第 21 章 我是否足够优秀

在我们希望用精益数据分析解决的问题中，最重要的一个问题就是“一般水平是什么样的”。总有人问我们这个问题：“怎样才能知道正在跟踪的指标的理想值或正常值是什么？怎样才能知道我们的进展如何？我应该继续优化这个指标，还是转而优化其他指标？”

最初，很多人劝我们不要试图为某个特定指标寻找正常值。毕竟，从定义上看，创业公司就是为打破规则而生的，也就是说规则时刻都在被改写。但是我们认为定义“正常情况”是必要的，我们有两个重要的理由。

首先，你需要知道你的大致表现怎么样。如果你现在的表现与其他人差得太远，就应该意识到这一点了。另一方面，如果你已经做得足够好，而仍然继续改进的话，因为你已经优化了一个关键指标，所以你的改进所产生的回报会越来越少。

其次，你需要知道你处于什么领域。网站的指标处于不断的变化中，这就导致很难得出一个切实的底线。例如，就在几年前，电子商务转化率通常位于1%_{3%这个范围内。领先的在线零售商可以获得7%}15%的转化率，或者因为它们拥有线下的品牌影响力，或者因为它们已经通过努力成为人们购物的“默认”工具。但是这些指标近年来发生了很大改变，因为人们今天在购买许多商品时，都会默认在互联网的虚拟店铺中购买。现在，比萨外送公司的转化率极高，因为人们就是那样买比萨的。

换句话说，多数指标都有一个正常值或理想值，而且随着某个商业模式从新潮变成主流，这个正常的指标范围会发生巨大改变。

WP Engine发现2%的注销率（案例分析）

WP Engine是一家增长迅速的网站托管公司，专门从事WordPress站点的托管。1 杰森·科恩是一名成功的企业家，也是颇受欢迎的博客写手，他于2010年7月创办了这家公司。在2011年11月，WP Engine就募得120万美元的投资，用于加速增长和处理业务扩张的挑战。

WP Engine是一家服务公司，它的客户依靠WP Engine来获得快速、优质、持续可用的托管服务。WP Engine做得非常好，但是客户仍然会注销。所有公司都会有注销率（或流失率），而且它是最关键的指标之一，追踪和理解这项指标非常重要，不仅是因为在计算像客户终身价值这样的指标时要使用它，而且它也是一项早期预警指标，告诉你某些地方出现了问题，或者是某些竞争性产品已经上市。

仅仅有一个注销率的数字是不够的，你需要理解人们为什么抛弃了你的产品或服务。杰森就是这样做的，他直接打电话给那些注销的客户。“并非所有人都愿意跟我谈话。有些人从没给我回过电话，”他回忆说，“但是很多人即使不再使用WP Engine了，还是愿意交谈，这样我就对他们为什么离开有了很多了解。”据杰森说，多数人离开WP Engine是由于该公司无法掌控的因素（比如需要托管的项目已经终止），但是杰森想更深入地了解。

即使有了指标并了解了人们离开的原因，仍然不够。杰森走出门去，为注销率找到了一个基准。对于创业公司来说，这是最困难的事情之一：找到一个参考数值（或底线）来与你自己的数值进行对比。杰森通过他的投资人和顾问们对托管行业进行了调研。其中，Automattic是WP Engine的投资人之一，该公司也是WordPress背后的开发公司，同样拥有一项大型托管业务。

杰森发现，对于已有的托管公司来说，每月注销率有一个“最好情况”的参照标准：2%。也就是说，即使是业内最好和最大的托管公司每个月也会有2%的客户流失。

表面上看，这似乎是个很大的数字。“当我第一次看到我们的流失率时，当时大约是2%，我非常担心。”杰森说。“但是当我发现2%几乎是托管行业中的最低水平时，我的看法发生了巨大转变。”如果杰森不知道这种情况就是托管行业的现实情况，那么WP Engine可能就会在一个不可撼动的指标上投入时间和金钱进行优化，而这些钱本来可以用在其他地方，创造更高的价值。

相反，有了基准，杰森就能将精力放在其他问题和关键业绩指标（KPI）上，同时保持对注销率变动的关注。他没有排除有一天注销率会突破2%这种可能性（毕竟，降低流失率意义重大），但他能够考量业务中存在的问题，找出最大的问题出在哪里，据此来确定工作的优先级，将目光始终放在公司的未来成功上。

