第5章　来自零售业的积极信号

如果你想成为专业占卜者，就去看电影，听流行音乐，并关注零售业。零售业特别重要。

没有哪个行业对流行趋势的敏感程度比得上零售业。零售业流行什么，全国就流行什么。那么，零售业正在流行什么？

一言以蔽之，专业化。通才的时代好像过去了。

回顾几十年前，当时的零售业以综合企业，即百货公司为主。纽约有梅西百货（Macy's）、芝加哥有马歇尔-菲尔德百货（Marshall Field's）、华盛顿有加芬克百货（Garfinckel's）、亚特兰大有里奇百货（Rich's）、旧金山有艾玛格宁百货（I.Magnin）。

事实上，每一个主要的美国城市都有许多光彩夺目的百货公司。在纽约曾经有：斯特劳斯百货（Abraham&Straus）、亚历山大百货（Alexander's）、奥尔特曼百货（B.Altman）、康斯特布尔百货（Arnold Constable）、古德曼百货（Bergdorf Goodman）、贝斯特服装百货（Best&Co.）、布卢明代尔百货（Bloomingdale's）、邦威特纳百货（Bonwit Teller）、科尔法折扣百货（EJ Korvette）、老佛爷百货（Galeries Lafayette）、吉贝尔百货（Gimbel's）、班德尔百货（Henri Bendel）、彭尼百货（JC Penny）、罗德泰勒百货（Lord&Taylor）、梅西百货、奥尔巴克百货（Ohrbach's）、萨克斯第五大道百货（Saks-Fifth Avenue）和斯特恩百货（Stern's），等等。

如今，斯特劳斯百货、亚历山大百货、奥尔特曼百货、康斯特布尔百货、古德曼百货、贝斯特服装百货、邦威特纳百货、科尔法折扣百货、老佛爷百货、吉贝尔百货和奥尔巴克百货都消失了。梅西百货和布卢明代尔百货也经历了多次破产重组，而萨克斯第五大道百货已经要求巨额资金注入。

什么原因导致百货公司衰落

评论家常常只是批评百货公司，说它们忽视顾客服务、没有紧跟潮流、定价不合适、管理不善等。这些因素可能在某种程度上都有影响。不过，百货公司的顾客就不买东西了？

当然不是。如今，越来越多的人在专卖店购物。百货公司衰落的原因不是百货公司本身，而是专卖店。聚焦又一次形成了冲击。

百货公司与专卖店对决，聚焦程度更高的一方通常会赢得竞争，这是一条基本商业原则。你可以将同样的原则用于你的经营，和你的主要竞争对手比起来，哪家公司聚焦程度更高？聚焦程度越高，就一定越有优势。

纽约百货公司的衰落也不怪沃尔玛。（纽约没有沃尔玛超市。）尽管沃尔玛在小城镇里让许多效率低下的商店关门大吉，但它们才刚刚开始进军大城市，并将面临灭掉百货公司的那些专卖店的竞争。

在全美范围，百货公司十多年甚至更长时间以来一直在惨淡经营，法院里挤满了申请财政救济的百货公司。1989年，拥有邦威特纳百货和奥尔特曼百货的胡克公司（L.J.Hooker）申请破产。（奥尔特曼百货位于第五大道的旗舰店有124年历史，是最早为曼哈顿的上层社会提供服务的商店之一。）

奥尔特曼百货的店名卖了175万美元，对此，零售业时事通讯编辑艾伦·米尔斯坦评论说：“在我看来，奥尔特曼15年以前就完蛋了。为什么还会有人想让它复活？它被钉在了20世纪60年代。”

1990年，坎普公司（Campeau Corporation）倒闭，连累布卢明代尔、斯特劳斯、乔丹玛什（Jordan Marsh）、伯丁斯（Burdines）、里奇和拉扎罗斯（Lazarus）等著名百货公司也被破产法院起诉。同年4月，在密西西比河东岸拥有680家店铺的艾姆斯百货公司（Ames Department Stores Inc.）根据破产法第11章申请破产重组。那年夏天，华盛顿的骄傲——加芬克百货，也进了破产法院。

1991年，在中西部拥有200多家商店的希尔百货公司（Hills Department Stores Inc.）申请破产重组。同年，西海岸最大的卡特霍利霍尔百货公司（Carter Hawley Hale）也申请破产重组。

同年晚些时候，中西部最大的百货公司之一，伯格纳百货公司（P.A.Bergner&Co.）与68家卡尔森百货商店（Carson Pirie Scott）一起申请破产保护。

1992年，经营高档物品的萨克斯第五大道百货公司被迫向其业主巴林投资公司（Bahrain-based Investcorp.）寻求额外的3亿美元资金。据报道，萨克斯此前两年亏损了3.98亿美元。

