第 15 章 阶段1：移情

创业伊始，你投入时间找寻对人们重要的内容，并设身处地地考虑相关问题。你通过聆听搜寻线索，通过关怀他人挖掘机遇。在这一阶段，你要做的不是证明自己有多聪明，或是找出相应的解决方案。

你要做的是尝试了解他人所想，学会换位思考。

这意味着你需要发现并验证问题，然后查看所提出的解决方案是否奏效。

移情阶段的指标

在移情阶段，你将重点放在了定性反馈的收集上，并主要通过有关问题和解决方案的用户访谈来完成这一工作。你旨在找到一个值得解决的问题，以及足以获取早期用户的解决方案。而要想获得这些信息，就必须走出办公大楼。如果你不常走出办公大楼，并且没能在各个阶段对至少15名用户进行过访谈，则应警惕自己是否有些操之过急了。

早期需做大量访谈笔记。然后根据访谈内容，了解用户需求以及最受关注的解决方案，这是因为我们可从中得知最小可行化产品（MVP）需要包含的功能有哪些。

这是我想出的最佳创意（即如何发现值得解决的问题）

创业者总是想法不断。有些人称“想法不值钱”（ideas are easy），但这并不完全正确。有一个想法尚且不易，有一个好的想法就更难了。有一个想法并可以走出去验证如何基于它构建些什么，则非常非常难。

问题（或想法）的发现往往源于聆听。毕竟，人们很喜欢抱怨自己遇到的问题。但请对抱怨内容持保留态度。你需要积极主动地聆听，从而找寻隐藏在各种抱怨背后的真相或规律。大型创业公司之所以能够成功盈利，往往是因为公司针对人们未曾意识到的问题采用了大胆创新的解决方案。

创业的燎原之势，源于发现的星星之火。

但在某些情况下，你无需发现问题，而应首先找到创业的理由。这在企业级解决方案和公司内部创业中尤其常见。作为内部创业者，你可能已经从客户支持结果中得知了人们对新产品的需求。若打算说服企业，则你可能是一个意识到缺少某样东西的终端用户，或者是一个看到机遇的前供应商。

想法的得出只是一个开始。在将想法付诸实践之前，应使其历经一段时间的沉淀。我们深信快速实现是创业者的一大美德，但沿着正确方向冲刺与漫无目的乱冲乱撞还是有区别的。第一直觉会促使你先找朋友谈谈这个想法，这并非地道或重要的精益创业方法，但作为第一步还不算太差。最理想的情况是，找到一群朋友或可信任的顾问，这些人均与当前问题息息相关或对其内容有所涉猎，从而可通过相互的交流快速核实想法的现实程度。

你信任的这些朋友和顾问会把他们的直觉（看，我们一点儿也不讨厌直觉）告诉你。如果他们不是在迎合你，或是在避免伤害你的感情，那么你至少可以得到半诚实的反馈。同时，你还可能获得一些之前不曾想到的信息，例如有关竞争者的信息、目标市场、不同人对想法的不同态度等。

在开展实际工作前，也就是想法得出后的几天内，这种快速“取样测试”是一项极好的投资。如果想法通过了取样测试，则说明是时候启动精益创业流程了。

找到需要解决的问题（即如何验证问题）

精益创业的第一阶段旨在判断问题是否足以让足够多的人感到困扰，以及了解目前是如何试图解决这一问题的。让我们把这句话拆开来理解。

• 问题足以让人感到困扰

人充满了惰性。但你想要人们采取行动，并能够以一种有助于你的企业发展的方式来完成这件事。这就要求人们的处境足够窘迫，从而不得不按照你的希望去做事，如注册和付费等。

• 有足够多的人感到困扰

只为一个人解决问题的行为叫作咨询。你需要一个潜在市场。营销者希望受众能够达到群内同质化（即群内成员的喜好存在一定的共性）以及群际异质化（即可按照某种特定方式，利用定制信息区分和瞄准各细分市场）。

• 他们已在试图解决这一问题

如果问题真实存在并已得到充分认识，则人们一定会想办法加以解决。也许由于没有其他良策，他们正在手动解决这一问题。无论当前的解决方案是什么，它起初都将是你最大的对手，因为对于人们来说，它才是最容易的解决办法。

注意，在某些情况下，市场并不知道自身存在着问题。在随身听、小型货车或平板电脑问世以前，人们并不知道自己有相关需求。事实上，苹果公司早在iPad面世的10年前，就曾推出过一款掌上电脑Newton，却惨遭失败，这也表明当时并不存在此类需求。本例中，你不仅测试了一个人尽皆知的问题，还关注了让人们意识到问题存在的因素。如果你必须在市场中“筚路蓝缕以启山林”的话，则应了解需为此付出多少努力，从而在考虑商业模式时算上这一成本因素。

在进入下一阶段以前，需逐一验证以上三点（以及其他一些因素）。数据分析在验证过程中发挥着关键作用。

首先，如前文所述，应利用定性指标检测所发现问题是否值得付诸行动。这一检测过程始于与潜在客户进行有关问题的访谈。

建议先与15位潜在客户进行对话。在数次对话后，你很可能会从中发现一些规律。不要停止对话。完成15次访谈后，应该就可以明确是否需要继续后续步骤。

如果连15个访谈对象都找不到，那么想象一下产品的销售前景将会是多么地黯淡。所以，别抱怨了，赶紧走出办公楼。否则，你就是在浪费时间和金钱制造一个没人要的东西。

虽然本阶段收集的还只是些定性数据，但仍需保证数据的实质性，这样你就可以坦诚地说：“是的，这个问题足以让人感到困扰。我应该勇往直前，找到相应的解决方案。”一位客户无法形成买方市场。你不能在与寥寥数人进行谈话后，便根据他们一致的积极反馈来决定该产品具有开发价值。

表明所发现问题值得解决的征兆（模式）

定性数据的关键在于规律和规律的识别。以下是在访谈过程中应留心的一些积极征兆。

• 他们想立刻掏钱购买。
• 他们正主动尝试（或曾经尝试）解决当前问题。
• 他们很健谈，并且提出了很多相关问题，表现出了对问题的兴趣。
• 他们身体前倾、生气勃勃（积极的肢体语言）。

以下是一些应留心的消极征兆。

• 他们走神了。
• 他们虽然很健谈，但所谈内容与当前问题无关（说话漫无边际）。
• 他们耷拉着肩膀，或者无精打采地坐在椅子上（消极的肢体语言）。

在访谈的最后，是时候扪心自问了。问问你自己：“我是否准备好在接下来的五年时间里，全身心地投入到当前问题的解决当中？”

精益创业实战及如何开展一次成功的客户访谈（模式）

阿什·莫瑞亚是精益创业运动的领导者之一。他通过自己的创业公司，实验并记录各种有关精益创业实践的内容达数年之久。此外，他还写了一本很棒的书——《精益创业实战》（人民邮电出版社），书中内容对本书而言是一种很好的补充。

阿什就精益创业过程早期阶段的客户访谈描述了一套规范的系统方法。

创业者在初期阶段需就相关问题展开客户访谈。首先将解决方案（我们知道你对此很兴奋！）与问题分离开来，只关注问题本身。访谈旨在找到一个值得解决的问题。记住，一直以来客户均可接触到能够提高生活便捷性的神奇小窍门，因此他们早已厌倦了各种各样的解决方案。但大多数时候，提出解决方案的人并不了解客户真正的问题。

以下是阿什和《精益创业实战》中就如何开展成功客户访谈的几点建议。

• 力争面对面地访谈。你不仅想听到访谈内容，还想看到客户在访谈时的姿态如何。在面对面的访谈过程中，人的注意力往往会更加集中，因此回馈的质量也会更高。
• 选择中立场所。若选择去受访者办公室，则会让访谈感觉上更像是一次销售宣传。找一家咖啡店或其他休闲场所为佳。
• 避免录音。阿什指出，根据他的个人经验，受访者在录音时会更加拘谨，从而导致访谈质量下降。
• 确保有一个脚本。尽管脚本会因时间的推移而稍作调整，但不要为了“得到想要的答案”而故意修改脚本，或是为了己方的利益而操纵脚本。在整个访谈过程中，你必须保持诚实。