总结

• WP Engine建立了一项健康的WordPress托管业务，但是它每年会流失24%的客户，这使得创始人忧心忡忡。
• 通过四处打听，创始人发现每月2%的流失率在业内非常正常，甚至非常不错。
• 当他了解了底线之后，他就可以关注那些更重要的业务目标，而不是在优化流失率上白费力气。

数据分析启示

你很容易为了优化一个看上去很差的指标投入可观的时间和精力。在弄清你相对于竞争对手和行业平均值的位置之前，这样做都是盲目的。如果你有一个基准，那就能够决定是继续优化某个指标，还是转而解决下一个问题。

1 向你们爆个料，它还托管本书的配套网站。

平均数还不够好

Starup Genome（创业公司基因组）项目通过其Startup Compass（创业罗盘）网站2 收集了上千家创业公司的关键指标。联合创始人比约恩·拉斯·赫尔曼分享了他收集的“典型”创业公司的一些指标。它们冷静地提醒人们平均值并不够好。现实中有一条底线，一个你达成后就可以向下一个KPI迈进的点，而多数公司离它还差得远。

2 http://www.startupcompass.com

考虑一下：如果你的客户月流失率低于5%，当然最好低于2%，那么你的产品就有相当好的黏性了。而比约恩得到的平均数是12%~19%，前者针对间接盈利的公司，后者针对直接从客户盈利的公司，远远没有好到可以进入下一个阶段的程度。

更过分的是，消费者应用的CAC（客户获取成本）与CLV（客户终身价值）的平均比值接近1∶1，这意味着他们把赚的钱全部花在获取新客户上了。我们之前看到，如果你花在获取新客户上的钱少于从客户获取的收入的1/3，那你的进展算是不错。对于高价应用（客户终身价值大于5万美元）来说，情况则没那么糟糕，因为多数公司在客户获取上的开销仅为客户终身价值的0.2%~2%。

Startup Company给出了很有洞察力的比较研究结果，而且我们鼓励你用同样的方法来与其他公司做对比。但是要明白多数创业公司失败的原因是：平均水平远远不够好。

怎样才算足够好

有一些指标适用于大多数（或全部）的商业模式，比如增长率、访客参与度、定价目标、客户获取、病毒性、邮件列表效度、可用时间以及站内停留时间。接下来我们看看这些指标。然后，在接下来的章节中，我们会针对之前所述的六种商业模式深入探讨各自特有的指标。但是要记住，尽管你可能会立即去看对应你的商业模式，但是其他商业模式中也会有一些重叠或相关的指标对你可能有借鉴意义。所以我们鼓励你看一看其他商业模式的一般水平是什么样的。

增长率

投资人保罗·格雷厄姆说过一句很有道理的话：“一家创业公司首先是一家旨在快速成长的公 司。”3 事实上，是这种增长区别了创业公司以及新开张的修鞋铺、餐馆等生意。保罗说，创业公司会经历三个不同的增长阶段：慢增长，此时公司在寻找要发力的产品与市场；快增长，此时公司已经知道如何大规模地生产和销售；慢增长，此时它已经成为大公司，面临内部的限制和市场的饱和，正在努力克服波特所说的“中等份额陷阱”4 。

3 http://paulgraham.com/growth.html

4 hole in the middle，指规模很大或很小的公司盈利能力俱佳，而规模中等公司的盈利能力却较差的现象。——译者注

在保罗运营的创业加速器Y Combinator里，在紧张的时间表刺激下，各团队按周来衡量他们的增长速度。“在YC里，好的增长率是每周增长5%~7%，”他说，“每周增长10%就是非常优秀的表现。而1%的增长率则说明你还没有想好要干什么。”如果公司在营收阶段，那么增长率就是按照营收来计算的；如果公司还没有收取费用，那么其增长率则根据活跃用户进行计算。

不计代价的增长是好事吗

增长率毫无疑问是非常重要的。但是过早关注增长却是一件坏事。我们之前已经看到，嵌入到产品用法中的内在病毒性比事后加上去的外在病毒性要好得多。大量新用户到来可能会增加你的用户基数，但也可能损害你的生意。同样，有些增长是好事，而有些增长则不可持续。过早地扩张，比如在你的黏性不足时就启动付费引擎，可能会激化产品质量、现金流和用户满意度方面的问题。你刚起步，它就可以将你搞垮。

