第12章 建立多梯级聚焦
有时公司应该考虑，是建立多梯级聚焦还是单一聚焦。
通用汽车就是最好的例子。
当阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）在1921年接管通用汽车时，公司情况很糟糕。产品线杂乱无章。
• 雪佛兰：795～2075美元。
• 奥克兰（Oakland）：1395～2065美元。
• 奥兹莫比：1445～3300美元。
• 斯克利普斯（Scripps-Booth）：1545～2295美元。
• 谢里顿（Sheridan）：1685美元。
• 别克：1795～3295美元。
• 凯迪拉克：3790～5690美元。
当时美国经济已经进入衰退，低价竞争盛行。福特T型车基本款降至360美元，T型单座敞篷款降至395美元，T型顶级轿车降至795美元。难怪福特靠一个品牌占据美国市场半壁江山，而通用汽车七个品牌却只有12%的市场份额。
斯隆应该怎么办？
一般管理层的反应是裁员、对零部件和维修服务进行合理化改革，当然还有降价。换句话说，从经营上解决问题。但在多数情况下，包括现在，通用汽车存在的不是经营问题，而在聚焦问题。
如果公司失去聚焦，采用以上方法只能有所改善，无法取得显著效果。就像一张聚焦不准的照片，你可以放大、增加对比度和着色，并用好的纸张打印，但你只有对准焦距才可能显著改进照片效果。
冷静而超然的阿尔弗雷德·斯隆开发了一种多梯级单一聚焦战略。为了与福特竞争，通用汽车将有一批从低端到高端的品牌，以适应客户不同的购买力。（“每种车型对应一种收入和用途。”）
斯隆选择那些有助于主导汽车行业的品牌和价位，并舍弃其余品牌。以下就是他在1921年所做的总体规划，位于密歇根州庞蒂亚克（Pontiac，Michigan）的奥克兰汽车公司更名为“庞蒂亚克”。
• 雪佛兰：450～600美元。
• 庞蒂亚克：600～900美元。
• 奥兹莫比：900～1200美元。
• 别克：1200～1700美元。
• 凯迪拉克：1700～2500美元。
斯隆的设计不存在价格重叠。不同品牌之间没有直接竞争，而只会成为客户在产品梯级上的更高一级选择，直到顶级的凯迪拉克。通用汽车有一句名言：“老百姓开雪佛兰，人穷志不穷的人开庞蒂亚克，节俭的小康之家开奥兹莫比，努力向上爬的人开别克，阔佬开凯迪拉克。”
在制定规划的同时，还设立了协调与监督不同品牌的总裁办公室和一套准确协调的数据体系。结果，通用汽车从一盘大杂烩变成为协调一致、业务单一的一家企业，也就是说，成为一家多梯级聚焦的企业。
但成功并非一蹴而就。福特继续增长。在1923年，当时亨利·福特60岁，福特销量达200多万辆，占美国市场57%和全球市场50%。但福特的增长到头了，它再也不会成为汽车行业的领导者，即使它在1928年推出六缸A型车，也无济于事。
聚焦战略需要一段时间才能生效。客户需要一段时间才会了解新的品牌及其含义。从口口相传到众所周知也需要一段时间。在真正理解之前，消费者需要从多个不同渠道收到这些信息。
直到1931年，通用汽车终于以31%的市场份额超过了福特28%的市场份额。从此以后，斯隆战车势不可挡。通用汽车占据美国汽车市场半壁江山长达50年。（20世纪50年代和60年代的市场份额甚至超过一半。）
糟糕的品牌四战
但如果没有来自高层的铁腕控制，公司很快就会失去聚焦。通用汽车各品牌逐渐偏离斯隆的规划。雪佛兰和庞蒂亚克开始推出高价车型；奥兹莫比、别克和凯迪拉克开始推出廉价车型。各品牌公司都不再坚持精准聚焦，大家都盯住市场上销量最大的中档车型。
公司高层不但没有协调与监督不同品牌，而且完全脱离了汽车业务。通用汽车当时的董事长托马斯·墨菲（Thomas Murphy）说，“通用汽车的业务不是制造汽车，而是赚钱。”
如今，不同品牌之间没有明确的区分。实际上，品牌之间的重叠非常严重。以下是通用汽车现有六个品牌的轿车基本价格：
• 土星：9995～12995美元。
• 雪佛兰：8085～68043美元。
• 庞蒂亚克：11075～27139美元。
• 奥兹莫比：13500～31370美元。
• 别克：13700～33084美元。
• 凯迪拉克：34990～45935美元。
发现了吗？通用汽车完全回到了1921年那样的重叠价格模式。
还发现了什么？价格范围最窄的是土星和凯迪拉克这两个品牌，它们也是通用汽车最成功的两个品牌。
比较一下价格范围。土星品牌最高价比最低价高30%。凯迪拉克的比例是31%。
另外，奥兹莫比最高价比最低价高132%，别克的比例是141%，庞蒂亚克的比例是145%，而雪佛兰的比例达到惊人的742%。
雪佛兰是什么车？是一系列有大有小、价格齐全、有国产也有进口的汽车。也就是说，雪佛兰是一个失去聚焦的品牌。
在过去十年，雪佛兰在美国市场的年销量减少了30%，从近160万辆减少到刚好100万辆。通用汽车在美国市场的份额也降低了，从44%降低到如今的33%。
产品不多，销量却不见得会少。土星代理商每年平均销量接近1000辆。虽然雪佛兰产品更多，但雪佛兰代理商最近一年的平均销量仅226辆。（即使加上轻型卡车，雪佛兰代理商的销量也只有553辆。）
土星的成功对于通用汽车而言不见得是好事。对土星好的对通用汽车不一定好。
雪佛兰曾经是通用汽车的入门车型，是很多人第一次买车的首选。现在土星进入了入门级市场，土星的销售对象同时也是雪佛兰的目标客户。坟墓里的阿尔弗雷德·斯隆肯定也很纠结。（通用汽车一直打算用奥兹莫比作为土星客户的升级车型。）
凯迪拉克的成功也一样。凯迪拉克过去曾经是……唉，“顶级品牌”，是你（在合理范围内）可能买到的最好的汽车。现在不是了。昨天的凯迪拉克车主今天开的是梅赛德斯-奔驰或宝马，因为凯迪拉克太便宜了，它们没有像斯隆原来规划的那样占领豪华车市场。
为了增加销量，凯迪拉克放弃了传统的高端形象，进入低端市场。对凯迪拉克有利的策略不见得对通用汽车有利。低端凯迪拉克挤占了奥兹莫比和别克的市场空间，加上高端雪佛兰和庞蒂亚克的挤压，导致奥兹莫比和别克业绩大幅下滑。
毫无疑问，凯迪拉克不能只是通过提高现有车型的价格来提升档次。它应该生产更多性能更好、功能更丰富的高档汽车。实际上，它可以将现有车型让给别克，这样也可以给奥兹莫比打开市场空间。以此类推。
克莱斯勒和福特的问题
与此同时，克莱斯勒公司和福特公司都陷入混乱。两家公司都将公司名称作为品牌使用，消费者接受通用凯迪拉克，但福特林肯是什么？如果你告诉朋友自己买了一辆福特林肯，他们会怀疑你脑子进水了。
新的公司名称有助于福特聚焦。克莱斯勒的问题就麻烦多了。该公司的品牌名称乱得像一盘意大利面。
对代理商而言，低价品牌（普利茅斯，Plymouth）与高价品牌（克莱斯勒）并行。理论上道奇应该是中档品牌，但它却同时销售小型的普利茅斯彩虹（Neon，同时也是道奇彩虹）和大型的克莱斯勒协和（Concorde），同时也是道奇无畏（Intrepid）。更乱的是，道奇品牌1/3是轿车，2/3是轻卡和厢式旅行车。
