附录
品类的诞生与战略的终结
里斯全球合伙人张云
在第三届定位中国峰会上的演讲
大家下午好！这次峰会，里斯先生安排我来和大家分享品类的观念。
今天上午，今麦郎的范总讲到一个观点，我非常认同，他说企业家既要务实，又要务虚。务虚是什么？是观念的形成。务实是什么？是具体的实践。从我个人的经验来看，如果要问我什么是企业战略中起到决定性作用的第一步，那么我认为是务虚。
今天上午演讲的几位企业家分享了他们的实践案例，他们面临战略决策的节点，也许换一位企业家，就算他认同了定位，认同了聚焦，认同了品类，如果理解不深刻，他也未必会有同样的决策。决策是由观念决定的，也就是由企业家的心智决定的。所以我们经常讲的一句话是：只有相信定位，你才会有好的定位；只有相信聚焦，你的聚焦才会有成果。是真的相信，而不仅是认同------很多企业家实际上认同的是聚焦带来的利润，但内心里接受不了聚焦的做法。
今天我要和大家分享的主题是"品类的诞生和战略的终结"，可能讲得比较务虚，但是，我认为，这对于我们深刻地理解战略、理解定位、理解品类战略的价值至关重要。
"历史的终结"概念
在最近的100年里，关于"战略"的新理论和概念层出不穷。每过5年、10年，就会有一个新的战略概念出现，但是这之中的大多数过几年又消失得无影无踪。我在这里提出一个问题：在这些变化当中，有没有一个根本的东西，是永恒不变的？换句话说，关于战略，不变的是什么？我们如果把握住了不变的东西，就可以应对任何变化，做到"以不变，应万变"。
德国伟大的哲学家黑格尔曾经提出过一个非常有名的概念，叫作"历史的终结"的哲学概念。他的主要观点是，哲学层面的历史和我们一般认为的历史不同。我们一般认为的历史是指"大事件"，100年前发生了什么，10年前发生了什么大事件。从这个意义上讲，"历史"将永远延续。他认为哲学层面的历史，是整个人类经验和意识形态的总和，从这个意义上讲，"历史"一定会有一个终点。
这个终点是什么？如何找到人类的终点？黑格尔认为，要找到人类的终点，必须找到推动人类发展的根本动力。我们一般认为，几千年以来，经济就是人类发展的根本动力，大家都想活下来，为了生存而战。黑格尔并不这样认为，他指出人类和动物最大的区别就在于，人类会为了名誉，为了得到承认，不惜牺牲生命。动物抢到一块肉，赢了就吃，败了就逃。但是只有人类为了证明自己，会不惜生命，两个人拼杀，例如早期的角斗士。
黑格尔深刻地指出：人类社会的推动力，最根本的是心理，是人类希望被承认的心理。他进而指出，当法国大革命发生的时候，人类已经找到这个终点，就是"民主和自由"。民主和自由就是人类发展的终点，因为民主和自由可以让每个人得到承认。所以人类社会一定会向民主和自由的阶段发展，这是必然的。因此，黑格尔认为，在哲学层面，人类的历史已经终结了，剩下的只是实践。虽然今天人类尚未抵达那个终点，但人类已经找到了那个终点：民主和自由。
事实上，历史已经证明了黑格尔的判断，在过去的100年里，甚至过去的30年里，全世界民主自由的政体由30多个变成70多个。而在全世界，各国政府大力宣传的也是民主和自由。这说明民主和自由满足了人类根本的心理需求。
战略是否存在一个"历史的终结"
同样，尽管随着时间的推移不断出现了很多新的战略概念和理论，但在商业领域是否存在一个终极的战略呢？我认为是存在的。
50年前，里斯先生和特劳特先生提出了定位概念。定位最大的贡献就是在商业史上指出了营销竞争的终极战场不是工厂，不是市场，而是心智。怎么占领这个终极战场？就像黑格尔已经找到了驱动人类历史发展的是心理，是被承认的心理一样。我们又怎么满足这个被承认的心理？
里斯先生和他的伙伴们用了50年找到了这个东西，所以在此后的28年里，他们讨论的核心的主题就是如何去占领终极战场，如何去占据消费者的心智？他们最初提出了三种定位方法：领导者定位，关联定位，给竞争对手重新定位。然后又发展出了营销战（商战）的模型。这些著作是在一步一步往前走的实践过程中形成的，并越来越靠近终点。
其中，《聚焦》这本书绝对是具有里程碑意义的。聚焦是战略里最基本、最核心，也是最难实践的观念。但是，它最靠近终点，虽然仍有一段距离。
今天上午任总分享的老板油烟机聚焦的实践就是最好的例子，聚焦的度是什么呢？企业认为聚焦到一个"厨电"已经很聚焦了，聚焦到"白电"已经很聚焦了，聚焦到"家电"已经很聚焦了，这个度是什么呢？
品类，给我们提供了最终的度------聚焦到一个品类
2006年，里斯先生和劳拉女士写了《品牌的起源》，首次系统地提出了关于品类的概念，里面一个重要的思想就是：建立品牌最佳的做法，就是开创并主导一个品类。
当"品类"这个概念提出来之后，关于战略的历史就已经结束了。我们不用再去找下一个关于战略的新概念。这就是所有战略的核心，终极的做法就是：开创并主导一个品类。
放眼全球的商业实践，只要你的品牌能够代表一个品类，那么不管这个品类有多小，品牌都是非常有价值的。反之，一旦你这个品牌代表不了任何品类，无论你的品牌有多大，都没有什么价值，最终难免像通用汽车一样走向破产。
30年前，里斯先生和劳拉女士在著作里面抨击美国的汽车产业，抨击日本的电子产业。最近的二三十年里，这些抨击都逐渐被验证：三大汽车企业已经破产，日本的电子产业全面崩溃。我想起中国一句老话："不听老人言，吃亏在眼前。"
心智特征造就了品类的力量
为什么民主自由如此有力量，有吸引力？是因为它满足了人类终极的心理。为什么品类有力量？是因为它满足了心智的基本特点。
心智有几大特点：归类存储，同类的信息是归类的；心智害怕复杂；心智容易失去焦点；心智缺乏安全感；它对专业的品牌更相信，心智排斥相同的东西。这些所有的特点，归结起来形成的一个概念就是品类，这是心智赋予品类的力量。
同时，心智又是辩证的。心智对同一品类的信息接收量非常有限，有可能只有一个或者两个：对于不经常使用的品类只有一个阶梯。但是对于新的品类的接纳，又有无限的空间。这是进化心理学：为了适应这个迅速变化的外界环境，人类从几十万年、几百万年前，积淀到现在，造就了心智特征，对新东西的接受能力非常强。回归到商业里，你在一个品类里面不是数一数二，你可能就没有什么未来了。但是别担心，心智可以不断接受新的品类。你可以创新一个品类，所以品类是心智里面终极的驱动力。里斯先生和劳拉女士将此概括为：消费者以品类来思考，以品牌来表达。
品类的诞生让定位理论达到了前所未有的高度
为什么今天把品类放得这么大？为什么说品类比品牌更重要？我认为是因为商业环境的变化。今天我们面临的产品极其丰富，选择极为多样，同时我们的媒介环境和信息又极度爆炸。在这种情况下，以前简单的、小的差异化，已经不足以进入消费者的心智了，你必须有品类的差异。
以前的产品，只需要靠着知名度高一点，或者传播多一点，在某一个方面的包装改进一点，可能就可以赢了。但是今天，你必须要有"类"的差异，这是根本的差异。
"品类"的概念从诞生开始就体现出了极强的解释能力，如果说定位理论解释了50%商业的成功，我认为品类把它提高到了90%以上。很多品牌，从可口可乐到iPhone、特斯拉、微信......它们都没有提出一个明确的定位概念------"语言钉"，但是它们毫无例外都开创了一个品类。