肖恩·埃利斯注意到，增长黑客5 会不断地测试和调整他们促进增长的方式，但是，“在这种细节调整中很容易忽视大局。而一旦丧失了对大局的把握，增长率会一落千丈。”6

5 原文growth hacker，指以A/B测试、病毒式营销、发送电子邮件或信息等方式，通过技术获得用户增长的人。——译者注

6 http://startup-marketing.com/authentic-growth-hacks/

他继续说：“对狂热的用户看来，你的解决方案价值多少？可持续的增长计划依赖于对这一点的准确理解。”就像第5章介绍的那样，肖恩的创业增长金字塔告诉我们，只有当你找到了产品与市场契合点，确立了你的特有优势之后，才能扩张你的业务规模。换句话说：病毒式增长前要有黏性，而扩张前要有病毒性。

多数Y Combinator孵化的创业公司在找到产品与市场契合点之前就开始追求增长，就这一点来说，多数创业公司都不能免俗。在某些情况下，这是必要的，特别是对于那些价值依赖于网络效应的创业公司——毕竟，如果别人都不用，Skype也没有什么用处。然而，尽管快速增长能够加速创业公司找到产品与市场契合点，但是如果时机不对，它也同样能够毁掉公司。

保罗的增长策略也源于非常偏向B2C的观察视角。B2B公司的流程与之不同，一开始，他们仅有的少数早期客户把他们看成咨询顾问，而后的阶段中，他们的客户则要接受更加标准和通用的产品或服务。过早地扩张一个B2B公司会让你疏远帮你起家的、最忠实的客户，阻碍营收，丧失引荐者、案例研究和客户好评，使你的销售额增长面临釜底抽薪的困境。

这是一个普遍的问题，关于它的最精彩论述出自于技术采用生命周期模型7 ，该模型由乔治·比伊尔、埃弗雷特·罗杰斯和乔·博伦最先提出，乔弗瑞·默尔后来对其进行了扩展：当产品变得更加主流，技术采用的障碍已被消除时，需要做大量的工作，让技术从早期采用者扩散到还没有采用的人。8

7 http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_lifecycle

8 http://www.chasminstitute.com/METHODOLOGY/TechnologyAdoptionLifeCycle/tabid/89/Default.aspx

底线在哪里

当你在验证你提出的问题和解决方案时，要问自己，有没有足够多的人对此有足够的兴趣来维持5%的增长率；但是不要在没有真正理解客户、提出有意义的解决方案之前就致力于提高增长率。当你的创业公司遇到或接近了产品与市场的契合点，如果还没有产生收入，就以每周活跃用户增长率5%为底线，如果你已经产生收入，就以每周收入增长5%为底线。

参与的访客数量

弗莱德·威尔森说：“在Union Square Ventures投资的公司中，参与的用户和同时在线的用户比例十分一致。”9 他说，对于一个网络服务或移动应用来说，存在以下情况。

9 http://www.avc.com/a_vc/2011/07/301010.html/

• 30%的注册用户会每月至少使用一次网络服务。对于移动应用来说，下载应用的人中，有30%的人会每月使用一次。
• 10%的注册用户每天都会使用该网络服务或移动应用。
• 同时在线用户的最高数量是每日用户数的10%。

尽管这很大程度上是一种概括，但是弗莱德说这个30/10/10的比例在很多不同的应用上都是一致的，无论是社交应用、音乐还是游戏。如果你正常使用到了这样的阶段，那么就可以开始增长，并使你的业务进入病毒、营收和扩张阶段。