1994年，伍德沃德-洛思罗普百货公司（Woodward&Lathrop Holding Inc.）申请破产重组。同时提出申请的还有伍德沃德在费城的子公司——沃纳梅克百货公司（John Wanamaker）。伍德沃德-洛思罗普在华盛顿和巴尔的摩的16家店铺和沃纳梅克在费城的15家店铺都是信誉良好、值得尊敬的百货公司。

当大势已去，只有信誉是不够的，我们已经进入了专卖店时代，什么都卖的百货公司已经落伍了。

西尔斯百货也享有盛誉。在某种程度上，西尔斯百货也已经落伍，因为它与专业化潮流背道而驰。整整100年来，西尔斯稳步扩展经营范围。1886年，西尔斯寄出了第一份邮购目录。直到1925年，西尔斯才开了第一家零售店。6年后，它创办了好事达保险公司，开始只卖汽车保险，后来还卖财产保险、意外保险、人寿保险，甚至按揭保险。

1959年，西尔斯为了开发购物中心而成立了霍马特开发公司（Homart Development Co.）。1981年，西尔斯收购了添惠证券和科威国际不动产公司。20世纪80年代，西尔斯在自己的很多百货公司内开设了金融网络中心，推行蹩脚的“袜子加股票”战略。同样，在80年代，公司还开设了西尔斯业务系统中心，销售电脑和软件。

1986年，“发现信用卡”在全美推出，这是西尔斯发展的顶峰，此后就开始走下坡路。华尔街研究员要求西尔斯分拆成多家独立公司，这样每个公司各自的价值要比作为西尔斯的子公司更大。

1988年，西尔斯卖掉了科威国际不动产公司。1992年，西尔斯分拆了添惠证券，包括发现信用卡。1993年，西尔斯关闭了业务系统中心和普通邮购业务。它还将按揭保险业务卖给了匹兹堡国民银行（PNC Bank Corp.），并将科威国际不动产公司的住宅业务卖给了弗里蒙特集团（The Fremont Group）。

要打造一家赚钱的公司，规模并不是决定性因素，聚焦才是。普通邮购业务的年收入达30亿美元，不错，是30亿美元，但在被关闭以前的三年中，西尔斯的这项业务亏损了4.5亿美元。

1994年，西尔斯宣布将分拆好事达保险公司的其余业务，并为霍马特开发公司寻找买家。西尔斯还剩下什么？一家有800个百货商店的零售公司、一家贷款公司和1200家专卖店，包括西部汽车供应公司（Western Auto Supply Company）和豪利家具店（Homelife）。

甚至连芝加哥的西尔斯大厦也成了一场灾难，用价值仅约4亿美元的房产抵押了8.5亿美元贷款，西尔斯其实已经与这笔资产无关了。

谁代替了百货公司

是大量的专卖店，它们各自都有精准聚焦。利米特女装（The Limited）聚焦于高档职业女装，盖普（The Gap）聚焦于年轻人的基本款服饰，维多利亚的秘密（Victoria's Secret）聚焦于昂贵的女士内衣。电路城（Circuit City）和百思买（Best Buy）聚焦于消费电子产品和家用电器，家得宝（The Home Depot）聚焦于家居产品，欧迪办公（Office Depot）聚焦于办公用品。

还有各自精准聚焦的专业邮购公司，如：比恩户外用品（L.L.Bean）、锐影慢跑手表（Sharper Image）、捷酷休闲服（J.Crew），等等。

多数公正的零售业观察员断定百货公司的黄金时代已经过去了，继续经营的百货公司将时刻面临降低成本的生存压力。预测：还会有更多的百货公司破产。

这不是说百货公司就不会成功，有很多会成功。在衰退的行业中，少数幸存者可能非常赚钱。

无论大小，任何产品或服务都几乎总会有市场。经营衰退行业的优势在于你可能拥有半垄断地位，衰退行业几乎不会有新的竞争对手。

例如，马几乎完全被汽车取代。但是马鞍、笼头和缰绳的价格却不跌反涨，原因就是市场太小，没有竞争。在纽约地区，装四个马蹄铁的价格（250美元）可以买四个汽车轮胎，而且轮胎的使用寿命比马蹄铁最多四到五个星期的使用寿命要长得多。

诺德斯特龙百货公司（Nordstrom）就经受住了百货公司衰退的风暴。通过突出“服务”特点，这家有94年历史的西雅图百货公司给顾客留下了深刻印象。不过，难道服务不是百货公司的根本理念吗？为什么其他百货公司做不到诺德斯特龙做到的事情？

因为在一个地方，愿意到百货公司购物的人是有限的。一家大名鼎鼎的咨询公司曾经指出，美国百货商店的顾客群可能占整个市场人数的30%。“不过，它们今天所经历的严重危机，很大程度上是因为忽视了70%的非顾客群体。”