我们经常听到很多企业提出疑问：我并没有实施定位，我们没有找到差异化的定位概念，但是我们仍然成功了。虽然我们可以用"存在一个潜在的定位"来解释，但实际上也承认了找到那个定位（语言钉）并非成功的必要条件。如果从品类的角度来看，大部分长期成功的品牌，它或许没有找到那个语言钉，但是它一定是一个品类的开创者，或是一个品类代表者。大家可以看看你们的行业，以及今天全球的案例，都已经证明了这一点。所以，我认为，品类的诞生，把定位理论提升到一个前所未有的高度。同时，把战略拉到了一个前所未有的落地程度。
我们很多战略都是蓝图，画一、二、三、四个蓝图。但品类战略所表达的战略核心是你生意的核心，是马上可以着手做的，是看得见，摸得着的。比如长城汽车，它的战略就是在SUV这个领域里面做到全球第一，做到极致。从企业来讲，做到全球最大的SUV生产商，推动这个品类的发展。如果我们真的理解了"品类"这个概念，我们的战略就非常清楚。
越是革命性的观念，产生的影响越是悄无声息的。品类这个观念提出来已经20多年了，越来越多的企业、商学院、各个领域都在接受这个概念，它逐渐渗入了我们商业领域里。
这是一所全球著名的商学院发行的杂志，以品类的定义作为标签，发表了一系列的文章，讨论品类的问题。在理论界，菲利普·科特勒、大卫·艾格教授也把品类的观念融入了他们最新的著作里面。
当然，我认为更重要的是全球的实践。这是在最近10年里，全球商业领域涌现出来的三个非常重要的、有影响力的品牌，它们根本的战略就是品类创新。还有更多的品牌在做品类创新，新品类体现了前所未有的力量。
小米走对了一半，开了一个好头，但现在越走越远，非常可惜。福特作为全球传统汽车的代表性品牌，对比一下特斯拉，一个企业成立了100多年，一个成立了10多年。但是前几天特斯拉的市值首次超过了福特汽车，达到500亿美元。在去年的品类创新大会上，当时特斯拉的市值是300亿美元，我说：我认为特斯拉的市值应该是3000亿美元以上，因为它代表了全球最大产业之一------汽车产业的未来，我们拭目以待。今天，我认为它的估值应该在3000亿～5000亿美元，这就是新品类的力量。
品类战略是中国与全球同步的概念
在定位这个概念的普及上，对中国的企业家是不公平的。因为它首先诞生在美国，美国的企业首先接受了二三十年，然后才逐渐传到中国，现在才有这么多的中国企业家接触到这个概念，实践这个概念。然而，品类这个概念是全球同步的，大家是站在同一条起跑线上的，在座的企业家代表了最先实践品类的一批人，你们应该掌握最先进的"武器"和全球的企业竞争。
为什么品类的概念那么重要？刚才讲了，它有心智的基础。但是回归到企业的经营，我认为它对接了企业经营的根本。
管理大师德鲁克先生，他为什么被称为大师中的大师？为什么他的管理思想经久不衰？是因为他把握住了不变的、最根本的东西。比如他指出：企业的唯一目的就是创造顾客。你这个企业现在健不健康，有没有问题，就是看你有没有在创造顾客，这是根本所在。为了创造顾客，企业要么在技术上、产品上创新，要么做营销推广，教育更多的消费者。
品类把这两个职能完美地统一起来。技术和营销不能完全分开，大量的实践证明，如果技术创新脱离了营销，那么基本上很难产生什么成果。技术的创新必须和营销结合起来，最终经过市场来检验。否则，所谓的创新就是闭门造车。
品类这个概念诞生之后，企业关于战略的思考方向已经非常明确了。其实在座的各位可以回去想想，我这个企业，我这个品牌怎么做到代表这个品类？你唯一要做的就是使你的品牌代表这个品类，主导这个品类，其他我们提出的概念，比如聚焦、专注，都是围绕它的工具。
在黑格尔之后，亚历山大·科耶夫是20世纪最伟大的黑格尔的诠释者之一，也是个非常杰出的哲学家。他说历史已经终结了，哲学家的使命已经完成了，世界观和方法论已经形成了，剩下就只有实践了。科耶夫干了一件历史上所有哲学家都没干的事情：他加入了政府，成了欧盟的缔造者之一。欧盟就是历史的终结，民主自由观念的推动者，是这个观念实践的产物之一。而且这位老兄还有一个非常有预见性的判断，他认为英国就不应该加入欧盟，因为英国人从来没有把自己当作欧洲人，2017年英国的脱欧申请验证了他的判断。
品类诞生时，战略终结时
我们不用去寻找最新、最先进的战略概念了，因为这些概念已经有了，剩下的就是实践，实践决定你最终的成果。所以我想说，在品类诞生之时，就是战略的终结之日。我们不要再讨论新战略概念了，终极的战略已经有了，我们剩下的工作就是怎么实践，怎么做到品类的主导。然而实践的工作才刚刚开始，还有无数未知的领域，还有无数我们将面对的挑战。
从里斯中国10年的实践来看，我最大的一个心得是：没有两个企业是完全一样的。我们不能完全复制任何一个企业的战略，它们有不同的环境、不同的基础，面临不同的机遇，有不同的管理层。你在实践战略的时候，你做的决策也是不一样的。战略已经终结，我们的实践才刚刚开始。
定位理论还会继续发展，但我理解只是局部的调整，最基本的概念已经终结了。就实践来说，不代表我们接受了这个概念，我们学习了这个概念，在实践当中就会一帆风顺。
360公司是一个例子，周鸿袆是互联网企业里众所周知的定位粉丝。我到他的企业去，他告诉我，当他看其他企业的时候特别清楚，但是看360的时候就下不了决心。他说，他在做雅虎中国总裁的时候，做了一个搜索平台没有叫雅虎，叫一搜，只能搜图片和视频，是有差异化的。他说，当淘宝要推出一个B2C平台的时候，他认为确实应该用一个新的品牌名"天猫"。可是当他要推出一个儿童手环的时候，他却决定叫360。
里斯先生说过：咨询公司、咨询顾问提供很重要的一个"产品"和价值，就是第三方的外部视角。所以，即使是信奉定位理论的企业家，实践起来仍然非常艰难。
第二个例子就是小米。本来这次峰会我邀请了雷军先生，很希望他来分享一下他的实践经验，但是很遗憾，他最终没来参与。我想这个阶段对于小米，对于雷军是非常痛苦的。小米聚焦互联网直销，直销让它成功。成功以后，推出了小米电视、手环等，越来越多的不同的"小米"出现，当你把"盘子"已经做得很大的时候，你就很难再聚焦了。
雷军的合伙人告诉我说：小米5周年的时候，雷军给前100名的员工送了《定位：争夺用户心智的战争》这本书，并且签上了自己的名字。但是很遗憾，雷军还是没有完全读懂定位。我们关注小米，不断指出问题，不是出于幸灾乐祸，而是非常关注、爱护。当看到它战略的错误时，也觉得可惜。它曾经有机会成为可以跟苹果媲美的品牌，但是现在来看，我认为非但没有"走好"的迹象，反而走向了越来越糟的趋势。
问题在哪里？我认为仍然是实践的问题。实践的问题在哪里？是理解的问题。到了自己，就下不了决心，因为有无数个因素：经销商、内部员工都反对，最终的根源还是对概念的理解和认识不到位。另外就是我们对品类的理解和对战略本身的理解，还存在很大的误差。
2008年的时候，我陪里斯先生在北京中国大饭店接受过一位名为金错刀的记者的采访。里斯先生当时说了这样一句话：我告诉你一个价值10亿美元的机会，未来会诞生一个不同于传统PC互联的品类，叫作mobile.com。移动互联就是一个新的品类，新的品类会诞生新的品牌，比如会诞生新的搜索品牌，比如会诞生新的新闻品牌。在PC互联上诞生的那些品牌，在移动互联时代会被极大地削弱。也许这名记者当时并没有听懂，但是有一家企业看到了这个机会。2010年，一家叫"91"的公司成立了，专门做移动互联搜索业务。三年之后，它被以19亿美金的价格卖给了百度。因为百度意识到在移动互联时代，它会受到极大的削弱，所以必须要通过收购来弥补这个弱势。新闻行业也诞生了一个新的品牌：2012年成立的"今日头条"，现在已经成为移动互联中成长速度最快、用户数量达6亿的互联网品牌。
