第 7 章 你所在的商业领域

你的赚钱方式决定了你应关注的指标。从长远来讲，企业风险最高的部分往往是与其如何赚钱直接相关的。

很多创业公司都可以做到开发一个产品、解决一个技术问题，其中一些还可以吸引一群合适（有时甚至是庞大）的拥趸，但只有极少的技术创业公司真正赚钱。即便是Twitter和Facebook这样的互联网巨头，也曾为从庞大的用户基数中真正赚到钱而拼尽全力。

没有什么能够比一个柠檬水摊子更能贴切地形容创业公司了，理由有三：它简单，有创业性，是一种低风险学习做生意的方法。和柠檬水摊很像，创业也会战略性地推迟赚钱：在一开始免费赠送一些柠檬水以培养一些回头客。你必须早早规划好自己的商业模式。

如果我们让你描述一个柠檬水摊的商业模式，你大概会说：以高于成本的价格卖出柠檬水。如果继续追问，你可能会说出成本包括：

• 原材料的可变成本（柠檬、糖、杯子、水）；
• 市场营销的一次性成本（摊车、标识牌、冰柜，贿赂一个弟弟妹妹在街上宣传你的柠檬水摊）；
• 员工时薪（你还是个孩子时，这几乎是可以忽略的）。

你还会说，营收是价格和销售量的函数。

现在假设要求你识别出这一生意的高风险因素，你大概会说：水果价格的波动、天气、摆摊地点的人流量，等等。

我发现，我所认识的大多数成功创业者都有一个共同点，即他们在公司运作的具体层面和抽象层面都有很强的工作能力。这些创业者退可为网页的布局或邮件的标题出谋划策，进可为一次性付费还是订阅式付费这种定价问题运筹帷幄。部分原因是他们不仅在试图经营一家公司，还在试图探索出最好的商业模式。

为了决定哪些指标值得跟踪，你首先需要能将自己的商业模式描述得像柠檬水摊一样简单。有时候你需要退后一步，忽略所有的细枝末节，专注于思考大的方面。

当你把事情简化到最基本的成分，并且设想出几个基本的互联网商业模式，你也许就会发现，所有这些商业模式都有一些共同特征。第一，它们的目标都是增长（实际上，保罗·格雷厄姆也曾说过，对增长的专注是决定创业成败的唯一属性）。1 第二，增长的源泉需要埃里克·莱斯三大增长引擎中的一个：黏着式增长、病毒式增长或是付费式增长。

1 http://paulgraham.com/growth.html

无论哪个商业模式的繁荣，都需要将这三个引擎的推力最大化。用可口可乐公司首席营销官塞尔希奥·齐曼的话讲，营销就是更频繁地向更多人销售更多的商品，从而更有效地赚到更多的钱 。2

2 http://www.zibs.com/zyman.shtml

创业的增长少不了齐曼名句中的这五个“杠杆”。

• 更多的商品 意味着推出新产品和新服务，最理想的当然是那些你知道客户想要的，不然开发出来没人用，没人买，白白浪费了时间。而对于企业内部创业而言，这个杠杆更多意味着使用精益方法进行新产品研发，而非重新创办一家企业。
• 更多的人 意味着获取更多的用户，最理想的还是通过病毒性和口碑传播，利用一些付费广告当然也无可厚非。然而最聪明的用户获取方式，是把添加新用户做成产品的一部分，例如Dropbox、Skype或是一个可以邀请外部用户的项目管理工具，这使用户在使用的过程中自动为你添加新用户，同时在邀请中融入一种个人化的推荐口吻。
• 更频繁 意味着高用户黏性（这样他们才能成为回头客），低流失率（这样他们才不会离开），以及反复使用（这样他们才能用得更频繁）。在创业早期，黏性往往是一个需要重视的关键杠杆，如果你不能让你的早期核心用户觉得产品棒极了，就不要想能有良好的病毒式营销了。
• 更多的钱 意味着追加销售，将用户愿意支付的价格最大化，最大化他们点击广告为你带来的营收、最大化他们生成内容的数量，或是最大化他们在游戏内购买虚拟物品的开支。
• 更有效率 意味着降低完成以及支持服务的成本，同时还意味着通过尽量少打付费广告，多利用口碑营销来降低获取客户的成本。

关于“人”

所谓商业模式，无非是让人们做你希望他们做并能使你从中获利的事。但每个人都是不同的 。一个残酷的现实是，不是每个用户都是你想要的那种。

• 有些用户会对你很好，但也需假以时日才能表现出来。印象笔记的免费增值模式之所以奏效，是因为它能够让很多用户最终升级为收费版，但从免费到收费的转化周期可能是两年。
• 还有一些用户能为你做的至多是一些免费的营销。尽管他们可能永远不会成为付费用户，但他们可以为你打造产品的口碑，甚至邀请到可能会付费的用户。
• 最后一些则完全是坏的，他们分散你的精力，消耗你的资源，在你的网站上发布垃圾信息，扰乱你的数据分析。

