第4章 来自企业领域的积极信号
《财富》500强工业企业名单是一个晴雨表，相当准确地反映了美国企业的健康状况。
• 《财富》500强公司中，1988年有42家亏损。
• 1989年有54家亏损。
• 1990年有67家公司亏损。
• 1991年有102家公司亏损。
• 1992年有149家公司亏损。
这样发展下去，到1997年，《财富》500强每家公司都会出现亏损。
在1993年，情况开始好转。500家公司中只有114家出现亏损。（不过，亏损公司仍然占23%。）
而在1994年，只有40家公司亏损，尽管一方面是因为首次纳入服务业公司，但这一年的名单与往年仍没有可比性。
情况好转的一个原因可能是公司的观念变了。多元化发展行不通，协同效应也站不住脚，因此，事情似乎正朝着相反方向发展。对，企业正在聚焦。
聚焦正成为趋势
在融合、联盟与合并的喧嚣背后，另一个故事正在发展。一些深谋远虑的商业领袖正悄悄地开始让他们的公司进入聚焦状态。最近的一些报道说明了这一趋势：
《华尔街日报》1994年5月4日报道：“在一场令人吃惊的大规模重组中，伊士曼·柯达宣布将出售斯特林制药和其他两项业务，以便聚焦于核心的胶卷业务。”
《华尔街日报》1994年5月27日报道：“尽管许多美国公司争相推出数字电子产品与服务，米德公司却在抢占传统的造纸和笔记本市场。米德公司上周决定将出售其律商联讯（Lexis/Nexis）电子数据服务公司，并加强传统的造纸、包装和纸浆业务。米德公司不愿追寻下一项热门技术，而是认为，如果经营得当，纸制品也非常有利可图。”
《纽约时报》1994年6月21日报道：“花旗集团昨天宣布，已经出售机构经纪人预测系统，这是一项持续剥离公司非战略性资产的举措，以便筹集资金聚焦于核心的金融业务。”
《华尔街日报》1994年9月29日报道：“就在其办公用纸业务出现转机时，詹姆斯瑞福公司决定出售该项业务，可能还要出售有利可图的包装业务。实际上，这家位于弗吉尼亚州里士满的公司计划专注于核心消费用纸业务，产品包括迪克西牌纸品和强韧牌纸巾。研究员说，好主意。”
《国际先驱论坛报》（International Herald Tribune）1994年11月5日至6日报道：“宝华特公司星期五宣布出售在澳大利亚的纸巾和木材业务，以便聚焦于核心的印刷纸和包装纸业务。”
《华尔街日报》1994年11月11日报道：“西尔斯公司计划分拆价值90亿美元的好事达保险公司控股权，以便回到始于1886年的邮购零售业务老本行。从1992年9月份以来，公司已经剥离了添惠公司和发现金融，以及科威国际不动产公司。”
《广告时代》1994年11月14日报道：“为了支持核心的数据收集与说明业务，波克公司正在逐渐退出项目齐全的直销业务。”
《华尔街日报》1995年3月2日报道：“圣乔纸业公司的股价上涨了14%，因为投资者看好公司出售8亿多美元资产和重新聚焦于运输和房地产业务的计划。”
《纽约时报》1995年4月27日报道：“在削减成本和聚焦核心业务的重组过程中，必能宝公司宣布，同意以4.5亿美元将录音电话机公司卖给纽约的一个投资集团。”
《国际先驱论坛报》1995年6月22日报道：“在20世纪七八十年代的疯狂并购行动之后，英国杰尼斯公司决定，杰尼斯黑啤酒有益公司健康。除了啤酒和烈性酒业务之外，公司几乎剥离了其他所有业务。因为‘我坚信一个人只擅长有限的几件事’，董事长安东尼A.格林纳在最近的一次采访中说。”
《纽约时报》1995年8月23日报道：“多姆塔公司正计划出售石膏肥料和装饰板业务，以便聚焦于木材、纸和包装业务。”
《华尔街日报》1995年8月30日报道：“六个月来，英国费森斯公司剥离非核心业务的行动已接近尾声，公司同意将实验室用品公司的大部分业务以3.119亿美元价格卖给美国飞世尔科学世界国际集团公司。”
美国企业终于开始采纳彼得·德鲁克多年前的建议：“集中经营是产生经济效益的关键。为了产生经济效益，管理者需要把精力集中在尽量少的经营活动上，才可能产出尽量多的收入……如今，集中经营的基本原则是我们唯一经常违背的原则……我们的座右铭似乎是：让我们什么都做一点。”
美国企业的聚焦行动
“我们真的有问题”，最近高露洁棕榈公司的一位高管说，“过去一年，我们可能在新产品、生产转变和组织变革方面进行了太多尝试。行动太多，对基础业务聚焦不足。我们必须马上重新聚焦。”
听起来像不像你可能知道的一家公司？经验告诉我，几乎在每家美国公司都能听到这样的抱怨。
太多公司的业务杂而不精。这种模式在公司比较少、竞争不太激烈的年代也许行得通，但现在行不通。如今，公司需要精准聚焦才能参与迅速全球化的市场竞争。