可能恰恰相反，可能就是因为想要通过降价和特别促销来争取那70%不在百货公司购物的顾客，它们怠慢了自己的核心顾客，而这正是诺德斯特龙瞄准的目标市场。

数字证明了这一点。诺德斯特龙的数据表明，90%的零售业务来自10%的核心顾客。

很多百货公司也明白了这一点，开始不单是聚焦于客户，而是聚焦于高消费客户。（就像诺德斯特龙那10%的顾客。）这种经营策略在零售界称为“常客服务”，包括不停地为忠诚的顾客提供专门和特殊的服务。这是一种精品店的传统策略。

布卢明代尔百货公司会提醒有些顾客的丈夫给太太买生日或周年纪念礼物，其他顾客获得免费改动和礼品包装服务。新的电脑程序有助于实施这一策略，让商店从海量客户数据中筛选出最有利可图的顾客。

比方说，布卢明代尔百货公司有180名用信用卡付款的顾客，但商店估计75%的收入来自20%的信用卡付款顾客。

在百货公司的重要性日益降低的同时，专卖店一直在快速发展。特别是玩具反斗城（Toys"Я"Us）模式已经成为其他连锁专卖店的模仿对象。如今这家公司在美国有618家分店，占美国玩具市场22%的份额。

另外，玩具反斗城还将其理念输出到海外，在美国以外开了293家分店。该公司已经成为德国最大的玩具零售商。

具有讽刺意味的是，玩具反斗城一开始卖的是儿童家具，公司创始人查尔斯·拉扎罗斯（Charles Lazarus）后来加上了玩具。公司原来的名称是儿童超市（Children's Supermart）。

于是公司处于有趣的两难选择。儿童超市如何实现增长？当然要加上儿童服装、自行车、尿布、婴儿食品等。换句话说，增加商品种类。

但查尔斯·拉扎罗斯不是那样做的。他关掉了家具店，另开了一家更大的只卖打折玩具的商店。换句话说，他把聚焦对准了玩具。多么的不同寻常而又快速高效，难怪《福布斯》杂志认为拉扎罗斯先生“无疑是同龄人中最为杰出的零售商人”。

后来，每家打算成为品类杀手的零售商都采用了玩具反斗城所开创的模式。

成为品类杀手的五个步骤

玩具反斗城模式有五个关键步骤：（1）精准聚焦；（2）深度备货；（3）低价采购；（4）低价销售；（5）品类主导。

精准聚焦

这一步最难，因为它违背直觉。多数经理和企业家都想方设法提供更多产品。要加速增长就要收缩产品线？怎么可能？显而易见，要加速增长就要提供更多的产品和服务。

显然合乎逻辑的还是不对。在商业上，多就是少，同时少就是多。要加速增长，首先必须缩小所提供的产品和服务的范围。或者，如果你打算开办一家公司，你的产品范围就必须比现有的商店要少。

例如家居用品，传统上是从百货公司购买的多种商品之一。通过专门聚焦于家居用品，戈登·西格尔（Gordon Segal）和妻子卡罗尔（Carole）培养出了一项大生意。因为买不起商店货架，西格尔夫妇的第一家商店用包装箱和包装桶来摆放欧洲餐具。名字就叫：箱与桶（Crate&Barrel）。

现在，箱与桶55家连锁分店的年收入约2.75亿美元，据西格尔先生说，销售利润率在零售行业“处于较高水平”。

箱与桶在家居用品上怎么做，莱希特（Lechters）就在炊具上怎么做，只不过产品定位低端，单店面积较小。莱希特有600多家店（80%位于购物中心内），年收入4亿美元。最近，莱希特放弃了在炊具上的精准聚焦，开始涉足所有家居用品。

公司每股盈利很快下滑28%，而股票价格下跌了40%。新的管理层重新让莱希特连锁店聚焦于炊具，这是唯一正确的选择。

例如运动鞋。传统鞋店什么鞋都卖，但美国最成功的鞋店是只卖运动鞋的富乐客（Foot locker）。这家连锁鞋店的1500家分店每年来自运动鞋的收入达16亿美元，公司计划在2000年以前再开1000家分店。

例如咖啡。多年前美国几乎每个小镇都有一家或多家咖啡店，供应项目从汉堡包到冰激凌苹果派，应有尽有。那么星巴克（Starbucks）做了什么？它们开了一家咖啡店，偏偏专营咖啡。真有趣。

如今，对于大股东霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）来说，星巴克已经变成了百万美元。最近一年，星巴克425家直营店的收入达2.85亿美元。目前公司有680家分店，并计划“在2000年以前达到2000家”。届时，星巴克收入将达到10亿美元。

