第 6 章 第一关键指标的约束力

创业者都是喜鹊（在西方人眼里有收藏癖好），永远追逐那些最闪亮的新事物。他们总是把转型当作永久加法的助推器，而非经由系统化的创新以达到迭代发展。

然而，创业成功的一大关键是达到真正的专注，并且形成一套纪律来保持专注。虽然不专注也有可能成功，但那只是歪打正着，你会浪费多得多的时间在无目的游走上，获得经验教训的过程更加痛苦和艰难。如果创业真的有什么成功的秘诀，那一定是专注。

专注并不等于目光短浅。我们并不是说，从创业想法诞生的第一天到你把公司卖掉的那一天，你只需要关心一个指标就够了；而是说在任意指定的时间里，都有那么一个指标，值得你关心它胜过一切。归根结底，精益创业是一套让你在正确的时间，以正确的心态，专注做正确的事情的方法论。

第5章曾经提到，埃里克·莱斯提出了驱动创业增长的三大引擎：黏着式增长引擎、病毒式增长引擎、付费式增长引擎。但他同时也提醒创业者，虽然成功的企业最终会用到全部三个引擎，但是最好在一段时间内只专注于某一个引擎。比如说，你可能先让你的产品对核心用户产生黏着性，接着使其病毒式增长，最后再利用增长后取得的用户基数来增加营收：这就是专注。

在数据分析的世界里，这意味着挑选一个唯一的指标，该指标对你当前所处的创业阶段无比重要。我们称之为OMTM（One Metric That Matters，第一关键指标）。

第一关键指标，就是一个在当前阶段高于一切、需要你集中全部注意力的数字。在问题验证阶段关心客户终生价值并没有什么意义，但当你接近产品与市场契合的时候，它可能就是你的专注点。

当然，你总是会跟踪和考察多个数字。有一些数字比较重要，比如KPI，需要每日跟踪与报告。另一些则只是被存储下来，供日后之需，比如向投资人介绍公司的历史时，或者需要制作一个信息图表时。今天，人们可以使用Geckoboard、Mixpanel、Kissmetrics、Totango、Chartbeat等多种数据分析工具相对简单地建立和管理数据的跟踪系统。但切忌因能跟踪的数据太多而被带跑了注意力。你可以捕捉所有的数据，但只关注其中重要的那些 。

Moz公司通过减少KPI数目来更好地集中注意力（案例分析）

Moz（之前叫SEOmoz）是一家成功的软件即服务 （Software as a Service，SaaS）供应商，主要业务是帮助企业监控和提升其网站在搜索引擎中的排名。2012年5月，该公司成功融资1800万美元。Moz的首席执行官兰德·费西金在其网站发表文章，详尽介绍了Moz至融资为止的创业历程。1 尽管在兰德的报告中依然可以见到一些虚荣指标——不过当你的网站有1500万的年访问量时，你确实有一些虚荣的资本——但是他还分享了一些非常具体而有趣的数字，关于客户从免费试用转化为付费或流失。

我们访问了Moz的增长营销部副总裁乔安娜·洛德，以了解Moz是如何处理这些指标的。“我们是非常依靠数据进行决策的公司，”她说，“每个团队每周都要向整个公司汇报KPI、进展，并总结。我们还在公司的墙上挂了超大的屏幕，即时显示我们的付费客户数量及试用用户数量。我们相信，实现全公司层面的数据透明可以使员工随时了解情况，同时也是对公司当前进展（及挑战）的一个很好的提醒。

对于一个已经找到产品与市场契合点，正在扩大规模的公司而言，保持对单一指标的专注变得更有挑战性。这并不奇怪，不同的部门都在快速地扩张，企业也已经大到可以同时处理多件事务。但即使有了各种同时进行的项目，乔安娜说，还是有一个指标远高于其他指标：净增加 。这个指标是总的新付费客户（包括从免费试用转化而来和直接购买收费版的客户）减去总退订客户数。

乔安娜说：“净增加有助于我们快速地发现退订量高的日子（并寻找问题），同时还有助于我们理解免费试用版的转化率表现如何。”

Moz也跟踪一些其他相关的指标，如总付费客户数、昨日新增免费试用数，以及七日平均净增加。所有这些最终都归结为每日平均净增加。

有趣的是，当Moz举行最后一轮融资时，主要投资人之一、Foundry Group的布拉德·菲尔德建议Moz跟踪更少的KPI。“主要原因是，作为一个公司，你不可能同时影响几十个KPI，”乔安娜说，“布拉德提醒我们‘太多的数据’会适得其反。你会迷失在并不十分重要的奇怪数据趋势当中。很多时间还可能被浪费在报告和沟通一些并不触发行动的数据上。通过将每日KPI控制到几个很少的指标，我们能够更清晰地认识到公司的专注点在哪里，以及做得好不好。