这是规律，把握住规律，我们就能抓住战略的机会。所以很多时候我们对品类本身的理解、对品类发展的规律本身的理解远远不够。下一个10亿美元的机会是什么呢？
是中国，"中国"就是一个新品类。我认为在座各位的企业的成长，在未来10年、20年就依托于"中国"这个品类的成长。在中国市场，我们会逐渐升级、改变那些以进口品牌、合资品牌占据主要市场份额的局面。这就是中国品牌的崛起，国货的崛起！这是不可逆转的、必然的趋势。
比如手机，以前我们都用洋品牌，现在已经有很多人用自主品牌了。还有汽车，在未来5～10年，中国的汽车品牌会赶超日韩。超过韩国是必然的，赶超日本也是非常有可能的，这是必然的一个趋势。
"中国"品类的崛起，还带来另外一个机会，就是全球品牌。因为对全世界来讲，"中国"就是一个全新的品类。中国车、中国化妆品、中国茶、中国牛奶、中国奶粉、中国酸奶进入全球市场。对它们来说，"中国制造"天生就是一个新的品类，这个品类的机会是无比巨大的。
战略的历史已经终结，实践将会成为永恒。定好你的战略，选好你的品类，把握住大的品类的趋势，相信下一届峰会一定会诞生新的、更多的百亿级、千亿级的企业。
谢谢大家！
长城汽车从80亿～1000亿元的七个战略要点
2008～2017年的10年间，长城汽车从年销售额80亿元人民币的自主车企"小兄弟"发展成为年销售额超千亿元，利润过百亿元的行业领军者。利润总额在自主车企中长期遥遥领先，净利润率直追汽车行业全球第一的保时捷，创造了中国汽车史乃至全球汽车史上的奇迹。
长城汽车是一家没有合资背景和缺乏政府资源的民营车企，在其崛起的背后，战略起到至关重要的作用。作为长城汽车的战略顾问，里斯中国在过去10年中，亲历了长城汽车聚焦SUV战略的规划与实施的整个过程，特此整理长城汽车年销售额从80亿元增长到1000亿元的七大战略要点。
明确"大树型"品牌战略
品牌战略本质上属于竞争战略。商业竞争的基本单位是品牌而非企业，企业战略思考的起点应当从审视和厘清品牌发展战略开始，品牌战略最终决定企业战略。
三种典型品牌发展战略
"伞型"：企业把已有的知名品牌当作大伞，在伞下推出各个品类的各种产品，我们称之为"伞型品牌发展战略"，典型代表如日本家电企业以及中国家电企业中的海尔、长虹等，其特点是营业额高，而盈利能力弱。
"灌木型"：企业同时出击多个品类，推出多个品牌，但各个品牌在各个品类中都缺乏主导性，我们称之为"灌木型品牌发展战略"。采用该模式的多为中小企业以及部分大企业，如破产前的通用汽车，虽然拥有多个品牌，但无一处于品类主导地位。
"大树型"：企业长期聚焦一个品类、一个品牌，逐渐形成品类主导，成为企业强壮主干。然后根据品类分化趋势，适时推出第二、第三品牌，最终形成企业大树。此类企业往往竞争力突出，盈利良好。大多数行业中的领先者，如可口可乐、丰田汽车、苹果公司都属于此类代表。
相较前两种模式，"大树型品牌发展战略"具有显著的竞争优势，且适应不同规模和发展阶段的企业，是一种理想的品牌战略模式。
2008年的长城汽车：典型的"灌木"
2008年的长城汽车刚经历了一轮扩张：为实现成为主流汽车企业的目标，投资数十亿元进入轿车市场，并开发了MPV产品。但出击更多品类并未给长城汽车带来预期的销量。由于轿车市场竞争激烈，而长城汽车自身缺乏在轿车品类中的品牌基础，销售惨淡。2007年上市的轿车车型精灵月销量仅为200辆，MPV也在全国销量前10名之外。原处于SUV品类领先地位的哈弗，由于缺乏新产品而竞争力减弱，在行业第四、五位徘徊。
当时年销量不足13万辆的长城汽车，在全球车企中销量排名第37位，在中国自主车企里排倒数第二，却同时经营皮卡、轿车、SUV、MPV等品类，拥有迪尔、赛铃、赛酷、风骏、哈弗、精灵、炫丽、酷熊、嘉誉9个品牌。除了迪尔在国内经济型皮卡市场处于领先地位，其余品牌都未进入品类"数一数二"的位置，属于典型的"灌木型"。
数据来源：各车企年报
从"灌木"到"大树"：聚焦一个品类、一个品牌
长城若想获得持续发展并成为中国乃至全球领先的汽车企业，亟须调整品牌战略，由"灌木型"转变为"大树型"。不同体量、拥有不同资源的企业，建立"企业大树"的做法也不尽相同。
对于大企业而言，资源较为充沛，通常在确定主干品牌之后，仍有余力同时布局经营多个具有优势的品类和品牌。例如破产之后的通用汽车，保留了4个品牌，包括入门级的雪弗兰、中级车别克、高端品牌凯迪拉克，以及商用车GMC；其中，雪弗兰是其主干品牌。
中小企业由于资源有限，在面临强大对手的竞争压力时，采取高度聚焦的战略，更有可能获得相对优势。长城汽车彼时按销量列自主车企倒数第二，不仅与合资品牌实力差距巨大，与吉利、奇瑞、比亚迪等自主品牌在销量及品牌影响力上也有较大差距，因此需要采取高度聚焦战略------从聚焦一个品类、一个品牌起步。
重新定义"品类"标准
里斯提出的"品类"是一个心智角度的概念，与传统的基于行业或者销售管理的品类有本质区别。简单而言，心智中的品类就是潜在顾客如何归类和区分某些产品。
在汽车领域，长期以来形成的"品类"主要是基于价格或档次的。例如奔驰代表豪华车品类，虽然它推出了轿车、SUV、MPV等不同车型，但都具备"豪华"特征。
品类的机会常常根植于潜在顾客的思考方式。研究发现，在价格和档次之外，"车型"是消费者认知和区分汽车产品更为重要的标准。大量潜在顾客在买车前不仅会限定预算，还会考虑是买SUV、轿车，还是买MPV等某一具体"车型"。"车型"这一品类标准与主流车企的通行做法有明显差异，它更加聚焦，更加符合潜在顾客的心智模式，具备极高的战略价值。长城汽车由此确定了立足于"车型"而非"价格"来打造"品类品牌"的思路。
所谓"品类品牌"，是指"品类专家品牌"。汽车作为一个具有上百年历史的品类，本身已经十分成熟，重要的产品特性已经被占据。长城作为后进企业，要在短期内实现技术重大突破难度较大，且存在不确定性，故立足于产品技术形成品牌特性的机会微乎其微。"品类品牌"相比"非品类品牌"，具有两方面优势：①获得潜在顾客的优先选择。当消费者希望购买某一品类产品时，更容易想到某品类的专家品牌。例如，"格力"就是空调的品类品牌，潜在消费者有空调需求时很容易就想到了格力。②人们通常认为，专注某一领域的"专家"优于"通才"，即专家品牌优于非专家品牌，这是一种天然的认知倾向。
2013年，长城汽车宣布将哈弗由车型独立为品牌，成为继吉普、路虎之后全球第三个专业SUV品牌。独立后的哈弗启用全新logo，从研发到生产，再到营销等各环节，都专门组建团队来负责，并在独立的4S店销售。至此，SUV品类专家品牌初步形成。
立足趋势，选择"主干"
长城汽车在2008年定义以车型作为品类标准后，还需要确定聚焦何种车型。对于一棵大树而言，强壮的主干可以为各个分枝输送充足的养分，并且也更容易抵御风雨。长城汽车当时面临的战略难点是，如何在自己领先的皮卡品类、市场容量最大的轿车品类和增长较快且潜力未知的SUV品类之间做出取舍，识别出企业主干。
长城首先排除了皮卡品类。尽管长城在皮卡品类具有国内领先的地位，有"皮卡之王"的美誉，但从全球看，皮卡品类容量有限，主要市场集中在美国等少数国家，产品需求差异大、壁垒高，而且增长缓慢。国内由于一、二线城市限行皮卡，皮卡的市场容量小、增长缓慢，年销量长期徘徊在30万台左右，显然聚焦皮卡品类无法支撑企业发展。