道奇是什么？是一系列有大有小、价格齐全的轿车加上轻卡和厢式旅行车。道奇的销售人员常常吹嘘，道奇的车覆盖了美国市场上85%的汽车种类。“不管你想买什么，我们都有。”
长期而言，那是一条死路。短期来看，厢式旅行车和轻卡市场的繁荣挽救了道奇品牌。
再看看自1994年推出以来非常成功的彩虹车型。1994年彩虹车型的销量达178960辆。如果彩虹是一个品牌，它会排在林肯的17.9万辆和克莱斯勒的19.7万辆之后，成为美国第17大畅销汽车品牌。
比起来，土星第一年只卖了74493辆，它当然没有彩虹那样庞大的销售网络。但不同于彩虹的是，土星的消费者知名度高得多，因为土星是一个强大的品牌，而不是一个型号。
真是浪费。投入彩虹车型的大量精力本来应该投入彩虹品牌，或投入公司的其他品牌。不过，首先需要理顺克莱斯勒公司的意大利面。
在作出选择以前，购车者平均会看三种不同品牌的汽车。通过提供大量信息向顾客推销太多车型没有意义，只会使他更糊涂。实际上，给多数购车者留下更深印象的不是在电视或报纸广告上看到的汽车，是朋友的车。
汽车需求是在街上创造的。当你坐进一辆漂亮的新车，你就会问：“这是什么车？”
“彩虹。”
你的第二个问题是：“彩虹是哪家公司生产的？”
市场上有632种轿车和轻卡型号，这还只是美国生产的。进口车还有277个型号。车型大量增加让人们感到迷惑，也严重削弱了汽车制造商打造强大品牌的能力。
汽车制造商对此感到担心吗？似乎没有。通用汽车的一位高管最近说过，“如果购车者想买你的产品，他们就会找到你！”
但他们会找吗？谁会记得住909种车型中的哪怕一小部分？更不用说由车型联想到制造商了。要记住市场上的35个主要品牌就已经很难了。
本田如何做
对比一下彩虹与讴歌。当本田决定进入豪华车市场时，它并没有通过现成的本田经销网络销售豪华轿车，即使这样可能降低新车型的销售成本。相反，本田建立了独立的讴歌经销网络。这样做有两个好处。
首先，它保持了本田在廉价日本轿车方面的聚焦。（只是相对便宜。）其次，它让讴歌成为高档或豪华日本轿车品牌。
现在本田有两个梯级的单一聚焦。由于讴歌首家在美国推出豪华日本轿车，它成为销量最大的日本豪华轿车。最近一年，讴歌在美国的销量为9.7万辆，排名第二的雷克萨斯销量为7.9万辆，排名第三的英菲尼迪销量为5.9万辆。
但本田缺乏坚定信念的勇气，它犯了一个错误，最后失去了市场领导者地位。由于认为讴歌代理商只靠销售六缸的里程（Legend）赚不到钱，本田公司允许他们销售四缸的英蒂格拉（Indegra）。这种做法有两点不利。
首先，这种做法削弱了讴歌聚焦。讴歌到底是里程那种售价为36000～44000美元的豪华车，还是英蒂格拉那样售价为16000～21000美元的中档车？如你所料，英蒂格拉的销量超过里程近一倍。讴歌的销量不错，但聚焦程度降低了。
其次，这种做法最终肯定会让雷克萨斯成为领导者。雷克萨斯只卖六缸和八缸车型，售价为32000～51000美元。只算豪华车的话，雷克萨斯的销量超过讴歌一倍多。高度聚焦的雷克萨斯迟早会超过聚焦程度降低的讴歌。
讴歌推出的NSX运动轿车很不错，但在财务上一败涂地，并加剧了讴歌的问题。讴歌每年在美国卖出约900辆NSX轿车。这个销量不足以创造利润，但却足以削弱公司的聚焦。本田为什么要推出NSX？
“主要是为了创造一种形象。”本田北美销售部总经理香山健一说。这是一种错误观点。多年以来，美国汽车行业的传统智慧认为，每个品牌都需要三种车型：（1）便宜的“入门级”车型；（2）“形象”车型；（3）全系列的主流车型。用一种型号在价格上吸引顾客，用一种型号给他们留下深刻印象，然后卖一种型号给他们。
雪佛兰有雪维特和克尔维特。庞蒂亚克有莱曼（LeMans）和菲罗（Fiero）。别克有云雀（Skylark）和雷塔（Reatta）。甚至连车身坚硬的凯迪拉克也推出了入门级的西马仑（Cimarron）和形象车型奥兰迪（Allante），但这两个型号都已停产。
汽车制造商的根本错误在于将每个品牌视为一个实体，而不是整个公司的一个聚焦梯级。
集中一个焦点
奇怪的是，虽然入门级和形象车型对雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比、别克和凯迪拉克没有好处，却可能对通用汽车有好处。通用汽车确实需要一个入门品牌。
问题在于，它只需要一个入门级品牌，现在却有两个：雪佛兰和土星。为了让公司聚焦，它需要决定用哪个作为入门级品牌，如何重新聚焦另一个品牌。
也许通用汽车也需要一个“形象”品牌。果真如此的话，这个品牌应该有独立的经销网络，以便成为通用汽车的一个独立梯级。
为了保持单一聚焦，公司应该考虑在产品系列上增加新的梯级，而不是在一个梯级上增加产品类型。
多梯级聚焦可能出现梯级过多的问题吗？当然会，但多数公司还没到那个阶段。
以美国斯巴鲁为例。20世纪80年代，这家公司发展成美国第五大进口车品牌（排在本田、丰田、日产和马自达后面）。斯巴鲁在80年代平均每年的销量为16万辆。
更重要的是，斯巴鲁有聚焦。它的车很便宜。就像广告上说的：“廉价汽车的制造目标就是保持廉价。”
实际上，斯巴鲁还有另一个聚焦，即四驱车。80年代中期，斯巴鲁四驱乘用车的零售量占美国市场一半。即便如此，也只占斯巴鲁在美汽车销量的1/3。怎么办？
拥有双重有效聚焦的公司很常见。公司经常会在两个重点业务之间摇摆，使客户和雇员都感到困惑。公司需要选择并强化一个聚焦，削弱另一个聚焦。
斯巴鲁这两个聚焦特别令人困惑，因为它们不协调。便宜汽车怎么会有四轮驱动？四驱应该比两驱贵。
斯巴鲁没有处理真正的聚焦问题（便宜车还是四驱车），而是提升汽车档次。斯巴鲁要求其供应商富士重工（Fuji Heavy Industries）制造一辆运动轿车，命名为XT。
XT的V形外观和动感的色彩使它完全不像一辆斯巴鲁。在有史以来最著名的一段电视广告中，一个农夫让儿子去买一辆斯巴鲁。当儿子坐在桶形座位里开着XT回到农场时，父亲皱着眉头说，“我记得让你买辆斯巴鲁。”
“老爸，我买的就是。”
美国斯巴鲁公司董事长汤姆·吉布森（Tom Gibson）说，这是有史以来他最喜欢的汽车广告。“这是从便宜而难看的汽车向高档汽车的转变。”代理商喜欢这段广告，广告业也喜欢，将“老爸，我买的就是”评为当年最佳汽车广告并授予克里奥奖（Clio Award）。
消费者也喜欢……只在一开始的时候。尽管XT售价几乎比普通斯巴鲁贵了一倍，公司在第一年仍卖出了2.7万辆，然后销量急剧下滑并最终停产。
这种现象很常见。每当公司推出一种与其一般产品系列完全不同的产品，最初有“冲击”效应会引发一轮激情。随着冲击效应逐渐消失，销量也会跟着消失。
