案公司着手寻找新的业务聚焦。CEO克茨曼与戴维·利特瓦克（David Litwack）一起决定专门从事客户-服务器软件工具开发。

1990年电脑方案公司改名为Powersoft，准备推出其第一个客户-服务器应用软件工具PowerBuilder。对公司产品的需求强劲让公司于1993年上市。

1994年赛贝斯公司（Sybase Inc.）用价值9.04亿美元的股票收购了Powersoft。该公司的战略转移获得了不错的回报。

管理层对于公司换名在认识上存在误区。多数经理认为换名很难成功，然而，如果措施得当，成功换名并不难，并可能带来惊人的效果。

1971年10月，沃纳·埃哈尔（Werner Erhard）在旧金山的马克·霍普金斯酒店开始他称之为"EST"（埃哈尔研讨培训）的系列研讨课程。从那以后，"EST"很快成为敏感性领域最热门的活动。

五年以后，有83000名"EST"课程培训生每人花60小时（和250美元）体验了按照埃哈尔的方式“改变你的生活”。

20世纪90年代初期，在旧金山湾区开始出现批评性的报道，"EST"走到了尽头。这些报纸详细报道了埃哈尔的坏脾气，包括殴打妻子和骚扰他的孩子。最糟糕的是在1991年3月3日，哥伦比亚广播公司（CBS）在《时事60分》节目的部分时段访问了他的三个女儿，她们声称受到虐待。（埃哈尔否认。）

《时事60分》以后一个小时，埃哈尔就完蛋了。你也许认为沃纳·埃哈尔公司也无可救药了。事情并非如此。被毁掉的是人名，而不是公司。在哥伦比亚广播公司的节目播出前，埃哈尔意识到可能的节目内容，于是将他在沃纳·埃哈尔及合伙人公司的资产卖给了公司前雇员，并移居哥斯达黎加。

公司的新名称是地标教育公司（Landmark Education Corporation）。现在地标公司生意兴隆，在世界各地有40个分支机构，年收入约4000万美元。每年有6万人参加它的课程。它比过去的埃哈尔公司更大。因此，成功改名是有可能的。事实上，改名可能是应对严重公关事件的唯一可靠方案。

但是，如果一家公司试图改变其核心业务却不改变公司名称，它常常会遇到麻烦。

在这方面，国家收银机公司（National Cash Register Company）是一个好例子。该公司一度拥有90%的收银机业务。但收银机走上了打字机的老路，越来越多的微型电脑代替了收银机。于是国家收银机公司进入电脑业务，并于1974年改名为NCR公司。

将名字改为首字母缩写就像没改名一样。人们说着"NCR"但想着“国家收银机公司”。NCR需要一个有“电脑”含义的名字（国家电脑公司或NCC可能是一个简单选择）。和王安公司一样，NCR处于一个虚幻的世界，它对产品的认识和它的名字都过时了。

由于找到自动柜员机这样的利基市场以及庞大的海外市场（占NCR一半收入），NCR保持盈利。公司明智地避开了大型计算机业务。NCR没有聚焦也没有明确的公司名称，前程渺茫。在1990年被AT&T贸然收购之前，NCR的绰号是“国家崩溃”（National Crash）。

分乘两条船，名称也分开

这是应对转变的第五种方法。如果一家公司不能或不想放弃现有业务，却仍想涉足新业务，最好的办法就是用一个新的公司名称。

李维·斯特劳斯（Levi Strauss）是世界上最大的品牌服装生产商，年收入超过50亿美元。它的宗旨表明了公司对李维斯名称的依赖，“李维·斯特劳斯公司的使命是在李维斯品牌下销售牛仔裤和精选休闲服装，保持有利可图与合理尽责的成功商业形象”。

李维斯近年来最大的成功是1986年推出的码头工人（Dockers）系列休闲服装。现在，仅码头工人品牌在美国的收入就超过10亿美元（批发）。

李维·斯特劳斯的成功机会来自在办公场所休闲着装的潮流。零售咨询公司NPD集团报道，几乎90%的消费者时常穿休闲服装上班。74%的雇主允许休闲着装，星期五休闲着装政策在办公室最受欢迎。

公司有大量证据表明李维斯这个名称属于牛仔裤，在休闲服装领域肯定不会成功。1979年，李维·斯特劳斯吹嘘说公司将成为主要的运动服生产商，将有一系列新的李维斯运动服产品，包括滑雪服和保暖套装。推出之后三年，新的系列产品只创造了900万美元收入。

然后在20世纪80年代中期，公司推出了李维斯品牌男士西装。“李维斯工作服”没有产生多大影响并很快退出市场。还曾经有过李维斯鞋、帽和行李箱。《商业周刊》评论说，“公司高层严重高估了李维斯品牌的影响力。”

品牌只有在其资质背景下才具有影响力。如果离开了各自的背景，如果失去了聚焦，它们也就失去了影响力。在一个品牌上挂靠的产品和服务越多，它的聚焦优势就会越少，其影响力就会变得越小。

当劳力士打算卖一种比较便宜的手表，它没有将其称为小劳力士，而是把新产品命名为帝舵（Tudor）。

IBM是世界上最具影响力的电脑品牌，但蓝色巨人在家用电脑市场没有影响力。尽管IBM花费了数十亿美元推广其家用个人电脑，但产品销路仍然不畅。商用电脑是一条船，家用电脑是另一条船。

苹果电脑的苹果2型系列产品在家用市场的地位举足轻重，但市场转向商用电脑。于是苹果推出了麦金塔（Macintosh）。苹果是家用电脑，麦金塔是商用电脑。

两条船就要有两个不同的名称。

[12]Mene Mnen Tekel Upharsin，《旧约》中预言巴比伦亡国的谶语，大意为：“数过，又数过，再称过，然后让你分裂。”——译者注