而设计一个好的脚本可能是最大的难题。起初，你甚至可能连要问什么问题都无法确定。事实上，这也是调查问卷在早期阶段不会发挥作用的原因所在，因为你不知道该问什么问题才能获取有用的信息。但脚本可在访谈之间提供足够的连贯性，从而完成意见的交换。

大部分此类访谈颇具开放性。你希望给予受访者畅所欲言的机会，并希望可以保证受访环境的舒适与自由。

在《精益创业实战》一书中，阿什很好地分析了访谈的脚本。此处我们将相关内容概括如下。

• 简要地为访谈流程做好准备。此阶段应告知受访者接下来将要讲到的内容或提到的问题。强调访谈的目的，从而使受访者保持良好的心态。
• 通过收集人口统计资料来检测客户群。询问受访者一些基本问题，以更多地了解其个人信息并获悉其所代表的细分市场。这些问题在很大程度上取决于受访人群。最终，你希望了解客户的业务或生活方式（以想要解决的问题为背景环境），并更多地了解其所扮演的角色。
• 通过讲故事来设置问题情境。讲述你发现待解决问题的过程，以及你认为这些问题重要的原因，从而使受访者与你产生共鸣。如果你真的是在自挠其痒，做到这点想必要容易得多。如果你尚未搞清楚问题所在，或是对待解决问题没什么好的假设，则均会在此刻显现出来。
• 通过让受访者对问题排序来检测问题。重申一遍你所描述的所有问题，然后让受访者按照重要程度排序。不要挖掘得过深，但务必问问是否存在你未曾提及的其他相关问题。
• 检验解决方案。了解受访者的世界观。让客户自由发表意见并保持倾听状态。在受访者按照重要程度为所有问题排序后，询问目前各大问题的解决方案。此处不需要脚本，让受访者畅所欲言吧。这也是在访谈中进行定性评估，以判断所发现问题是否值得解决的环节所在。访谈可能会很顺利，受访者也许会求你解决问题，又或许没那么顺利，受访者可能对此没什么兴趣，也就是说你所设想的情况显然与现实脱节了。
• 在访谈结束前提出一些要求。你不想在此详细讨论解决方案，因为这会让人感觉太像电话推销了，但应使用高级别的销售辞令以保持受访者的兴致。理想情况下，你希望在己方做好准备的前提下，受访者能够配合有关解决方案的访谈。这些早期的受访者就是你最初的客户，同时你还希望受访者可以推荐更多的人作为访谈对象。

如上所述，要想开展一次成功的客户访谈，需要进行许多准备。起初你可能无法做到游刃有余，但这没关系。希望你可以根据以上内容及其他资源获得所需工具。准备一个好的脚本并加以练习，然后尽快走出办公楼。几次访谈过后，即可熟知这一流程、查看趋势并收集非常宝贵的信息。同时，你阐明问题的能力也得到了大幅度的提高，从而实现问题表述的清楚与简洁。此外，你还可以收集一些可用于写博客、谈投资与做营销的奇闻异事。

定性指标仅与趋势有关。你试图在人们的反馈中找寻规律，从而梳理出事情的真相。为此，你必须做一名出色的聆听者，既能与受访者感同身受，又能保持公正客观。此外，你还必须是一名优秀的侦探，从受访者的讲述中发现蛛丝马迹，寻找受访者间的共通之处，因为这指引着正确的方向。最后大规模定量检测这些规律，但目前你要寻找的是假设。

将天生的预感（即直觉，脑海里困扰的感觉）转化为有根据的推测，是定性指标的现实意义。不幸的是，由于定性指标具有主观性，并且在收集过程中可受到相互影响，因此也是最容易伪造的。

尽管定量指标可能会出现差错，但指标本身是不会说谎的。可能你收集的数据是错误的，或是存在统计误差，抑或曲解了统计结果，但原始数据不会错。然而定性指标却很容易受到人为因素的影响。如果你做不到非常坦诚，则只能从访谈中听到自己想要听到的答案。毕竟我们往往喜欢相信自己已然相信的内容，而受访者也喜欢认同我们的观点。

如何避免引导受访者（模式）

人类是一种弱小、肤浅的物种，往往喜欢说一些自认为能够取悦听众的话语，并且具有从众心理，从而对访谈结果造成严重影响。你不希望自己的产品不受欢迎，但所有人都谎称自己对其感兴趣。此时创业者应该怎么做呢？

你无法改变人的本性。反应偏差是一种众所周知的认知偏差，政治活动家常利用其来引导受众，从而获得自身想要的答案（我们称之为导向性民意调查 ）。

然而，你可以通过以下四点来避免这种引导，即不表明自己的意图、保证问题的真实性、多追问以及寻找其他线索。

不表明自己的意图

我们十分擅长揣测别人想要听我们说些什么。受访者会在下意识里竭尽所能地猜测你希望他们说些什么，并从蛛丝马迹中找到种种暗示。

• 带有倾向性的措辞，例如“你是否同意……”就是这样一种暗示。这会导致默许偏差的形成，受访者会试图认同积极的陈述。为此，询问时可将自己期待的内容反过来问，从而避免这种情况的发生。如果受访者为表达自己对某解决方案的需要，而否定你的看法，则可更加强有力地表明你已经找到了一个值得解决的问题。
• 这也是开放性问题可在客户开发的早期发挥作用的原因。开放性问题对答案没有太多的暗示，并给予了受访者自由发挥的机会。
• 先入为主也是一大影响因素。如受访者事先对你有所了解，则很可能会据此做出相应的回答。例如，如果他知道你是个素食主义者的话，在回答有关环保需求的问题时就会给出更加积极的答案。受访者对你的了解越少，给出的答案也就越客观公正。不露底牌在此时显得尤为重要。这也是要求你闭上嘴巴，把说话的机会留给受访者，并且采用标准化脚本的主要原因所在。
• 其他社会暗示源于你的外表。受访者可根据你的行为举止明确应如何回答你的问题。现如今，由于网上信息十分透明，你可能已经通过社交网络认识了自己的受访者，因此要想隐瞒自己的信息可能十分困难。但如果你举止温和，不表明自身态度或给出任何暗示，则得到的数据将会更佳。

保证问题的真实性

要想得到真实的回答，方法之一就是使受访者感到不自在。

只有人们感到不悦，才说明是真的感兴趣了。——阿兰·德波顿，作家、哲学家

下次客户访谈时，不要问对方“你会使用该产品吗？”（然后得到一个毫无意义的善意肯定），而应直接索要100美元的预付款。对方很可能会断然拒绝你，但有趣的事才刚刚开始。

向客户索要钱财的行为毫无疑问会使其不悦。这是否会使访谈双方都感到不自在呢？答案是肯定的。但你应该为此担心吗？如果你想创造出一款客户愿意为之花钱的产品，则无需为此烦心。

问题问得越具体，得到的答案就越真实。要让受访者完成购买行为，而不只是表明自己的偏好。要让他们敢于自掏腰包，给出五个肯定会使用本产品的朋友之名，并将产品介绍给友人。他们会突然间变得投入，因为接下来的行为将带来真实的成本。这种不自在感将迅速洗刷掉受访者想要取悦你的欲望，并表达出自己的真实情感。

要想防止受访者为取悦你而给出不真实的答案，还可要求其模仿自己朋友的所作所为。受访者在面对“你吸大麻吗”这种问题时，可能会隐瞒实情以避免道德的谴责。但如果你问“你有多少朋友吸大麻”，则可能得到真实的答复，并反映出此人的世界观。

刨根问底

客户开发访谈中有一个很棒的技巧，即连续追问三次为什么。虽然这会让你听起来像是个两岁小孩，但确实很起作用。提问后，耐心等待对方的答复。然后停顿三秒（表示你在听，并确保对方已经说完了），再追问其为何如此作答。

反复询问为什么，实际上是在迫使受访者解释自己为何如此作答。答复背后的理由往往前后不一致或是自相矛盾。这是好事，这表明你已经认识到了人们自称会怎样做和实际会怎样做之间的差距。

作为创业者，你在乎的是后者。要想说服人们违背自己内心的道德指向着实很难。The Righteous Mind （Pantheon出版）一书的作者乔纳森·海特曾说过：“任何重视真理的人，都应停止对理性的崇拜。”访谈中受访者给出的各种理由，远没有其真实的想法和动机那么有趣。