从斯巴鲁XT到讴歌NSX再到水晶百事，你看到的现象都一样。水晶百事上市第一个月的销量占软饮料市场4%。一年以后，它就消失了。
讴歌NSX上市第一年的销量是2600辆，现在一年的销量不到1000辆，并且还在下滑。
1985～1986年推出的XT轿跑车正好碰上斯巴鲁在美国市场处于顶峰，从此以后就开始走下坡路了。由于XT让产品失去聚焦，导致斯巴鲁销量从1986年的18.3万辆下滑到现在一年不到10万辆。
1991年，斯巴鲁又尝试了一次。这次的跑车被称为SVX，和XT一样，它的价格也几乎比普通斯巴鲁贵一倍。汽车出版界欣喜若狂。
《汽车与驾驶》杂志（Car&Driver）写道，“即使这种车型对竞争激烈的豪华双门跑车市场的自杀式攻击只是成功的一半，它也将不仅改变斯巴鲁的含义，还将全面提升类似的后续车型的性能”。在一开始的爆发之后，销量下滑一半，重演了XT的悲剧。
你无法改变斯巴鲁的含义。你无法改变在顾客或潜在顾客心中任何一个词的含义。你唯一能改变的是“斯巴鲁”这个词。实际上这倒可能是个好主意。
因为最后一个字母是u，斯巴鲁并不动听。而一个难听的词很难与跑车这样的高档概念联系起来。对多数人来说，斯巴鲁跑车是一个矛盾的说法。
对于斯巴鲁这种名字来说，聚焦低价是不错的选择。如果价钱便宜，潜在的消费者会问自己，“为了买到便宜车，我必须放弃什么？”大众汽车以低价销售甲壳虫（Beetle）这种便宜小车就大获成功。
大众的聚焦与失焦
“1970款大众难看得更久”曾是一段特别有效的广告。难看也有好处，难看的汽车耐用。
当时大众拥有强大的聚焦。小型、可靠、便宜和难看的小车。例如，1968年大众在美国的销量为56.4万辆，在美国进口车市场的份额达到令人难以置信的57%。但大众后来偏离了它的聚焦。
1971年，该公司推出412车型。广告上说“大众推出新款大型轿车”。先是小型，然后大型？
1976年，该公司推出达西尔（Dasher）。广告上说“大众十分荣幸地进入豪华车市场。达西尔，优雅的大众”。先是难看，然后大型，再来优雅？
失去聚焦同时失去市场，大众继续走下坡路。在20世纪七八十年代，大众的市场份额连年下滑。今天，该公司在美国进口汽车市场的份额下滑至7%，或每年大约11.4万辆，与斯巴鲁差不多。
许多公司的经历与大众相似。传奇开始于一种像原先的甲壳虫那样的热销产品，让公司在市场上占有了一席之地。但产品不可能一直热销，销量迟早都会下滑。大众应该怎么做？
在这个时候，大众有三个选择：（1）跟随市场推出大型豪华车型；（2）坚持原来的聚焦；（3）开发新品牌适应市场变化。
跟随市场推出大型豪华车型
这是大众正在采取并导致了悲剧性结果的策略。总的主题是：“不同的大众给不同的群众。”
计划推出的车型与消费者对大众品牌的印象不符，这种做法使公司失去聚焦，从而对品牌造成损害。这就是问题的关键。
很多商人认为，产品质量决定成败。在大众这样的公司，到处都弥漫着质量格言。
正确聚焦的品牌带来高质量的认知，与真实情况无关。失去聚焦的品牌让人感觉有什么地方不对，也与产品质量无关。潜在顾客面对大型和相对高价的大众车会认为“这不是大众”。展示厅里的汽车与顾客心智里的认知不一致。
坚持原来的聚焦
这是一种不错的策略。坚持，或者说什么都不做，让白色城堡、Zippo和其他公司一直都有利可图。另外，产品变化谁也说不清。就大众汽车而言，如今有一种强烈的趋势回到早期以甲壳虫为代表的车型，小型、实用、便宜和驾驶乐趣。
在美国，彩虹汽车就是一个很好的案例。彩虹的销量几乎等于大众现有的七个品牌——卡布里奥内（Cabriolet）、卡拉多（Corrado）、捷达（Jetta）、高尔夫（Golf）、帕萨特（Passat）、卡布里奥（Cabrio）和福克斯（Fox）——销量的两倍。雪佛兰的吉奥麦多（Geo Metro）是另一个案例，年销量约80000辆。
在欧洲，雷诺丽人行（Twingo）和菲亚特文艺复兴（Cinquecento）也是这种趋势的案例，这两种车型年销量约35万辆。福特也计划推出类似车型，名字暂定为Ka。
真正令人兴奋的，是获得交口称赞的大众概念一（Concept One）。这款车在世界各地的汽车展上引起轰动，被视为甲壳虫再生。
既然可口可乐在新可乐失败之后可以回到原来的配方，大众为什么不可以呢？经典大众可能会和经典可乐一样受欢迎。
开发新品牌适应市场变化
大众应该使用一个或多个新品牌，而不是以大众的名义推出大型豪华车。这显然就是本田讴歌和丰田雷克萨斯所采取的成功策略。
大众应该尝试变成德国的通用汽车在每个价格区间都有一个品牌。大众可能认为自己的三个主要产品高尔夫、捷达和帕萨特就是不同类型的品牌。
然而，在大众品牌和高尔夫、捷达以及帕萨特之间存在巨大差异。差异不是在字面上，而是在顾客心智里。如果潜在顾客看见一种没见过的汽车，首先会问“这是什么车？”
如果回答是“帕萨特”，下一个问题是“帕萨特是谁生产的？”
“大众公司。”品牌就是生产厂家的公司名称。型号则用于区分一家公司生产的同类产品。潜在顾客往往将一家公司的不同型号视为同类产品，而把不同的品牌视为不同的产品，因为它们是由不同公司生产的。
通用汽车是怎么回事？凯迪拉克是谁生产的？看起来可能有点奇怪。通用汽车造成了一种感觉，大家认为凯迪拉克是由凯迪拉克汽车公司生产的，这是一家由通用汽车拥有的独立公司。
如果通用汽车在同一条生产线上生产雪佛兰和凯迪拉克，一旦被潜在顾客发现，将导致严重后果！（你可能记得那桩丑闻，通用汽车把雪佛兰发动机装在奥兹莫比和别克上。有别克车主说：“既然我买的是别克，我要的就是别克，包括发动机和所有一切。”）
奥迪是谁生产的？事实上，大众生产了奥迪，但是通过一家独立的子公司。这样一来，奥迪就成为拥有独立生产设施和经销网络的独立品牌。但与斯巴鲁一样，奥迪这个名称也不好，因此它对于大众的多梯级聚焦战略并不是太有帮助。
1986年，奥迪品牌差点被哥伦比亚广播公司的《时事60分》节目毁掉，节目标题为“失控”。这个节目大概对奥迪5000的“突然加速”进行了纪实报道。（经过多年调查，有证据表明事故由驾驶失误造成。）
认知比事实更重要。奥迪销量大幅下滑，从节目播出前的每年7.4万辆，下降到如今每年1.8万辆。
要是“奥迪”是一个“更好的”名字，例如像梅赛德斯-奔驰那样，损失就会小很多。我说更好的意思并不是更有名或更受人尊敬，而是更好听。好听的名字会像鸭子抖落水珠一样为你避免麻烦，难听的名字则会让你麻烦缠身。
如何应对变化
时光飞逝。所有公司都迟早会遇到大众这样的问题。我们是：（1）跟随市场推出新产品；（2）坚持原来的聚焦；（3）开发新品牌适应市场变化？
第一种是失败策略，因为它导致公司失去聚焦。多数公司采取这种策略，因为它们认为跟随市场变化比保持聚焦更重要。