底线在哪里

要致力于让30%的注册用户每个月都能访问一次，让10%的注册用户每天都来访问。找出增长的可靠首要指标，并将这些指标与你对商业模式的预测进行对比。

定价指标

很难想出要收取哪些费用。创业公司赚钱的方式各不相同，所以也难以比较它们的定价。但是你可以从不同的定价方式中学到一些经验。

定价策略的一个重要元素是灵活性：要价越高，就卖得越少；相反，要价越低，就卖得越多。早在1890年，阿尔佛雷德·马歇尔就这样定义需求的价格弹性：

市场中需求的弹性（或响应）是大还是小，要依据当价格下降一个特定值时，需求增长量是大还是小，以及当价格上升一个特定值时，需求减少量是大还是小。10

10 http://en.wikipedia.org/wiki/Price_elasticity_of_demand

与马歇尔不同，你拥有一座世界上最大的定价试验室供你支配：互联网。你可以测试你的折扣码、促销优惠，甚至对不同客户采用不同的定价策略，来查看其效果。

比如说，你已经在产品定价方面进行了一系列试验，知道了以不同价位销售产品时，对应的销量是多少（如表21-1所示）。

表21-1：价格改变对销量的影响

如果我们在图中画出算得的收入，可以得到一个特性曲线（图21-1）。最佳的定价在11美元到12美元之间，因为该价格使收入最大化。

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图21-1：以曲线的最高点为目标

如果我们试图对收入进行优化，那么最高点就是最优的价格点。但是收入不是一切。

• 如果把你的产品价格定得太高，你可能会在竞争中落败。苹果公司的FireWire曾经是一个更好的通信技术，但是苹果试图对该专利收取许可费用，于是USB技术最终胜出。11 有时要价太高会失去市场。
• 如果你拿用户做试验，而事情传扬了出去，可能会事与愿违。Orbitz12 公司就是这样，该公司曾向使用Mac的用户推荐更加昂贵的产品。
• 如果你要价太低，可能会引起买家的怀疑，他们可能会觉得你在从事不良勾当或经营一个骗局。这会使得他们低估你提供的产品的价值。
• 如果你要价太高，可能会阻碍你需要的病毒式增长，也可能延缓达到网络效应的时间，从而不能及时地提高产品的功用。
• 有些东西，比如医疗服务，你可以在任意价位销售；而其他商品，比如瓶装水，提高价格如果让人感觉质量更好的话，销量反而会提升，佩莱格里诺（Pellegrino）和毕雷（Perrier）矿泉水会乐于告诉你这个诀窍。
• 如果你简化价格层级，那么会得到更好的转化率。定价服务商Price Intelligently的联合创始人兼首席执行官帕特里克·坎贝尔说，根据他的数据，那些价格层级易于理解、有明确路径达成差异化定价方案的公司，相比那些价格层级复杂、功能不总适用、定价路径难以理解的公司来说，拥有更高的客户转化率。
• 可以“偷偷交易”（fly under the radar）的产品，以及不需要老板批准即可购买的产品会有更高的转化率，因为向这些产品收取费用更为容易。

11 http://www.guardian.co.uk/technology/2012/oct/22/smartphone-patent-wars-explained

12 Orbitz是一家酒店预订网站，2012年6月因其区别对待Windows用户和Mac用户，向Mac用户展示价格更高的酒店而陷入舆论漩涡。——译者注

Red Gate软件有限公司的联合首席执行官和Don' t Just Roll the Dice （Red Gate Books出版）的作者尼尔·戴维森说：“关于定价，最大的一个误解是，你为产品或服务所定的价格与你开发和运营的成本直接相关。事实并不是这样。价格取决于你的顾客准备为它付多少钱。”

Socialight发现定价的潜在指标（案例分析）

Socialight由丹·麦林格和迈克尔·沙农两人于2005年创办，于2011年卖给Group Commerce公司。它最初的理念源于丹在2004年与纽约大学一个团队的合作，这个团队主要研究数字媒体对人类交流方式的影响。

社交网络最初是这样的：Friendster是当时领先的社交平台。Socialight的第一个业务形式是一个为运行Java的手机打造的目的地社交网络，这在当时是移动应用的尖端技术。人们可以在世界各地贴上“便利贴”，并与朋友们一同协作、组织和分享这些便利贴，或者在社区这个整体中分享。

在那时，丹并没有关注定价问题，但是启动Socialight后不久，创始人从用户使用产品的方法上发现，高级用户想要一些不同的功能。“移动软件市场、基于地理位置的服务以及iPhone等智能设备日趋成熟，”丹说，“有些公司找到我们，希望付费让我们为他们开发和托管移动和社交应用。”