你还可以从审讯官身上获得经验，在访谈中故意留下一段令人不自在的空白。受访者很可能会利用一些有益的相关见解或有趣的轶事来填补这一空白，而这些均可表明其自身的问题与需要。

寻找其他蛛丝马迹

人们说出的大多话语并不体现在语言上。尽管非语言上的沟通在热门研究中有被夸大之嫌，但与文字相比，肢体语言往往更能传达出人们的感受与情感。例如，人们可从神经性痉挛和紧张的言语中，判断出受访者并不认同某种观点，或是为寻求权威而找寻他人的支持。

在访谈过程中，你需要直接与受访者打交道。找位同事在旁记笔记，并要求其注意受访者的非语言信号。这将有助于你与受访者沟通，并将注意力集中在给出的答复上，同时也保证不会漏掉受访者重要的潜意识信息。

不要忘记问一个《神探可伦坡》1 式的问题。像彼得·福克2 在剧中所演的那样，在说过再见后突然抛出一个出人意料、让人丢盔卸甲的问题。这往往会让人措手不及，并可利用其验明访谈中一些重要信息的真伪。

1 美国经典侦探类电视电影。——译者注

2 《神探可伦坡》主演。——译者注

聚合性和发散性问题访谈

写作本书时，作者曾与创业者和博客读者交流过很多想法，以测试想法的受欢迎程度。其中有一个比较具有争议的话题，即是否应为问题访谈打分。一些读者认为打分是个好方法，因为这有助于他们了解自身需求的发现进程，并为某一解决方案的需求强度评级。其他人则持反对态度，有时反对的声音非常强烈，他们认为打分是个坏主意，因为这有违该阶段开放与探索性的本质。

本书稍后将具体介绍评分框架。但首先，我们要提出一个解决方案，即问题验证完全可以发生在两个截然不同的阶段。

尽管问题访谈的目的始终如一（这决定了你是否有足够的信息和自信进入下一阶段），但达成目的的方法却各不相同。

在本章早先提到的阿什·莫瑞亚框架中，曾建议在访谈中先讲一个故事，从而提供有关问题的背景内容。然后提出更多具体问题，并要求受访者将问题按照重要程度进行排序。这是一种聚合性方法，受到了指引与关注，并试图量化问题的紧迫性和普遍性，以便比较许多已发现问题。在聚合性问题访谈中，你做的是重点关注细节信息（尽管你希望受访者可以畅所欲言，而访谈也不至于太过僵化），而非漫无目的地盘根问底。

聚合性问题访谈可为你将来的行动设定明确的方向，但要冒一定的风险，即由于过分关注某些自认为重要的问题，而无法让受访者说出对他们而言可能更加重要的问题。例如，你可能成功指引受访者回答了自己预先设计的问题，却无法从答复中发现意料之外的相邻市场或需求。

而发散性问题访谈则要随机得多，其目的在于扩大可用于解决方案的搜索范围。在此类问题访谈中，你与受访者讨论的是一个很大的问题空间（医疗、任务管理、交通运输、预订假期等），并要求其说出自己的问题。你并没有提出一堆问题，并要求受访者对这些问题进行排序。相反，你或许想要印证一两个问题，但你不会直接问，而是通过受访者提及这些问题的次数来判断，并在一定程度上验证访谈的成功与否。

发散性问题访谈的风险在于，你关注的问题数量太多、范围太广，没有让受访者重点关注其中的某个问题。此类问题访谈常常抛给你太多的问题，却不能提供足够多的类似问题以及清晰的行动路线。

经过一定的实践后，才能在两种访谈间找到恰当的平衡点。一方面，你希望给受访者机会，让他们告诉你自己想要的是什么，但当你自认为找到有价值的问题时，又不得不做好准备，从而让受访者重点关注此类问题。同时，如果受访者无法与你产生共鸣，则不应反复强调这些问题。

如果你刚刚起步，并真心重点关注探索性练习，则不妨先试试发散性问题访谈。评分机制在此时没有那么重要。先收集初步反馈信息，然后看看其中有多少问题能和受访者随口说出的内容一致。一切进展顺利的话，则可转而对其他受访者展开聚合性问题访谈，并判断这些问题是否在更大范围内引起了共鸣。

我如何能够知道问题真的足够让人痛苦

尽管迄今为止收集到的均为定性数据，但其实是有办法进行量化的，从而判断自己是否要继续下去。归根结底，此处第一关键指标是痛苦程度，具体指受访者在听闻问题后的痛苦程度。那么你要如何衡量痛苦程度呢？

为问题访谈打分是一种简单的方法，但并非绝对科学。你的评分具有一定的随意性，但如果有人在访谈中协助你并做好笔记的话，则应该有可能保证打分的客观性，并从中获得价值。

可利用一些评判标准为聚合性问题访谈中的问题打分。每个回答都有一定的作用，把结果相加后，你就会意识到自己所处的位置。

在完成每次访谈之后，问自己如下的问题。

即使是重点关注特定问题的聚合性问题访谈，也具有一定的开放性，是允许受访者讨论其他问题的。这完全没问题，并且极其重要。没人说你提出的问题是正确的，而这正是你想要衡量与证明的。因此在整个访谈过程中你都要保持思路开阔。

鉴于为访谈打分以及衡量痛苦程度的目的，低分意味着访谈的失败。受访者如果一直在顾左右而言他，就说明你提出的问题对其造成的痛苦还不够深。访谈失败没什么关系，它可能会让你发现你更加感兴趣的事，同时还可以避免许多麻烦事。

受访者为解决所提问题，付出的努力越多约好。

理想情况下，受访者在访谈过程中是全身心投入的，其中包括聆听、发表意见（活跃是好事）、身体前倾等行为。开展访谈的次数达到一定数量后，即可判断出受访者是否真的投入其中。

本题的总分要低于前两题。一方面是由于访谈中的投入程度更加难以计量，并且比其他问题更为主观。另外，我们也不希望投入程度在访谈中占太大比重，因为它并没有那么重要。有的人也许看起来有点漫不经心，但在过去的五年里，却一直在试图解决你提出的问题。这才是真正感到痛苦的人，但可能就是太容易分神了。

问题访谈旨在找到令人感到足够痛苦并且亟待解决的问题。理想情况下，受访者会恳请你给出解决方案。接下来就是解决方案访谈了，所以如果有人愿意与你进展到这一步，则是一个很好的迹象。

每次访谈的最后，都应该请求受访者引荐更多的人参与访谈。这些推荐人选很有可能十分相似，并且有着同样的问题。

你想知道受访者是否愿意帮你引荐自己圈子中的人，而这也许是本阶段更为重要的内容。这是因为这一点可以清楚地表明，受访者并不羞于向他人介绍你，并且认为你可以让他显得更加聪明。如果受访者觉得你很烦，则很可能不会给出任何推荐人选。

尽管受访者的支付行为通常发生在解决方案访谈中（你真正向人们介绍解决方案时），但此举却仍然是个不错的“勇气检验”方法。当然，如果真的有人在此阶段付款就更好了。

计算得分

总分31分是用来区分成绩好坏的分水岭。试着为所有访谈打分，再看看其中有多少总分达到了31分及以上。这样正好能够表明你是否发现了什么与待解决问题相关的事情。然后问问自己，访谈的分数差距从何而来。或许你发现了一个细分市场，又或许好的穿着打扮给你加了分，或者是你不该在咖啡店做访谈。每一次的访谈都可以为你提供一定的经验。

你还可以对问题进行排名。如果你提出了三个问题，那么其中哪个问题得到了最多的第一顺位排名呢？这就是你最应该深入挖掘并（在解决方案访谈中）提出解决方案的问题。

最理想的情况是，部分受访者给出的问题排名完全相同（或十分相似），且相关访谈的得分也很高。这应该使你更加确信自己找到了正确的问题和市场。

Cloud9 IDE对现有客户的访谈（案例分析）

Cloud9 IDE是一个基于云的集成开发环境（IDE），实现了网络和移动开发者随时随地远程工作与协作的可能。平台主要服务于JavaScript和Node.js应用，但同时也在不断提供其他语言的支持。该公司已成功完成A轮融资，主要投资方是Accel资本3 和Atlassian公司4 。