第二种有可能成功，因为它保持了公司原来的聚焦。第三种也可能成功，因为它建立了一种多梯级聚焦。
话虽如此，但不要低估开发新品牌的难度和成本。产品总是在变，但新品牌只能偶尔推出。公司应该知道，成功之路是由品牌而不是型号铺就的。新品牌的投入的确很大，但谁说可以用很少的投入获得成功？
公司是否应该把名字作为品牌，这是一个反复出现的问题。例如，通用汽车是否应该把它的名字放在雪佛兰前面？从顾客角度考虑，也许不应该这样做。因为你想保持这种错觉，是雪佛兰公司生产了雪佛兰。
基于同样考虑，土星品牌作为“不一样的公司，不一样的车”推出。通用汽车希望制造一种错觉，认为土星是一家汽车公司，而不是和雪佛兰一样的通用汽车子公司。
消费者会买账吗？是的，部分消费者会买账。尽管他们知道土星属于通用汽车，但他们觉得土星“像一家独立公司那样运作”。
但是，考虑到其他很多人的兴趣，包括股东、金融研究员、银行和记者，在品牌中加上公司名可能有用。品牌名称用大号字体，公司名称用小得多的字体，就是不错的折中方案。
购买汰渍洗衣粉（Tide）的普通消费者可能很难找到宝洁公司的名称，但它就在盒子上的某个地方。汰渍是一个品牌，需要一种独立特征。
为了配合多梯级聚焦而收购品牌没错。但很多有强烈收购意识的公司找的是“搭配”而不是“聚焦梯级”。只要收购对象不同于收购公司，这种搭配就被视为正确。
1989年，福特公司以26亿美元收购捷豹的交易被认为是完美交易。捷豹汽车是小型豪华跑车，与福特汽车公司生产的产品完全不同。但捷豹怎样配合福特的产品呢？福特，水星，林肯，捷豹？形成这种产品序列的可能性不大。
林肯车主更有可能换一辆梅赛德斯-奔驰，而不是一辆捷豹那样的小车。
这一并购交易在财务上也是失败的。在福特拥有捷豹的五年中，捷豹亏损约13亿美元。此外，福特还不得不向捷豹投入成百上千万美元资金，用于设备更新改造。
到1996年年底，福特在捷豹的新产品开发、生产线更新改造和裁员方面的总投资将达16亿美元。如此巨大的投资，回报却几乎为零。如果时光倒流，福特还会收购捷豹吗？
“这个问题很难回答。”福特CEO亚历山大·托特曼（Alexander Trotman）说。他的意思是：不，但我不会认错。
收购破坏聚焦
如果你希望公司保持聚焦，就不要收购品牌。要配合单一聚焦策略收购“聚焦梯级”。
宝马以12亿美元向英国宇航公司（British Aerospace）收购罗孚集团控股公司（Rover Group Holdings），也犯了同样的错误。
宝马给自己带来两个问题。首先，罗孚是一家失去聚焦的公司，罗孚品牌既有乘用轿车也有休闲越野车。其次，它的豪华休闲越野车路虎揽胜（Land Rover/Range Rover）与普通休闲越野车路虎发现（Land Rover/Discovery）很难区分。预测：另一个捷豹。
宝马董事长贝尔恩德·皮舍茨瑞德将罗孚的乘用车视为宝马进入拉美、印尼、印度、中国和菲律宾市场的入门级低价车型。
这种可能性非常小。罗孚不是以“经济型轿车”著称，与菲亚特、雷诺和大众不同。用低价的基本型轿车作为宝马单一聚焦的入门级也不合适。
宝马是什么？是一部驾驶机器。车型小、马力大、售价高、德国造。宝马是否应该进入更高端或低端的市场？如果向低端发展，它就会直接与大众、菲亚特和雷诺竞争。考虑到宝马的传统，这种前景并不诱人。如果向高端发展，就会与梅赛德斯-奔驰竞争。
但任何市场都能够容纳两个品牌。可口可乐与百事可乐，麦当劳与汉堡王，雪佛兰与福特，凯迪拉克与林肯。在高档汽车市场，梅赛德斯-奔驰是独此一家，没有第二种选择。
实际上，宝马七系列已经取得了一定成功，在美国市场售价至少为5.8万美元，每年销量达1.5万辆。宝马应该用一个可以跟梅赛德斯-奔驰平起平坐的高档品牌。
让七系列使用第二品牌可以达到两个目的。它可以让宝马重新聚焦于纯粹的小型驾驶机器，并为公司创造一个可以跟梅赛德斯-奔驰竞争的豪华品牌。
杂志的多梯级聚焦
杂志业务是建立多梯级聚焦的典范。作为当代世界上最成功的杂志出版商，美国时代集团（Time Inc.）的第二份杂志不是取名为《时代商业》，而是取名为《财富》。
同样，是《生活》（Life）而不是《时代图画》；是《体育画报》而不是《时代体育》；是《金钱》（Money）而不是《时代财经》；是《人物》而不是《时代名人》；是《娱乐周刊》（Entertainment Weekly）而不是《时代娱乐》。
《时代》、《财富》、《生活》、《体育画报》、《金钱》、《人物》、《娱乐周刊》。在单一聚焦新闻的企业战略中，这些都是不同的聚焦梯级。
世界新闻、商业新闻、图片新闻、体育新闻、个人财经新闻、名人新闻和娱乐新闻。《生活》杂志受到电视冲击，但其他六份杂志的出版仍然有影响、有利润。
和时代集团一样，一家公司也可以在单一聚焦的同时拥有多个品牌，这些品牌都有自己的独立特征。
如果为了强调企业联系而放弃这些独立特征，那就是自找麻烦。在20世纪70年代初，《星期六评论》（Saturday Review）决定再发行四种不同杂志体现企业联系，以便提高这些杂志的声誉。
• 《星期六评论：艺术》
• 《星期六评论：教育》
• 《星期六评论：社会》
• 《星期六评论：科学》
完全是一场灾难。刚过了一年，《星期六评论》对自己的处境进行了一番评估，决定到此为止，亏损达1700万美元。那时候，1700万美元是一大笔钱。
当帕特·麦戈文（Pat McGovern）1967年创建美国国际数据集团（International Data Group，IDG）时，他采取了另一种做法。在出版第一份杂志《计算机世界》（Computerworld）以后，IDG已经有235种其他（名字不同的）出版物，以24种语言在全世界67个国家出版。年收入共计1亿多美元，并一直以每年15%的速度增长。
IDG的出版物都与电脑有关。“我们一直聚焦于信息科技，并随着IT行业一起增长。”麦戈文先生说。该公司成功的关键在于它的国际视野。IDG于1971年进入日本，1975年进入德国，并于1976年进入巴西。
箭牌成为品类高手
急于增长的公司常常在应该全球化扩张的时候，将资源用于国内扩张。
与国内全面覆盖的品牌比起来，在国际范围精准聚焦的品牌要成功得多。国际战略可以让公司在增长的同时不会失去聚焦。
从通用磨坊分拆出来的达登餐厅是一家采用多梯级策略的高度聚焦的公司。作为世界上最大的休闲餐饮公司，达登有两个梯级，分别聚焦于不同的菜肴，即红龙虾和橄榄园。
这样，达登就可以向两个方向发展而又不会失去聚焦。它还可以通过不同类型的菜肴增加其他梯级，也可以进行国际扩张。
多梯级聚焦的经典案例可能是美国箭牌糖果有限公司（Wm.Wrigley，Jr.Co.）。100多年以来，箭牌一直聚焦于口香糖。
