第 19 章 阶段5：规模化

你拥有了一个黏性产品，也得到了让你的营销活动事半功倍的病毒性。此外，你每天的现金营收也足以支付那些用户和客户的获取成本了。

规模化是创业的最后一个阶段，这不仅意味着更多的用户群，还意味着向新市场的进发、一定的可预测性和可持续性以及和新伙伴的合作。你的创业公司正逐步融入到一个更大的生态系统之中，成为其中为人熟知且活跃的一员。如果营收阶段证明的是商业模式，那么规模化阶段证明的就是市场的大小。

中间的空洞

哈佛大学的迈克尔·波特教授就企业竞争的基本策略做了一些论述。1 公司可重点关注某利基市场（市场细分策略），也可以追求更高的效率（低成本策略），或是试图变得与众不同（差异化策略）。一家本地的无麸咖啡馆关注的重点是特定的利基客户群，Costco超市则重点关注效率和低成本，而苹果则主要依靠自身的品牌设计和独特性。2 一些公司在供需方面有着不同的侧重，例如，亚马逊上供应端的后台基础设施十分高效，而需求端却十分在乎品牌的差异化。

1 http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_generic_strategies

2 最优秀的公司可以做到同时兼顾效率和差异化，这就是可口可乐和红牛愿意在品牌广告中投入大笔资金，Costco超市有其自营的食品品牌Kirkland，苹果会花时间设计新的流水线生产系统的原因所在。但大部分公司只能重点顾及其中的一个方面。

Porter发现市场份额较大的公司（如苹果、Costco、亚马逊）通常是盈利的，但市场份额较小的公司（如咖啡馆）也是盈利的。问题出在那些既不大也不小的公司身上。他把这种现象定义为“中间的空洞”困境。这些公司由于规模过大，无法有效地采取利基策略，但其规模又没有大到可以展开成本或规模竞争的程度。公司必须利用差异化克服中等规模的限制，并最终实现企业的规模化和效率化。

这也是规模化阶段会如此重要的原因。本阶段是你明确创业中一切风险之前的最后一道测试，你也可以由此得知公司成长后的模样。

规模化阶段的指标

这是需要眼光放长远的阶段。如果你过早地专注于竞争，就可能为竞争对手的行为所蒙蔽，而忽视客户的真正需求。但现在，你已经有足够的资本去看外面的世界了。你会发现自己所处的市场非常拥挤，每个人都在争相吸引客户的注意力。

我们已经知道，获取足够多的正确关注三十年来一直困扰着各大公司。1981年，认知科学家兼经济学家赫伯·特西蒙发现，我们生活在信息时代，每一份信息都需要消耗一定的注意力，换言之，注意力是珍贵的商品，其价值也会随着信息的泛滥而水涨船高。在这一阶段，你需要确认分析员、竞争者、经销商是否也如你最初的核心客户那般在乎你。获得大规模的关注，意味着你的产品或服务可以单独存在，而无需你时刻的关爱与照顾。

在规模化阶段，你需要比较不同渠道、地域和营销活动内的高阶指标，如Backupify的第一关键指标，即客户获取回报。例如，你从某渠道获取来的客户是否要比亲自拉拢来的客户价值更低？通过直销或电话推销获得的客户，回本时间是否更长？海外营收是否会受税务拖累？如果存在这些现象，就说明在不扩大公司规模的情况下，取得规模化是不太可能的。

我的商业模式正确吗

在规模化阶段，许多曾用于优化某业务的指标，现已成为会计系统的输入信息。销售额、利润率、客户支持成本等数据现可用于预测现金流和所需投资额。

这些事务似乎与“精益”无关，但对于已找到产品-市场契合且规模较大发展较成熟的企业，以及试图说服企业内不愿承担风险的利益相关者的内部创业者而言则非常重要。尽管严格意义上来讲，你可能不属于“精益创业”，但也许你仍不得不为规模化运作进行转型。

设想一款可通过直销售出的产品。若你试图引入某些销售渠道，就会发现，这些渠道可能并没有办法出售和支持你的产品。而你自身的支持成本却增加了，通过渠道销售出去的产品退货率和弃购率也急剧攀升。这时你该怎么做呢？