这使得该公司重心开始从B2C转向B2B。它开发了一个应用程序接口（API），其他人可以利用这个API开发自己的应用，该公司随后又开发了一个更加高级的移动应用制作软件产品。这个方案很有吸引力，超过1000家公司在这个软件上开发自己的应用。

随着Socialight进入B2B市场，它推出了一个有三个价格层级的免费增值商业模式。两个付费层级分别称为高级版和专业版，收费分别是每月250美元和每月1000_{5500美元。高级版和专业版的主要差别是Socialight为客户投入的时间：对于每月付费1000}5500美元的客户，Socialight每月会花很多时间投入到客户服务中。

这种增值模式刚刚推出4个月，公司就意识到这种做法有问题。尽管专业版客户贡献了大笔收入，但是他们也让Socialight支出了大笔的成本。丹说：“我们发现，虽然从专业版用户那里得到的收入很多，但利润率远不如从高级版客户那得到的高。此外，高级版用户使用我们软件的时间会长很多，这一点是我们之前没有预料到的。”

这就是更好地理解和巧妙地分析价格相关指标如此重要的原因。Socialight从一开始就追踪不同层级的销售收入，这是一个良好的开端。但是其他的基本业务指标可能会更加重要。举例来说，Socialight本可以通过关注客户获取成本和客户终身价值两个指标来发现它在成本收益方面存在的问题。它也可以通过尽早地关注利润率，及早发现它的收入问题。最后，为了应对高级版客户对技术支持的高要求，公司将高级版的价位全面增加到了每月5500美元。

Socialight从没有进行过不同价格策略的试验（毕竟它最终被收购了），但是丹本来是希望这样做的：“我觉得我们本来可以在专业版的功能中剔除一小部分，并大幅降低它的定价。”

这提醒我们该如何处理免费增值模式或层级定价模式中的微妙平衡：你怎么能确定你在以合适的价格、合适的打包方式销售你所提供的功能或服务？丹没有将目光局限在定价问题上，而是在其他指标上进行试验。他设法引导使用免费服务的顾客转变到高级版层级（他后来很少关注专业版层级）。专注提高免费到付费转化率使Socialight的生意越做越大，并使它的大部分付费用户转变到可为其带来丰厚利润的层级。

总结

• Socialight从消费者市场转向企业市场，它的转型需要调整原有的定价方式。
• 创始人不仅分析收入，同时还考虑了提供服务的成本，由此发现贡献高收入的客户并没有贡献那么高的利润。
• 他们故意给一个产品层级设定了过高的价格，用户仍然可以购买，但实际上却不鼓励客户购买它。

数据分析启示

要考虑定价方式对客户行为的影响，那么吸引和阻碍他们购买这两方面都要考虑。价格是你操纵客户行为达到目的的重要工具，你不但要将它与销售成本进行对比，还要与所售商品或服务的成本以及边际成本进行对比。

研究发现，价格弹性最适用于年轻的、增长中的市场。例如，你没有预约就去理发，你可能不会问理发多少钱；因为你知道它会在某个价格范围内。如果发型师递给你一张500美元的账单，你会感到愤慨。因为对它的价格你已经有明确的预期。创业公司通常处于年轻的、增长中的市场，在这样的市场中价格没那么确定；相反，较大的、更加稳定的市场则会受物价、规定、大宗购买折扣、长期合同和其他使价格弹性复杂化的外部因素支配。

你的商业模式会影响定价方式在你的业务中扮演的角色。如果你是一个媒体网站，其他人已经通过竞拍广告帮你优化营收了。如果你是一个双边市场，可能需要帮助卖家更好地进行定价来最大化你的利润。如果你是一个用户生成内容网站，你可能根本不会关心定价，但你可能会使用类似的方法来发现如何有效地回报和激励用户。

在对133个公司的研究中，帕特里克·坎贝尔发现，多数回应者在定价时会将自己与竞争者进行对比，如图21-2所示。有些人只是依靠猜测，或在成本基础上加上一定比例的利润来得出价格。只有21%的回应者声称使用了客户开发方法。

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图21-2：很少有公司足够重视定价

尽管确定合适的价格看起来是团队的共同决策结果，但受访者反映出的普遍事实是，最终定价是由创始人敲定的，如图21-3所示。

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图21-3：最终，定价还是由领导的意见决定

尽管有那么多测试工具可供想认真对待定价的公司选择，但很少有公司在检查竞争对手价格之外做太多工作。只有18%的公司进行了某种形式的客户价格敏感性测试，如图21-4所示。