接下来，长城又排除了最主流的轿车品类。无论是从全球还是从中国市场来看，轿车都属于主流品类，在国内一度占据乘用车的70%甚至更高份额，进入轿车市场成为汽车企业的"潮流"。对于市场非领导者而言，战略往往由领先者决定。从竞争角度评估，长城汽车几乎毫无机会：合资品牌主导了轿车市场，自主车企鲜有进入前10强的。而在自主阵营中，吉利、奇瑞、比亚迪等对手也已占据先发优势，这意味着长城即使进入轿车品类，也难以建立起主导性品牌。综合来看，轿车属于保有量大、未来增长慢、缺乏战略机会的品类。因此对于长城而言，最佳选择是做"潮流的对立面"：放弃轿车，开辟新的战场。
从消费者认知来看，与体现面子的轿车对立的，正是体现实用性的SUV。2008年，SUV品类在中国乘用车市场的占比仅为5%，某种意义上，长城聚焦战略的最大价值以及最大难点都在于此。
当时，里斯中国刚开始为长城汽车提供咨询服务，我们研究了与中国汽车消费者特征最为类似的美国汽车市场近100年品类发展历程，同时结合中国市场所处阶段及消费者认知特征，我们明确提出建议：SUV属于竞争对手少、既有市场小、未来增长潜力巨大的品类，长城汽车应该全力聚焦15万元以下的经济型SUV市场，聚焦打造哈弗品牌，将其发展成为企业主干，进而主导SUV品类。
战略导入：先立后破
如何实施聚焦战略，与制定聚焦战略同等重要。一方面，如果采用过于简单粗暴的方式砍掉现有非聚焦业务，可能存在巨大风险：无论战略在研究上如何缜密，在设计上如何精巧，仍属于假设状态，尚未经实践验证。一种可能的风险是，由于企业能力、竞争环境变化等原因，在砍掉非聚焦业务之后，作为主干的聚焦业务却未取得预期中的进展。
另一方面，业务取舍给企业家带来巨大压力，决策不当可能导致战略根本无法推进实施。正如多年之后，长城汽车董事长魏建军所言："其实，上马一个产品并不是那么难，但去掉一个产品是非常复杂、非常难抉择的。"在2008年，长城汽车已经投入30亿元建立了轿车生产基地。让企业的发展重心由轿车变为SUV，涉及生产、研发、供应链等各种资源的重新匹配，也意味着先期投入可能产生巨大浪费。
我们为长城汽车的战略实施确立了"先立后破"的原则。首先调整公司的业务顺序，将最重要的业务品类由轿车调整为SUV。这样，汽车企业最重要的内部资源------研发开始向SUV倾斜，优先确保SUV的研发计划和资源投入。对于当时的长城汽车来说，研发资源首先确保了SUV品类的开发后，很难再为轿车品类提供充分资源。这意味着，长城汽车在核心资源上已经实现了真正意义上的聚焦。同时，这一做法降低了董事长魏建军的决策难度，使战略的实施得以顺利展开。
产品布局：聚焦主航道
品类进入高速发展阶段，会不断出现新的品类机会：如大型SUV、小型SUV等，比较普遍的做法是布局品类中的所有机会，而由此产生的风险是无法实现资源的有效聚焦，容易错失最有价值的市场。哈弗的战略目标是成为全球最大的经济型SUV品牌，应当首先确保占据品类最有价值的部分，也就是经济型SUV品类中市场的"主航道"，避免在小众、支流市场分散过多资源。
"10万～15万元，紧凑型尺寸"是经济型SUV销量最大的市场定位，也是哈弗品牌产品布局的主航道。在这个主航道上，哈弗逐渐形成H6、H2两个大单品。从消费者的心智来看，品牌的竞争力与品牌所代表的产品数量成反比；从运营来看，大单品有助于提升企业运营效率，降低运营成本------通过多个车型将整体规模做到第一，远不如打造一两款明星车型更有价值。
数据来源：长城汽车年报，515汽车排行网，搜狐汽车
如今，H6不仅长期雄踞中国SUV销量排行榜冠军位置，而且已经成为品牌流量的最大入口和企业利润的主要来源。H2也表现不俗，长期居于国内SUV市场前10强，一度进入品类前3。
及时进化
聚焦的精义不仅在于"不做什么"或者"只做什么"，更在于"因为只做什么，所以做到最好"。这意味着采取聚焦战略的企业要及时进化，做到极致。
SUV市场的高速增长，吸引了合资、自主车企纷纷推出SUV产品，竞争进一步加剧。要确保品牌在品类中的地位，领导者必须及时进化。哈弗充分发挥聚焦优势，做到了更新换代速度遥遥领先于同级别对手，确保核心品项每年都有新车，从而建立稳固的市场地位。
竞争反过来也推动品牌的进化，随着时间的推移，H6逐渐暴露出在核心动力总成上的短板，如自动挡产品供应不足，发动机优化缓慢。竞争对手针对老H6的短板，展开强势进攻，给H6贴上了"油耗高""小马拉大车"等负面标签。长城汽车勇于面对自己的不足，投入巨资整合全球研发资源，研发出国际领先的直喷涡轮增压发动机和7速湿式双离合变速器，同时打造同级领先的铠甲安全系统。随着2017年新一代H6上市，哈弗补齐了短板，产品重新回到同级领先，进一步夯实了领先地位。
适时分化
聚焦的理念与多元化并非完全矛盾，随着原有品类增长空间遭遇"天花板"，企业要持续发展必然会涉足新的品类。其中的关键，在于时机的权衡以及具体做法。基本的原则是，在某一阶段企业应该确保把资源聚焦在一个品类，避免同一时间发力多个市场和品类；对于不同品类，应采用不同品牌。企业多元化，品牌则保持专业化和聚焦。这也正是"大树型"企业与"灌木型"企业、"伞型"企业的区别所在。
哈弗：长城汽车"大树"主干
企业的第一个品牌是推出第二个品牌的基础。当第一个品牌处于主导地位的时候，通常意味着它已经较为稳固，使得管理层可以把注意力投向新品牌，同时也意味着它能为企业带来较高的、稳定的利润，为培育第二品牌提供资金支持。主导品牌的光环效应也将为第二品牌的成功带来帮助。至2017年年初，哈弗已经连续14年在中国SUV市场销量排第一，年销量近百万台。
H6连续50多个月在中国市场SUV销量第一，屡次刷新中国乘用车市场单月销量纪录。H6单一车型的销量甚至超过或相当于部分自主车企所有产品的销量之和，成为长城汽车企业"大树"坚实的主干。
15万～20万元SUV品类机会
从宏观来看，伴随中国近年来的快速发展以及对全球影响力的提升，"中国制造"作为一个国家品类已经崛起，为众多中国品牌带来机会。首先产生的效应是中国消费者对国产品牌的接受度提升。而随着外资品牌的认知优势的减弱，最终中国品牌将逐渐主导中端市场。这种现象在家电、手机品类已经显现，汽车将有望成为下一个品类。研究显示，日韩汽车品牌在中国消费者心智中地位下滑明显。韩国品牌尤为突出，它相对于中国汽车品牌，已不具心智优势。
消费者升级是中国市场的另一趋势。SUV市场经过10年发展，开始进入升级阶段，我们预计15万元以上SUV市场将出现新的增长点。从竞争看，在此价格区间的合资品牌，普遍配置不高，产品竞争力较弱，性价比较低，难以满足当下消费升级的需求。相形之下，中国的自主品牌产品竞争力则有大幅提升，具有明显竞争优势。15万～20万元SUV品类存在明显的品类分化及战略机会。
WEY：新品类、新品牌
从企业内部来看，15万～20万元市场仍属于SUV品类，继续使用哈弗品牌并无不妥。但从外部消费者来看，哈弗代表15万元以下的经济型SUV，如果用哈弗品牌推出15万元以上的SUV，则受限于既有认知，很难获得长期成功。另一方面，也会影响哈弗品牌在15万元以下市场的主导性。实际上，长城汽车也尝试过以哈弗品牌推出15万元以上的SUV，即哈弗H8，这款产品并未成功，反而给长城汽车企业带来巨大损失。