一种办法是改变渠道负责销售的市场。你可以以直销的方式应对高技术个性化的客户，以满足其特定的需求，而通过渠道出售一些更简化、定制性稍差些的产品。你也可以试着改变通过渠道销往的市场，重点关注政府销售或是高校买家，这些客户更有可能自己学会如何使用产品。

这些看起来可能并不像是“精益”转型，但却有着同样的方法和实验，以告知你之前的产品和定价决策。

如果你的业务蒸蒸日上，你所处的生态环境很快就会出现形形色色的竞争者、渠道合作伙伴、第三方开发者等。为了蓬勃发展，你需要声明自己在市场中的一席之地，并建立多种进入壁垒，以在竞争面前维持自己的利润率。到这里，你已超出了精益创业模型适用的范围，但这并不是说你就可以停止迭代式的学习了。

若规模化可以带来边际收益则非常好，但你必须提防参与度的下降、前期市场的逐步饱和以及不断上升的客户获取成本。流失率的变化以及按渠道划分，可表明你究竟是扩大了自己最重要的资本——客户，还是在规模化的过程中流失了之前获得的客户关注。

Buffer从黏性（经由营收）到规模化的历程（案例分析）

Buffer是一家由汤姆·摩尔、利奥·维德里奇和乔尔·加斯科因于2010年联合创办的公司。乔尔因自身遭遇的困难创建了Buffer，他发现往往很难把很赞的内容发布到Twitter上。虽说当时市面上已经有了定时发推的解决方案，但还没有一个像乔尔所希望的那样简单和容易操作，因此他和汤姆还有利奥一起创办了Buffer。

与社交软件领域的大多公司不同，他们决定从一开始就向客户收费。乔尔就此提出了两个假设：这个问题对于人们而言足够痛苦；他们愿意为之付钱。坚持着一条非常精益的道路，三人开发并发布了应用，然后在第七周迎来了自己的第一位付费客户。3

对于Buffer而言，其第一关键指标是营收。如乔尔所言：“我们受限于自己所处的环境：追踪记录和地理位置（位于新西兰）使得认真的考虑融资问题变得困难，我同时也在全职从事其他工作，没有任何资金可以投入这项创业。这意味着我们最重要的指标是营收，因为我需要在业余时间把营收提高上去，直到我可以辞掉现在这份全职工作，从而全身心地投入到创业中去。”

乔尔及其团队决定采用免费增值模式（至今仍在使用），所以除最重要的营收指标外，他们也在关注注册量、激活量和转化率等指标。“在早期，最重要的指标是激活、留存和营收，”乔尔说，“我认为指标漂亮是产品好的一个标志。营收之所以最为重要，是因为我完全是根据营收量来计算到底需要多少用户才能满足我辞职后的开销。达到这一用户量后，我们的增长就开始加速。就在我们达到‘方便面盈利’后不久，我们乘上了一班飞往旧金山的飞机，经历了AngelPad孵化器，并改善了种子期。”

乔尔和我们分享了一些数据：

• 20%的访客创建了账号（用户获取）；
• 64%的注册用户会成为“活跃用户”（创始人将活跃定义为用Buffer发过一条状态）；
• 60%的注册用户会在一个月之内再次登录（参与度/黏性）；
• 20%的注册用户在6个月后仍然活跃（参与度/黏性）。

从免费到收费的转化率在1.5%~2.5%，乔尔用同期群分析来衡量这些结果，并称Buffer表现出和印象笔记相似的特征，亦即随着时间的推移，会有越来越多的用户转化为付费客户。“例如，在2012年2月注册的用户同期群中，有1.3%的用户在第一个月升级为了付费客户，”乔尔说，“但在6个月后，同样是这一同期群，却有1.9%的用户成为了付费客户。”

这些数据变得确凿且稳定后，营收也达到了可使Buffer盈利的点，乔尔认为做出转变、专注用户获取的时机已经到来。这是从小规模证明产品及其黏性，到更快速增长的巨大转变。“首先，我们认识到，就个人而言，如果我们能大力推广Buffer，使其用户达到数百万之多，那将会是最令人满意的结果，”乔尔说，“然后查看流失率，因为我们知道，在关注用户获取以前，流失率至关重要。”乔尔的目标是使流失率保持在5%以下，事实上Buffer的流失率维持在2%左右，因此团队并没有花费太多时间去完善这一点，从而使其将更多的精力放在了用户获取上。