在公司历史上，大部分时间只卖三个品牌的口香糖：黄箭（Juicy Fruit）、白箭（Spearmint）和绿箭（Doublemint）。在市场出现变化的时候，这家口香糖巨头增加了顺应肉桂时尚的红箭（Big Red）品牌、顺应无糖时尚的益达（Extra）品牌和顺应“不粘”时尚的益齿（Freedent）品牌。最新品牌是清新口气的蓝箭（Winterfresh）。
箭牌在过去十年的业绩一直令人惊讶，销售收入连年增长，从1984年的5.9亿美元增长到1994年的16亿美元。更惊人的是销售利润率稳步上升，从1984年的7%到现在的14%。（各位，我们说的是口香糖，不是电脑芯片。）
一半美国人嚼口香糖，箭牌则拥有口香糖市场的半壁江山。箭牌有一半收入来自北美以外地区，这一比例在不远的将来应该还有很大增长。高度聚焦于单一产品的好处非常多。
箭牌不断降低生产成本，使它能够保持低价并将竞争对手拒之门外（贴牌生产口香糖几乎没有利润空间）。低廉的生产成本让箭牌可以承担巨额广告预算。箭牌每年的广告费占收入的7%，也就是每年1.2亿美元，却不会对公司利润造成影响。
将来，像箭牌这样精准聚焦的公司会使用“高/低”战略来主导市场。销量高、广告费用高，生产成本低、售价低。
这种战略组合在零售行业被称为“品类杀手”，在制造行业没有专门的称呼。英特尔、康柏、可口可乐和箭牌是实施这种战略的典范。
当你像箭牌那样成为领导者，你就可以投资于增加市场规模和品牌以外的领域。市场一致认为，箭牌推出的宣传计划“不能吸烟的时候”，在很大程度上提升了口香糖的销量。
箭牌的多梯级聚焦体现为长期保持公司战略协调一致。例如，绿箭的“双胞胎”广告开始于20世纪60年代。现在，不管是绿箭最大的代理商，还是那对双胞胎，好像都准备嚼一辈子绿箭口香糖。
正如一位金融研究员所说的那样，“两个来自纽约的家伙，穿着3000美元的西服，打着瓜分世界的如意算盘。箭牌与他们恰恰相反。”
贺曼公司为何失败
表面上，贺曼公司（Hallmark）在贺卡业务上的做法与箭牌公司在口香糖业务上的做法有很多相似之处。但只是在表面上。
与箭牌一样，贺曼的战略也有多个梯级：经典的贺曼系列贺卡，折扣店销售的大使系列贺卡，给宠物主人的宠爱系列贺卡和幽默的鞋盒系列贺卡。战略很有效。贺曼也几乎占有贺卡市场一半份额，跟箭牌差不多。
但与箭牌不同的是，贺曼没有单一聚焦策略。多年以来，贺曼先后收购并卖掉了一家珠宝公司——翠福瑞（Trifari）、一家画框公司——波士顿-伯恩斯（Burnes of Boston）、一个西班牙语电视台——环球电视（Univision）和一家价值10亿美元的有线电视公司。
但贺曼还是保留了一些无可救药的多元化业务，有绘儿乐蜡笔（Binney&Smith），还有最近以3.65亿美元收购的电视制作公司和持有的大量房地产。
“贺曼可能很快好起来吗？”这是《商业周刊》最近一篇文章的标题。文章补充说：“贺卡巨头泥足深陷于它的专卖店业务，并继续下沉。”私人控股的贺曼公司的净资产回报率估计为8%。（箭牌为37%。）
很难说清贺曼的情况有多糟糕。但《商业周刊》报道说，公司2.1万名员工持有1/3的股权，他们每年的分红从1990年占工资的10%下降到1994年只占工资的6.5%。
贺曼管理层似乎忘了要让公司重新聚焦于贺卡业务，他们仍然醉心于贺曼的品牌魅力和许多可能的品牌延伸。贺曼的CEO吹嘘说：“我们可以发行一系列共同基金，人们应该会买，这就是品牌的力量。”
胡说八道。只有在聚焦于单一产品或概念时，品牌才有力量。汽车、电脑杂志、休闲餐厅、口香糖。已经有公司针对这些产品建立了聚焦。
聚焦没有局限
但是，聚焦不一定要针对某种产品。有些公司针对不同产品所共有的某种属性也成功建立了多梯级聚焦。
以奢侈品为例。范登奢侈品集团（Vendome Luxury Group）专门培养和收购满足其定义的奢侈品牌：“质量、特色、真材实料。”
该公司下属品牌包括卡地亚珠宝（Cartier）、登喜路男性产品（Alfred Dunhill）、万宝龙笔、伯爵表（Piaget）和名士表（Baume&Mercier）、苏尔卡领带（Sulka）和卡尔·拉格斐设计品牌（Karl Lagerfeld），等等。这是一系列声誉卓著的品牌。
仅仅万宝龙的出色表现就值得一说。万宝龙已经成为高档雪茄笔的领导品牌，紧随其后的竞争对手包括克罗斯文具（A.T.Cross）、吉列威迪文（Gillette's Waterman）和派克（Parker）。
范登集团的利润也令人羡慕。公司销售收入约20亿美元，销售利润率达13%。（范登奢侈品集团实际是两家公司，一家成立于卢森堡，另一家成立于英国，通过一种交叉持股安排成为一体。股东持有的每份范登股权，包括这两家公司的各一份股权。）
像“奢侈品”这样的简单概念是未来的趋势。只要公司能够定义并在潜在顾客心里拥有一个关键词，如口香糖或驾驶、安全性、奢侈品等，它就能够建立一个强有力的世界性组织，并可以成为一个行业、一个品类或一个细分市场的领导者。
精准聚焦变成一种动力，它可以消除竞争并树立公司的行业领导者形象。聚焦不是奢侈品，它是未来商业组织的必需元素。也就是说，想赚钱就必须聚焦。
服装业的多梯级聚焦
多梯级聚焦策略已经有一些令人惊喜的成功案例。以李维斯牛仔裤为例。这是一个享誉世界的品牌，其行业地位几乎与可口可乐、麦当劳和万宝路在各自行业的地位相当。
你大概认为李维·斯特劳斯（李维斯的业主）是美国最大的牛仔裤销售商，但它不是。
美国最大的牛仔裤销售商是位于宾夕法尼亚州怀俄米新的威福公司（VF Corp.）。威福的主要牛仔裤品牌——李牌（Lee）和牧马人（Wrangler）总销量超过李维斯。两个品牌让威福可以针对两个不同的市场。另外，两个品牌也让威福能够灵活处理代理商的排他性要求。
还有，威福的两个品牌都有各自的独立总部，从而保持了每个品牌的独立特征。李牌服装公司（Lee Apparel Co.）位于堪萨斯州梅里安姆。牧马人公司（Wrangler Co.）位于北卡罗来纳州格林斯博罗。
威福可以合并两个总部以节省费用吗？当然可以。这个主意好吗？当然不好。
但李维也在学习。一年后李维·斯特劳斯推出了码头工人系列休闲服，并收购了布列塔尼亚运动服公司（Brittania），将其变成在折扣店销售的高性价比产品。
现在，李维·斯特劳斯的服装系列有三个梯级：布列塔尼亚、李维斯和码头工人。这三个颇具影响力的品牌至少可以在短时间内帮助李维·斯特劳斯保住世界最大品牌服装生产商的地位。
长远来看，李维·斯特劳斯在低龄市场存在不足。随着年龄增长，人们自然会买那些自己在年轻时喜欢的品牌。
根据最近的一项调查，30多岁和40多岁的人把李维斯选为“紧密联系时代”的第一品牌。（第二和第三分别是可口可乐和麦金塔。）对李维·斯特劳斯来说，这个消息喜忧参半。
忧的是，如今年轻人穿着的是宽松多袋的嘻哈风格，他们不穿李维斯501。孩子们不想和父母听同样的歌，穿一样的衣服，他们想要自己的东西和自己的品牌。除了少数另类的城市品牌，没有别的服装品牌进入孩子们的世界。