2016年11月，在哈弗品牌年销百万台之际，长城汽车发布了中国首个豪华SUV品牌"WEY"。WEY采用了长城汽车董事长魏建军的姓氏命名，全新组建了来自宝马、奥迪等豪车企业的设计、管理、研发团队，同时采用了全新渠道。2017年4月25日，WEY品牌正式上市，两个月后赢得2万多台订单，打开了长城汽车全新的发展空间。
WEY的推出和初步成功，标志着长城汽车已经初步形成了单一焦点"SUV"核心业务下多品牌的"大树型"品牌架构。其中，哈弗作为主干品牌聚焦10万～15万元市场，WEY则聚焦15万～20万元市场。两个品牌各自聚焦单一市场，是长城聚焦战略的一个深化。
结束语
10年是一个基本的战略周期，千亿元营业额、百亿元利润仅仅是长城汽车聚焦战略的初期成果，其战略优势在未来几年将愈发显现。随着哈弗走向全球、WEY在15万～20万元市场的崛起，长城汽车总营业额预计将超过2000亿元或3000亿元，成为世界级的汽车企业。
注：里斯中国公司自2008年开始连续10年为长城汽车提供战略定位咨询服务。\
老板牌油烟机成为全球第一的三个战略定位要点
权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）于2017年年初发布了全球自有品牌油烟机的销量排行，老板牌油烟机2016年位居全球第一，继2015年之后再次夺冠，这是中国家电品牌在高端市场获得的首个全球冠军。老板全球夺冠的背后，战略定位至关重要。作为老板电器的长期战略顾问，里斯中国公司在过去5年里协助老板电器厘清并实施了全新的战略定位，本文撷取了其中的三大要点。
资料来源：欧睿国际。
厘清品牌所代表的品类
真正的品牌并非仅仅是广为人知的名字，而是潜在顾客心智中的品类代表。品牌要代表特定的品类，否则即使有较高的知名度，也无法与消费者的购买行为产生关联。例如，尽管海尔品牌具有较高知名度，但由于海尔在潜在顾客心智中代表的品类是冰箱，海尔手机很难进入消费者心智中，消费者购买手机时也很难想到海尔。所以，老板品牌战略定位的首要问题是：老板究竟代表哪个品类？心智中的品类。品类是定位理论近些年来在实践中发展出的革命性概念，需要注意的是，品类来源于顾客视角，而非行业或者企业内部。从行业或者内部视角看，老板电器有厨电这一清晰的品类。老板的品牌传播在2012年前也是绑定的厨电品类，希望打造厨房电器领导品牌。但在消费者的认知中，厨电是一个伪品类。
消费者以品类来思考，以品牌来表达。在判定一个品类概念是否为消费者心智中真正的品类时，一个简单的方法是评估消费者自己（或者通过企业灌输理念之后）会不会以品类来思考------如消费者是否会说"我要买一台厨电"？这显然不是消费者的思考方式。
消费者认知中真正的品类是油烟机、燃气灶等，而老板品牌在消费者认知中属于油烟机品类。在厨电产品中，油烟机是消费者最为关注的品类，消费者通常先决定购买油烟机，然后再选择其他产品。一旦老板品牌代表油烟机品类，就占据了厨电消费的最重要入口。
战略目标不等于战术市场
商业界有一个普遍的现象，随着业务的扩张，企业不断扩大品牌所代表的品类，以期带动全线产品的销售。例如老板品牌就曾经将自己最初的油烟机业务，调整为产品面更宽的厨电甚至电器业务。一些原本专注于销售橱柜、衣柜、沙发或床垫等品类的品牌，近年来也纷纷将自己的品类"升级"为家居或者全屋定制。立邦从墙面漆起步，已经成为潜在顾客心智中墙面漆品类的代表，随后逐步进入腻子、防水、瓷砖胶等品类，并将品类升级为"全层涂装体系"，这可能并不是符合潜在顾客心智认知的品类。从企业内部看，拓宽品类的做法似乎"解决"了产品扩张的问题，而实际上当品类拓宽之后，往往不再是顾客心智中清晰的品类，品牌的代表性受到稀释，品牌长期竞争力受损。
以上做法的根源，往往在于企业未能厘清认知和生意之间的关系。战略的目标不等于战术的市场，从品牌长期目标以及顾客的心智认知规律看，品牌必须代表某一狭窄的品类，虽然这并不意味着企业不能经营品类之外的商品。
例如，麦当劳在潜在顾客心智中代表的是汉堡，但并不妨碍麦当劳销售可乐；麦当劳并不必也不能专门宣传可乐。老板品牌聚焦于油烟机品类，但并不意味着老板品牌不能再销售燃气灶和消毒柜。主要的原因源自消费者的购买习惯：基于外观风格、尺寸等搭配因素考虑，消费者在选定油烟机之后，倾向于购买同一品牌的燃气灶等产品。所以，老板品牌在顾客心智中代表油烟机品类后，可促进燃气灶、消毒柜等成套销售。
品牌的品类边界
然而，以上分析并不意味着一个品牌下可以任意增加产品品类。品牌的品类边界，通常由消费者认知和市场竞争来决定。
认知决定品类边界。首先，我们要基于认知来评估哪些品类具有关联性。在消费者的认知中，油烟机品类与燃气灶、消毒柜等品类具有关联性，但与电饭煲、压力煲等品类则缺乏关联性。从消费者的行为来看，电饭煲、热水壶等品类并无与油烟机配套的认知基础。实际的市场销售情况也印证了这一点：油烟机作为厨房电器中最核心的品类，能够带动燃气灶、消毒柜的购买，但对于厨房小家电的带动作用明显减弱。老板品牌的小家电产品就销量不佳。
同样，作为咖啡馆品类的代表，星巴克销售搭配咖啡的甜点以及茶饮，都符合消费者的认知和预期，但如果销售酒精类饮料则与顾客的认知相冲突。
竞争决定品类边界。市场竞争同样影响品牌的品类边界。某种意义上，正是华帝等燃气灶品牌在采用全线产品的战略，给老板品牌创造了以油烟机带动燃气灶、消毒柜销售的机会------如果主要竞争对手都在进行产品线拓展，那么优势就会回到领先品牌那里。又如，当所有的橱柜品牌都升级为全屋定制时，橱柜品类的领导者欧派又可以重新获得优势。
所以，决定立邦全层涂装战略成败的关键不在立邦本身，而在竞争对手的做法。如果在防水、瓷砖胶等品类上，雨虹、德高等专家品牌以保持高度的聚焦给予反击，那么立邦品类的边界可能将被限制在墙面漆品类中。如果这些专家品牌也采取产品线延伸的战略扩大品类，那么立邦的品类边界将得以扩大。
定位确定品牌在品类中的最佳位置。品类的概念厘清了品牌"是什么"的基本命题，定位则需要解决"为什么"的核心问题，即在品类中为何选择某一品牌。定位的本质是寻找和选择品牌在品类中能占据的最佳、最有利的位置，即顾客首选。
从认知评估定位
领导者定位（leadership positioning）是一种优先选择的强有力定位，当一个品牌处于领先地位时，最佳选择是占据领导者定位。不过，为何实践中仍然有大量旨在实现领导者定位的企业，却未取得预期的效果？
原因之一是缺乏清晰的品类定义。一旦品牌未能依托一个心智角度的品类，定位的效果将必然大打折扣。比如某知名厨电品牌所传播的"高端厨电专家与领导者"的定位就属此类。如前所言，厨电是一个行业品类，而非消费者角度的品类。
另一个更容易被忽视的重要原因，是企业未能充分评估领导者定位的认知条件。
总体上看，存在较大认知落差的情形时，领导者定位更为有效：品牌事实上是品类的领导者，但很多消费者并不清楚。认知上的落差，能够有效提升和巩固品牌的心智地位，发挥最大定位效能。所以，领导者定位通常对于软性的、能见度较低的产品比较有效，如软件、服务等。而对于能见度较高的品类，如快餐连锁等，效果就大打折扣，因为消费者很容易从店面数量感知到哪一个品牌占据领先地位。