如果有机会深入观察用户的行为，你会发现只有很少的访客最终成为了产品的忠实用户，更多的只是过客。正如Yipit的联合创始人、首席执行官维尼休斯·文森提在一篇回忆2010年产品发布的博文3 中所提到的：

3 http://viniciusvacanti.com/2012/11/19/the-depressing-day-after-you-get-techcrunched/

这难道不是一个很大的产品发布吗？为什么没有更多人注册呢？他们为什么不能完成注册流程？注册后为什么不再回来用？现在我们的创业已经有报道了，我们该怎么得到更多的媒体关注？为什么我们的用户不把他们的活动推送到Facebook和Twitter？一些用户向朋友发出了使用邀请，但他们为什么就是不接受邀请呢？

回答这些问题依旧要靠数据分析。你需要能够区分开哪些是真正的、有价值的用户，哪些只是路过、好奇乃至有害的用户。把这两类用户划分清楚后，接下来要做的就是通过改进产品，尽可能增长优质用户的比例，同时驱逐劣质用户。为达成这种目的，你可以粗鲁地一上来就索要用户的信用卡信息：这足以挡掉大部分纯粹出于好奇而没有任何付费意愿的用户。也可以用一些更温和的手段，比如放弃用邮件等方式激活那些久不使用的用户。

如果你开发了一款用户玩过一次就不会再玩的游戏，或是在经营一家电商网站，销售购买频率极低的商品，也好，你只需要直接让用户付钱就好。如果你是SaaS提供商，新用户为你制造的边际成本很低，那么免费增值的商业模式也许效果更佳，前提是你能够清楚地区分开深度用户和那些只是玩玩的用户。如果你希望用户更频繁地消费，你需要让他们感受到你的关怀。以上就是最大化用户价值的一些基本思路。

区分用户时的另一个关键点在于你使用产品本身的难易程度。有些产品会被动地收集信息：比如Fitbit会自动计算你行走的步数；Siri会自动获取你所处的位置；Writethatname分析你的收件箱并自动创建新联系人。这些几乎都不需要用户做什么，所以也就更难判定用户是否是真正“用”过。而对于那些用户必须主动使用的产品，就更容易区分用户的参与度了。

以刚刚提到的Fitbit为例，它是一款小型的计步器，可以从步数计算出佩戴者行走的里程、燃烧的卡路里、所爬的台阶数，以及整体活跃度。

Fitbit的用户仅仅需要把一个小设备放在口袋里即可计算其行走的步数；用户也可以将数据同步到Fitbit服务器上；用户可以在应用中读取他们行走的统计数据，并分享给好友；用户还可以手动输入睡眠及饮食数据，用来校准被动收集的数据；用户甚至还可以购买高级版的Fitbit以帮助他们达到锻炼的目标。

上述每一个使用场景都代表着不同等级的参与度，Fitbit则可以通过这五种行为将用户加以划分，这非常有必要。一个用户完全有理由只用Fitbit来计步，而不考虑上传等后续工作，但其结果是，Fitbit公司将无法在销售小设备以外继续在这个用户身上赚钱（通过网站广告、高级版订阅、收费处理用户数据等方式），使得这位用户的价值显著降低。精准的营收预测很大程度上依赖于理解不同的用户市场细分是如何使用产品的。

作为一个创业公司，你有许多收费或者客户激励模型可供选择：免费增值，免费试用，一次性收费，打折出售，通过广告盈利，等等。但所选的商业模式需要与你所服务的用户细分市场相匹配，需要考虑的因素还包括：免费用户转化为收费用户所需的时间，产品使用的难易程度，以及多一名“打酱油”用户所增加的成本。

不是所有的客户都是好客户。切忌失足于计算用户数的渊薮。相反，为好的客户做优化，并根据你的行为所吸引的用户类别来这些行为。

商业模式拼接书

产品的范畴远不仅限于你在交易中购买的物品或虚拟物品，服务、品牌、知名度、信誉、用户支持、包装等因素结合在一起才促成了你的购买。你购买一部iPhone时，你其实一定程度上也是在为史蒂夫·乔布斯的性格买账。

商业模式也有同样的道理，也是许多事物的结合体。它取决于你如何销售、如何送达你的产品或服务、如何获取客户以及如何从他们身上赚钱。

很多人容易把这些商业模式的维度与商业模式本身混为一谈。我也犯过这样的错误。免费增值不是一种商业模式，只是一种营销手段；SaaS不是一种商业模式，只是将软件送达客户的一种方式；媒体网站上的广告不是一种商业模式，只是一种获取营收的方式。

在本书后面的章节中，我们会分类深入讨论六种典型的商业模式。但在分别介绍之前，我们想先谈一谈这六种商业模式是如何归纳出来的。想象一下你小时候读的那种拼接书：可以让你把书页上的不同身体部位拼合在一起组成不同卡通形象的小人书。

