第14章　跨越产品代沟

Kaizen是一个日语单词，意思是持续渐进的改善。虽然Kaizen在制造业可能创造奇迹，在董事会却可能导致一场灾难。

持续渐进的改善常常被经理们解释为一种跟随市场的概念。“市场去哪里，我们就去哪里”，就是这种逻辑的通常表述。

这是陷阱。市场从来不会自己去任何地方。当市场上只有锌碳电池的时候，不会有人说想要碱性电池。当市场上没有清爽啤酒、前轮驱动汽车、台式电脑、磁带录音机、大号网球拍、对乙酰氨基酚、布洛芬或萘普生钠等产品时，也不会有人要这些产品。

多数潜在顾客不但不要，在生产商找到某种成功模式之前，他们还会完全忽视这些产品。有产品不一定有市场。

如果你跟随市场，你就是跟随一个或多个市场龙头。到你自己想成为市场龙头的时候，却为时已晚，你已经失去了获得巨大成功的机会。

起决定作用的是时机。太早，你就是旷野里的施洗约翰。太迟，你就成了配角。成功几乎总是一个在正确时间、用正确名称、让正确产品出现在正确地点的问题。

成功就是采取正确战略“跨越产品代沟”。

持续改进并不奏效

多年前，拜耳牌阿司匹林是销量最大的非处方药品。拜耳及其竞争对手进行持续渐进的改善，尽管它们可能没这么说。它们持续改进产品、产品包装、产品广告、产品销售和产品外观。

安乃近（Anacin）进行持续渐进的改善。这种产品含有阿司匹林等复方成分，可以“非常快速地缓解”你的病情。

百服宁（Bufferin）进行持续渐进的改善。这种产品在阿司匹林外面加了一层，使其“不会导致肠胃不适”而且“效果比阿司匹林快一倍”。

那么谁是阿司匹林之战的赢家？是发明了阿司匹林类药物的拜耳，是复方成分的安乃近，还是缓释型的即百服宁？

都不是。最成功的镇痛药是泰诺，它是第一个对乙酰氨基酚品牌。

生意就是这样。不同时代的产品之间有一道沟。先是阿司匹林时代，由拜耳主导，然后是对乙酰氨基酚时代，由强生（Johnson&Johnson）主导，品牌就是泰诺。如何跨越产品代沟是管理上的最大难题。

经常有一些公司想颠覆泰诺的主导地位。百时美（Bristol-Myers）推出了达特利尔（Datril）品牌，宣称药效和泰诺一样，但价钱便宜一半。后来泰诺降价，达特利尔消失了。

低价本身从来都不值得聚焦。只有当低价是产品其他属性共同作用下的结果时，低价才能成为一种刺激因素。

1956年，大众甲壳虫售价仅1280美元，比当时最便宜的美国汽车还要便宜几百美元。但是人们买甲壳虫的原因是它可靠耐用。由于它在风格上既实用又没有变化，价格便宜是自然的结果。

如果一种产品比竞争对手便宜，消费者会自问“为什么？”就大众甲壳虫而言，答案不言而喻。它小，它丑，它可靠，这就是它便宜的原因。没有理由的便宜，会让消费者认为便宜没好货。

新的镇痛药代沟出现在布洛芬和对乙酰氨基酚之间。首先跨越这道沟的是美国家庭用品公司（American Home Products），品牌是艾德维尔。艾德维尔之于泰诺，就像当初泰诺之于拜耳。强生除了绝望地顽强应战之外，别无良策。

更新的镇痛药代沟出现在萘普生钠和布洛芬之间。跨过去的是宝洁公司，品牌是阿乐维（Aleve）。产品推出三个月以后，阿乐维的市场份额已经达到艾德维尔的一半。在竞争激烈的非处方药市场，其出色表现令人惊奇。

一代、二代、三代、四代，拜耳、强生、美国家庭用品、宝洁。你看到相同模式反复出现。一家公司“拥有”的市场，被另一家公司的下一代产品替代。这一模式不断重演。

产品代沟现象

为什么新一代产品几乎都不是由生产老一代产品的公司开发的？

这就是代沟现象。领先企业认为它们可以让自己的品牌延伸到下一代。这只是一厢情愿。

雅达利是视频游戏的行业领先者。事实上，雅达利一度就是视频游戏市场。后来该公司打算用雅达利品牌进入，或者说试图进入个人电脑市场，但视频游戏和电脑之间的代沟障碍实在太大了。

与此同时，精准聚焦的任天堂用新一代产品（和新一代的名称）抢占了视频游戏市场。但任天堂从雅达利那里抢到了市场，后来又输给了世嘉。它们使用的策略都是新一代产品。

世嘉策略的实质在于，它的16位系统优于任天堂的8位系统。很多公司容易忽视像16位对8位这种单一战略的重大意义。既然消费者无法看到、触摸到或感到额外的8位，生产商很容易仅仅将它视为技术细节。这样做不对。