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图21-4：我们多数人还是盲目跟随竞争者的脚步

归根结底，帕特里克的研究告诉我们的是，尽管确定合适的价格会带来丰厚的回报，但是多数公司没有使用真实数据进行决策：他们不加思考就鲁莽行事。

底线在哪里

没有什么明确的规则规定应该怎样收费。但是无论你如何选择定价模式，关键都在于测试。如果你要在收入和产品采用之间取得平衡，正确理解所在市场的合适价格层级和价格弹性是非常关键的。如果你找到收入的“最佳击球点”，会发现应将价格降低10%来鼓励用户基数的增长。

客户获取成本

尽管我们无法告诉你获取一位新用户的成本是多少，但可以用你的客户终身价值的一个比例来定义它。客户终身价值是一位客户与你存在合作关系的这段时间内，为你带来的总收入。它随商业模式的不同而不同，所以接下来与商业模式有关的章节会讨论这个问题。但是有一条很好的经验法则可供参考：你的客户获取成本应该少于他在客户生命周期中贡献的总价值的1/3。这并不是一成不变的定律，但是为人广泛引述。这里给出一些背后的原因。

• 你计算出的客户终身价值可能是错的。任何商业模式都有不确定因素。在客户生命周期中，你能从他身上获得多少收入实际上是你猜出来的。如果你刚刚起步，那你可能花了过多的钱来获取这位客户，过了很长时间才能发现是否低估了流失率或高估了客户收益。“按照我的经验，流失率对于客户终身价值的影响最大，可惜，流失率是一个滞后的指标。”扎克·尼斯说。他建议一开始只提供按月订阅的计划，从而尽早了解真实的流失率状况。
• 用户获取成本也可能也是错的。你预先支付了获取客户的成本。但是新客户还会带来预付成本：新手培训、增加更多基础设施等。
• 在你花钱获取用户和你收回投资之间的这段时间，你其实是在把钱“借”给用户。你收回投资的时间越久，就需要收回越多的钱。而因为钱或者来自银行贷款，或者来自股权投资者，你或者要面临支付利息，或者由于吸纳投资者而稀释自己的股份。这是一笔结算起来相当复杂的账。不良的现金流管理是创业公司的克星。
• 将你自己的客户获取成本限定为不超过客户终身价值的1/3，这会迫使你更早地验证你的获取成本，让你更加诚实地面对自己，从而在发现事情无法挽回之前找到错误所在。如果产品或服务交付和运营的成本太高，那么你可能不会有足够的营运利润来支持哪怕只占1/3的用户获取成本，那时你可能不得不将客户获取成本降低到更小的比例，以维持财务模式的运作。

你的基础商业模式才真正决定了你的客户获取成本。尽管对于客户获取没有什么行业标准可循，但你应该有一些需要实现的利润率目标，而你从收入中拿出多大比例花在客户获取上会决定这些利润的多少。所以当你考虑要在客户获取上花费多少钱的时候，先从你的商业模式开始考虑吧。

底线在哪里

当你获取一位客户时，你的花费不要超过能从他（以及受他邀请加入的客户）身上获得的收入的1/3，除非你有充分的理由这样做。

病毒性

回想一下，病毒性其实有两个指标：每个现有用户成功邀请了多少新用户（即病毒式传播系数）和他花多长时间才会邀请用户（即病毒传播周期）。病毒性没有所谓“正常”的标准。两个指标都依赖于产品的性质，以及市场饱和度。

一个持续高于1的病毒式传播系数是强有力的增长信号，它意味着你应该关注用户黏性，这样你能够在增加新用户的同时留住他们。但即使病毒式传播系数较低，它也很有用，因为它可以有效降低你的客户获取成本。想象一下，如果你获取100个新用户需要花1000美元，你的客户获取成本就是10美元。但是如果你的病毒式传播系数是0.4，那么这100个用户就会邀请40个用户，而这些用户又会邀请另外16个用户，如此往复。最后，获取的100个用户实际上会变成165个用户。所以你的客户获取成本实际上变成了6.06美元。换句话说，病毒性是你吸引用户所付出努力的力量放大器。只要方法得当，这会成为你的特有优势。