这种拼贴创造卡通形象的方法同样适用于创造商业模式，只不过这里的组成部分不是头、躯干和脚，而是生意的各个方面：获取渠道、销售手段、营收来源、产品类型和送达模式。

• 获取渠道 ：人们是如何得知你的。
• 销售手段 ：如何说服访问者在你的身上花钱，继而成为你的客户。最常见的情况是要么直接要钱，要么提供某种稀缺或独家资源来说服他们付费，比如限时限量，无广告，附加功能，或是隐私的需要。
• 营收来源 ：你如何收钱。钱既可以直接来自于你的客户（通过支付），也可以间接来自于你的客户（通过广告，导流量，客户行为分析，等等）。收钱的方式可以是交易、订阅、按用量计费、广告收入、转售数据、捐款等多种形式。
• 产品类型 ：你在收钱之外提供了什么价值？
• 送达模式 ：你如何将你的产品送至客户手中。

图7-1详细地解释了这五个方面，每个方面都提供了许多模式和示例：大多数生意都需要不只一种获取渠道，或在营收来源方面做过许多试验，或试过多种销售手段。

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图7-1：很像你小时候的拼接书，但文字更多一些

多种选择

你的拼接书可以有很多“页”。Startup Compass创业团队是一个致力于帮助其他公司优化商业决策的创业公司，它归纳出了12种营利模式：广告、咨询、数据、潜在客户开发、授权费、上架费、拥有权/硬件、租赁、赞助、订阅、交易手续费和虚拟商品。风投家弗雷德·威尔逊写过一篇文章4 ，罗列了大量的网页和移动产品营利模式，其中大部分是本书后面会提到的六种基本模式的变种。

4 https://hackpad.com/Ch2paBpuyIU#Web-and-Mobile-Revenue-Models

Startup Compass还提出了几种结合了几页拼接书的“基本”财务模型：搜索、游戏、社交网络、新媒体、市场、视频、电子商务、租赁、订阅、音频、潜在客户开发、硬件和支付。

你可以用这些“页”来创建一个简单到能够写在餐巾纸背面的商业模式。例如，图7-2给出了Dropbox的商业模式拼接书。

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图7-2：用几页拼接书概括Dropbox

用拼接书表述商业模式还有另外一个好处：它鼓励横向思维。每翻过一页就好像经历一次转型：如果将Dropbox作为实体销售，或是将免费版改为完全收费模式，或是开始打广告，会发生什么奇妙的化学反应呢？

六种商业模式

在接下来的几章中，我们将逐一介绍六种重要的商业模式。每个模式都是以上各方面的一个组合，我已尽量将各种方面加以整合以使这六个模型更具普遍性。但正如孩子的拼接书一样，衍生的数量仍然是巨大的：仅从之前给出的那个列表，就可以展开出6000余种排列组合，且不论我们所给出的列表还远远不是最详尽的。

假如还不至于混淆的话，你甚至可以同时运行几个商业模式：亚马逊是一家基于交易、实体送达、SEM（搜索引擎营销）、购买流程简便的网上零售店，但它同时还运营着其他子业务，如用户生成内容（商品评论）。所以，不像那些相对简单易懂的拼接书，你的商业模式很有可能会是一头有好几个脑袋的怪兽。

面对这种复杂性，我决定将六个商业模式尽量简单化。我们会讨论这些商业模式的一些方面，以及对于每一类模式，公司最关键的指标分别是什么。你可以把它看成是翻到商业模式拼接书的某一页，在这一页里你可以一览生意中的各个元素：

• 如果你在经营一家电子商务公司，主要的业务是向客户出售物品，请翻至第8章；
• 如果你在做的是将SaaS送至用户手中，请翻至第9章；
• 如果你在开发一款移动应用并通过应用内购买赚钱，请翻至第10章；
• 如果你在生成内容的同时依靠广告赚钱，那么你可以在第11章中找到许多关于媒体网站的细节；
• 如果你的关注点在于让用户在你的平台上生成内容，像Twitter、Facebook和reddit（类似百度贴吧），请翻至第12章；
• 如果你在开发一个双边市场用以联系卖家和买家，请查看第13章。

这六大类商业模式可以涵盖绝大多数公司，当然也会有一些例外，但是它们都很容易在这六种模式中找到相似之处。一家饭馆的商业模式是交易性的，类似电商；一家会计师事务所为企业提供周期性的审计服务，类似于SaaS；等等。希望你可以在六种商业模式中找到一个与你的生意最相近的模式并将它作为模板，学习这种商业模式中的数据分析方法，最后将它应用于你的生意中。第14章及之后的内容会讨论创业增长的各个阶段。

选定你的商业模式（练习）

在后面的章节中，我们将依次详解六种典型的商业模式。现在你需要选定一个商业模式，把它写在纸上，然后列出我们在讨论该商业模式时提及的所有指标，并检查它们是否与你正在跟踪的指标相一致。对于那些你已在跟踪的指标，请写下它们的当前值。如果你的生意涉及多个商业模式，则需要把每个商业模式的指标都列下来，并完成上面的练习。