第6章　两瓶可乐的故事

百事公司与可口可乐公司一起，对聚焦的力量做出了最好的诠释。

百事公司是一家不计成本追求增长的企业。公司CEO韦恩·卡洛威（Wayne Calloway）最近说：“我们绝不放弃15%的长期增长目标承诺。”多年来，卡洛威和他的前任都努力通过大量收购以实现这一承诺。

除了世界上最大的休闲食品公司菲多利公司（Frito-Lay）以外，百事公司还拥有全美七大连锁快餐厅当中的三家：有世界上最大的比萨连锁快餐厅必胜客和世界上最大的墨西哥风味连锁快餐厅塔可钟，还有世界上最大的鸡肉连锁快餐厅KFC，就是以前的肯德基炸鸡。

百事公司的餐厅遍布全球。除了三家大型连锁快餐店以外，百事还拥有哈特劳汉堡汽车餐厅（Hot's Now）、切维斯墨西哥餐厅（Chevys）、诗碧阁（California Pizza Kitchen）、安吉洛三明治连锁店（D's ngelo）和东部马里奥餐厅（East Side Mario's）。百事公司旗下的24000家餐厅一起构成了全球最大的餐厅体系。（相比之下，麦当劳在世界各地只有14000家餐厅。）

在所有这些餐厅里喝的是百事公司的全系列饮料，包括百事可乐、百事轻怡、中卡百事、无糖百事、斯莱斯（Slice）、激浪（Mountain Dew）、立顿茶（Lipton）、全动（All Sport）和七喜（仅供美国以外市场）。为了好玩，百事公司还从俄罗斯进口了红牌（Stolichnaya）伏特加。

百事公司比可口可乐公司大多了，这是毫无疑问的，后者一直坚守传统的饮料业务。在最近一年，百事公司收入达285亿美元，而可口可乐公司的收入为162亿美元。

两家公司的相对“市值”或价值的比较却令人吃惊。以股票市场价值来衡量，较大的百事公司市值440亿美元，而较小的可口可乐公司市值930亿美元，是前者的两倍多。可口可乐每一美元收入所创造的价值几乎是百事公司的四倍。这就是聚焦的力量。

并不是说可口可乐公司多年来没有做过傻事。1982年可口可乐公司收购哥伦比亚电影公司（1989年卖给索尼公司），他们还收购泰勒葡萄酒公司（Taylor Wine Company）然后又卖掉。如今，可口可乐公司是一家饮料公司。

好吧，你可能认为这样不公平。百事公司被利润较低的连锁快餐业务拖了后腿。

我们来做另一个比较：麦当劳公司和百事公司。麦当劳有大约14000家餐厅，年收入74亿美元，而百事公司有24000多家餐厅，年收入为94亿美元。如果让投资者选择，他为什么选麦当劳不选百事呢？

利润是一个原因。麦当劳在74亿美元收入的基础上获得11亿美元的丰厚利润，销售利润率达15%。而百事公司的净利润只有4亿美元，销售利润率仅4%。

股市也同样说明问题。麦当劳比百事公司连锁餐厅的规模小得多，但麦当劳公司的股票市值为310亿美元。KFC、塔可钟和必胜客加起来值多少？只能靠猜。

计算连锁餐厅市值的一种办法，是算出它们的净利润占百事公司净利润的比例，然后用这个比例乘以百事公司的总市值。这样算出百事公司连锁餐厅的市值为100亿美元。

这就再次说明了聚焦的力量。年收入74亿美元的麦当劳，市值310亿美元。年收入94亿美元的百事公司连锁餐厅，市值100亿美元。高度聚焦的小公司市值是聚焦缺失的大公司市值的三倍。

甚至可能高出更多。市场估值只是代表投资者愿意以某种价格买进或卖出公司股票的一个数字。如果他们真正懂得聚焦的力量，他们可能愿意为高度聚焦的公司开出更高的价格。

对百事公司而言，它的连锁快餐业务是双重缺乏聚焦。首先，百事是一堆互相竞争的品牌，而麦当劳则经营单一品牌。其次，这些快餐品牌都在一家饮料公司旗下，而麦当劳没有这个问题。

百事的问题出在哪里

尽管百事公司获得过各种成功，导致其增长放缓的原因不是快餐业务，而是因为它本来就是一家没有聚焦的公司。像百事公司这样缺乏聚焦的公司，在与高度聚焦的可口可乐竞争时，为什么会遇到这么多麻烦呢？