在两个品牌势均力敌的情况下，领导者定位很难帮助其中某一品牌拉开差距，除非另外一个犯下巨大错误。原因在于，"第一"无疑是最具有竞争性、最有价值的定位，但由于国内法规限制，中国市场上无法传播"第一"，而"领导者"在汉语中的含义并不具有绝对的独占性。例如，可口可乐和百事可乐都被认知为饮料行业领导者。在油烟机品类中，老板和方太一直处于胶着状态，消费者无法分辨到底谁是第一，双方都属领导者。由于不存在较大的认知落差，尽管方太投入巨资用于领导者定位的传播，仍无法与老板拉开差距。
从品类属性评估定位
品类价值有助于评估定位中的"为什么"，即从品类的属性评估定位的可行性和价值。将产品做到高端曾经是老板电器发展过程中的成功经验，也是老板品牌的重要特性。但是，当竞争对手率先开始传播"高端专家与领导者"的概念时，对于是否要抢占高端定位，成为老板品牌定位研究中一个关键分岔点。
从品类属性来评估高端定位，我们发现，对于炫耀性商品的品类，高端是对消费者产生吸引力的差异化方向，例如，在购买烟酒时，高端是强有力的购买理由。而油烟机属于功能性品类，社交和身份炫耀的属性弱，消费者对功能的关注远大于对高端的关注。消费者认为，"价格贵的，功能自然更好"，换言之，老板品牌的高价，是对自己潜在功能定位的一个有力配称。产品高端，对于强化消费者认可老板的定位方向有很重要的支持作用；但是传播高端的概念，却并非最能吸引消费者的因素。
发现有效战术
成功的战略并非纸上蓝图，常常体现于有效的战术中，尤其对于老板电器这样的领先品牌，其成长过程中必然暗含一个有力的定位尚未被发现和明确为战略。
研究发现，老板在产品研发上一直有持续的思路：注重风量提升，提高吸油烟效果。长期以来，老板产品的风量指标一直引领行业不断突破新高。2008年，老板推出了国内首台17风量的油烟机，将油烟机带入大风量时代。
对一线销售人员的走访发现，大风量是老板产品区别于竞争对手最为重要的特点；同时，大风量又是消费者最容易感知的特点，也是销售人员有效销售说辞的关键卖点。当老板油烟机还没有在广告上对大风量进行充分传播时，一线的销售人员已经将之作为最重要的销售利器了。由此可以初步确定，大风量就是老板品牌尚未被重视和放大的有效战术。
占据品类第一特性
每个品类都有多个特性，领导品牌在占据品类第一特性时具有先天优势。例如，凉茶的第一特性是防上火。那么，哪个凉茶品牌占据防上火的特性？
当然是凉茶的领导品牌王老吉。豪华汽车的第一特性是声望，同时乘坐舒适。哪个品牌占据声望？当然是领导品牌奔驰。因此，当非领导品牌试图占据品类第一特性时，往往很难奏效。
研究发现，尽管消费者对于油烟机最关注的特性是吸力，但行业在2008年前无一品牌传播吸力强。即使老板在产品研发上刻意针对风量持续强化，在品牌传播上却一直没有突出吸力强的概念。
当时生产油烟机的企业普遍认为吸力强是品类的基本要求，每个品牌都将注意力放在寻找自己的差异化特性上，如外观设计、易清洗、静音。这使得吸力强这一特性处于明显的空缺状态。
某种意义上，占据品类的第一属性，就是占据最佳心智位置。从认知的角度来看，品类第一特性往往属于领导者。换言之，一旦品牌占据品类第一特性，就更容易成为领导者。
避免"军备竞赛"
定位的目标是占据潜在顾客心智中的空缺点，形成认知优势，以最终有效防御竞争对手的模仿和进攻。老板油烟机有效的战术是大风量，但从消费者层面看，吸力强才是其关注油烟机的第一特性。研究发现，在消费者的认知中，大风量几乎等同于大吸力。但综合权衡之后，我们建议老板油烟机的品牌定位为大吸力，这主要是因为大风量仅仅是油烟机的技术指标，并且是单一技术指标，很容易被对手跟进模仿超越。传播大风量会将企业拖入单纯提高指标的"军备竞赛"。例如，老板推出17风量的油烟机之后，竞争对手纷纷推出风量指标更大的20风量甚至22风量的油烟机。
同类的例子，如宝马汽车。宝马的定位是驾驶，宣扬自己驱动力强，这是一种心智认知。但如果宝马宣传自己的汽车马力大，就很容易将自己拖入马力的具体数值竞赛的陷阱，难以建立定位。
定位指引运营配称
在明确了品牌的品类和定位后，尽管此时已经找到了赢得心智之战的利器，但如果缺乏运营配称的支持，品类和定位将沦为一句口号，无法将两者的战术优势转化为战略。
定位提供取舍标准
战略必然涉及取舍，如何取舍往往是企业最难把握之处。定位为取舍提供了清晰的标准，企业可以根据定位来判断运营事项的轻重缓急，并进行取舍。
以产品为例。明确大吸力定位后，如果老板仍生产销售中小吸力产品，将导致品牌战略的"骑墙"，大吸力定位的可信度也将受质疑，从而损及战略根基。因此老板在产品上做出的第一个重要调整，就是宣布停产非大吸力产品。从短期来看，取舍可能会影响销售，但从长期来看，随着大吸力定位的建立，它将有效拉动产品销售。
定位指引研发方向
定位令企业的研发方向更加清晰明确。随着明确大吸力的定位后，老板在技术上更加聚焦于油烟机吸力的深入研究，并不断取得突破。老板的研究人员还发现，由于大部分楼房设置的是公共烟道，要保证油烟排出，让消费者体验到大吸力的效果，不仅需要风量，还需要一系列如风压等技术指标的配合。于是，老板开始提升风压等指标。
深入研发最终体现为产品的优势，当行业对手还在跟进大风量产品时，老板油烟机重新定义了大吸力的技术指标，率先推出第四代大吸力油烟机，以"双倍风压、超大风量"为技术特点，再次占据大吸力定位制高点。
定位视觉化：视觉锤
通过高度的信息聚焦，定位可以达到"一词占据心智"的效果。定位都是通过文字表达的，定位如同钉子，需要视觉这把锤子帮助其植入人们的心智。大吸力是一个比较抽象的文字概念，如何将其视觉化是令定位产生更大威力的关键。老板最初尝试过使用蓝鲸------世界上吸力最大的生物，以期用一种具象的形象来演绎定位。尽管这是一个很有差异化的创意，但是在实践中，蓝鲸吸力大的特点并未得到人们的普遍认知，消费者难以由蓝鲸直接联想到大吸力，传播效率不如预期。
最终，老板从自己最具威力的零售终端实验------吸木板实验中，发现了视觉锤的原型。在这个实验中，老板油烟机将一块重15千克、中间打孔的木板牢牢吸住。大多数消费者在目睹这个实验之后，都会被老板油烟机的大吸力所震撼，留下深刻的印象------相当多的消费者到专卖店里直接点名要"那个能吸木板的油烟机"。
这个道具和实验，正是大吸力最为直观的体现，成为老板品牌最佳的视觉锤。
定位成为营销传播的核心
一旦明确定位，营销传播中的核心主题"说什么"就迎刃而解了，同时也为公关、广告创作"怎么说"提供了清晰的指引。以广告为例，老板品牌在全新定位后的第一组广告信息是：大吸力油烟机。过了5年，新一组广告信息换为：第四代大吸力油烟机。两组广告看起来几乎没有任何创意，却在消费者认知中留下了清晰的烙印，对产品销售产生了巨大拉力，其原因在于两句广告词切中了潜在顾客的心智模式。
在定位的指引下，老板环环相扣的运营活动形成了品牌定位的配称系统，让定位从广告战术发展成为战略，也为品牌在形成心智壁垒之前构筑起了一道护城河，令老板的战略难以被对手完全复制和模仿。这就是众多油烟机品牌都在跟进大吸力产品，但无一对老板电器产生实质影响的原因。
老板电器在实施了全新战略定位的一年后，油烟机销量就实现了行业第一，并逐渐拉开了与竞争对手的差距。燃气灶、消毒柜品类也相继在国内领先，聚焦品类带来的光环效应开始显现。如今，老板油烟机销售连续两年在全球领先，仅仅是老板战略定位的阶段性成果，老板的战略实践将为中国家电打造世界级品牌提供更多探索经验。
注：里斯中国公司自2012年年底连续7年开始为老板电器提供战略定位咨询服务。\
