第12章 多品牌
互联网最能证明未来属于多品牌企业。世界上几乎每个大公司都会用它的既有品牌名推出一个网站，这些网站有哪一个取得了巨大的成功吗？\
在20世纪，大多数成功企业都是单一品牌的企业：IBM、通用电气、施乐、索尼、西门子等。
如今已是另一番景象：大多数单一品牌的企业在今天都陷入了困境，因为它们通过扩张产品线的方式进入新兴的品类。
未来属于多品牌企业，比如：苹果、宝洁、可口可乐、联合利华、雀巢等很多其他公司。
来看看过去两大著名的单一品牌公司：通用电气和IBM。
在2007～2017年的10年里，通用电气的营业额下滑了29%，IBM的营业额下滑了20%。
实际的衰退更为严重。在过去10年间，通货膨胀使得美元贬值17.4%。
因此，通用电气的实际衰退达到了40%，IBM的实际衰退达到了32%。
数十年来，通用电气一直通过收购其他企业和推出新业务来进行企业的规模扩张，然而好景不再，这些方法不再奏效。
通用电气发表声明，企业将进行业务缩减，只留下三大业务板块：喷射发动机、电力发电机和风力涡轮机，这三大业务占上一年营业总收入的60%。
通用电气的市值从2000年的每股52.69美元下跌至如今的每股12.52美元。
施乐是20世纪最为成功的高科技企业之一。
在2007～2017年的10年中，施乐的营业收入下滑了40%，利润减少了83%。计入通货膨胀因素的话，施乐的实际衰退达到了49%。
1980年，就像IBM一样，施乐试图用自己的品牌名推出个人电脑施乐820。
如果施乐创造了一个新的品牌名，而没有使用既有的品牌名，情况会如何？
我们认为，施乐就有可能成为"20世纪的苹果公司"------一个用多品牌主导多品类的企业。这家公司毫无疑问具备创造新型高科技产品的能力。
在推出了施乐820后，这家公司确实推出了很多新产品来配合普通纸复印机这一最主要的产品。
这是施乐的一则广告，上面展示了20世纪施乐生产制造的产品，包括施乐计算机、激光打印机、电子打字机、传真机和其他产品。广告的标题：你以为我们只生产优质复印机（And you thought we only made great copier）。
这则广告没什么效用。即使在今天，人们对施乐的认知仍然是复印机和其他衍生产品。
在快速发展的21世纪，高科技企业需要多品牌以应对快速发生的变革，企业吸取了这一教训吗？
显然没有。以联想为例，它是中国领先的高科技企业之一。和很多其他企业一样，如今的联想是生产多种产品的单一品牌企业，产品包括：①笔记本电脑；②智能手机；③工作站；④平板电脑；⑤台式机。
这是行不通的。在过去10年里，联想的营业收入是3348亿美元，净利润只有32亿美元，净利润率不到1%。
在过去10年里，苹果公司（和它的多品牌）净利润率达到22.1%。
如果只看营业收入，你或许会认为联想非常盈利。在过去10年里，联想的年营业收入从2007年的164亿美元增长到2017年的453亿美元，增长了176%。
在全球个人电脑市场上，联想几乎与惠普打成平手，联想占据全球20.8%的市场份额，惠普占据全球21.0%的市场份额。然而，在智能手机领域，联想以全球3.2%的市场份额排名第8。在中国，联想的智能手机市场份额还不到1%。
这是单一品牌企业的典型情况。它们通常在一个品类内较为强势，在其他所有品类内都很虚弱。
而且，这类企业通常在主要品类（比如联想在个人电脑品类）内越强，它们在其他品类内就越弱。
小米是另一个进行产品线扩张的中国企业。它的产品包括小米品牌的踏板车、电池、空气净化器、行李箱、视频流应用软件和云存储。这家公司在70个国家向1.9亿月度活跃用户销售500多个产品和服务。