Buffer也是盈利的，从而使得他们有余力去推动用户获取、尝试新渠道，而不用烧钱或被迫筹集更多的资金。在最终决定大力开展用户获取以前，他们确实还查看了其他指标。乔尔说：“当时，如果我们非常努力地去改进，也许会有机会让付费转化率翻番，但与其他项目一样，这需要极大的专注度。这一点可以稍后实现，因为我们此刻最急需的还是一个巨大的用户基数。”

公司在此时进入增长模式，开始尝试新的渠道，并重点关注用户的获取，但仍不忘留意转化率和营收。乔尔指出：“我们用漏斗模型来评估新渠道，以确保这些渠道导入的用户仍可转化为付费客户。”

总结

• Buffer在早期即使用营收作为衡量黏性的方式；创始人的最终目标并非获得大量的营收并实现规模化，而是用一定的营收来证明自己的商业模式是合法且可扩展的。
• Buffer始终在不懈地分析每一个同期群，以评估其产品改动和市场营销方案的效果。
• 证明产品的黏性后，关注点就转移到用户获取和低成本获取更多用户的方式上。

数据分析启示

现实很重要。从何时起开始关注营收，也许取决于行业或经济形势的现状。如果你能证明会有足够多的早期用户愿意为你的初始产品付费，就意味着你不仅找到了一个绝佳的市场，还可以更为自由地自主增长和发展。把营收和参与度结合起来，就可以得知你的产品是否具有规模化的长期价值。做到这一步后，即可开始测量你的用户获取程度。

3 http://blog.bufferapp.com/idea-to-paying-customers-in7-weeks-how-we-did-it

时至今日，你已经成长为了一个更大的组织。现在你需要管理更多的人，采取更多的方法做更多的事。同时也更容易分神。在此我们提出一种简单的方法，用以重点关注那些给予你改变能力的指标，并避免由于拍脑袋决策而举棋不定。我们称之为“三个3模型”，实际上就是第16章中引入的“问题-解决方案画布”在大公司的表现形式。

三个3模型（模式）

在这一阶段，你的管理架构或许已演化出了三个层次。第一层是董事会和创始人，重点关注战略问题和重大转型，每月或每季度开一次例会。第二层是管理层，重点关注战术和监督员工，每周开一次例会。最后一层是基层员工，主要工作是执行，每天开一次例会。

不要误解上段话的意思：对于很多创业公司而言，同一个人可能会同时列席三种例会。我们只是想强调，你在参加董事会议时的心态，肯定和写代码、装包裹或销售谈判时截然不同。

同时我们还发现，要想同时兼顾三件以上的事情十分困难。但如果你能将自己的精力限制在三大方面中，就可以使公司里的所有人明确自己在做什么以及这么做的原因。

三大假设

在当前的商业模式中，你有着一些基本的假设，如“人们会回答别人的问题”、“会议组织者对当前的会议组织方式失望至极”、“我们会从父母那里赚到钱”等。其中可能还会有一些平台性的假设，如“亚马逊网络服务于我们的用户而言十分可靠。”

每种假设都配有一个相关的指标，以及一条事先设定好的准线。这些假设关系到你创业的成败，是董事会最为关心的财务报表数据。你可通过这些数字，得知自己能否发出工资、所需的融资数额、市场营销活动能否盈利以及你的商业模式是否注定失败等。

此种假设的更替不应过快，变换频率不要超过每月一次（除非你正处于加速器项目之中，或是有一些不可抗拒的时间限制）。尤其是在规模化阶段，就更不应该过于频繁地变动假设。否则就像是丢了棹的轻舟，可能会影响你前进的速度。改变商业模式的基本假设可能需要经由董事会的批准，除非沟通得极好，否则还可能导致客户的流失和员工的迷茫。在规模化阶段，董事会和顾问都应参与到这些假设的制定中来。