肉桂卷专卖店（Cinnabon）在传统咖啡店的市场蛋糕上又咬了一口。这家连锁店供应新鲜出炉的九盎司巨型肉桂面包卷，香浓扑鼻的奶油和糖霜丰盈欲滴。这种售价1.89美元的肉桂卷热量高达810卡路里，那又怎么样？这家连锁店现在有276家分店（约一半是加盟店），年收入达1亿美元，目标是在2000年以前发展到500家分店。

例如修甲。每个社区都有很多“美容院”，其中许多认为成功之路在于增加产品和服务，产品包括假发、服装、手袋、珠宝和健美器材，服务包括面部按摩、身体按摩、身体打蜡和其他个人服务。

与此同时，美容行业出现了精准聚焦的发展趋势。这就是“专业美甲”店。尽管传统美容院的经理想通过业务扩张增加收入，业务本身却分化为两个品类，即美发和美甲。（在纽约地区，美甲店被韩国移民把持。）

例如香烟。几乎每家零售店都卖香烟，从杂货店到餐厅再到便利店。然而，美国增长最快的零售品类却是经营300多个品牌的香烟专卖超市。如今有200多家这种超市，过去一年它们的市场份额增长了一倍。

例如太阳镜。和香烟一样，你到处都能在那些无处不在的报摊上看到太阳镜。没关系。太阳镜小屋（Sunglass Hut International）开了1400多家店，从购物中心到机场，销售奥克利（Oakley）、阿玛尼（Armani）、睿符（Revo）和其他顶级品牌的太阳镜。

每副太阳镜平均售价为80美元，平均利润率为60%，太阳镜小屋赚得盆满钵满。公司股票价格在过去两年上涨了200%。（现在太阳镜专卖店销量占全部太阳镜销量的1/3。）

有些评论家以经营5000种产品、年收入达35亿美元的安利公司（Amway）作为“无聚焦”公司的成功案例。尽管安利公司除了厨房水槽之外什么都卖，但它确实有聚焦，那就是其独特的多层次直销体系。

你不必为了成功而聚焦于一切，但你真的必须有所聚焦。

深度备货

玩具反斗城模式的第二个步骤是深度备货。一家百货公司在圣诞节期间可能备有3000件左右的玩具。玩具反斗城每个星期都备有约18000件玩具，每五件玩具就有一件在这里售出，原因就是品种繁多。

也是由于品种繁多（和低价），每五盘录像带就有一盘在百视达录像店（Blockbuster Video）出租。虽然一家夫妻录像带出租店可能有1000个品种，一家百视达录像店却有5000多个品种。另外，百视达店铺还有1000多种格式齐全的游戏。

卧室浴室及家居用品公司（Bed Bath&Beyond）在开放式、仓储式的商店里专门经营床上用品、毛毯、毛巾、卫浴用品和基本家庭用品，品种多达近30000种，比百货公司售价低20%～40%。收入每年增长30%，销售利润率达到令人满意的7%。

像玩具反斗城和百视达这样的后来者，就是因为深度备货才后来居上成为市场领先者。开创品类的公司通常会成为品类行业的领先企业。[赫兹租车是第一家租车公司；赫兹租车随即成为租车行业龙头。布洛克税务（H&R Block）是第一家税务服务公司；布洛克税务随即成为税务服务行业龙头。嘉信理财（Charles Schwab）是第一家折扣券商；嘉信理财随即成为折扣经纪行业龙头。]

录像带出租业务的开拓者不懂这一点。第一家录像带出租店不是小规模的夫妻生意，就是杂货店或便利店的录像带出租部门。

发财的一个办法，是去任何一家零售店看看店里进了什么新产品。然后问问自己，如果你买下这个产品并深度备货，然后建一家全国性连锁店来销售这种产品并成为品类行业的市场领先者，结果会怎样？

人们曾经习惯于在面包店或杂货店买甜甜圈，直到唐恩都乐（Dunkin'Donuts）建立了一个全国性的品牌并成为市场领先者。人们曾经习惯于在珠宝店买手表，但如今多数手表在手表专卖店销售，如纽约的托尼奥表店（Tourneau）。人们曾经习惯于在百货公司买电视，但现在买电视机要去电路城这样的电子商店。

多数情况下专卖店都深度备货。面包店卖几种甜甜圈？最多三四种。一家大型的邓肯甜甜圈商店有50多个品种。友善的社区“咖啡店”只卖普通和无咖啡因两种咖啡。星巴克卖30种咖啡。

那家社区咖啡店卖三种口味的冰激凌：香草、巧克力和草莓。而“31种冰激凌商店”（Baskin-Robbins）销售5个不同类型（普通、清爽、无糖、酸奶和脱脂酸奶）的31种不同口味的冰激凌（31种美妙口味）。