小米还开设了几百个实体店用于销售所有的产品，主要设在中国和印度。
尽管被称为"中国的苹果"，但小米并没有像苹果公司那样盈利。2017年，小米亏损了439亿元人民币。
在2018年7月，小米上市，首次公开募股超过30亿美元，公司市值达到522亿美元。
小米会成为一个高盈利的公司吗？智能手机的低端市场存在着机会，至今还没有哪个品牌主导这个市场。
除了小米，其他品牌也有可能成为低端市场的领导者，包括华为、oppo和vivo。
第一个用单一定位并将其资源集中到单一市场的品牌，很有可能会成为低端市场的领导品牌。
如何建立一家多品牌的公司？这无法一蹴而就。首先你需要在一个品类中打造出一个主导性的品牌，然后再进入下一个品类。
·1901年，吉列（Gillette）发明了可调换式刀片，并推广其替换刀片，称之为吉列蓝刀片（Gillette blue blade）。
·1971年，吉列是第一家推出双刀片剃须刀的公司，它将产品命名为Trac II。
·1976年，吉列推出了一次性剃须刀，称为Good News，但它并不是市场上第一款一次性剃须刀，Bic更早。这是吉列唯一一个没有在品类中成为领导品牌的产品。
·1977年，吉列成为第一家推出可旋转刀头剃须刀的公司，产品叫作Atra。
·1990年，吉列推出了Sensor，是第一款两层刀片单独安装在高灵敏弹簧上的剃须刀，它能够针对每个人的面部轮廓自动调整。
·1998年，吉列率先推出了三刀片剃须刀Mach 3。
2003年，一个主要的竞争对手舒适（Schick）推出了第一款四刀片剃须刀Quattro。
吉列是如何应对的？它也推出了四刀片剃须刀吗？
它没有。在2006年，吉列率先推出了五刀片的剃须刀Fusion。
用这7个品牌，吉列公司已经主导剃须刀市场长达一个多世纪。吉列的全球市场份额大约有70%。
世界上最盈利的企业都是多品牌企业。右图是6个多品牌企业和它们在过去10年里的平均净利润率。
单一品牌企业通过产品线延伸来扩张规模应对新技术的发展，这会削弱品牌本身的力量。多品牌企业保持既有品牌的聚焦，推出新的品牌来应对新技术的发展。
大多数企业都是单一品牌企业。在过去10年中，美国500强企业的平均净利润率只有6.9%，很多多品牌企业的净利润率远远高于这个数字。
左图是宝洁公司的25个品牌，每个品牌的年销售额都超过10亿美元。
在过去10年中，这个公司的净利润率为15.1%。
可口可乐公司旗下有14个10亿美元体量的品牌，利润率为17.9%。高露洁公司有6个10亿美元体量的品牌，利润率为13.4%。雀巢有29个10亿美元体量的品牌，利润率为14.4%。
互联网最能证明未来属于多品牌企业。世界上几乎每个大公司都会用它的既有品牌名推出一个网站，这些网站有哪一个取得了巨大的成功吗？
没有，一个也没有。这些网站的作用或许主要是方便雇员和媒体交流，但它们没能转变成可以为企业带来利润的网站。
每个取得巨大成功的网站都是一个全新的品牌名，如左图所示。
这些都是非常具有价值的网站。爱彼迎（Airbnb）估值达到310亿美元，亚马逊达10400亿美元，Dropbox1达10亿美元，eBay达350亿美元，Expedia达210亿美元，Facebook达5030亿美元，谷歌达8390亿美元。其他的18个网站价值相当。
很多公司没有推出新名字的网站，反而在互联网上使用既有的品牌名，这是个错误。