若做法恰当，这三大假设应直接跳脱你的精益创业画布而付诸现实。当然，如果你完全改变了商业模式，三大假设也会随之改变，毕竟你的画布也已经截然不同了。

在管理层，你需要定义一定的战术以实现重大假设。这些战术应贯彻给公司的每一名员工，管理层还需把每份战术落实为可在当周执行的三大行动。

三大行动

在管理层，你需要为实现你假设中的战略而制定具体的战术。这些战术需要贯彻给公司的每一个人，管理层还需要能够将其中每一个战术都落实为三个可开展的行动供员工在当周执行。

对于董事会层面的假设而言，为保证关联指标的方向正确，你准备采取的三大战术行动指的是什么？也许是你认为可优化产品的改进或营销策略，也可以是本周的产品功能蓝图和营销活动。其具体所指经常发生变化，你需要加快调查、测试以及原型开发的速度，以明确内容的去留。这有点像敏捷开发中的scrum。

虽说管理层在产品的改善方面拥有很高的自由度，但他们也必须在每月月底向创始人和董事会汇报情况。这可以防止他们与既定的商业模式相行甚远，并在创新和公司后期所需的可预测性间取得平衡。

三大试验

每一天，公司都在为战术行动的完成而执行着各种任务。公司中的任何人都可以做一个试验，无论是客户访谈、功能微调、问卷调查还是定价测试，只要事先有周详的试验计划，事后的结果能够对当周的行动有所帮助即可。这个试验是判断你行为正确与否的唯一指标。这样的试验只需一天即可完成，比较像敏捷开发中的sprint。

对于每一项行动而言，你都在进行哪三项任务？哪三个试验？你要如何选出优胜者？这就是执行层，每一天都要与行动负责人进行探讨。同样，这意味着基层的执行有着很大的灵活性，但同时也引入了一层新的管理体制。

在规模化阶段形成纪律

纪律是大型后期初创公司成功的关键，尤其当所有人都在马不停蹄地忙于执行时。你已不能信马由缰地去寻找灵感，而必须要时刻顾及投资人、员工和预期。但与此同时，你首先要保证在此纪律下，你的灵活性和适应性不会有所折扣。

你要清楚地认识到，哪些假设可以证实你的基本商业模式。然后，在决策层的批准下，改变其中的一个假设，并将其上呈给管理层：你认为可改进基本假设的功能有哪些？对功能测试的日常操作进行部署，如与客户对话、发放问卷调查、利用一部分用户测试新代码、使用实体模型等。这种将敏捷性和系统的精度结合在一起的方式，是伟大的创业公司脱颖而出的秘诀。

现如今，“你的上一次转型是什么？”这种问法在一些技术活动中几乎成了陈词滥调。这是非常可怕的。很多幻想破灭的创业者都声称自己“正在转型”，但实际上应该说的却是“我是一个大脑不清醒的多动症白痴！”不要“因懒惰而转型。”没有规划就只能飘在空中。只有纪律才能使每个人对其他人负责。

规模化阶段总结

• 在规模化阶段，你对自己的产品和市场已经有了清楚的了解。你的指标在这时应侧重于所处生态系统的健康程度，以及你进入新市场的能力。
• 你开始关心薪酬、API流量、渠道关系以及竞争者。然而就在之前，这一切还都是干扰信号。
• 你要清楚自己是更注重效率还是差异化。在规模化阶段想要二者兼顾十分困难。如果你追求效率，就需节约成本；如果你追求差异化，则需扩大利润率。
• 随着公司的发展，你需要在同一时间关注不止一个指标。为不同的指标建立一个层级关系，以使策略、战术和执行与公司的长期目标相一致。我们称其为三个3。

你永远不会真正离开规模化阶段，即便公司成长得越来越像个“大公司”，但你可能会发现，创新变得越来越困难了。那么祝贺你，你已经成为一名内部创业者了，敢于挑战现状，意图从内部改变事物。就如同第30章中所讲，内部创新面临着一些特殊的挑战。但在这之前，还是先将你的商业模式和所处阶段结合起来，以找到目前对你而言至关重要的指标。