还有一点也很重要：你要区分人工病毒性和内在病毒性。如果你的服务具有内在病毒性——使用产品的过程中自然会涉及邀请外部的人注册，就像Skype或Uberconf等产品一样——受邀请加入的用户有正当的理由使用产品。你邀请的一位Skype用户加入Skype的原因是为了与你通话。通过这种方式加入的用户会比那些通过人为方式（比如通过口耳相传的方式）加入的用户有更高的参与度。

另一方面，如果你的病毒性是通过强迫得到的，比如，只有先邀请5位好友才能用测试版，或用额外的功能来奖励人们发微博，你在这些受邀请的用户中就不会看到与原用户同等的黏性。Dropbox用一种巧妙的方式解决这个问题，它赠送给人们有价值的东西（云存储空间），这看起来是原生病毒性，其实是人为造成的。人们邀请其他人是因为他们自己想要更多的空间，而非因为他们需要分享内容。直到后来，公司才添加了高级分享功能，给产品增加了更多的原生病毒性。

不要忽视通过电子邮件的分享，第12章提到过，它占在线分享总数的近80%，尤其是对媒体网站或年长的客户更是如此。

底线在哪里

对于创业公司来说，病毒性没有“典型值”。如果病毒式传播系数低于1，它仍然会帮你减小你的客户获取成本；如果它高于1，你会不断增长。如果你的病毒式传播系数超过0.75就是一个好现象。要试着在产品中加入内在病毒性，跟踪这个指标并与你的商业模式进行对比。将人工病毒式传播与客户获取同等看待，用它带来的客户贡献的价值来对其进行划分。

邮件列表效度

邮件列表提供商MailChimp分享了很多展示邮件列表效度的数据。13 邮件列表打开率在不同行业差异很大。14 2010年的一项研究显示，建筑业、家居园艺和摄影的邮件有近30%的打开率，但是关于医药、政治和音乐的邮件打开率则只有14%。这还是收件人名义上订阅的邮件，而非垃圾邮件。

13 http://mailchimp.com/resources/research/

14 http://mailchimp.com/resources/research/email-marketing-benchmarks-by-industry/

你可以在提高邮件打开率方面采取很多措施。通过为不同的订阅者细分展示调整信息的内容，可以将点击率和打开率提高近15%。邮件打开率在一天中不同时间有很大的变化，就数据来看，下午3点是人们最有可能打开邮件的时候。很少有人在周末打开邮件。邮件中链接越多点击数相应就越多。另外，越是新用户，越有可能点击邮件。

杰森·比林斯利建议试验一下个性化的发邮件时间表，在每个用户注册的那个时间发送邮件。也就是说，如果一个用户在上午9点注册，那么就将给他发邮件的时间设为上午9点。“多数邮件工具都不是为这样一个策略来安排的，但是这个测试相当有价值，会产生显著的效果。”他说。

但是，到目前为止，关系到邮件列表有效性的最重要因素非常简单：写一条合适的邮件主题。主题较好的邮件打开率为60%_{87%，而主题差的邮件的打开率只有可怜的1%}14%。15 人们倾向于打开那些主题简单自明、与收件人相关的邮件。有的时候差别就在于一个词：Experian报告说邮件促销活动中“专享”这个词能将邮件打开率提高14%。16

15 http://mailchimp.com/resources/research/email-marketing-subject-line-comparison/

16 “The 2012 Digital Marketer: Benchmark and Trend Report”, Experian Marketing Services (http://go.experian.com/forms/experian-digital-marketer-2012 )

邮件平台CakeMail的首席执行官弗朗索瓦·莱恩另外强调说邮件投递指标是互相关联的。

• 你给用户发送邮件越频繁，邮件的跳出率和被用户标记为垃圾邮件的比率就越低（因为这些地址很快就取消了邮件列表订阅），但是频繁的发邮件也会减低参与度指标，比如打开率和点击率，因为收件人已经厌倦了你的邮件。
• 被机器标注为垃圾邮件的比例越高，被人标注为垃圾邮件的比例就越低，因为人们不会抱怨他们没有收到的邮件。
• 打开率是一个根本上存在缺陷的指标，因为它依赖于邮件客户端载入一个隐藏的像素，而多数现代邮件应用默认都不会这样做。这就是订阅邮件设计师们重点设计无图片布局的主要原因之一。打开率对于在一个活动中测试不同主题和测试不同的联系人列表很有帮助，但是它仅仅能提供一个样本，而且至多是个有偏样本。