尽管Cloud9 IDE团队早已过了最初的问题访谈阶段，但仍定期与客户对话，并建立了系统化的客户开发机制。产品经理伊瓦尔·普瑞金说：“我们的产品已差不多切合了市场需求，客户间的对话对我们大有助益，成功使我们了解到自己是否满足了客户的需求以及产品的使用情况。”

伊瓦尔使用了之前提到的评分框架，并针对访谈类型就其中一些问题进行了调整。“目前受访的客户已在使用我方产品，因此我们提出的问题也与框架中的稍有不同，但评分机制不变。”伊瓦尔说。他在访谈结束后会首先问自己两个问题。

1. 受访者是否说过我们的产品解决了或即将解决他们在日常工作中面临的问题？

2. 受访者是否（曾）主动尝试着解决那些由我方产品解决掉或即将解决掉的问题？

他说：“通过这些问题，我们试着判断自己有没有解决好客户的实际问题。如果有许多访谈的评分都很低，我们就可以判定一定是哪儿出错了。”

幸好，大部分的访谈得分还不错，但伊瓦尔却能够深入挖掘到更多的内容。他说：“我能够找出应重点关注的客户类型，从而帮助产品改进。我发现有两类客户群体在访谈中得分最高，尤其是在需求的满足和问题的解决这两大首要评分标准方面。”

在为最初的访谈评过分后，伊瓦尔还会通过两种方法对结果和得分进行验证。一种是去采访一些公司内部最为活跃的用户，并深入了解其日常工作内容。另一种是分析数据库，这其中含有产品使用情况的数据。二者均验证了他最初的发现，即有两类客户群体可从产品中获得更多的价值。“有趣的是，这两类客户群体并非我们一开始就致力服务的对象。”伊瓦尔说，“现在我们总算知道应该往哪里大力投入时间和精力了。”

在本案例中，评分过后的开放式讨论（即便公司早已过了最初的移情阶段）展现了一个具有更高黏性并且具备快速发展基础的细分市场。此外，伊瓦尔还提到，为访谈问题打分有助于他慢慢改善自己的访谈技术，并且可以更好地关注可指导行动的问题。

总结

• Could9 IDE决定再进行一轮客户访谈并为其打分，即便公司早已过了移情阶段。
• 我们不仅从访谈中得知客户十分满意，还发现有两类客户群体可从产品中获得更高的价值。
• 有了这一发现后，公司开始比较分析数据，证实这两类客户群体在产品使用方面的确存在特殊性，并正为其重新调整功能和市场营销的优先级。

数据分析启示

在创业的任何阶段，你都可以与客户交谈并为访谈打分。这些访谈给予你的不仅仅是客户的反馈，还有助于你发现具有特殊问题或需求的细分市场。

3 美国加州一家著名的风投资本公司。

4 澳大利亚一家企业级软件提供商。

人们目前在如何解决问题

值得解决的问题有一个特点，即有许多人正在试图或曾经试图解决过它。人们会花大力气去解决那些于自身而言十分痛苦的问题。在解决问题时，他们使用的产品往往并不是专门为解决这些问题而准备的，但这已经“足够好了”，或者他们会使用自己创造的解决方案。尽管你做的是定性访谈，但在这之后仍然可以摆出一些数据。

• 有多少人从未尝试着解决问题？如果连尝试都未曾做过，在前进的道路中就要特别小心了。你必须首先让人们意识到问题的存在。
• 有多少人主动提供了“足够好”的解决方案？在解决方案访谈中，你会花更多的时间去探讨解决方案，但创业公司往往低估了“足够好”的力量。袜子配不上对属于世界性问题，但还没有人因为解决了这一问题而发家致富。

过于理想化的创业公司往往低估了市场的惰性。他们试图利用于客户而言并不是那么重要的产品特点、功能和策略逆袭市场中的领导者。其最小可行化产品拥有太多“最小化”元素，不足以带来质的改变。他们认为自己的所作所为（不论是更加流畅的用户界面，还是更加简单的系统、社交功能等）是明显的胜利，结果却在“足够好”方面自食了恶果。

创业公司要想取得大规模的成功，所需跨过的门槛远比市场领导者要高。市场领导者已经占据了市场，即便所占份额在下降，通常也不会太快。创业公司需要尽可能快地攻城略地。你必须要比市场领导者好上十倍才会获得人们的注意，这意味着你要在创造力、策略性、诡诈性和攻击性方面比市场领导者强上100倍。市场领导者可能会慢慢疏于与客户的联系，却仍要比任何人都了解自己的客户。

要想从市场领导者手里把客户抢过来，就要比他们更加努力。不要只盯着对方“明显的”缺陷不放（如过时的设计风格），认为那才是需要改进的地方。为了找到让客户真正感到痛苦的元素，并保证能够迅速将其解决掉，你必须进行更加深入的挖掘。

有足够多的人在乎这一问题吗（即理解市场）

如果你找到了一个让人们感到足够痛苦的问题，接下来就应该去了解市场的规模与潜力。记住，单一的客户无法代表市场。在解决只有极少数人才真正在乎的问题时，你必须格外小心。

如果你正试图估算市场的规模，我们建议你使用自上而下和自下而上两种分析方法，并比较二者的结果。这有助于检查你的数学运算，以免出现不必要的错误。

自上而下的分析以一个很大的数字为开始，继而不断对其进行拆分。自下而上的分析则与之相反。例如，假设在纽约市内有一家餐馆。

• 自上而下的模式首先关注的是美国所有人外出就餐的总开支，然后是纽约在其中的占比，再然后是纽约市内餐馆的数量，最后计算出一家餐馆的总营收。
• 自下而上的模式则会首先关注餐馆内的餐桌数量，然后是上座率以及每餐的平均消费。三者相乘，再乘以一年的天数（会有季节性调整），即可估算出该餐馆的年收入。

以上计算方法经过了一定程度的简化，因为还有许多其他因素影响着最后的结果，例如餐馆的选址与类型等。但两种模式计算出的年收入结果应该有两个，如二者相差甚远，则证明你的商业模式出现了问题。

在进行问题访谈时，记住多问些背景方面的问题，以了解受访者的个人信息。你提出的问题在很大程度上取决于你要交谈的对象以及你的公司类型。如果你服务的是企业市场，则会更想了解受访者在公司内的地位、购买力、预算、季节性影响力以及所处的行业。如果你服务的是消费者市场，则会对受访者的生活方式、兴趣和社交圈等因素更加感兴趣。

怎么才能让人们意识到这一问题

如果受访者不知道问题的存在（但你有充分的证据证明它的确存在），你就需要了解一下使其意识到问题存在的难度，以及应如何让其意识到这一点。

注意，大多数时候，即便人们不存在什么问题，也还是会认同你的观点。他们不想伤害你的感情。出于好心，他们会在你提醒其注意后，假装自己的确有此问题。如果你确信人们的确存在问题，并且只是需要有人提醒其注意一下，则需想点办法检测一下该假设的真伪。

以下方法可助你获得更加诚实的回答。

• 尽早给出原型。
• 在纸上画出原型，或是在PowerPoint、Keynote或Balsamiq中做出简单的模型，从而观察受访者是如何在无人指导的前提下与你的理念交互的。
• 看他们是否愿意马上付钱。
• 观察他们向朋友解释的过程，并判断其是否懂得如何传递信息。
• 请他们推荐给你其他可能在乎该问题的人选。

客户“典型的一天”

在问题访谈中，你想要深入地了解一下自己的客户。此前我们提到了收集受访者的背景资料，并想办法将客户分类。但现在你可以通过客户“典型的一天”进一步了解他们，洞悉他们的生活，了解他们的想法。

客户也是人。他们也会有生活和孩子，也会吃太多、睡不好，也会打电话请病假、感到无聊，也会看很多的电视真人秀。如果你对买家的定位是理想化和经济理性的话，则注定会以失败告终。但如果你了解客户的一切，设计的产品又十分贴合他们的生活，则肯定会大受欢迎。

为此，你需要潜入到客户的日常生活中去。不要觉得“潜入”是一个贬义词。要想成功，就需要客户使用你的应用。要想达成这一目的，就要轻松无缝地走入他们的生活。了解客户的日常生活，意味着能够还原出他们每天所做的每一件事以及发生的时间。若方法正确，还可以了解到他们这么做的原因。你会发现领导、朋友、家人、员工等因素影响着客户的行为举止，以及他们生活中存在的限制、约束以及机遇。