总结

• Moz是一家指标驱动的公司，但这并不意味着它被海量数据所淹没。他们专注于唯一一个高于一切的指标：净增加。
• Moz的一位投资人甚至建议减少 所跟踪的指标数量以保持足够的大局观。

数据分析启示

同时跟踪很多指标很了不起，却也是让你失去专注度的不归路。让整个公司拧成一股绳，朝着同一个方向使劲的最好方法是：在足以验证商业假设的前提下，选择尽可能少的指标作为日常跟踪的对象。

1 http://www.seomoz.org/blog/mozs-18-million-venture-financing-our-story-metrics-and-future

使用第一关键指标的四大理由

OMTM对刚起步的创业公司至关重要。当公司成长起来之后，你就希望关注更多的指标，同时也有足够的资源和经验来这样做。重要的是，此时公司已经有一个团队能关注你所指派的指标：系统管理员会关注正常运行时间和系统延时，客服呼叫中心聚焦于平均等待时间，等等。

在Year One Labs2 ，投资人和导师团考量创业团队的重要依据之一就是，团队能否足够清晰地理解并跟踪自己的OMTM。如果创业者可以不假思索地说出他的OMTM，且与其创业阶段匹配，这将会是一个极大的加分项。然而，如果有以下几种情况，我们就认为此团队存在问题：创业者不知道他的OMTM是什么；指标不适合当前的创业阶段；团队同时在关注好几个指标；创业者说不出该指标的当前值。

2 由第二作者参与创办的一家孵化器。——译者注

正确地选择OMTM可以让你在更短的时间内做更多的控制变量实验，且更有效地比较结果。但请注意：OMTM会随着时间变化。在用户获取阶段（以及转化免费用户为收费客户时），OMTM与哪些用户获取渠道效果最佳、注册用户到活跃用户的转化率等问题挂钩。而当重心转移到留存率时，则更应关注流失率，对定价和功能组合进行试验，改善客户支持，等等。OMTM因时而变，而且在某些情况下转变迅速。

使用第一关键指标的四大理由。

• 它回答了现阶段最重要的问题 。任何时候，你都在同时尝试解决100个问题，并兼顾另外一百万个问题。你需要尽快确定生意中风险最大的方面，这就是最重要的问题所在。当你明确了正确的问题，也就知道了跟踪什么样的指标才能解答这个问题。这就是OMTM。
• 它促使你得出初始（区别创业成败的）基线 并建立清晰的目标。在找到想要集中精力解决的关键问题后，你需要为之设定目标，并定义何为成功。
• 它关注的是整个公司层面的健康 。阿维纳什·考希克甚至发明了一个词用于形容想一次汇报太多事情：数据呕吐3 。没有人喜欢呕吐。相反，OMTM能凝聚整个公司。把OMTM突出地显示在数据统计工具的首页、公司墙上的大屏幕和日常邮件中。
• 它鼓励一种实验文化 。读过前面的章节，你已经意识到了实验的重要性。精益创业的关键在于快速且高频率地开展开发->测量->认知循环，而要点又在于高度提倡试验精神。虽然实验会导致一些挫折，但不应该苛责。恰恰相反，那些精心设计的、系统性的测试所验证的失败，正是你学习的过程。最终，它会助你成功。通过试验经历小的挫败，能使你避开大的失败。应该启发和鼓励每位员工去实验；当所有人都聚焦于OMTM，并有机会独立地实验，这将是一股强大的力量。

3 http://www.kaushik.net/avinash/difference-web-reporting-web-analysis/

Solare只关注少数几个关键的指标（案例分析）

Solare Ristorante是一家位于圣迭戈市的意大利餐馆，餐馆的主人是连续创业者兰迪·谢里克。兰迪具有技术和数据方面的背景，曾任Teradata咨询公司总经理，并成功卖出过五家技术创业公司。他把数据驱动的思维引入餐馆经营中也不足为奇。

一天晚上在这家餐厅，兰迪的儿子汤米（他管理吧台）忽然叫道：“24！”因为我们一直在寻找关于商业指标的例子，所以就向他询问数字的涵义。“每天，员工们都会告诉我前一天人工成本占毛收入的比例，”他解释道，“这是餐饮业的一个很出名的数字。它非常有用，因为它结合了两个你有所掌控的东西：用餐者人均消费和人力成本。”

兰迪还向我们介绍，如果人力成本超过了毛收入的30%，就说明餐厅运营得不好，因为这意味着你可能在人工上投入过多，或者顾客人均消费太低。一家米其林星级餐馆之所以雇得起更多的员工，支付得起更高的工资，就是因为它的红酒售价昂贵且人均消费很高。相反，一家低利润的休闲餐厅必须压低员工成本。

该比例之所以管用，原因有如下几点。

• 简单 ：它是一个简单的数字。
• 即时 ：当晚就可以统计出来。
• 可行动的 ：你可以在第二天就调整员工，或是加大追加销售力度；相对而言，调整食材、菜单或房租费时更多。
• 可比较的 ：你可以按时段跟踪，也可以与同类型的其他餐馆横向比较。
• 根本性 ：它反映了餐饮商业模式中最基本的两个方面。