杰克缝纫机------B2B企业的定位战略实践
2012～2017年，杰克缝纫机由中国第三品牌跃升为国产品牌中的绝对领导者，占国产缝纫机品类30%以上份额；销售额攀升至全球第二，仅次于日本重机。2017年上半年，公司营业收入13.8亿元，净利润1.4亿元，同比增长均超过40%；净利率连续5年超过10%，远高于机械设备企业的平均利润水平。2017年年初，杰克股份在上证交易所成功挂牌上市，基本面提升驱动股价突破"次新魔咒"，市值稳创新高。
不同于高速增长的品类，工业缝纫机品类已进入市场成熟期，总容量呈平稳态势。在杰克缝纫机的销售额与净利润多年保持稳定增长的背后，聚焦战略起到决定性作用。作为杰克缝纫机的战略顾问，里斯中国在过去5年中亲历了它聚焦战略的形成与实施过程。
定位理论在B2B行业的适用性
在中国市场，由于早期定位理论的应用模式以及成功案例的影响，很多业内人士形成了一种看法：定位理论适用于快消品行业，依赖于大规模广告迅速抢占消费者心智，不断提升市场份额。而对于定位理论在B2B行业的适用性，则存在质疑：行业下游客户以专业消费者为主，在客户对品类特性充分了解的前提下，定位能否影响客户的心智？大规模广告在B2B行业的投放效率低下，难以充分接触消费者，在此条件下如何传播？定位理论应该如何指引B2B企业的战略推进？
消费者的改变
消费者的变化是B2C与B2B行业的最大差异，并由此带来传播方式和资源投入方向的差异。
传播方式差异
B2C行业的潜在客户是大众消费者，目标客户广泛，单位客户对企业贡献的销售额较低，品牌商倾向于采用具有普适性的大众营销手段尽可能多地覆盖消费者。
B2B行业的潜在客户是企业用户，客户量少但单位产值高，品牌商更倾向于采用点对点的营销方式深度影响消费者，销售员"扫街"、定期拜访、参加展会等方式都是典型的传播手段。如销售罗汉果甜味剂的吉福思在美国市场的年销售额超过1亿美元，仅依靠3名销售人员即可完成对所有客户的深度拜访。
资源投入方向差异
B2B消费者具备较强的专业性，同时，更高的采购成本会延长决策流程，消费者在接触品牌后会进一步通过产品或服务建立深度认知。因此，相比于简洁有力的定位口号，能说话的产品或者超预期的服务是建立B2B品牌认知的最佳方式。
在战略的指引下，B2B企业应投入更多资源用于产品和服务的提升。
心智规律不变
虽然消费主体不同，但心智规律不变，是定位理论能在B2B行业发挥作用的根本原因。
里斯先生提出定位理论的首要原则为："商业的终极战场是消费者心智"，消费者做决策时，对品牌认知的重要性高于事实本身。B2B消费者虽然具备更强的专业性，但同样遵循心智规律，优先通过既有认知做购买决策。例如，饲料生产机械的供应商发现，很多下游客户的采购员通常没有饲料机械的知识背景，与普通消费者类似，他们也依靠认知判断品牌的优劣。
定位理论的进化
定位理论的不断进化，使其对各种类型的商业具备更强的普适性。品类战略作为定位理论的最新发展，提出"品类是品牌背后的力量"，品牌的强弱取决于品类的大小和品牌在品类内的主导力，战略规划的第一步是寻找最具潜力的主干品类。品类战略的实施同样深入企业运营细节：产品线规划、渠道规划、公关与营销等，这些都能够指引B2B品牌从多维度建立客户认知。相比之下，仅仅依赖大规模广告传播定位口号，对B2B消费者的影响力则非常有限。
杰克战略定位的核心：聚焦
工业缝纫机品类处于服装品类上游，早已步入成熟期，其工业品属性也决定了品类容量的波幅较大。杰克缝纫机在经历早期高速增长后，2012年国内市场销量出现断崖式下滑，下滑速度显著高于行业平均水平，营业收入落后于中捷、标准等国内主要竞争对手。
2013年年初，里斯中国与杰克合作启动战略咨询项目时，面临两大核心课题：
·对于步入成熟期、市场容量波动较大的品类，企业增长的核心动力是什么？如何规划企业的最佳发展路径？
·产品高度同质化，如何从众多品牌中脱颖而出？
聚焦主营业务是企业增长的核心动力
企业通常最容易犯的错误之一就是低估现有品类的增长潜力，高估自身在新品类的发展前景。对于增长放缓的成熟品类，企业销售额的增长核心来自市场份额的提升，包括对竞争对手的挤出效应，以形成销售额和利润率双向突破。2011年至今，防水材料市场复合增长率低于5%，但龙头企业东方雨虹的销售额复合增长率超过30%，净利润率更是从4%增长至15%。
工业缝纫机企业向新兴行业转型是普遍选择，中捷、上工申贝等竞争对手纷纷通过并购延伸至其他新兴品类。品类较低的市场集中度，给予了领导品牌充分的增长空间，杰克缝纫机通过持续投入资源强化主干品类，迅速拉开与主要竞争对手的距离。
战略规划的核心：预测未来趋势
聚焦意味着企业将大部分资源集中于主航道，寻求在相对狭窄的市场上建立牢不可破的优势。鉴于资源的集中性投入，聚焦对于战略方向的选择提出严苛要求，预测未来、判断趋势成为战略规划中的核心问题。所谓聚焦经营，就是预测未来所在，并采取特定步骤，促使未来实现。
品类聚焦：把握中国制造崛起的系统性机会
从客户心智出发，工业缝纫机品类可以按照价格和机型进行两个维度的分化。
杰克缝纫机最早依托国产包缝机品类建立影响力，战略的第一步是持续强化对国产包缝机品类的主导性。在此基础上，企业存在两种发展路径：
纵向：从主导国产包缝机进一步主导
整个行业的包缝机品类，尤其是高档包缝机。
横向：从主导国产包缝机进一步主导
整个国产缝纫机品类，尤其是国产平缝机。
如何选择品类聚焦的路径，取决于品类的未来空间和杰克缝纫机主导品类的机会。
研究本品类在高阶市场的发展历史，映射了当时的消费需求与竞争环境，低阶市场未必完全重复高阶市场的发展轨迹。但是心智规律的共性，决定了不同市场的消费者需求从统计角度具备共性，引导品类按相似的路径分化。品类在高阶市场的发展也会对低阶市场的企业产生示范作用，促使品类发展路径出现人为复刻。
纵观发达国家的工业缝纫机发展史，主要生产国都经历了全球性转移。新兴生产国通常先以低价切入，分化原有市场；之后逐步提升品质，如果品类原有领导者缺乏性价比优势，领导地位即被后来者取代。第二次世界大战后，日本、韩国以及中国台湾地区的品牌曾先后以低价分化欧美企业主导的品类；进入20世纪90年代，工业缝纫机品类的制造开始向中国全面转移，中国品牌依靠性价比优势逐渐抢占日本品牌份额。与此同时，部分企业在机型上进一步分化市场：飞马、银箭、富山通过聚焦包绷缝机分化原有品类。
回顾发达国家的缝纫机发展史，价格档次是品类第一分化标准，机型是第二分化标准。相对于包缝机品类，国产缝纫机品类崛起的趋势更为显著。
研究产业发展的普遍规律
相似品类在本土市场的发展趋势对本土品类有指导意义，相比于小众品类在发达市场的信息，大众品类或本土市场的信息更容易获取，具备实践意义。
纵观制造业整体情况，产业的全球战略转移存在如下规律：
·从相对发达的国家和地区转向次发达国家和地区，再由次发达国家和地区转移到发展中国家和地区。
·从劳动密集型产业开始，进而发展到向资本与技术密集型产业的转移。
·随着工业技术增强、人力成本上升，我国正处于承接资本与技术密集型产业，同时劳动密集型产业逐步迁出的阶段。国产缝纫机品类的不断扩大，符合产业发展基本规律。
判断企业的能力边界