“典型的一天”故事板是一种还原客户日常生活的方法。故事板（墙上贴的大量彩色便利贴）是一种视觉表现方式，并且可以使你在客户的一天当中自由地穿梭，以判断你的解决方案在哪里才能发挥出最大的作用。图15-1给出了一个故事板的例子。

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图15-1：HighScore House是如何描述育儿的混乱生活的

有了这个故事板，要想就解决方案的使用方法、时间和对象提出不错的假设就容易多了。你可以尝试不同的方法潜入客户的生活。正确的潜入方式会使产品大受欢迎。

描绘出客户生活中的一天，还可以揭露你在了解客户的过程中明显存在的盲点，如不快点进行弥补，则会为创业带来风险。在更加清楚地认识到解决方案的使用时间和方法后，你更有希望定义一个成功的最小可行化产品。

“典型的一天”这种练习可以非常细致地描述人们使用解决方案的具体情况，这远比简单地定义目标市场和客户群体深入得多。毕竟，你的销售对象是人。你需要知道如何找到这些客户，介入他们的生活，并且在他们需要你的解决方案之际，助他们一臂之力。

用户体验设计师还会通过心智模型来体会客户是如何思考的。所谓心智模型，其实就是现实世界中某事物运作的心理表征，通常是现实的简化版本，有助于人们对于事情的处理。心智模型有时是以象征的形式出现的，例如电脑上的回收站；有时又是深深印刻在我们脑中的既简单又基础的模式，如团队忠诚度或排外心理等。

Adaptive Path联合创始人因迪·杨写了很多心智模型方面的著作，研发了很多种将客户的生活规律与产品、服务，以及自身与客户间的交流互动联系在一起的方法。5 图15-2便是一个很好的例子，把客户早上的行为举止与多种产品门类联系在了一起。6

5 http://rosenfeldmedia.com/books/mental-models/info/description/

6 因迪·杨的Mental Models: Aligning Design Strategy with Human Behavior（Rosenfeld Media）一书中有关心智模型的图表。图表在知识共享署名-相同方式共享2.0协议的条款下由Flickr分享提供（http://www.flickr.com/photos/rosenfeldmedia/2125040269/in/set-72157603511616271 ）。

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图15-2：反复分析一日之晨与心智模型

勾勒出客户在着手处理某项特定任务时的行为举止，然后将你的活动和功能与这些行为联系在一起。这样有助于你抓住错失的良机，以提高参与度、销售价值、认可度或其他影响买家的因素。如果你的产品是个人健身工具，那么在客户去健身房锻炼、参加节日狂欢以及早晨沐浴之时，即可抓紧时间与其交互，从而为其提供一种更适合自己的愉悦体验。

找到访谈对象（模式）

现代世界已不再偏重于物理交互。我们有很多种远程交互方法，但在试图找寻某种需求时往往都不太管用。除非你与潜在客户进行面对面的交谈，否则很难发现对方说话时的一颦一簇，畏缩、微小的肢体语言，以及轻轻的喘息与耸肩，而正是这些细微因素，决定了你到底是发现了一个真正的问题还是在浪费大家的时间。

这并不是说科技不好。现在好多用于寻找潜在客户的工具，在前人看来简直就是超能力。在离开办公室以前，先得找到访谈对象。如果你能迅速找到这样的人选，则预示着光明的前景，因为如果他们乐于接受你的想法，你就可以找到更多这样的人并建立起自己的客户基础。

以下是一些笨拙但直观的方法，有助于你找到相互交谈、邮件往来和学习的对象。

Twitter的高级搜索

对于创业公司而言，Twitter就像是一座金矿。它的不对称性（即我关注了你，但你不一定要关注我）和相对开放的氛围，暗示着上面的人期待着与别人的互动。人都是爱慕虚荣的，如果你@了某人，这个人可能会过来看看你说了什么以及你是谁。只要你不滥用此项功能，这就是一种很好的找人方式。

比方说，你正在开发一款律师用产品，并且想找附近的律师聊一聊。如图15-3所示，只需在Twitter的高级搜索栏中输入关键字和地理位置信息，即可找到你想要找的人。

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图15-3：用Twitter的高级搜索追踪潜在客户

点击搜索后，你会得到一份可能符合标准的组织和个人名单，如图15-4所示。

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图15-4：真实客户离你只有几条推文之遥

现在，你可以小心谨慎地联系他们了。但注意不要演变成骚扰。先试着了解下他们，看看他们住在哪儿、说了些什么。当他们提到了相关内容，抑或是你觉得可以行动了，就和他们聊聊吧。只需@他们，邀请他们填写一份调查问卷等即可。

此外还可以靠一些有趣的工具挖掘Twitter中的信息来找人。Moz有一款叫作Follwerwonk的工具，另外还有一款叫作Twellow的免费个人信息搜索引擎。

LinkedIn

创业公司另一个不受地域限制的巨大福利是LinkedIn。你可以通过搜索功能，获取大量的人口数据，如图15-5所示。

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图15-5：所有信息就在这里等着你去用

你可以直接找到这些人的名字和号码，查看他们公司的电话号码，并直接拨打过去，而无需在LinkedIn上联系他们。但如果你们之间的确有一些共同好友，便会发现热情的引荐可以创造奇迹。

此外，LinkedIn还具有群组功能，你可以搜索并加入其中。大多群组是围绕着特定兴趣展开的，因此你可以在其中找到一些相关人士，并做一些背景调查。

Facebook

Facebook于我而言风险要稍大些，因为它毕竟是一个双向关系网（对方必须同意你的好友申请）。但单从搜索结果来看，就可以了解整个市场的规模大小，如图15-6所示。你可能会发现并加入一些有用的群组，然后在群组内邀人做测试，或是进行专题小组讨论。

其中有一些方法十分浅显易懂，但只需在走出办公室之前（无论是亲自走出去还是利用网络走出去）稍微做一下准备，就可以起到重要的作用。提前准备有助于数据获取速度以及质量的提高，你可以在几天内验证自己的商业假设，而不用再等上几个星期。

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图15-6：即便没有详细资料，也可以从Facebook中得知应该联系谁

大规模地收集答案

（在开展10~20次客户访谈以后）你应该选择继续，重复自己提出的问题，与受访者一起更为深入地挖掘，并尽可能多地了解一些内容。不过你也可以扩大自己的行动范围，做一些定量分析。是时候大规模地与人交谈了。

这样做有以下好处。

• 迫使你将访谈过程规范化，从主观转为客观。
• 检验你是否能够大规模地吸引客户的注意力，以获取最终的蓬勃发展。
• 给予你可供分析和分类的量化信息，并揭示出必须要有一定受访群体才能成功发现的趋势和迹象。
• 受访者可能会成为你的公测用户以及社区的用户基础。

有些技巧可应用于大规模的客户访谈之中，其中包括问卷调查和落地页。这些媒介能够让你有机会接触到更多的受众，为访谈中获取的定性反馈，提供一个更加强大的数据驱动案例。

LikeBright利用“土耳其机器人”一举进入TechStars（案例分析）

LikeBright是一家婚恋交友领域的早期创业公司，曾于2011年参加过TechStars7 在西雅图的孵化器项目。但其加入的历程却并不轻松。创始人尼克·索曼称，TechStars西雅图项目的总经理安迪·萨克一开始拒绝了LikeBright的加入，理由是“我们认为LikeBright对公司客户的了解不够充分。”

随着申请截止日期的逼近，安迪为尼克布置了一项挑战：去和100位单身女性聊聊她们对约会感到不满的地方，然后告知TechStars自己学到了什么。

尼克犯难了。自己怎样才能在很短的时间内与这么多女性交谈呢？他认为这是不可能完成的任务，至少不会轻易达成。随后他决定试用土耳其机器人8 。

土耳其机器人是亚马逊旗下的一个服务平台，人们可支付少量的金钱雇人完成简单的任务。它通常用于快速收集人们对于商标和颜色选择等内容的反馈，或是执行一些小任务，如标记照片或垃圾邮件等。