新的机会每天都在出现。1968年美国联邦通讯委员会作出卡特风（Carterfone）裁决，首次允许电话客户在贝尔公司的网络上使用任何公司的设备，从而开辟了私人电话市场。在突然出现的零售电话市场上，成为龙头的不是现有的任何零售部门或电子商店，而是电话商店。个人电脑的崛起也为电脑连锁零售店提供了机会。

西尔斯等公司只是将电脑作为新增销售品种，这是一个典型的错误。一计不成，西尔斯又生一计，开设了一家西尔斯业务系统中心，事实证明，这也是一场商业灾难。

在这个案例中，将新的商店称为“业务”中心而不是“电脑”中心是大公司的典型思维。“既然我们也可以销售复印机和其他办公设备，为什么要把自己局限于电脑呢？”

是啊，为什么？因为未来属于精准聚焦而不是缺乏聚焦的连锁零售店。

无线电小屋（Radio Shack）也犯了同样错误。它们先是将电脑作为新增销售品种，后来面对电脑天地（ComputerLand）和商业天地（Businessland）等专业竞争对手的快速崛起，无线电小屋很多店铺的招牌上写着“无线电小屋与电脑中心”。

早期的电脑零售商都不懂玩具反斗城深度备货的概念，结果被电脑美国（CompUSA）和微机中心（Microcenter）这样的后来者取代。如今，卷土重来的坦迪公司（Tandy）计划开设多家电脑城（Computer City），但可能为时已晚。电脑美国只有不到100家分店，收入已经接近10亿美元。

坦迪公司曾经拥有各种天然优势，包括早期以TRS-80型电脑主导个人电脑市场，但它们为了沿用无线电小屋这个名称而放弃了自己的优势。它们应该让无线电小屋继续卖小玩意儿，并投资一家全新名称的全国连锁零售超市，专门销售电脑。

换句话说，坦迪公司应该通过这家对所有电脑（包括TRS-80）深度备货的全国连锁零售超市，来开发新兴的个人电脑市场。它们也应该想出一个新的名称，来抓住消费者对这种新兴电脑品类的狂热。

最近一期《纽约时报》上有一篇文章的标题是：“CompUSA会成为第二个玩具反斗城吗？”我认为会。所罗门兄弟公司（Salomon Brother）的马克·曼德尔也同意，“我们认为电脑美国具有成为个人电脑零售行业龙头的潜力，就像电路城、玩具反斗城、史泰博公司（Staples）和欧迪办公分别成为电子、玩具和办公用品领域的行业龙头”。

CompUSA在电脑零售上怎么做，宠物中心（PetsMart）、宠物用品（Petstuff）和宠物伴侣（Petco）就在宠物用品和服务市场怎么做。宠物在美国是很大的市场，比电脑市场大一倍，总规模达170亿美元。例如，几乎一半美国家庭都有一条狗或一只猫，他们每年平均在宠物身上花400美元左右。

美国大约有12000家宠物店，其中85%为私人拥有并独立经营。近来宠物超市才开始多起来，并迅速发展。两年前美国有250家宠物超市，现在有600多家。

与不到3000平方英尺[3]的传统宠物店比起来，这些宠物中心很大，面积达10000平方英尺或以上。它们很快就与普通超市抢生意。十年前，宠物食品95%都在超市销售，如今，这一比例下降到65%，并且还在下降。

有房子的人怎么看待家得宝，宠物中心就希望养宠物的人怎么看待自己。最近，通过收购宠物用品公司和宠物食品巨人（Pet Food Giant）与猎犬专卖店（Sporting Dog Specialties）这两家较小的竞争对手的全部股权，宠物中心在竞争中占得了先机。

典型的宠物中心店铺非常大，有20000平方英尺，备有10000种商品。40磅包装的宠物食品堆起来有25英尺高，狗、猫和主人一起在货架之间溜达，那里有他们想要的一切东西，包括洁牙骨、宠物香水、狗咬胶，还有随处可见的能发出响声的玩具。

多数宠物超市在两种优质宠物食品[希尔思科学食谱（Hill's Science Diet）和爱慕思（Iams）]的价格上有很大折扣。但它们并不只是卖一种狗粮，而是深度备货。除了普通宠物食品，宠物超市也备有减肥狗粮、纯天然狗粮、美食狗粮（鹿肉或羊肉）、幼犬粮、老犬粮和素食狗粮。