首先，最大的问题是管理。最近被质疑最多的观念就是职业经理人什么都可以管理。管理是一门学问，它需要可以适用于任何行业的沟通能力和思维能力。

说得不错，但管理还需要知识（可以从工作中学到）和经验。而经验正是职业经理人的软肋，任何人都无法在6个月的在职强化培训中学到20年的工作经验。

这是百事公司固有的问题。公司需要一个饮料专家来经营饮料业务，需要一个休闲食品专家来经营菲多利公司，还需要一个快餐专家来经营连锁餐饮业务。但是谁来选择分管这些业务的人呢？CEO，他可能是其中一个领域的专家，却不懂另外两个领域。

在可口可乐拥有哥伦比亚电影公司期间，随着电影公司经营情况持续恶化，可口可乐公司聘请了一系列高管，又将他们全部解雇。可口可乐公司最终放弃并卖掉了电影公司。

百事公司试图通过优秀经理人的部门轮换来解决管理问题。但数字反对这种安排。在饮料业务方面，百事公司的优秀经理人平均只能获得他们在可口可乐的同行1/3的经验。

除非你在某个行业拥有丰富的知识和经验，否则你很难选出合适的人来经营这个行业。古人说得好：“日久见人心。”

根据我的经验，许多大公司的部门经理（军事上称为战地指挥官）不具备职位所需的经验或性格。他们太急于取悦自己的上司，过于关注短期表现。

其次的问题是士气。在习惯上，多元化发展的公司让管理人员在部门之间轮换的目的，是为了避免岛国思维。他们希望培养出综合发展的企业高管，而不是思维狭隘的部门经理。很多渴望向上爬的经理人员照此办理，尽量避免给自己贴上“专家”标签。

然而经营的力量恰恰在于成为“专家”。聚焦的公司培养出的经理人员也是专家，原因就在于此。

在百事公司的目标是做企业的总经理。在可口可乐公司的目标是做饮料业务总经理。

在缺乏聚焦的公司，最麻烦的管理问题可能是晋升。多年来我“近距离”地观察过数百家公司，我不得不说，提拔到管理职位的人当中，至少有一半甚至更多都是不合适的人。

看看汉堡王。1980年以来，这家公司已经有过10任总经理。他们干不长，因为汉堡王以前是一家传统食品公司（贝氏堡，Pillsbury）旗下的快餐业务，如今被一家主营酒精饮料的英国大型联合企业[大都会公司，Grand Metropolitan PLC]合并。大都会公司的高管很难跟上汉堡行业的形势发展。

在选择提拔对象时，总经理会出现两个典型的错误。他们或者“根据业绩”选择，或者根据综合素质选择。两种办法都不怎么行得通。

在根据业绩选择的公司，猜猜看会出现什么情况？大家都追求短期业绩而牺牲长期利益。这是提出大型联合企业概念的哈罗德·杰宁（Harold Geneen）和许多职业经理人主张的经营哲学。（杰宁曾说过：“经理人必须有业绩。”言下之意：拿出业绩，否则走人。）

众所周知，大型联合企业由于缺乏聚焦而好景不再。他们想满足所有人的一切需求。如果你想做出短期业绩，推出新的产品和服务是最好的办法。换句话说，就是让公司失去聚焦。

牺牲长期利益并全速前进。我问过一位经理：“你明明知道品牌延伸会损害公司的长期利益，为什么还要这么做呢？”他回答说：“如果我拿不出今年的业绩，就不会在这里考虑长期利益了。”

有的公司根据综合素质而不是业绩选择。他们选择的标准是候选人激发与鼓励他人的能力。具备良好的素质并不是坏事，尤其是同时具备优秀领导人所需的知识和经验。

根据我的经验，无论有多大的干扰，优秀的领导人都知道如何抓住重点。他们知道如何激发与鼓励追随者继续朝着“最好的机会”努力，而不会让枝节问题浪费自己的精力。

但仅仅具备良好素质不一定就是优秀的领导人。在政治和战争等非商业领域，多数成功的领导人都有性格上的阴暗面。[温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）和乔治·巴顿（George Patton）就是两个例子。]

优秀的领导人倾向于自我反省，而不是“审时度势”。他们观察周围环境，但并非总是随大流。他们的动力似乎来自内在的工作狂热，可能正是这个原因，优秀的领导人能够避免大量枝节问题的干扰而专注于一件事情。