尼克打算利用土耳其机器人对100位单身女性展开问卷调查，于是他发布了一项任务（土耳其机器人称之为HIT），要求（符合特定标准的）女性给他打电话。尼克会向每一位打来电话的女性支付2美元的报酬。每次访谈通常持续10~15分钟。

“我在调研中发现，土耳其机器人上的人们来自各行各业，”尼克说道，“许多高学历、具有不同文化背景的女性，都非常愿意向我们讲述自身的约会经历。”

尼克开通了几个Google Vocie电话号码（一次性电话号码，不会被追踪或重用），并找了几个朋友帮他。

他准备了一个简单的访谈脚本，其中大部分是些开放性问题，毕竟他还只是处于创业的问题验证阶段。尼克说道：“我十分惊讶于自己取得的结果。我们一晚上只用了4小时，就成功与100位符合标准的单身女性完成了交谈。”

最终，尼克深刻地认识到了LikeBright的潜在客户信息，以及他在创业阶段将会面临的挑战。带着这些实战经验，他回到了TechStars和安迪·萨克那里，获得了认可并入选了孵化项目。LikeBright网站目前拥有50%的女性用户基数，并于最近取得了一轮融资。尼克现在仍十分推崇土耳其机器人，并称“自首次尝试客户访谈以来，我大概已经通过土耳其机器人和1000多人进行了对话。”

总结

• LikeBright利用技术手段，得以在短时间内和大量终端用户交谈。
• 24小时内和100名潜在客户交谈过后，创始人得以加入创业孵化器。
• 经证明，Google Voice和土耳其机器人的组合十分成功，LikeBright至今仍经常使用这一组合。

数据分析启示

尽管在定性数据的获取方面并无捷径可走，但可使用技术在极大程度上提高数据的获取效率。在移情阶段，应重点关注工具的构建，以实现快速收集大量优质反馈的目的。客户开发并非代码，也不能成为你不在此大力投资的理由。

7 一个美国知名的孵化器项目。——译者注

8 http://customerdevlabs.com/2012/08/21/using-mturk-to-interview-100-customers-in-4-hours/

LikeBright利用土耳其机器人实现了大规模接触客户的目的，但除此之外还有许多工具可以做到这一点。假如你在客户开发方面已经做了足够多的工作，知道该问哪些问题，那么问卷调查则十分有效。选择问卷调查的挑战在于，你要找人回答问题。与一对一访谈不同，问卷是一种自动化的过程，并需要你去处理那些不可避免的统计噪声。

如果你在社交网络上有很多粉丝，或者可以访问一个邮件列表，则可将其作为问题访谈的起点。不过通常你想要找一些新面孔进行交谈。他们是新的信息来源，并且不太可能因为你们的关系而不客观。这就意味着要找一些此前你没有接触过的群体，理想情况下是通过软件来完成查找，省得你手动一个一个地邀请。

Facebook的广告平台可向特定群组有针对性地投放广告。你可以按照人口分布、兴趣等条件划分你的目标群体。尽管Facebook广告的点入率非常低，但你在该阶段追求的并不一定是“量”。找到20或30人进行对话已经是一个非常好的起点，再者你还可以通过发布的广告检测自己的广告语，以及点击之后的落地页，从而鼓励人们与你联系。

你还可以在LinkedIn上更加有针对性地投放广告。这可能会产生一定的花费，但如果你通过搜索LinkedIn的联系人和群组，找到了很好的受众的话，可能就要考虑通过LinkedIn广告平台来初步测试你的广告语。

谷歌上有针对性的广告投放十分简单。如果你想在网页上找人做问卷调查或注册网站，谷歌可以帮你非常精准地找到人。要想使用Google Adwords投放广告，第一步就在于确定投放的地点、语言以及其他信息，如图15-7所示。

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图15-7：一些控制广告受众的方法

然后就可以创建自己的广告语了，使用界面如图15-8所示。这是一种非常好的方法，你可以在此尝试不同的口号和策略。即便是那些没有获得点击的广告方案也能给你一些启发，因为你可以从中得知什么是不能说的。尝试不同方法勾起人们的基本情绪，如恐惧、贪婪、爱意、财富等。找到可提高点击率，并且能够让人坚持填完调查问卷或提交邮件的方法。

谷歌还提供了一款叫作Google Consumer Surveys9 的问卷调查产品，它是专门为收集消费者信息而设计的。10 得益于谷歌广告网络的强大覆盖效应，公司生成的统计结果足以代表目标人群。

9 谷歌消费者调查。——译者注

10 http://www.google.com/insights/consumersurveys/how

谷歌利用“调查墙”技术处理问卷调查，其中每道题仅需点击一两次即可完成。由于调查过程的简化，公司成功获得了高达23.1%的回答率（而“拦截式”调查、电话调查以及网络小组调查的回答率则分别为不到1%、7%~14%和15%）11 。但同时，快速回答的方式又使得多个答案的收集和关联变得有些困难，从而导致分析和市场细分的种类受到了限制。

11 http://www.google.com/insights/consumersurveys/static/consumer_surveys_whitepaper_v2.pdf

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图15-8：你会点击这些广告吗

开展一项能得到大量回答的问卷活动（模式）

有效的问卷调查由问卷设计、测试、发放和分析几大关键步骤构成。但在此之前，首先明确自己提出问题的理由。所谓精益，无非就是发现和量化风险。你希望通过问卷调查来量化哪种不确定性呢？

• 如果问卷中问道“在某特定行业中，你首先想到的是什么牌子？”，你会根据所得信息模仿这些牌子的营销策略吗？还是准备着手应对竞争威胁？抑或选择合作伙伴？
• 如果问卷中问道“客户是如何找到一款产品或服务的？”，所得答案会影响你的营销活动和媒介选择吗？
• 如果问卷中问道“人们打算在问题处理上花多少钱？”，所得答案对你的定价策略有什么影响？
• 如果在问卷中测试哪个口号或独特的价值定位最能引起客户的共鸣，你会选择正面反馈最多的那一条吗？还是只把问卷结果当作参考？

不要只想着问问题，而应明确问题的答案会对你的行为产生怎样的影响。换句话说，在发出问卷前应先明确立场。早期的问题访谈让你看到了一些机会，而你现在要做的是确认整个市场中是否真的存在这些机会。为每个量化问题赋予一个“恰当”的分数，然后把分数写下来记住。

问卷设计

问卷应涵盖以下三类问题。

• 可利用年龄、性别或互联网使用情况等人口统计学和心理学数据，对问卷回答进行分类。
• 可做统计分析的量化问题，如打分、对言论的支持或反对、选择列表信息等。
• 开放性问题可促使问卷回答者提供定性数据。

记住，一定要把分类用问题放在最前，开放性问题放在最后。这样就能得知你的样本是否代表了目标市场，同时，如果受访者最后几题没答完，你仍有足够多的量化回答以生成可信的结果。

测试

在发放问卷以前，先在一些没见过这份问卷的人身上试试。你会发现，他们经常会卡在什么地方，或是无法理解某些问题。至少找三个目标市场内的人，等他们能顺利完成问卷，并解释出每道题的含义后，再准备发放问卷。这并不夸张，在问卷的设计过程中，没有人不会犯错。

发放问卷

你希望问卷可以发放到自己不认识的人手中。你可以在Twitter上发条问卷调查表或落地页的链接，但最终的调查对象往往是你那个社交圈子内的人。这时候要想获得新的受众，就必须支付一定的费用。

可设计一些广告链接至问卷调查表。几种常用格式如下。

• 指明目标群体。（“你是单身母亲吗？请配合做一份简短的问卷，帮我们攻克一项巨大的挑战。”）
• 指出试图解决的问题。（“睡不着觉？我们正试图解决这一难题，很希望听到你的意见。”）
• 指出解决方案或自己独特的价值定位，但不要使用销售说辞。（我们的会计软件可自动发现税收减免。请帮助我们制定产品发展蓝图。”）同时小心不要诱导受众，在还未确定产品定位之时，不要使用这条广告语。

此外还要记住，你的第一个问题实际上是“我的广告语够不够引人注目，能不能把人吸引过来做调查”，而此时你还在几种不同的价值定位间犹豫不决。有时你根本就不在乎问卷，我们都知道有这么一位创业者，他尝试了各种广告，但所有广告指向的却是一个垃圾网站。他想要知道的只是哪个广告获得了最多的点击率，而他本人却至今不愿向外界透露自己的姓名。