目前宠物中心年收入超过10亿美元，但相对总规模达170亿美元的宠物市场，该公司还有很多增长机会。

宠物超市在宠物用品上怎么做，婴儿超市公司（Baby Superstore Inc.）在婴儿用品上就怎么做。婴儿超市的45家仓储式分店经营25000多种商品，从婴儿床到蜡笔，一直堆到了屋顶，很多商品的价格比传统的专卖店和百货公司便宜10%～30%。（公司的口号是：价格在这里出生，在别处长大。）

小型独立商店如何才能与玩具反斗城这样的品类杀手竞争？一个办法就是在备货上超过它们。位于丹佛的破烂封面书店（Tattered Cover）经营非常成功，它有50万册、15.5万种不同的图书。纽约的扎巴食品店（Zabar's）、巴杜齐美食商店（Balducci's）和迪恩-德卢卡高档杂货店（Dean&DeLuca）用相同的策略经营美食。施瓦兹玩具城（FAO Schwarz）则用同样策略经营高级玩具。

只要你精准聚焦并在备货方面远超竞争对手，你就会像扎巴食品店、施瓦兹玩具城和破烂封面书店那样，成为一种“习俗”，几乎不用担心来自大型全国连锁商店的竞争。

低价采购

虽然多数零售店依靠销售赚钱，但玩具反斗城和其他零售行业龙头在采购环节也有利润。如果你的市场份额达到了全国1/5，你在采购商品的定价方面就有非常大的影响力。你甚至有权决定出售什么商品。

孩之宝公司（Hasbro）为了与任天堂竞争而开发了尼莫视频游戏机（Project Nemo），并将样机送去玩具反斗城。但玩具反斗城认为这款游戏机太贵，也不够刺激。尽管孩之宝在尼莫开发上投资2000万美元，公司还是取消了这一项目，并提取了1000万美元坏账损失。

对于玩具反斗城来说，沃尔玛就是天边的一块乌云。从1989年到现在，当玩具反斗城眼看着自己的国内市场份额从25%下滑到22%时，来自本顿维尔的这家零售巨头的玩具市场份额却在增加。

在同一时期，沃尔玛的国内玩具市场份额几乎翻了一番，达到约16%。这一市场份额加上沃尔玛传奇般的低价采购能力，应该使玩具反斗城的管理层感到胆战心惊。

如果你可以低价采购，与较小的竞争对手比起来，你就可以在毛利相同的前提下，定价更低，却不会影响利润。

大体上，玩具反斗城的平均毛利率约为45%，不同商品的毛利率也各不相同。那些热门玩具，如视频游戏机、芭比娃娃和金刚战士，毛利就低得多。

此外，当然有很多“剃须刀与刀片”的定价策略：视频游戏机就是剃须刀，毛利极低，而游戏卡就是刀片，毛利较高。

你也可以利用规模优势来争取为需要买单的一切东西打折，包括广告费和信用卡手续费。例如，坦迪公司就与美国运通达成协议，将手续费降低0.25%，每年节省50多万美元。

还有，如果你的规模足够大，就不必靠价格竞争。你可以让供应商按照你的要求定制产品。例如，箱与桶公司就很少直接订购供应商展示的产品，除了少数产品（如厨房用品）以外，公司销售的都是专门为箱与桶设计和生产的产品。其他品类的行业龙头也采取相同的战略。

低价销售

价格方程式的另一半就是低价销售。通过同时在采购和销售环节压低价格，就会给竞争对手造成巨大压力。

例如，在独立的宠物商店，一箱像希尔思科学食谱这样的优质宠物食品，售价可能是32美元，同样的商品在宠物超市的售价可能只有19.95美元。

归根结底，聚焦的最终目标就是成为所在品类的行业龙头。一旦做到这一点，就会最终实现利润的最大化。

像玩具反斗城的竞争对手所认识到的那样，仅仅是低价销售还不够。儿童世界（Child World）和儿童城（Kiddie City）多年来一直在降价，但在与玩具反斗城的竞争中并没有占到便宜，原因就是它们做不到同时低价采购和低价销售。

市场领先者的护身符就是领先地位。查尔斯·拉扎罗斯说：“归根结底，我们关注的还是市场份额、市场份额、市场份额。”

但玩具反斗城还在遵循自己的战略吗？我想没有。再来看一看毛利率。玩具反斗城的平均毛利率是45%，而沃尔玛总的毛利率是26%。（玩具毛利率可能会高一点。）因此，沃尔玛的价格一直比玩具巨头低。

沃尔玛不仅毛利低，成本也低。沃尔玛的营业费用和管理费用占收入比例为15%，而玩具反斗城的这一比例为19%。

玩具反斗城的营业费用和管理费用不断增加的原因是公司失去了焦点。推出儿童反斗城和图书反斗城的实际效果就是增加了营业费用和管理费用比例。这种拆东墙补西墙的做法削弱了公司的财务实力。