李维·斯特劳斯应该推出一个新的品牌迎合孩子们的喜好。它应该是一个全新的品牌，而不是李维斯的延伸品牌。孩子们需要他们自己的东西，而不是成人品牌的变种。
例如，卡尔·威廉姆斯（Carl Williams）在1989年推出的街头风格品牌“卡尔卡耐”（Karl Kani）已经开始得到市场认可，年销售收入达到约6000万美元。
事实上，每家公司都应该更多关注低龄市场而不是高龄市场。年轻群体是新品牌的最佳目标，他们想让自己与众不同，因此非常愿意接受新品牌。年龄越大的人越难改变生活方式，越难接受新的品牌。
很多公司不复存在，就是因为它们过于执著，想方设法挽救现有品牌，却不愿为年轻顾客推出新品牌。
多梯级应与时俱进
在理想情况下，每个公司都应该采取单一聚焦战略，拥有多梯级聚焦或多个品牌，然后不断向低龄市场补充新品牌，并从高龄市场淘汰老品牌。
在香水这类日新月异的商品上，不难看出以上策略的效果。例如，CK（Calvin Klein）推出的痴迷（Obsession）品牌获得巨大成功。然后它推出的逃避（Escape）品牌再获成功。现在CK的热销产品是CK1号（CK One）。
另外，香奈尔（Chanel）试图用香奈尔5号、香奈尔19号和Coco香水坚守香奈尔品牌，但它的市场正在慢慢随着它的客户一同老去。
多数公司像香奈尔而不像CK那样经营，它们不投资新品牌，却在老品牌上面耗费钱财。如果行业领导者企业未能推出年轻顾客需要的新品牌，顾客就会从一家公司转向另一家公司，因此市场上才会不断涌现出新的领导者。
• 推出“肥”笔新品牌的不是派克，而是万宝龙。
• 推出新潮饮料的不是可口可乐，而是斯奈普（Snapple）。
• 推出时尚手表的不是精工，而是斯沃琪（Swatch）。
始终保持多梯级聚焦的好例子很少见。尽管通用汽车早期的多梯级聚焦获得了成功，但它并没有坚持这一策略。
常见的都是那些在一个品牌下面有多个产品梯级的公司。不幸的是，由于公司在总体上缺乏聚焦，很多产品或型号被埋没了。（如前面提到的克莱斯勒彩虹。）它们的战术可能是有效的，但它们的战略却是失败的。
以奶酪蛋糕和连裤袜生产商莎莉集团为例。1960年以来，该公司——原名为联合食品公司（Consolidated Foods Corporation）进行了150多次各种收购。
收购的产品包括伊莱克斯真空吸尘器（Electrolux）、奇伟鞋油（Kiwi）、恒适袜子（Hanes）、吉米·迪恩肉制品（Jimmy Dean）、冠军运动服（Champion）和倍得适服装（Playtex）。虽然其中有很多收购显得很划算，但公司却完全失去了聚焦，为将来的发展埋下了隐患。
莎莉集团有的业务非常出色。公司是世界上最大的袜子生产商，但做到这一点靠的不只是一个品牌。
恒适袜子在百货公司的销量排名第一。由于光顾百货公司的妇女的人数和次数都在减少，恒适需要寻找一个新的销售渠道。妇女们至少每周光顾一次的是什么商店？
显然是超市，但超市不卖连裤袜。正是由于这个原因，这一选择非常明智。商业上80%的成功就是源于率先出现。恒适率先出现在超市。
接下来要决定品牌名称。多数人会选择“恒适2”或其他名称，以便反映恒适是销量最大的袜子品牌。但多梯级聚焦要求每个梯级都有独一无二的名称。最后的选择是：蕾格丝蛋袜（L'eggs，为了强调品牌名称，产品包装采用四英寸的白色塑料蛋。）
这是一个绝妙的名称。这样一来，新品牌就将销售渠道深深印入了顾客心里。在哪里买腿上穿的蕾格丝袜子？就在你买鸡蛋的地方。
如今，蕾格丝是美国连裤袜领导品牌，占市场份额达25%。莎莉集团在美国袜子市场的销售收入约10亿美元，蕾格丝占2/3，恒适和几个小品牌占其余1/3。莎莉集团用两个品牌主导了百货公司和超市这两个连裤袜销售的主要渠道。
泰勃兰兹和百得的故事
最近，泰勃兰兹公司（Tambrands Inc.）也决定采取多梯级聚焦策略。在成立至今60年的历史中，公司大部分时间都聚焦于行业领导品牌——丹碧丝卫生棉条（Tampax）。
与多数公司一样，泰勃兰兹对丹碧丝棉条进行过品牌延伸，也进行过多元化发展，涉及妊娠检测设备、化妆品和卫生巾等产品。结果都不太理想。
与此同时，丹碧丝的市场份额从接近60%下滑到50%。董事会很恼火，在1989年和1993年连续解雇了两位CEO。最后，公司采取了几年前就该实施的多品牌战略。
问题是纸和塑料如何选择。丹碧丝是“真材实料”，是最早的纸质棉条。倍得适是最新的塑料棉条。不幸的是，年轻妇女将丹碧丝视为老套，而将倍得适视为时髦。“倍得适一代”就是这个意思。
于是泰勃兰兹推出色丁（Satin Touch）品牌，这个品牌的产品附带一种纸质导管，看起来和感觉起来都像塑料，但它可以生物降解，可以像丹碧丝那样从下水道冲走。现在泰勃兰兹就有了两个梯级的棉条：供应年长女性的丹碧丝棉条用传统蓝色盒子包装，供应年轻女性的色丁棉条用亮粉色盒子包装。
还有一个例子。百得公司（Black&Decker）是世界上最大的电动工具制造商。但和莎莉集团一样，它也因为收购而陷入财务困境。最著名的是在1989年以27亿美元收购埃姆哈特公司（Emhart Corp.）。不过，百得公司在开发辅助品牌方面有良好的判断力。
为了针对专业市场，公司于1992年新推出了得伟品牌（DeWalt），而百得品牌仍然聚焦于业余和DIY市场。
在得伟品牌推出以前，百得公司只有10%的耐用工具市场份额。日本牧田公司（Makita）是专业市场的行业领导者，市场份额达50%。
在公司内部被称为“讴歌概念”的得伟品牌取得了巨大成功，不到三年，得伟品牌的年收入达3.5亿美元，成为专业市场第一品牌和百得之后的第二大电动工具品牌。
如何划分聚焦梯级
如何划分聚焦梯级，有许多不同方法。最关键的是要保持一致性。要努力避免梯级之间相互重叠。（重叠就意味着你跟自己竞争。）为了避免这一困境，需要让全部梯级聚焦于一种产品属性。例如：
• 价格。这是最常见的梯级，最佳诠释就是阿尔弗雷德·斯隆为通用汽车开发的汽车梯级。每个品牌都有特定的价格范围，没有相互重叠。其他例子包括吉列公司在湿刮市场的剃须刀梯级——双刃剃须刀（TracⅡ），可调节剃须刀（Atra）和避震剃须刀（Sensor）；安海斯-布希公司的啤酒梯级——布希啤酒，百威啤酒和米狮龙啤酒。
• 年龄。品牌和产品也跟人一样会变老。当现有品牌开始领退休金时，针对年轻人推出新品牌就是一种有效的策略。当丹碧丝在1936年推出时，只有年轻女性使用。今天，丹碧丝当然成了“妈妈用的牌子”。色丁针对的是年轻女性。
• 菜肴。达登餐厅（红龙虾和橄榄园）覆盖了海鲜和意大利菜这两种最受欢迎的菜肴品种。随着公司的发展，应该增加新的菜肴品种以满足顾客对不同口味的需求。而增加“普通”休闲餐饮概念或快餐概念则会打乱现有菜肴连锁组合，对业务造成损害。要跟对手竞争，不要跟自己竞争。