你还可以利用邮件列表。如果你做的事情与一些用户组或通讯录成员的受众相关，他们或许愿意把问卷放在自己的页面或群发邮件里。

收集信息

在问卷调查过程中，应衡量每份完整回答所需的成本。先做一轮包含几十道问题的小型测试。如完成率不高，先查看是否有多人卡在了同一题上，ClickTable等分析工具可做到这一点。去掉该题，再看看完成率是否有所提高。还可以试试把长问卷分成几份，减少题量，或是化号召为行动。

收集信息时，不要忘记请求自己与回答者联系并收集其联系方式的权限。如果你真的因此找到了可行的解决方案，这其中的一些回答者可能会成为你的测试用户。

分析数据

最后，妥善处理这些数据。其实你主要关注的是三件事。

• 第一，你能否引起市场的注意？人们会点击你的广告和链接吗？哪个点击率最高？
• 第二，你之前的假设正确吗？成功收集数据后，你又会做出怎样的决策？
• 第三，人们会试用你的解决方案或产品吗？回答者中有多少人愿意被直接联系？有多少人同意加入论坛或测试组？又有多少人在开放式答题中索要了产品的使用权限？

统计在此处显得尤为重要。数学计算可确保你从问卷中尽可能多地获取信息，因此不要吝惜它的使用。

• 计算量化问题的平均数、均值和标准差。哪个广告语效果最好？哪个竞争者市场占有率最高？是否存在占据了绝对优势的一方？还是说几方的差异并不大？
• 按不同市场细分分析每道量化问题，观察是否有特定群体给出了与众不同的回答。这种分析需要用到数据透视表（pivot table，详见接下来的附注栏“什么是数据透视表”）。你很快就会发现特殊回答与特定群体间是否存在关联性。这有助于你集中精力，或观察是否有个别回答带偏了整体。

什么是数据透视表

大多数人都用过电子表格。但若想让自己的分析技术上升到一个新的高度，则需学会使用数据透视表。该功能可以像处理数据库那样快速分析大量数据，而无需数据库的支持。

假设你现在收回了1000份问卷。每份问卷构成了电子表格中的一行，且每行包含着多个数据字段。第一列记载了问卷的时间和日期，第二列为电子邮箱，其余为特定受访者给出的回答。试想，你在问卷中询问了受访者的性别、每周玩电子游戏的时长以及年龄，如下表所示。

你可以对各列进行简单的求和，并获取回答的平均值，如上表所示的每周游戏时长8.85小时。但这只是一种初步分析，并且具有误导性。

更多时候，你希望可以比较不同人的回答。例如，男人玩电子游戏的时间要比女人长吗？数据透视表就是用来做这种事情的。首先圈定数据透视表中的数据源范围，再确定根据哪一维度来分类比较，最后设定所需的运算（如求平均、取最大值或标准差等），如下表所示：

然而，数据透视表的真正作用，却在于可把两个维度放在一起分析。例如，如果同时具备性别和年龄这两个维度，则我们可从中获得更多的信息，如下表所示。

上述分析表明，与性别因素相比，游戏行为受年龄因素的影响要更大，这对目标群体的锁定也有着借鉴意义。数据透视表是每一位分析师都应熟练掌握的强大工具，却常常受到小觑。

在解决方案做出来之前先行测试（即如何验证解决方案）

问题得到验证后，是时候验证解决方案了。

解决方案的验证也以客户访谈为开始（《精益创业》一书中称其为解决方案访谈），旨在收集定性反馈，并塑造必要的信心，打造一个最小可行化产品。你还可以通过问卷和落地页进一步扩大定量测试。这给予了你一次很好的机会，你可以就此检测自己的广告语（精益创业画布中的独特价值定位）以及产品的初始设置功能。

此外，还可利用其他实用方法，在解决方案做出来之前先行测试。至此，你应该已经找到了解决方案中风险最大的部分，以及你想让人们怎样利用解决方案（如果存在的话）才能获得成功。现在你要找的是通过代理检验假设的方法。将理想中的用户行为映射到相似的平台或产品上，并进行试验。开辟一个相邻系统。

Localmind用Twitter做试验（案例分析）

Localmind是一个基于位置的实时问答平台。如果有任何关于地理位置的问题，无论与特定地点还是某地区有关，均可随时在Localmind上寻找答案。通过移动应用提出问题后，周围的人会给出相应的回答。

在写代码前，Localmind曾担心人们不会给出回答。公司认为这是一大风险。如果没人回答问题，用户体验就会很糟糕，并且放弃使用Localmind。但是，在不开发应用的前提下，该怎么证明人们是否愿意回答陌生人的问题呢？

Localmind团队想到了用Twitter做试验。找到标有地理位置的推文（主要在时代广场内，因为此处总能在几天内产生大量推文），他们试着@了刚刚发过推文的人。@的内容为一些有关该地区的问题，如那里人多不多、地铁是否准点、某店开门了没等。他们相信，人们会通过Localmind询问此类问题。

Twitter上问题的回答率很高。这让Localmind团队有信心假设即便人们不知道提问的人是谁，也会回答有关自己所在地点的问题。虽然Twitter由于变量（例如，Localmind团队不知道用户会不会在别人@他们时收到推送提醒，或注意到这条推文）过多，并非此类测试的“完美系统”，但仿真程度已足够好，从而化解了解决方案中的风险，并说服Localmind团队真正开发这样一款应用。

总结

• Localmind发现了自身计划中的一大风险，即人们是否会回答陌生人的问题，并决定将这一问题量化。
• Localmind团队没有编程写出一个原型产品，而是利用带有地理位置信息的推文进行试验。
• 试验的结果来得快而简单，且足以说服团队开始打造最小可行化产品。

数据分析启示

此阶段的工作重点并不在于产品的打造，而是商业模式中风险的消除。有时唯一的方法便是将产品开发出来，但无时无刻不应密切关注可量化风险的捷径。

最小可行化产品上线以前

创建功能最简（只要功能足够验证在移情阶段发现的风险即可）产品时，就会持续收到（来自问卷调查的）反馈，并（通过beta版网站、社会媒体及其他媒介）获取早期用户。如此这般，当最小可行化产品最终上线时，你就拥有了大量积极提供反馈的内测用户和早期用户。你就像是在种植测试对象一般。此阶段的唯一关键指标是新用户注册、社交覆盖，以及可吸引真实用户使用最小可行化产品，从而确保学习和迭代快速完成的其他因素。这与《梦幻成真》的时刻相反，我们只开发有客户需求的产品。

最小可行化产品的质量很难把握。一方面时间宝贵，你需要果决地做出取舍；另一方面，你希望用户能为之惊叹，使产品给人一种重要、难忘且具有解决价值的感觉。你需要保持魔法的魔力。

克拉克第三定律：任何足够先进的技术都与魔法无异。

——亚瑟·C.克拉克，Profiles of the Future，1961

葛姆推论：任何不像魔法的技术都不够先进。

——巴里·葛姆，ANALOG，1991

设定最小可行化产品的内容

把所有的解决方案访谈记录、量化分析，以及创业中的各种“小伎俩”放在一起，决定最小可行化产品应具备怎样的功能组合。

最小可行化产品必须能够兑现你对用户和客户所承诺的价值。如果做得太过敷衍，则会使人失去兴趣并感到失望。而如果做得太过臃肿，又会使人感到困惑和挫败。这两种情况，都会使你失败。

有必要在此对最小可行化产品与“冒烟测试”落地页做一下区分。例如，由LaunchRock12 制作、带有社交网络链接的简单页面即“冒烟测试”落地页。“冒烟测试”落地页测试了一种风险，即产品传递的信息不足以吸引新用户注册。而对于最小可行化产品而言，测试的风险则在于产品无法通过永久性改变用户行为的方式，来解决他们想要解决的需求。前者测试的是信息传递问题，后者测试的是解决方案的有效性。

12 快速制作“即将上线”类网站的工具。——译者注

在设计最小可行化产品时，重新关注受访者。向他们出示线框图、原型和模型。在产品开发前，确保从受访者身上找到强烈积极的反应。从已验证问题、独特的价值定位、最小可行化产品以及验证成功的指标中，删掉所有未严格遵循标准的因素。