最近，公司宣布将新开五家商店与婴儿超市竞争，名字当然叫做婴儿反斗城。这是典型的品牌延伸错误。

另一个因素是两家连锁店的销售利润率。沃尔玛的销售利润率是3.5%，而玩具反斗城的是6.1%。虽然让股东赚6%是件好事，但更重要的是维持玩具行业老大的地位。玩具反斗城应该降价，以便扩大在玩具行业的市场占有率。

长期而言，商场上唯一重要的事情就是龙头地位。对于行业龙头而言，一切皆有可能。否则，你随时都会受到竞争对手的压制。

品类主导

谁会成为宠物超市的市场领先者？赢家不一定有最好的战略和最优秀的人才，很可能是第一家主导这个品类的连锁超市，也就是宠物中心。

如果你研究大型零售企业的成功历史，你就会发现那些主导品类的连锁店往往成为最大的赢家。

主导零售品类的一种方法就是快速扩张。1987年2月，当韦恩·惠森格（Wayne Huizenga）收购百视达录像，这家连锁店有8家分店和11家加盟店。紧接着，惠森格又收购了南部录像（Southern Video Partnership）和去看电影（Movies to Go），使百视达公司的经营门店在年底达到了130家。

1988年，公司收购了录像图书馆连锁店（Video Library）。到年底，百视达已经有了415家分店。接下来一年，通过吞并有着175家分店的主流录像连锁店（Major Video）及其最大的加盟店业主MLA超市（Superstore MLA），百视达的分店超过了1000家。

1990年，百视达公司又在亚利桑那州、加利福尼亚州、佛罗里达州、堪萨斯州、内布拉斯加州、得克萨斯州和弗吉尼亚州收购连锁店，使公司的分店总数达到1500多家，成为美国最大的录像出租连锁店。惠森格说：“我们扩张得越快，拥有的分店越多，赚的钱就越多。”

他甚至把这种理念带到了海外，在美国境外开了1250家影碟租赁店，其中包括在英国收购的775家丽兹录像租赁店（Ritz）。

如今，百视达拥有5000万会员，每年录像出租量达46亿。百视达全面获胜的原因，就是它主导了顾客心里的录像出租品类。

说出另一家录像连锁店。说不出来，对吧？

惠森格在废物管理公司（Waste Management，Inc.）也采取同样做法。上了两年大学之后，他于1960年回家，加入家族好友的垃圾运输生意。不到三年，他买下了朋友的全部股权，并于1971年和另外两位合伙人一起创办了废物管理公司。

他们让公司上市并开始大规模收购，在第一年就买下了90家垃圾处理公司。1975年，公司在沙特阿拉伯获得了一项合同，其他海外合同接踵而至。如今公司在20多个国家开展业务。

现在，废物管理公司（已更名为WMX科技公司）已成为废品处理行业中的百视达，是全球最大的垃圾回收和处理公司，年收入约100亿美元。

不幸的是，当一个零售连锁在业内达到顶峰并主导这个品类时，管理层常常会开始寻找新的征服领域。他们会忘记自己成名的原因，不是继续聚焦于核心业务，而是突然改弦易辙。玩具反斗城是这样，百视达也是这样。

紧接着，百视达收购了共和电影制片公司（Republic）、斯佩林电视制片公司（Spelling）78%股权和趣味中心儿童室内游乐场（Fun Centers）49.9%股权。惠森格还与BET合资拍摄面向黑人家庭的影片，并与维珍零售集团合资在欧洲、澳大利亚和美国开设了18家大型商场。

然后，百视达还与索尼音乐公司和佩斯娱乐公司（PACE）组建合资公司开发音乐厅，拥有一家游戏软件公司（VIE）的多数股权和佛罗里达州2500英亩[4]的主题公园和体育运动中心。

百视达公园（还能叫别的吗）计划建设一个圆顶棒球场、一个冰球场、一个高尔夫球场、一个游乐场、剧场、俱乐部、餐厅、电影和电视摄影棚、一个体育博物馆、一个水上运动湖泊和一个社区公园，另外还包括供18～45岁成年人举行街区舞会的室内娱乐中心。

为了充分使用体育场，惠森格向一支职业棒球队（迈阿密枪鱼队）投资9500万美元，向一支职业橄榄球队（迈阿密海豚队）投资1.28亿美元。他还为一支职业冰球队（佛罗里达黑豹队）提供了5000万美元。

在遭到报应以前，百视达娱乐公司与维亚康姆（Viacom Inc.）公司合并了，把潜在的麻烦丢给了维亚康姆公司的董事长桑姆纳·雷史东。桑姆纳马上终止了百视达公园项目。