美国天合汽车集团就是一个很好的例子。天合集团曾经是一个拥有80多项业务的综合企业，现在已经剥离了近一半业务。公司执行副总裁威廉·劳伦斯说：“90年代最重要的两个词就是聚焦与灵活。”
联合碳化物公司（Union Carbide）是另一个例子。在十年前的印度博帕尔灾难以前，联合碳化物公司有11万名员工，来自永备电池、佳能包装袋和无数各类工业化学制品的收入达100亿美元，是一个运转不灵、勉强盈利的大杂烩。在博帕尔灾难和一次由公司狙击手塞缪尔·海曼（Samuel Heyman）发起的收购失败以后，公司情况每况愈下。
“我们的业务过于多元化，分散了公司的资金和管理层的注意力”，1986年以来一直担任联合碳化物公司CEO的罗伯特·肯尼迪说。因此，他卖掉了电池和消费产品等非核心业务，将公司债务减少到10亿美元以下，并裁员90%。现在公司收入近50亿美元，盈利近5亿美元。少即是多。半个聚焦的公司强过整个业务东一块西一块的公司。
默克公司收购了医药福利管理公司麦德可，因后者承诺帮助默克公司降低药品分销成本。但默克公司一直在出售非核心业务，如卡尔冈修女实验室（以2.61亿美元卖给百时美施贵宝公司），卡尔冈水资源管理（以3.08亿美元卖给英国瓷土公司）。它还以11亿美元将凯可化学公司卖给了孟山都公司。
默克公司的资产组合中留下的唯一非制药公司就是哈伯德火鸡农场（Hubbard Farms）。想不想赌一下火鸡很快也会被摆上砧板？
芬格哈特（Fingerhut）是明尼苏达州一家年收入18亿美元的公司，已经卖掉了电脑印前服务局和高折扣目录邮购业务，并打算出售食品邮购业务，以便聚焦于公司的直销业务。
快克机油公司（Quaker State）以8500万美元将保险公司卖给通用金融公司，然后又以9000万美元收购了一家生产特种润滑油的公司。公司CEO赫伯特·鲍姆说，这些举措符合快克机油重新聚焦于润滑油和润滑油服务的战略。
经过麦肯锡公司评估，肖尼斯连锁餐厅（shoney's）宣布将卖掉公司七个食品公司中的四个。CEO泰勒·亨利说，公司资源“太分散了”，因此，“我们需要简化公司业务并聚焦于公司旗舰店。”
为了变成一家纯粹的餐馆公司并减轻债务，旗星公司（Flagstar）以4.5亿美元将坎廷餐饮承包公司（Canteen）的大部分股权卖给了指南针集团（Compass）。公司副总裁科尔曼·沙利文说：“聚焦于餐馆业务而不是成为一家业务宽泛的饮食服务公司，的确是一项战略性的决定。”
菲利普·莫里斯公司以7亿美元将卡夫餐饮服务公司卖给了克杜瑞公司。“餐饮服务是一项利润相对较低的非品牌业务，而卡夫公司在超市出售的商品都是有品牌的。”证券研究员巴里·齐格勒说，“这是明智的行动，因为餐饮服务与卡夫的核心业务实在相去甚远。”
1991年，老牌软件公司布尔-巴贝奇（Boole&Babbage）收入1.01亿美元，亏损1100万美元。这些年来，布尔-巴贝奇积累了一堆乱七八糟的业务，甚至还有一家分时度假公司。新上任的董事长保罗·纽顿决心让公司重新聚焦。
“我们决定今后只向一类顾客出售两类产品，”纽顿说，“其他任何业务都必须出售或注销。”最近一个财政年度，布尔-巴贝奇公司收入1.32亿美元，盈利800万美元。公司股价翻了两番。
聚焦不分领域和国家
银行业也出现了积极信号。如今，银行家们都会滔滔不绝地说起自己银行的“聚焦”和方向感。为所有人提供全方位服务的时代似乎已经从银行家的日程上消失了。这有点出人意料，因为自从国会1933年通过《格拉斯-斯蒂格尔法案》（Glass-Steagall Act，法案限制了商业银行的活动）以来，多数银行家一直在反对这项法案。而现在，许多商业银行都自觉自愿地限制自己的目标市场。
政治舞台上也出现了积极信号。没有哪一位近代美国总统像比尔·克林顿那样只盯着一个问题……在当选前。“发展经济才是硬道理，笨蛋”，这是詹姆斯·卡维利著名的呐喊。
不过当选之后另当别论。克林顿事无巨细，每件事都要过问。当问到比尔·克林顿应该做哪三件事才能赢回公众信任时，一位务实的政治家说：“聚焦、聚焦、聚焦。”
欧洲也传来了积极信号。欧洲过去强调公司应该尽可能多元化发展的理念。瑞典最大的公司沃尔沃一直在精简业务，以便回归最初的汽车和卡车生产商角色。它出售了赫兹租车26%的股权和瑞士卡都投资公司44%的股份。
大量杂志文章建议沃尔沃提升目前1%的全球市场份额，否则公司将无法生存。这些建议对公司没有好处。多年来，汽车杂志的编辑们一直鼓励沃尔沃寻求合并机会，其中包括与雷诺的合并，其结果可能是灾难性的。
1%的市场份额不会让公司在竞争中处于下风，关键在于公司的聚焦程度。沃尔沃聚焦于“安全”，对任何汽车公司来说，这都是一种非常强大而且极具价值的定位。起决定作用的不是产品的市场份额，而是产品在顾客心里的分量。相对于规模而言，沃尔沃在顾客心里的分量要重得多。