实践证明，24%是较理想的比值。如果低于20%，则有可能是你的服务做得不到位，顾客的餐饮体验可能会打折扣（如果想进行格外严谨的数据分析，兰迪可就服务员数量进行实验，并通过小费或Yelp4 上的评价衡量效果）。

兰迪还使用一个次级指标预测顾客量。每天下午5点，他的员工会告诉他当晚收到的预约量。“如果在5点收到50桌预约，那我就知道今晚的顾客量会在250桌左右，”他说，“我们已经发现对Solare而言，二者之间的比率通常为5∶1。”

这一数字并不适用于所有餐馆：对于火爆的米其林星级餐厅，此比例为1∶1，因为桌子全都订光了；而对于无需预约的快餐厅，这个指标显然没有意义。但是对于Solare来说，下午5点的预约量加之一点经验，即可作为当晚生意状况的一个很好的先见性指标。而且，它使Solare团队能做出及时的调整，比如增减当班人数或购进更多食材，以应对当晚的客流量。

总结

• 实践经验让餐馆知道需求量与预约量是挂钩的，以及人工成本对于净营收的最佳比值是多少。
• 好的指标能帮助你预测未来，也使你能预见问题并予以修正。

数据分析启示

即便非技术企业也需要一些简单且关乎核心商业模型的指标。持续地关注这些指标可以预测未来，了解企业的惯常模式与趋向。

4 美国版大众点评网。——译者注

定立初始成功基准

明确了应该关注的指标还不够，你还需要定立初始基准。比如，你确定“每周新客户数”为当前首要指标，因为你正在进行有关如何获取新客户的实验。它很合理，但并没有真正回答：你每周需要引入多少新客户 ？或者更确切地：你认为每周从每个渠道获取多少新客户才算是成功，才能使你愿意对此投入更多，进入该过程的下一阶段 ？

你需要选择一个数字，以此为目标，并且有足够的信心说：如果能达到数字，我就成功了。如果未能达标，你需要回到“绘图板”前面，重头再试。

为任何已知指标确定目标数字都是非常困难的。我们见过太多的创业公司纠结于此。很多时候，他们甚至干脆不确定数字目标。很遗憾，这意味着他们难以在某实验完成后有所作为。比如，如果前例中的用户获取试验结果非常不理想，之前选择的任何数字目标都可能没有意义，这时，你确知实验失败了。同样，如果你的努力获得了空前的成功，你也很容易确认实验成功了。这都是显而易见的情形。然而，更多时候，实验结果往往落在正态分布广大的中间部分。似乎是有一点成功，但又不是惊天动地的。这是否足以说服你沿此路线继续前行，还是回到起点开展新的实验？这是最棘手的窘境。

何为等同于成功的数字目标？我们有两个答案。一是商业模式，它告诉你某一指标必须达到多少才能使商业模式本身成立。如果为达到商业目标，你需要10%的用户来注册付费版本，那么10%就是你的数字目标。

然而，在创业早期，当你还在摸索商业模式时，它并不能够提供答案。此时，我们应考虑何为正常值或理想值，此即答案之二。了解一个行业的基准意味着你知道可能会发生的情形，并且可就实际情况与之比较。在没有其他信息的情况下，这是一个不错的起点。后面将介绍一些行业的基准值。

挤压玩具

OMTM还有另一个重要的方面，形容它最好的方法是将其比作一个挤压玩具。

当你优化企业行为来使某指标值最大化时，会发生一些重要的变化。这类似于那些鼓鼓的，帮助人们减压的挤压玩具；我们从一个地方捏下去，另一个地方就会鼓起来：这是好事。优化OMTM不仅“挤压”了这一指标，使你的收益最大化，同时它还揭示了下一个关注点，通常是创业的转折点：

• 也许你已经优化了健身房的会员数，并尽一切可能使收入最大化，但现在你需要关注客户人均成本，以实现盈利；
• 你已经使网站流量成功增长，但从现在起你需要使转化率最大化；
• 咖啡馆终于拥有了梦寐以求的人流量，但从现在起得让顾客买更多咖啡，而不是一坐就享受几小时的免费Wi-Fi。

无论当前的OMTM是什么，要做好随时改变的准备。而且，期待这一改变将揭示能帮助你的企业迅速成长的数据信息。

定义你的OMTM（练习）

能确定你创业公司的OMTM吗？试着确定它。如果做过第2章后的练习，你就已经有了一个需要跟踪的指标清单，选择一个必需的指标。

有没有可能让整个公司都只为提高这一个指标而奋斗？这么做会有什么突破？你能否构想出初始成功基线？如果暂时不能，也没问题。现在，首要是确认OMTM及其当前的水平。在本书接下来的部分中，我们还会谈到初始成功基线。