在艾·里斯先生和杰克·特劳特先生于1972年为美国领先的营销出版刊物《广告时代》杂志撰写的文章里，他们重复强调了产品线延伸的风险，"一个企业在某一个领域里很知名，并不意味着它可以将这一知名度转移到另一个领域里。换言之，你的品牌可以成为一个品类的领导者，但在其他品类里将一无是处"。
文章发表在46年之前，那个时候定位理论崭露头角，但产品线延伸的风险和定位的很多其他原则却被企业忽略。
品牌延伸仍然是很多企业青睐的营销战略。以亚马逊为例，它起初的定位是"地球上最大的书店"（Earth's biggest bookstore）。
没过多久，亚马逊就进入了更多的品类：计算机、电子产品、家用机械设备、百货、健康美容用品、玩具、服装、珠宝、运动器材等。
到2017年年底，亚马逊已经经营了24年，累计营业额达到8299亿美元。
在过去的24年里，亚马逊赚了多少钱？只有79亿美元，净利润率不到1%。
尽管亚马逊的过去并不那么壮美，但它仍然有一个光明的未来，而且在未来数十年还会持续盈利。
我们认为，亚马逊的成功并不能归功于亚马逊做了什么，而要归功于其他公司没有做什么。
在互联网的发展早期，竞争对手公司本该推出更加聚焦的品牌与亚马逊竞争。
这正是亚马逊本该做的事：推出更加聚焦的品牌，而不是持续扩张亚马逊的品牌。
如果亚马逊在它的图书业务成功之后推出各类产品专属的网站，比如一个专门卖电脑的网站，情况会如何？
·一个专门卖电子产品的网站呢？
·一个专门卖家用机械设备的网站呢？
·一个专门卖百货的网站呢？
·一个专门卖健康美容用品的网站呢？
·一个专门卖玩具的网站呢？
·一个专门卖服装的网站呢？
·一个专门卖珠宝的网站呢？
·一个专门卖鞋的网站呢？
看看Kindle电子书阅读器的成功，它是亚马逊推出的多个独立品牌之一。
传统的思维会认为索尼的电子书阅读器会成为市场领导者：索尼是全球最为知名的消费者品牌，加上公司在电子产品领域的领先地位，它推出的电子书阅读器肯定能成为市场赢家。
但它并不是。
亚马逊还推出了Fire平板电脑，这是继苹果的iPad和三星之后的第三大平板电脑品牌。此外，还有Echo智能音响和Alexa语音助手。
如果亚马逊用不同的品牌名发展多个网站，这家公司如今的财务状况会如何？
我们认为，亚马逊会像前面提到的那些多品牌公司一样盈利：苹果公司（21.1%的利润率）、可口可乐公司（17.0%的利润率）、高露洁棕榄公司（13.0%的利润率）、雀巢公司（14.4%的利润率）、百事可乐公司（10.2%的利润率）和宝洁公司（15.1%的利润率）。
而不会是现在仅仅1%的利润率。
多品牌的战略也不会削弱像亚马逊Prime会员这样的概念：每年119美元即可享受无限制两天运送服务。
第二个或者第三个品牌并不会被隔绝，顾客倾向于把品牌和企业联系起来。例如，雷克萨斯与丰田联系在一起，雪佛兰与通用汽车联系在一起，吉普与菲亚特-克莱斯勒联系在一起。
亚马逊的品牌官网本可以与亚马逊公司名联系在一起，就像iPod、iPhone和iPad与苹果公司的名字联系在一起一样。
以IBM为例，它是20世纪最成功的企业之一，它登上了当时美国发行量最大的杂志的封面。《时代》杂志1983年7月11日的封面报道是"奏效的巨人：在IBM，大即丰富"。
同时，美国发行量最大的商业类杂志《商业周刊》于1983年10月3日发布封面报道，称"IBM是个人电脑的赢家"。
到了1985年，IBM的利润达到66亿美元，净利润率达13.1%，是全球所有公司利润的最高纪录。
那一年，据《福布斯》杂志报道，IBM是美国最受尊敬的企业。
在此后的32年里发生了什么？
1985年，IBM的营业额达到501亿美元。2017年，IBM的营业额为791亿美元，净利润率为7.3%。如果计入通货膨胀的因素，791亿美元就相当于1985年的344亿美元。