塔塔钢铁（Tata Iron&Steel）是印度最大的公司，它集中体现了第三世界国家公司所面临的问题。尽管有50亿美元的年收入，但塔塔并不是一家公司，而是46个公司组成的联合体，产品包括茶叶、卡车、化妆品和电脑软件。
但是，塔塔的梦想却是成为主要的乘用车制造商。可能吗？当然，只要你能够从政府那里得到一点点帮助，避免行业竞争。但这正是像印度这样的发展中国家不应该做的，这意味着关税更高，政府管制更多。
塔塔公司新任董事长拉丹·塔塔似乎明白问题的本质。他说：“我们的关键任务是重新聚焦。我们必须重组并剥离非核心业务。”他想让他的集团主导几个重要行业，如卡车、汽车、电脑服务、炼钢和建筑工程，并开创印度国内的多媒体和电信行业。听起来像是一家眼大肚子小的公司。
几乎所有发展中国家都存在同样问题。这些国家经济规模小、关税高，导致它们的公司失去聚焦的情况非常严重，无法适应国际市场竞争。如果不实行痛苦的改革，这些公司多数都无法生存。
企业合并案中的积极信号
最近发生的许多企业合并也出现了积极信号。实际上，合并只有两种：好的和不好的。
不好的合并强调市场覆盖率或“配合”。为了扩大公司的经营范围，这种合并把两种不同的业务结合起来。
比方说把高端市场定位的公司与低端市场定位的公司合并起来。或者可能把有线电视公司与电话公司合并起来。或者在娱乐业，把提供内容的公司与硬件公司或是发行公司合并起来。长远来看，这些合并都不会太成功。
好的合并强调市场主导。理论上来说，理想的合并必然会遭到司法部反对，因为这种合并会把两家各占50%市场份额的竞争对手变成一家100%占领市场的公司。
实际上，公司通过并购与自己在产品与服务方面相匹配的竞争对手，可以在一定程度上主导市场。下列最近发生的合并交易说明了这种趋势。
• 洛克希德公司（Lockheed）与马丁-玛丽埃塔公司（Martin Marietta）合并，形成的洛克希德-马丁公司（Lockheed Martin）是全球最大的防务公司。
• 奥迪安影城（Cineplex Odeon）与美国喜满客影城（Cinemark USA）合并，成为全球最大的连锁影院。
• 第一数据公司（First Data）以66亿美元收购了第一金融管理公司（First Financial Management），成为美国最大的独立信用卡交易处理公司。
• 州际面包公司（Interstate Bakeries）收购了大陆面包公司（Continental Baking），成为美国最大的面包公司。
• 来爱德连锁药店（Rite Aid）为了巩固其美国最大连锁药店的地位，正以18亿美元收购雷夫科折扣药店（Revco）。
• 皇冠瓶塞公司（Crown Cork&Seal）以将近40亿美元的代价收购了嘉多宝公司（CarnaudMetalbox），成为全球最大的包装公司。
• 国际纸业公司（International Paper）以27亿美元收购联邦纸板公司（Federal Paper Board），成为美国漂白包装板行业的龙头。
• 葛兰素公司（Glaxo）公司以140多亿美元收购威康公司（Wellcome），成为全球最大的处方药生产商。
• 联合保健公司（United Healthcare）以16.5亿美元的现金加股票收购子宫保健公司（MetraHealth），成为美国最大的医疗保健公司。
• 艾比保健公司（Abbey Healthcare）与居家保健公司（Homedco）合并，成为美国最大的家庭保健公司。
• 医生伙伴公司（MedPartners）以3.6亿美元收购了默里金医生企业（Mullikin Medical Enterprises），成为全美最大的医生管理公司。
但是最轰动的要数里克·斯科特（Rick Scott）在得克萨斯州埃尔帕索发起的、从收购两家大医院开始的系列并购交易。8年后，他的公司成为美国最大的私人保健公司，拥有326家医院和100多个门诊手术中心。
这家哥伦比亚/美国医院公司（Columbia/HCA）年收入150多亿美元，超过排名第二的同类营利性竞争对手两倍。这就是聚焦，这就是市场主导。
合并的好与坏取决于是否加强公司的聚焦。业务相似的公司合并会加强聚焦，业务不同的公司合并会削弱聚焦。
过去有这样一种观念，认为两摊烂生意胜过一摊好生意，但这种观念正在改变。
安德鲁·格鲁夫（Andrew Grove）是年收入达100亿美元的英特尔公司的CEO。他总结了当今许多CEO的想法：“我宁愿把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，并花时间担心这个篮子合不合适，也不愿意在每个篮子里放一个鸡蛋。”
本书研究的就是如何把所有鸡蛋都放在一个篮子里。