底线在哪里

打开率和点击率会在很大范围内变动，但是成功的营销活动应该能达到20%~30%的打开率和超过5%的点击率。

可用性和可靠性

互联网并不完美。在2012年的一项研究中，研究者对由10家不同云服务提供商托管的很多静态网站进行了测试，发现近3%的测试会发生错误。17 所以，即使你的网站一直稳定工作，互联网和底层的基础设施也可能会带来麻烦。

17 来自Bitcurrent/CloudOps研究院与Webmetric共同开展的针对云服务提供商的研究，该研究从2011年12月15日持续到2012年1月15日。

获得99.95%以上的可用性也是代价高昂的，这意味着每年你只能宕机4.4小时。如果你的用户非常忠诚也非常活跃，他们就可以忍受短时间的宕机。如果你能在社交网络上公开宕机信息，让用户知情，那就更好了。

底线在哪里

对于客户需要依赖的付费服务，比如电子邮件应用或托管的项目管理应用，你应该有至少99.5%的可用性，并让用户及时知晓宕机信息。其他类型的应用对于服务可用性的要求则没这么高。

网站参与度

人人关心网站参与度，除非你做的是只有移动端的应用，但是即便如此你可能也有一个网页来促进应用下载。在有些情况下，比如以交易为重的电子商务网站，你会希望访客尽快来到网站并尽快活跃起来，而在另一些情况下，比如通过广告盈利的媒体网站，你会希望访问者尽量多花时间呆在网站上。

分析公司Chartbeat测量许多网站的页面参与度。它将“活跃”用户定义为在过去数秒钟曾打开过网页、滚动页面、打字输入或与页面交互的人。“我们通常都会看到网站的着陆页和非着陆页获得的参与度很不相同，着陆页通常流量很高而参与度不高。”该公司的一名数据科学家约书亚·施瓦兹说：“在我的网站样本集中，着陆页的平均参与时间是61秒，而非着陆页的参与时间则是76秒。当然，根据网站的不同和网站中页面的不同指标会发生变化，但是这是一个很有意义的参考值。”

底线在哪里

页面上的平均参与时间的正常值是1分钟，但是不同网站之间以及网站的不同页面之间也会有大幅差异。

网络性能

接二连三的研究表明，加载快的网站几乎在从站内停留时间到购物车转化率的每一个重要指标上都做得更好。18 但是很多互联网创业公司都将页面载入时间留作以后考虑。Chartbeat测量了其数百个客户的数据，这些客户事先已经同意该公司以匿名和集合的方式分析它们的统计数据。19 查看数据集中那些较小的、流量较低的网站，该公司发现它们通常花费7~12秒来载入页面。该公司也发现，载入时间很慢的网页有更少的并发用户量，如图21-5所示。

18 http://www.watchingwebsites.com/archives/proof-that-speeding-up-websites-improves-onlinebusiness/

19 Chartbeat在统计中排除了那些不愿参与统计分析的客户数据；另外，它也排除了某些流量异常偏高时期的数据，这些高流量可能是美国大选造成的。

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图21-5：在大约10秒的载入时间后，人们就不会再等了

“就好像15~18秒处有一个很难超越的阈值，到了那个时候用户就不想再等了，于是流量会急剧降低，”约书亚说，“同样很明显的一点是，在我们的数据集中那些最大的、有数千并发用户的网站拥有最快的页面载入时间，通常在5秒以下。”

底线在哪里

网站速度是你可以控制的因素，而且改善它会带来实际的好处。要把访客首次访问时你的网站载入时间控制在5秒以内；如果这个时间多于10秒，你就会失去用户。

确定你自己的底线（练习）

本章和接下来六章会分享一些底线或基准值，供你参考。你应该已经有一些正在追踪（或想要追踪）的关键指标了。现在可以将你的指标和接下来几章提供的底线进行对比。你的比较结果如何？哪个指标最差？它是否是你的第一关键指标？