• 销售。销售渠道之间的竞争十分激烈。同一品牌在不同渠道销售可能会出现问题。如果莎莉集团在超市使用恒适品牌销售连裤袜，结果会如何？对百货公司的销售又会有什么影响？为每个渠道设计不同品牌是理想的解决方案。
以上只是列举了一部分可用于建立多梯级聚焦的产品属性。唯一的局限就是你的想象力。过去，成功的公司把握了竞争对手想不到的机会。销售聚焦就是最新出现的机会。将来还会出现其他新的、目前尚未发现的机会。
为何成功无法持续？
有些成功的企业家没能把最初的成功转变为多梯级聚焦。韦恩·惠森格就是一个例子。
韦恩·惠森格先后在废物管理公司和百视达娱乐公司取得了巨大成功，与他同样成功的人屈指可数。他使用同样模式经营这两家公司——概念开发，公司上市，然后通过收购竞争对手快速扩张。
惠森格在音乐业务方面踏错了节拍，他没有继续采取废物管理公司和百视达娱乐公司的成功模式，而是将百视达品牌延伸到唱片业务。
如今，百视达公司的音乐品牌有500多家商店。它们会像录像带连锁店那样成功吗？可能性非常小。
百视达是什么？它是租录像带的地方还是买唱片的地方？百视达没有建立不同的梯级，而是重蹈别人的覆辙变成一家失去聚焦的公司。
百视达进入音乐市场不仅为时已晚，而且在当时的市场上已经充斥着以低价作为唯一竞争手段的恶性竞争。
大陆航空也犯了同样错误。为了针对两个不同的市场，大陆航空一分为二，一个针对全方位服务的高价市场，另一个针对无机舱服务的廉价市场。但它忘了给廉价业务取一个不同的名称。
1993年10月，大陆航空满怀信心地推出低价产品，大陆航空精简版（CALite），并投入6000万美元大做广告。
但很多乘客把CALite联想成加州航空而不是大陆航空。为避免这种混淆，CALite很快改为Continental Lite，两个都行不通。1995年大陆航空终止了这项业务，亏损1.4亿美元。
和大陆航空一样，你不能用一个品牌进行多梯级聚焦。为了使这一策略生效，大陆航空需要一个全新的、跟母公司没有关系的名称。要是土星当时被称为“凯迪拉克精简版”，它会成功吗？我想不会。
除了名称之外，还有一个问题。大陆航空是否应该为了提供分梯级的航空服务而一分为二？我不这样认为。大陆航空拥有美国市场不到10%的份额，面对美国航空和美国联合航空这样的竞争对手，不应该分散资源。
还有其他问题。大陆航空本身的业务缺乏聚焦。大陆航空是什么公司？最近一位乘客说过，“我知道大陆航空。这是一家已经破产两次的航空公司。”
大陆航空有一个好名字，但历经坎坷。公司应该聚焦于什么市场？它设想的大陆航空精简版是个好主意，但执行得很糟糕。它应该采取和美国西南航空公司相同的策略，将大陆航空克隆成另一个西南航空。大陆航空本来就是一家低成本航空公司，公司每座位每英里成本仅8美分，处于行业最低。
大陆航空本该成为第一家无机舱服务的航空公司，并拥有“全国性的”名称和知名度。“大航空公司的服务，小航空公司价格。”
多梯级应对竞争
美国运通的例子也说明，在面对更为强大的竞争对手时，分散自己的力量只会徒劳无功。当美国运通卡面对维萨和万事达卡的竞争节节败退时，公司还一直执迷于运通基本卡的多元化发展。
“美国运通最实惠卡”（Optima True Grace）是最新推出的一种噱头十足的信用卡。在你欠款未还时，多数信用卡会对你的每一笔消费计息。而只要消费日期没有超过信用卡月结日25天，最实惠卡的持卡人即使欠款未还，信用卡公司也不会开始计算利息。
实际上，美国运通同时有信用卡和借记卡，导致给客户大陆航空精简版和大陆航空一样的混淆概念。当需要集中资源挽回基本卡业务面临的不利局面时，美国运通却还在另辟蹊径，在强大的对手面前分散力量。这肯定是一种战略失误。
品牌的力量就是顾客心里对品牌及其信誉的认知。如果一个品牌有两种产品，品牌的力量就会被一分为二。如果一个品牌只有一种产品，品牌的力量就不会被削弱。
因此，所有积极进取的公司都应该以多梯级聚焦策略为目标。一旦达到了某种限度，进一步发展的唯一办法就是推出新品牌。
你不可能用一个品牌占据一半以上的市场份额。万宝路占美国香烟市场不到30%的份额，麦当劳占美国三明治连锁店市场不到35%的份额，这么强大的品牌也做不到。
有少数品牌的市场份额很高。数十年前，柯达和佳得乐（Gatorade）各自的美国市场份额都超过90%。今天，在富士胶卷的竞争压力下，柯达在业余胶卷市场的份额已经下滑到70%。在力乐（PowerAde）和全动（AllSport）的竞争压力下，佳得乐的市场份额下滑到80%。不难预料这种下滑仍将持续。
在一个空白的市场，不难拥有100%的份额。吉普曾经拥有全部的休闲越野车市场，后来，竞争对手突然出现并将吉普的市场份额压缩到50%甚至更低。
适时推出第二品牌
行业领导者应该考虑适时推出第二品牌，而不只是紧握双拳去夺回失去的市场份额。
适时是什么时候？行业领导者不应该在乎竞争，而应该在乎机遇。就算你正在失去市场，也不该因此而推出第二品牌。如果你克隆竞争对手的做法，第二品牌就很有可能失败。
不管你的市场份额是90%，还是已经从90%下滑到了50%，都要等到发现新的聚焦才能推出第二品牌。
泰勃兰兹发现了一种基于纤维素的材料，所生产的导管有倍得适塑料导管的优点，但又可以像丹碧丝那样从下水道冲走。
那就是色丁品牌的新聚焦。盲目模仿倍得适产品可能徒劳无功。（事实上，泰勃兰兹曾经用丹碧丝品牌推出过这样的产品，确实徒劳无功。）
吉列是另一个正确使用新品牌并将美国市场份额保持在50%以上的好例子。同样，吉列也是等到新产品有了清晰聚焦的时候，才推出新的品牌。
首先是第一款双刃剃须刀Trac II，然后是第一款可调节剃须刀Atra，最后是第一款避震剃须刀Sensor。用湿刮市场上的三个梯级品牌，吉列拥有了近65%的市场份额。
多梯级聚焦在赌场与在剃须刀市场同样有效。比较一下老唐和老斯（The Stephen）。老唐在大西洋城（Atlantic City）有三家赌场酒店，都叫特朗普：特朗普泰姬玛哈赌场（Trump Taj Mahal）、特朗普广场赌场（Trump Plaza）和特朗普城堡赌场（Trump Castle）。
赌徒有两种，喜欢特朗普的和不喜欢的。特朗普所做的，等于是将他的追随者一分为三。这个办法不太好，难怪老唐多年来盈利不佳。
另外，老斯在拉斯维加斯有三家赌场酒店。但斯蒂芬·韦恩（Stephen Wynn）让每家酒店各具特色。有针对市中心职业赌徒的掘金赌场（Golden Nugget），有拥有火山爆发和白虎表演的海市蜃楼赌场（The Mirage），还有最新的海盗主题的金银岛赌场（Treasure Island）。