还有第三种选择领导人的方法。你可以问具体业务部门的员工，谁可能是最佳领导人选，而不用通过业绩或素质进行衡量。我不推荐这样一种声望竞赛，因为它也不管用。

真正有效的方法是选择那些已经在自己的工作环境中显露出领导能力的人。天生的领导人往往是那种在权力真空时能够迅速“夺取”领导权的人。（独裁者从来都不是选出来的。）

缺乏聚焦的公司还有一个主要缺点，为了维持公司的正常运转，管理上需要增加一层。百事公司的饮料部门、休闲食品部门和餐饮部门都有各自的总监，这些总监之上有一批职能副总裁。这些人并不只是坐着查看数据，他们也积极参与各个部门的经营。

此外，总部职员频繁索取信息也消耗了大量的管理时间。正如联邦政府向国内公司收取“文件税”一样，多元化经营的公司也向业务部门收取内部的“文件税”。这让公司经常召开的业绩评估和预算讨论等会议又多了一项内容。

像百事这种缺乏聚焦的公司所面临的最主要问题，可能是跟自己的客户竞争。很多公司的多个产品线不是互相协调，而是恰恰相反，一种产品往往会损害另一种产品。在百事公司，连锁餐厅就跟饮料的潜在客户竞争。

既然百事公司的必胜客连锁店是达美乐比萨（Domino's Pizza）和小凯撒比萨（Little Caesars）的死对头，达美乐和小凯撒怎么会买百事公司的软饮料呢？

可口可乐公司在一系列令人难忘的广告攻势中利用了这种关系。“百事公司还没有在你附近开店吗？”有一则可口可乐广告说。“等4个小时。”广告接着说，“每隔4个小时，百事公司的餐厅帝国就会多一家新店，来抢你的生意，并为你的顾客提供食物。”

这些连锁餐厅不仅存在竞争问题，而且还导致资金短缺。百事公司每年要投入10亿美元资本支出建设和收购餐厅，这个数额远远超过餐厅的营业利润。百事公司进退两难，没有每年大量的资本投入，连锁餐厅就不会有长远的发展前景。

但百事公司需要利用这些资金在全球范围与可口可乐展开竞争。以苏联为例。由于政治关系方面的原因，百事公司在苏联完全抢占了先机。一切始于1959年，公司董事长唐纳德·肯德尔（Donald Kendall）在陪同尼克松副总统访问莫斯科时，与尼基塔·赫鲁晓夫（Nikita Khrushchev）的一次会谈。

但情况在发生变化。1991年末，可口可乐在罗马尼亚开业，目前在当地的销量已经超过百事可乐一倍以上。在多数东欧国家和其他前共产主义国家，百事公司也输给了可口可乐。百事可乐的销量只在匈牙利、乌克兰和俄罗斯排在第一。

在中国，有10万家商店卖可口可乐。可口可乐是这个国家继日立之后知名度最高的品牌之一。可口可乐在中国软饮料市场的份额为19%，是百事可乐市场份额的三倍。

可口可乐在国际市场的迅速增长来自大力投资。迄今为止，可口可乐向东欧投资了15亿美元，仅罗马尼亚就投资了1.5亿美元。可口可乐1995年的国际投资预算约为7亿美元，而百事可乐只有3亿美元左右。

这些投资很划算。现在可口可乐80%的利润来自美国以外的业务，而百事公司的这一比例仅为15%。可口可乐现在是欧洲最大的消费产品，甚至还有更大的潜力，美国以外的消费者所喝的软饮料只是美国消费者的1/10。

百事该怎么办

像百事公司这样缺乏聚焦的公司，缺点非常明显。真正的问题是，百事公司应该如何应对？

习惯性的回答是继续努力。要是百事公司能够将美国市场的成功复制到全球市场就好了。要是那些连锁餐厅能够像麦当劳那样赚钱就好了。要是百事公司的某个新产品，如中卡百事和无糖百事能够一举获得成功就好了。要是……就好了。

继续努力很少管用。百事公司不应该继续在三条战线上作战，更好的办法是将公司资源集中到三条主要产品线中的一条上。我会选择可乐。

我们来看看可乐市场。如果要采取针对可口可乐的重大行动，百事公司唯一的希望在哪里？普遍的看法是可口可乐远远领先的海外市场。

经过分析，我的建议恰恰相反。在美国，每人每年喝掉的可乐达到令人吃惊的32.5加仑（约合123升）。美国的超市每个星期都会售出大量可乐，因此三大可乐品牌[可口可乐、百事可乐和皇冠可乐（Royal Crown）]和至少一个自有品牌都要备货。海外市场的情况却不同。