品类趋势决定机会所在，企业自身能力决定能否把握机会。认知中，杰克缝纫机在包缝机上的相对优势依托于国产缝纫机品类，与日本飞马品牌差距明显，与同属国产品类的标准相比也有一定差距；技术上，杰克与飞马差距明显，高档包缝机突破难度极大。另一方面，杰克缝纫机在国产平缝机品类有一定认知基础，技术差异小。
由此里斯中国界定，国产缝纫机品类是比包缝机品类更值得杰克聚焦的品类。
客户聚焦：如何预判下游产业的深刻变化
在确定杰克聚焦缝纫机品类之后，下一个关键战略问题是杰克究竟应该聚焦哪些客户。是那些规模化的大众型服装企业，还是中小型服装企业？这需要对未来服装产业的发展趋势做出预判。然而，从战略研究乃至战略决策的角度来看，最大的挑战在于，在趋势真正到来之前，往往无法获取成熟的量化数据。对于企业而言，最大的机会和风险都在于此，为此，里斯中国设计了多维度、立体的研究方法，对服装产业的未来趋势做出预判。
市场定性走访
市场走访能获取一手信息，虽然样本抽查的方式无法保证信息的完备性，但在行业数据匮乏的背景下仍然能提供有效的直观认知。
在里斯中国实地调研的8个典型市场中，无论是杰克经销商的客户名录，还是服装厂分布，都呈现出服装企业小型化的趋势。
观察供需端的变化信号
供给与需求端的变化是品类趋势改变的重要信号。如果无法取得一手信息，研究供给与需求趋势有助于预测品类发展路径。
需求端：①消费者对服装的需求趋于个性化、时装化，小型服装企业管理灵活、适应性更强。②服装在电商渠道的占比高速增长，小批量、多SKU生产更符合电商渠道需求。
供给端：服装工人多为当地女工，在工人愈加重视生活舒适性的趋势下，小型化的服装企业管理灵活、效率更高，能使工人兼顾家庭，满足弹性工作需求。
参考发达市场的发展规律
与缝纫机产业类似，服装产业属于劳力密集型产业，产业产能转移的大方向是追逐更低的成本，从发达国家和地区向发展中国家和地区转移，因而发达国家和地区的品类发展有直接借鉴意义。
日本：20世纪80年代后期，日元升值以及之后的经济崩溃，导致服务企业不断向中国内地转移，日本国内仅保留一部分小型服装厂，用以满足国内个性化服饰的需求。
中国香港：行业就业总人数减少幅度大于厂商的减少幅度。
中国台湾：服装厂商平均从业人数从2001年的37人/厂，下降至27人/厂。
整体而言，发达国家和地区在服装产业迁出的过程中，依然保留部分中小型服装厂，以满足国内消费者的个性化需求。中国内地目前也正在经历部分服装厂迁出、企业小型化的转变。
多个维度的研究结论都证明，服装产业正从标准化、批量化、规模化的大企业模式向个性化、小批量、多单次的中小企业模式发展，对此，里斯中国建议杰克缝纫机将核心资源投向中小型服装厂所需设备与服务。
定位聚焦：差不多的产品，差异化的服务
定位的本质是"一词占领心智"，领导者或潜在领导者的最佳定位是抢占品类第一属性。
大型服装企业的核心需求是产品质量稳定，确保工厂连续运行；与之相对应，中小型服装企业由于资金受限，缺乏备用机器和机修工，对服务的需求远大于大型企业，尤其是快速服务。在国产缝纫机产品高度同质化的背景下，杰克缝纫机的最佳定位方向就是快速服务。
聚焦的实践：集中资源
从战略规划角度，聚焦意味着取舍；从资源配置角度，在原有经营范围内"做减法"的最终目的，是为了在聚焦的主航道上做"做加法"。聚焦经营意味着企业需要集中资源，紧扣战略方向，打造环环相扣的运营配称系统，在焦点上建立牢不可破的优势。
聚焦战略对杰克的配称指引，体现在以下方面。
产品线规划
产品线聚焦不仅提升核心价位区间的产品竞争力，同时降低非核心产品的研发、开模成本，提升利润率。杰克缝纫机将研发资源重点投入国产缝纫机核心品类，并顺应电脑机对普通机的替代趋势，在核心价位区间内开发有竞争力的产品，在此基础上剔除销量低、竞争力不足的产品。战略执行后，缝纫机品类净利率从7%～8%提升至13%～14%。
渠道拓展
为触达更多的中小客户终端，聚焦销售资源全力帮助区域代理拓展二级经销商，全国范围内的经销商从400家发展至1200家，全球经销商从1500家发展至5000多家，庞大的经销商网络为杰克缝纫机建立起客户数量壁垒。
国内战略实施第一年，在行业整体增长乏力的情况下，杰克缝纫机恢复强劲动力，全球销售额增长率超过50%，国内增长率超过110%，战略变革试点区域的增长率高达150%～200%。
战略的推进：从国内到全球
聚焦的节奏：调整与坚持
聚焦是战略层面的取舍，不需要经常改变，真正有影响力的战略都需要长期坚持，聚焦变化的周期往往以10年而不是1年为单位。但另一方面，随着市场环境、竞争对手、企业自身资源的变化，即使最有影响力的聚焦也迟早会过时，此时公司就应该重新调整聚焦方向。
随着国内市场战略的顺利推进，2014年，杰克缝纫机又与里斯中国开展国际市场的战略合作。面对全新的市场环境，须重新界定应对新市场竞争格局的战略方向。
战略一致性原则
在一个品牌从本土市场向全球市场扩张的过程中，首先需要考虑的是如何在新市场站稳脚跟。最理想的方式是复制现有市场的战略，保持老市场与新市场战略的一致性，从而降低运营风险，增加成功概率。
其次，在海外众多市场中，优先进入与本土市场具有相似格局且容量与潜力较大的市场。
品类
品类的一致性意味着以现有品类进入新市场，即便出现调整，更多体现在价格档次的微调，而非品类边界的重新定义。可口可乐一款产品供全球，长期聚焦经典口味；小米在印度市场延续聚焦低价手机品类，都是保持品类一致性的典型案例。
杰克缝纫机在海外市场同样延续在国内市场的品类界定，继续聚焦国产缝纫机品类。
品牌
在互联网广泛普及、品牌名普遍双语化的背景下，保持品牌名的全球统一有助于缩短在海外新市场建立认知的周期。另一方面，英语品牌名应以便于英语发音为基础，降低传播门槛。华为保持了在全球范围内品牌名的统一，品牌名均为"HUAWEI"，但"HUAWEI"在英语中比较难发音。更好的方式是冲破汉语拼音的制约，建立易于英语发音的品牌名。杰克的英语名"Jack"已在多个市场建立初步认知，因此继续沿用"Jack"品牌名。
定位
在新市场建立定位的最佳方式是沿用原有市场的定位，以保持传播和资源配置的一致性。但如果市场环境发生明显变化，则须做相应调整，并协调新老定位的延续性。
相比国内市场，海外市场的中小客户更关注服务质量，从消费者需求出发，杰克缝纫机理应强化国内"快速服务"的定位。不过，在海外市场建立服务体系意味着更大的服务半径、更低的人均产出，需要更完备的零配件供应链，杰克缝纫机的现有能力不足以支撑战略的全面推进。另一方面，杰克海外经销商向客户推荐品牌时，最有效的说辞是"中国第一品牌"（China No.1）。综合以上因素，里斯中国建议杰克缝纫机以"China No.1"作为短期定位，同时不断强化服务，将服务作为长期定位方向。
核心市场
核心市场的筛选原则应以战略为基础，寻找下一个与原有战略高度匹配的市场。小米选择印度作为中国以外的核心市场，看中的是印度庞大的消费人群以及对廉价手机的巨大需求；中国制造企业出海的第一站通常选择亚非拉国家，同样也是因为国产品类能满足这些市场的主流需求。对于杰克缝纫机所处的国产缝纫机品类，印度、越南、印尼、伊朗等国都是重要市场，考虑到品类容量和潜力，印度成为杰克缝纫机在海外的核心市场。
结束语
短短5年时间里，杰克成长为全球缝纫机品类的绝对领导者，占据全球20%的市场份额。杰克缝纫机的案例成为定位理论在B2B领域实践的典范。
注：里斯中国公司自2013年年初开始为杰克缝纫机提供战略定位咨询服务。\