现在韦恩正在拉斯维加斯新建两家赌场酒店，名字既不是海市蜃楼2也不是掘金赌场2。其中有高档的意大利主题的百乐宫赌场（Bellagio），还有高性价比的、维多利亚主题的蒙特卡罗赌场（与马戏团赌场合资）。
韦恩1980年在大西洋城开办的掘金赌场酒店也很成功，七年后它被卖给了贝里娱乐公司。在韦恩时代，掘金赌场大概是拉斯维加斯经营得最好和最赚钱的赌场酒店。
从那以后，事情急转直下。贝里公司，也是贝里公园广场酒店（Bally's Park Place）的业主，很快就把掘金赌场改为贝里品牌。
在拉斯维加斯的12家赌场酒店中，贝里赌场业绩一直垫底。它是特朗普问题的再现。你没有办法在同一个城市以相同名字打造两个强大而成功的品牌。（在不同城市可以。）
单一聚焦战略需要用不同的名称配合不同的梯级，否则就会使顾客感到迷惑，并削弱自己的商业潜力。
也许韦恩应该保留掘金赌场的名称，以便最终回到大西洋城。那样的话，贝里可能就不会收购这家赌场。要是没有品牌，很多财产都不值钱。要是没有“可口可乐”品牌，可口可乐公司价值多少？只能占其930亿美元市场估值的一小部分。
HFS与万豪的成与败
多梯级聚焦的另一个成功案例是酒店特许连锁系统公司（Hospitality Franchise System，HFS）。HFS是世界上最大的酒店特许权人。它既不经营也不拥有任何酒店，只是向拥有42万个房间的4000多家酒店授权使用以下酒店品牌，包括天天客栈（Days Inn）、豪生酒店（Howard Johnson）、公园旅馆（Park Inn）、华美达酒店（Ramada）、速8酒店（Super 8）和乡村旅馆（Villager）。公司最近一年的收入为3.13亿美元，净利润为5300万美元，销售利润率为17%，非常合理。
让研究员感到困惑的是，HFS最近以2.3亿美元向大都会人寿收购21世纪物业公司的地产代理业务。HFS公司CEO在出租物业和房地产市场之间发现了协同效应。（大都会人寿好像没发现在房地产与抵押贷款或房地产与保单之间有什么协同效应。）
太糟糕了。HFS拥有单一聚焦（酒店特许权人）和不同梯级（六个品牌）。21世纪物业的加入将使它失去聚焦。要是房地产业务顺风顺水，21世纪物业的地产代理业务可能会表现不错。但它核心的酒店业务怎么办？不是担心新的业务失败，真正的问题是公司可能因为管理层忽视核心业务或失去聚焦而付出代价。
另一家酒店特许权人（和经营者）万豪国际则已经认识到独立品牌的价值。万豪品牌多年来被错误地用于许多不同的物业：万豪酒店、万豪公寓酒店、万怡酒店和位于曼哈顿与亚特兰大的万豪侯爵酒店（Marriott Marquis）。公司开发了低端品牌仙境客栈，并收购了另一个低端品牌——居民旅馆（Residence Inns）。
公司不是用万豪侯爵酒店作为高端品牌，而是与一些投资者一起，于近期收购了丽嘉酒店（Ritz-Carlton）49%股权，并有权于几年内收购其余51%股权。
丽嘉酒店和四季酒店（Four Seasons）都是世界酒店顶级品牌。有了丽嘉酒店处于高端，万豪在中间，仙境和居民在低端，万豪的将来就有了强大的多梯级聚焦。
很多公司画蛇添足。它们为了开发新的业务梯级而投资新的品牌，但那以后，它们却把新品牌和现有品牌联系起来。“万怡”就是一个例子，这到底是不是一家万豪酒店？
答案：既是又不是。这就是万豪造成的混乱。
何时需要改名
安达信公司（年收入35亿美元）是美国最大的会计公司，是美国六大会计公司中最大的一家。但税务和审计业务市场不景气，因此公司在20世纪70年代加速发展电脑咨询业务。
今天，安盛咨询公司（Anderson Consulting，年收入32亿美元）是全世界系统集成、硬件配置、软件设计和客户操作培训方面的行业老大。《财富》500强企业有一半都是它的客户。
安盛咨询公司获得了巨大成功，但公司的名称有朝一日会成为公司发展的障碍。“但我们公司规模太大，成就太多，不能改名”，这是成功企业通常的反应。实际上，公司越大、聚焦程度越高，就越容易建立新品牌，因为媒体会来帮忙。
早在1972年，新泽西标准石油公司担心公司的名称与其他“标准”公司混淆，包括加州标准石油公司、印第安纳标准石油公司和俄亥俄标准石油公司。因此，新泽西标准石油公司改名为埃克森石油公司（Exxon Corporation）。
由于新闻大量报道，埃克森一夜之间就成了一个家喻户晓的名称。大公司的任何重大转变肯定会引来媒体报道，这些报道有助于实现潜在顾客心里的转变，而这才是最重要的。
Windows 95、新可乐、苹果的牛顿个人数码助理、福特的爱泽尔汽车品牌（Edsel）、埃克森，任何引发媒体想象的重大的新产品或名称变化（好的、差的或中性的）也会被灌输到潜在顾客的脑海中。根据《纽约客》（New Yorker）作者约翰·布鲁克斯（John Brooks）的报道，埃克森1972年的果敢行动“颠覆了一个最古老的商业格言”，即“成功商标神圣不可侵犯，改变就等于自杀。”
改变不是问题。名称和产品一样会过时，因此有时需要改变。问题是什么时候改名？一般而言，只有当你可以让改名成为“新闻”的时候，才能改名。
埃克森改名引起轰动的原因，是媒体集中关注公司为所有加油站更换招牌所花费的成百上千万美元。没有加油站换牌的公司改名算不上是新闻。
发展多梯级聚焦六原则
建立多梯级聚焦的时候，选择名称很重要，但也需要考虑其他一些因素。以下六项原则有助于你开发有效的多梯级聚焦战略。
1.聚焦于普通产品领域。乘用车、电脑、口香糖，在这些领域都可以建立多梯级聚焦。包括许多产品的一堆品牌不是多梯级聚焦。
任何战略的威力都在于它能否精确瞄准单一市场。多梯级聚焦可以让你覆盖整个市场，并从每个细分市场都有所收获。
2.聚焦于单一的市场属性。价格最常用，其他属性包括销售、尺寸、年龄、卡路里和性别。基于单一属性进行市场分割，避免了品牌之间可能出现的混淆。
3.在品牌之间严格区分。价格当然是最容易分割的特征，因为你可以给每个品牌分配明确的数字。严格区分是必要的，因为你要为每个品牌建立不同的特征。如果价格重叠，就很难确认那些特征。多数客户将奥兹莫比和别克搞错，因为它们的价格范围很相似。
4.品牌名称既不相同，也不相似。公司常常喜欢设计一组相似的名称。这是重大失误，因为它会破坏你打算建立的严格区分。看看现在雪佛兰家族的一些车型名称：骑士、科迈罗、科西嘉、卡普里斯。除非你有一辆，否则很难分清。
5.只有当可以创建一个新的品类时，才推出新品牌。不要只是为了在品牌上“填补空缺”就推出新品牌。你可能还记得，福特的爱泽尔就是为了填补水星和林肯之间的空缺而推出的。对于福特来说，不幸的是市场不存在爱泽尔能够填补的空缺。
6.对最高端的品牌保持控制。否则，你会发现精心组织的多梯级聚焦会渐渐瓦解。
营销人员喜欢瞎忙。如果你不把营销人员管好，他们就会弄出许多延伸品牌来毁掉你的多梯级聚焦，而你却来不及说“阿尔弗雷德·斯隆，你在哪里？我们需要你”。