但要注意，最小可行化商品是一个过程，而非是一件商品。这是我们在Year One Labs与多家处于相似阶段的创业公司合作时学到的。确定功能组合后，你会下意识地尽快开发产品并力图获得受众的欢迎，把所有可能的营销策略都应用起来。虽然我们都知道，自己的名字出现在人气科技博客上并不会为你带来巨大的变化，但这仍不失为一件好事。同时也不要忘了坚守精益创业的核心教义，即开发→衡量→学习。重要的是要意识到，最小可行化产品经多次迭代后，你才能进入下一阶段。

衡量最小可行化产品

真正的分析工作始于你开发、上线最小可行化产品的那一刻，这是因为客户与最小可行化产品的每一次交互均会生成可供分析的数据。

初学者需选择自己的第一关键指标。如果不明确指标内容，也还未定义“成功”的样子，就不应着手开发产品。初期最小可行化产品中的每个元素，都应与第一关键指标有关并对其产生影响。立场必须要明确。

本阶段，任何用户获取方面的数据指标都是没有意义的。要想证明产品是否有效，根本用不到数以十万计的用户，甚至连几千用户都用不到。即便是最为复杂的生意行为，依然可以在很大程度上缩小测试用户的范围。

• 如果你开发的是一个二手交易市场，则可能需要重点关注小型地理区域，如迈阿密地区的二手房买卖。
• 这种情况同样适用于基于位置的应用。对于这些应用而言，密度远比面积更为重要。例如，现场旧货出售服务仅限于一两个小区以内。
• 你可以选择一种产品类型作为双边市场的测试对象，例如用20世纪80年代的X战警漫画来验证市场能否正常运转，然后再扩展到其他门类。
• 也许你还想测试游戏的核心机制。首先发布一款小游戏作为单独的应用程序，然后看看用户的参与度如何。
• 你或许正在开发一款供家长互相联系的应用。先在一所学校里测试下效果。

关键在于找出创业中风险最大的部分，然后通过反复的测试与学习化解风险。数据指标是你衡量和了解风险是否得以化解的工具。

企业家、作家兼投资人蒂姆·费里斯在一次访谈中曾对凯文·罗斯提到，如果你专注于服务好10 000个人，力图使他们开心快乐，总有一天你可以让数百万人开心。13 首次发布最小可行化产品时，你可以适当缩小目标群体的数量。但费里斯的观点完全正确，即要想获得实质性的进展，全身心的关注与投入十分必要。

13 http://youtu.be/ccFYnEGWoOc

最重要的数据指标与用户参与度有关。人们真的在使用这款产品吗？他们是如何使用产品的？他们使用了产品的全部功能还是部分功能？产品的使用情况和用户行为是否符合我们的预期？

在找到有关使用情况和用户参与度的对应指标以前，不要开发任何功能。子指标最后会汇聚为第一关键指标，这些数据片段汇集在一起后会全面地反映问题。如果你尚不能实现某个功能或产品模块，则需慎重对待功能或模块的添加问题，因为这会带来越来越难控制的变数。

即便你已在关注某一指标，也要确定这么做是否能带来价值。比方说，你发布了一款新的SaaS产品，并假设如果用户在30天内没有使用过该产品的话，即可认定用户的流失。也就是说，你要等30天才能得知流失率是多少。耗时实在是太久了。客户流失时有发生，但如不及时去除流失客户，则可能会导致用户参与度被高估。即便产品的初期参与度很好，也仍需查看自己是否真的传递了价值。例如，你可以查看用户两次访问的时间间隔。时间间隔是一样的，还是在逐渐拉长？在这一过程中，你可能会发现有用的先行指标。

不要忽视定性分析

你应该在整个最小可行化产品的迭代过程中与用户和客户保持不间断的交流。他们获得了你的产品，你也可以从他们身上学到很多。此时此刻，他们不太可能对你说谎或阿谀奉承，毕竟你已对他们有所承诺，他们现在对你的产品有着很高的期待。早期试用者十分宽容，他们可以忍受（事实上很希望看到）粗糙的半成品，但与此同时，随着最小可行化产品使用时间的增长，他们给出的反馈也越来越诚实与透明。

为删除功能做准备

这是一个非常艰难的选择，却可以带来巨大的变化。如果一项功能无人问津，或是不具备使用价值，则应删除该功能，然后看看会发生什么。成功删除某项功能后，继续观察现有用户的参与度和使用情况。这一切和之前有区别吗？

如果根本没人在乎功能的有无，那么你至少把产品清理干净了。如果现有用户对此表示反对，你可能就需要重新审视自己的决定了。如果出现了一群对该功能存在需求的用户，但他们在功能删除前却从未见过这项功能，则这些人可能代表着一种新的群体，其需求与现有用户基础有所不同。

删除功能后你的关注点和价值定位的范围均缩小了，而这应对用户的回馈产生影响。

Static Pixels在下单流程中省略了一个步骤（案例分析）

Static Pixels是一家早期创业公司，由马西莫·法里纳创立而成。你可以通过该公司订购印在可回收纸板上的Instagram照片。第一款产品推出时，附带的“拍立订”功能使你能够在Instagram上直接执行下单操作。马西莫相信，“拍立订”功能可以使用户操作变得更便捷，继而提高订单量。他说：“我们基于上线前的用户反馈开发了这一功能，并认为它会得到用户的喜爱。”

公司用两个星期打造了这一功能，这对于一个小团队来说已经是非常高的开发成本了。但推出此项功能后，团队发现其使用率并不高。马西莫说道：“事实证明，这一功能只会让人感到困惑，并导致订单的结算流程变得更加复杂。”

如图15-9所示，“拍立订”功能使得初次下单流程比正常情况下多出了一个步骤，即要求用户去PayPal对付费预授权的步骤。他们之前假设的是，这一功能的便捷性值得用户在第一次下单时多出一个步骤，以后直接通过Instagram便可轻松下单。马西莫指出：“我们假设便捷更重要。”

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图15-9：哪一种模式更有效

但马西莫和他的团队想错了。他们发现不仅订单量低下，就连推广这一功能的落地页流量也开始下降，此外弃购率仍居高不下。他们的这一想法完全无法在用户那里产生共鸣。

然而在功能删除两周后，交易量便翻了一番，且仍在持续增长。新落地页上的弃购率有所下降，同时用户登录的成功率也有所提高。

那么Static Pixels团队从中学到了什么呢？马西莫说道：“我认为，新手用户之所以不愿意通过Instagram支付，是因为这实在是一种非常新颖和陌生的功能。在本地社交平台界面直接操作下单，是他们以前从未有过的经历。另外，我相信，人们在Instagram上发照片时，并不一定想着要把照片打印出来。”

公司虽然浪费了一些开发时间，但由于注重数据分析，尤其是下单印制的关键指标，最终找到了产品流程中的阻碍，并做出了艰难的决定——删掉此功能（他们原以为该功能是产品的一种独特价值定位），然后对结果进行跟踪。

总结

• Static Pixels原先的购买流程阻碍过多。
• 步骤更少、更轻量级的方法，实现起来更为容易且转化率更高。

数据分析启示

打造一个更高级的采购系统，以初次购买的便易性为代价以期获得长期重复购买体验的优化，这似乎是一个好主意，但时机却并不成熟。公司当时提出的问题是“会有人买印制品吗”，而不是“我们会有忠诚用户吗”。团队开发的功能消除了错误问题的风险。创业者需时刻清楚自己消除的风险是什么，然后设计出最小功能模块以衡量风险是否依然存在。

移情阶段总结

• 你旨在找到一个人们愿为之付钱的待解决问题。从初步设想到目标实现，数据分析一直都是方法的衡量工具。
• 一开始，为发现未知机遇，你展开了探索开放式的定性讨论。
• 后来，为找到问题的正确解决方案，你展开的讨论开始变得更为量化与聚合。
• 你可以使用工具来批量获取用户答案，并在确定好要打造的产品时，建立起用户群。

清楚地了解待解决问题，并且在知道进军市场方法的前提下，自信能够从大规模市场中切实地获取利益，就说明是时候开发一个能留住用户的产品了。

是时候让你的产品具有黏性了。

你应该进入下一阶段吗（练习）

回答下述问题。

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