在韦恩·惠森格宣布退休打算的时候，他提出了建立一家全球娱乐公司的愿景。公司会“拍摄电影，并在自己的影院上映，在自己的录像店出租，卖给自己的付费频道，在自己的有线电视网和电视台播放。我们还可以出版电影小说，发行电影原声带，制作视频游戏并全部都在自己的商店里出售”。

当然可以，韦恩。

尽管获得这么多成功，但百视达在录像出租市场的份额只有约15%。从逻辑上讲，对于惠森格而言，以录像出租市场其余85%的市场份额为发展目标，要比在电影、音乐和娱乐领域发展容易得多，因为这些领域都有占据主导地位的强大竞争对手。

早在1989年，就有金融研究员预测，玩具反斗城最终将拥有玩具市场40%的份额。事实上，这是任何一家希望成为市场领先者的公司应该达到的目标。

玩具反斗城还远远没有达到这个目标。但是公司又涉足儿童服装和图书领域，既失去了聚焦，又失去了玩具市场份额。对于领先连锁企业来说，争取拥有50%的市场金额是一条很好的经验法则。这是最佳的份额比例，通常由拥有强大聚焦的公司获得。

联邦快递拥有国内隔夜速递包裹市场45%的份额。可口可乐拥有国内可乐市场45%的份额。市场份额要超过50%，你通常需要多个品牌（参见第12章）。

从战略的角度看，在一个市场拥有50%的份额比在五个市场各拥有10%份额要强得多。然而传统思维常常会引导管理层走上多元化发展的道路。别人家的草更绿，经理们经常认为他们已经无法在现有市场进一步发展，所以他们急于想要尝试新的东西。

他们发现了一个很大的市场，就开始想当然起来。“要拿下那个市场5%的份额应该不难，既然市场那么大，5%也很大了。”

如果事情真的有那么容易，就会有很多公司拥有很多不同市场的很小份额。但不存在这样的公司。

看看《财富》500强企业。如果广泛涉足各个领域是成功的关键，那么综合企业就应该在名单中居多数。但在前十大公司中，有三家汽车公司、三家石油公司、一家电脑公司、一家化工公司，还有一家菲利普·莫里斯公司涉足两项业务（烟草和食品）。

只有通用电气公司是传统的通才企业。

即使是强大的通用电气公司，也一直在精简规模和重新定位。在过去十多年里，通用电气实际出售或关闭了几百项业务。公司CEO杰克·韦尔奇说：“只有在市场上排名第一或第二位的业务才能在日益激烈的全球市场竞争中获胜。其他业务就需要整顿、关闭或出售。”

例如，1983年通用电气有34万雇员。十年后，公司只剩下22万雇员。重新聚焦似乎没给公司带来伤害，在这个过程中，通用电气在《财富》500强的排名从第十跃居至第五，上升了五位。

此外，通用电气创建于1878年，是一家历史相当悠久的公司。在竞争不太激烈的年代创建一家综合企业和在竞争激烈的今天不同。还有，通用电气已经用了117年让它的名字深入人心。通用电气是一家没有聚焦却拥有强大品牌的公司，而品牌优势弥补了公司的不足。

想当然的逻辑永远行不通。玩一玩数字游戏。美国的经济规模约为7万亿美元，一家在每个市场都拥有5%份额的公司年收入将达3500亿美元——不存在这样的公司。

零售业是美国的镜子。它对顾客需求变化的反应最为灵敏、快捷。在几乎每个品类中，零售商们都在精准聚焦，以期获得更大的市场份额。

但那还不够。为了主导自己的品类，零售商们还在不断扩张，以便成为全国甚至全球连锁企业。结果，那些独立经营的零售商店正迅速成为濒临灭绝的物种。在一个又一个品类中，独立经营的零售商店已经被全国性的加盟连锁店或自营连锁店取代。

这些全国连锁店正开始主导几乎每个零售品类，包括快餐、便利店、酒店和汽车旅馆、杂货店、鞋店、办公用品、宠物用品、书店、电脑、消费电子产品、家居用品、五金、音乐、录像出租、汽车租赁店、服装和家具。

甚至专业服务机构也正在形成全国连锁。会计、广告、股票交易、房地产和光学等行业已经形成连锁经营。法律和医疗都在朝着这个方向发展。只要州与联邦法律允许，连锁银行将主导银行业。

有些零售商拒绝接受这一趋势。它们对周围发生的事情视而不见，严防死守并盼望奇迹出现。但长期而言，什么都卖的地方商店无法抗衡拥有强大聚焦、可以低价采购、低价销售并主导品类的全国连锁商店。

地方零售商只有两个选择：要么加入全国连锁，要么自己建立全国连锁店。

零售商正在做的事情，也是你应该做的事情。

[3]1平方英尺=0.093平方米；1英尺=0.3048米。

[4]1英亩=4046平方米。