在这32年里，IBM的营业额下滑了31%，净利润率下滑了44%。
IBM像索尼、施乐等其他高科技单一品牌企业一样，起步的时候拥有巨大的技术优势：IBM的主机计算机、索尼的晶体管收音机、施乐的普通纸复印机。
随着时间的流逝和商业的发展，品牌变得异常强大。但管理层拒绝将品类和品牌关联在一起，他们把品牌视为一种孤立的存在。
所以他们持续进行产品线延伸，最终遇到了销售和利润的天花板。
如果施乐公司推出多品牌，情况会如何？
在20世纪的高科技品牌中，施乐曾经拥有和IBM相当的地位。但和IBM一样，施乐也没能把握住定位的优势。
看起来，这两家公司对于推出第二个品牌的最佳时机都很迷茫。
推出第二个品牌的最佳时机是核心品牌到达它的顶峰之时。但在这个时候，管理层的想法恰恰是完全相反的："我们的品牌这么强大，它可以无限扩张。"
在某一时刻，单一品牌的公司会遇到瓶颈，未来增长受阻甚至无法继续增长。柯达就是一个典型的例子。
1996年，根据一家全球品牌咨询机构的排名，柯达是全球第4大最具价值品牌。
2012年，仅仅14年之后，柯达破产。这一领先的胶片品牌发生了什么？
因为市场在向数字化发展。
你或许会很惊讶，其实柯达在1975年就发明了数码相机。同一年，苹果公司推出第一台个人电脑。
数码相机是由柯达公司的一位员工史蒂夫·萨森（Steve Sasson）发明的。
品牌代表了品类。如果品类衰落消亡，那么品牌也无法生存下来。从理论上来说，一个企业可以永生，只要它能持续推出新的品牌来主导新的品类。
一个新品类的诞生会加速消费者对新品牌的需求。新品类越具有革命性，消费者对新品牌的需求就越急迫。
以互联网为例，它是自个人电脑诞生之后最具革命性的新品类。
你或许会认为那些经验丰富的、全能的媒体巨头会用新的品牌名进入互联网领域，它们并没有这么做。
每个媒体巨头都把既有的品牌进行了延伸，而后进入了互联网，《纽约时报》《华尔街日报》《财富》《福布斯》《商业周刊》等，都是如此。
电动汽车将会是下一个具有革命性发展的领域。那些经验丰富、全能的汽车巨头遵循的都是同样的品牌延伸战略，世界上每个主流汽车企业都推出了电动汽车，但都没有启用一个新的品牌名。世界上每个主流汽车企业都用它们的既有品牌进行了品牌延伸。
哪个品牌会在电动汽车市场上胜出？我们认为是特斯拉。
大多数公司都是多产品公司，而不是多品牌公司。它们的逻辑是，"我们把所有产品都放在一个品牌下，这样我们就能节省开支并建立一个强大的品牌，比我们把营销费用投入到多个品牌上更有效。"
这就是产品线延伸的陷阱。听起来逻辑上很有道理，但从长期的运营角度来看就会发现这是个错误。
定位理论反对产品线延伸。要建立一个强大的品牌，你要做的是聚焦，而不是把一个品牌扩张到其他多个品类中去。
定位的目标是"在心智中占据一个字眼"，产品线延伸与这一目标相矛盾。
IBM在潜在顾客的心智中占据"大型"计算机这个词。那么公司为什么要推出IBM"个人"计算机呢？一个售价上千美元的产品和一个售价几百万美元的产品可不在同一个品类里。
IBM的高层想："没问题，我们只要把这个品类统称为'计算机'就好。"这真是痴心妄想。
没有什么比品类能更牢固地根植于顾客的心智中，并且品类的定义非常狭窄。顾客用品类思考，用品牌表达。
随着时间流逝，竞争对手逐渐切割品类，创造出它们可以主导的新品类，品类会越来越窄。
品类会收缩变小，而不是变得越来越大。当你扩张品牌时，你就违背了品类的趋势。因此，在你进行品牌延伸之前，先问自己一个简单的问题：
如果未来属于多品牌公司，情况会怎样？