在印尼，每人每年喝掉的可乐只有美国的1/5。雅加达的超市可能只备有一种可乐品牌，一定是可口可乐。

在世界上很多国家，百事可乐仅仅想要摆上货架都非常难。除非你能够参与游戏，否则不可能获胜。

美国的饮料市场实际有两个。一个是传统的商店市场，如超市、便利店、熟食店和自动售货机。另一个是冷饮机和餐厅市场。多年来，百事可乐在连锁超市的销量实际上超过可口可乐。

百事可乐无法进入部分冷饮机和餐厅市场。（为什么要从竞争对手那里买你的饮料？）在市场份额达26%的冷饮机市场，可口可乐的销量大约是百事可乐的两倍。

百事公司的“杯具”在于，它从未将超市的销量优势转变成在可乐市场的整体优势。这种事情从来都不可能发生，除非百事公司能够在冷饮机市场有所作为。

解决方案：将必胜客、塔可钟、KFC和其他百事餐厅分拆为一家独立公司。（参见第11章，“分而治之”。）

这一行动干脆利落地解决了两个问题：让百事公司聚焦于饮料业务，并消除了冷饮机市场障碍。（乐事也应该卖掉或分拆，以筹集可乐大战所需的资金。）

连锁快餐业务不仅让百事公司不可能成为美国可乐市场龙头，而且也阻碍公司在最具增长潜力的海外市场发展。

通过聚焦饮料业务，百事公司有机会一举两得，实现上述目标。第一个难度最大的行动是从可口可乐手中夺得美国可乐市场龙头地位。第二个相对容易的行动是将“美国销量第一的可乐品牌”这一信息传遍世界。

（百事可乐在南美地区的宣传是“真正的美国口味”。要是百事可乐成为美国销量最大的可乐品牌，它就是更加地道的美国口味了。）

领先地位本身就是最有影响力的营销信息。看看周围的餐厅和酒吧。一家典型的酒吧或餐厅很可能供应的啤酒品牌有：百威（Budweiser）、百威淡啤、米勒纯生、喜力（Heinken）、阿姆斯特淡啤（Amstel Light）、米狮龙（Michelob）、科罗娜特级（Corona Extra）和塞缪尔·亚当斯（Samuel Adams），等等。

换句话说，国产啤酒第一品牌（百威）、国产淡啤第一品牌（百威淡啤）、生啤第一品牌（米勒纯生）、进口啤酒第一品牌（喜力）、进口淡啤第一品牌（阿姆斯特淡啤）、高档国产啤酒第一品牌（米狮龙）、墨西哥啤酒第一品牌（科罗娜特级）和微酿啤酒第一品牌（塞缪尔·亚当斯），等等。

如果你发现有酒吧或餐厅卖力吆喝别的品牌，可以肯定是这家啤酒公司付了买路钱。

在餐厅市场不占优势的百事公司，能够轻易从可口可乐手中夺取美国可乐市场领先地位吗？不，非常难。但至少以上策略认清了形势。它让百事公司可以集中所有资源为了一个目标（市场领先地位）在一个国家（美国）对付一个敌人（可口可乐）。

事实上，百事公司已经有一种对付可口可乐的强大对策。那就是“百事一代”，一个在20世纪60年代初期首次提出的营销概念。“你不想喝你父母喝的东西，因为你是百事一代。”

影响年轻人的最好办法就是音乐。当百事可乐在20世纪80年代聘请迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）和莱昂纳尔·里奇（Lionel Richie）等年轻人的偶像歌手代言时，他们获得了最大的成功。

这需要钱，而百事公司在推广其核心产品方面的投入远远不足。如今，可口可乐在美国市场饮料广告方面的投入几乎是百事可乐的两倍。

分拆乐事和连锁餐厅将为百事公司筹集用于赞助顶级音乐团体的资金。他们应该在营销投入方面超过可口可乐，并有望夺取美国可乐市场的领先地位。换句话说，他们应该为了今后的领先地位而放弃短期利益。

可乐被视为一种美国产品。只要获得了美国市场的领先地位，百事公司就可以参与全球市场的竞争。首先征服美国市场，然后征服全球市场。

这就是聚焦的目的。