额外的8位有助于世嘉挖掘新的产品代沟。“既然有世嘉16位的机器，为什么还要买任天堂的8位机呢？”这个方法很有说服力。

接下来是索尼PlayStation。有了32位技术和只读光盘存储，索尼准备重演上述过程。索尼的名称不够强大，因为索尼是延伸品牌，而PlayStation也很普通。但至少PlayStation在该品类是一个新名称，尚未受到过去8位或16位的影响。PlayStation的表现应该不错。

等到世嘉和任天堂加入32位品类时，它们会有两个劣势。一是它们来晚了，二是它们基于8位或16位的品牌名称会成为负担。这两个目前的行业领先者很难跨越产品代沟。

为什么32位的3DO视频游戏机以失败告终？在AT&T、时代华纳（Time Warner）和松下的支持下，3DO公司得到大量媒体的有利报道，但产品却卖不动。一个原因是产品名称。3DO游戏机与世界上第一台个人电脑MITS Altari 8800被提名为“史上最糟糕的产品名称”。

另一个原因是价格。3DO游戏机上市价格达699美元，与200美元以下的任天堂和世嘉游戏机不属于同类产品。降价到399美元以后，3DO游戏机仍然没有摆脱专业游戏机而不是“主流”产品的形象。第一印象只有一次机会。

质优价廉战略

新一代产品的概念是一个模板，几乎所有公司都可以用。要变成行业龙头，几乎都不是靠传统的“质优价廉”战略，而是新一代产品。

但是，很多公司还在继续往“质优价廉”这个无底洞里投钱。这种传统方法一般包括外部和内部两个阶段：（1）外部阶段就是为了提高质量而对照竞争产品进行“基准测试”；（2）内部阶段就是为了降低成本而“重新设计”生产过程。结果：比竞争产品的质量更好、价格更低。

与此同时，有远见的竞争者在产品代沟的另一边建立了牢固的滩头阵地。永备电池制造出更好的锌碳电池（耐用型和超级耐用型），而金霸王则在碱性电池方面羽翼渐丰。永备不是输给了更好的锌碳电池，而是输给了碱性电池。

在碱性电池的对面，你已经能看到一个发展中的新领域，那就是“锂”电池，目前为止还没有出现任何品牌。为什么电池公司漏掉了锂电池？机会常常提前几年就明摆在那儿了。

在IBM主导打字机市场时，王安公司在下一代的文字处理业务方面建立了强大优势。不幸的是，这一优势并未持续多久。打败王安公司的不是更好的文字处理机，而是个人电脑。

王安不是也生产个人电脑吗？当然，但你不可能用相同的品牌名称跨越产品代沟。无论你是否愿意，顾客认为你还是老一代产品。

在顾客心里，王安就是文字处理机。因此王安不可能变成个人电脑。永备就是锌碳电池或手电筒品牌，因此它不可能变成碱性电池。

大众就是难看而可靠的小型汽车。因此大众不可能跨越产品代沟变成时髦的大型轿车。

难道IBM没有跨越产品代沟进入个人电脑行业吗？刚开始的时候，是的，因为它最早进入商用电脑市场，还因为它是IBM，是800磅的大猩猩[15]，但你也注意到它的龙头地位并没有保持多久。

跨越电脑代沟

如果你用原来的品牌跨越产品代沟，你的担子会很重。起初你可能侥幸成功，但长期而言，缺乏聚焦可能成为致命伤。再研究一下个人电脑市场。

AT&T、DEC、惠普、IBM、施乐和其他年收入数十亿上百亿美元的著名公司都推出过个人电脑系列产品。但谁是世界上最大的个人电脑生产商？

是轻装跨越产品代沟的康柏公司。也就是说，康柏聚焦于个人电脑，而其他公司不是。因此，康柏能够比其他大品牌更好地把握机会成为这个行业的领先者。

传统思维恰恰相反。人们认为IBM规模更大、历史更悠久，IBM品牌优于康柏品牌。因此如果康柏个人电脑销量超过IBM，问题一定出在质量、价格或营销方面，也可能三个方面都有问题。这是问题的实质。

我的意思是，销量差异的原因在于聚焦。康柏是一家精准聚焦的公司，是被大家公认的权威的个人电脑专业厂家。而IBM不是，它是综合厂家。长期而言，商业之争不在于产品，而在于聚焦。精准聚焦的公司一般都是赢家。

这是一个循环推理，总是回到同一个问题：产品怎么样？产品质量当然影响销售成功。如果康柏计算机不能计算，聚焦也不管用。

竞争会平衡不同品牌的产品质量。去电脑商店比较一下各种品牌，你发现有什么明显差异吗？问一问推销员，他会告诉你不同品牌有很大的质量差异吗？

竞争非常激烈，因此生产企业经常复制竞争对手最好的产品特征。例如，麦金塔的操作系统就被微软系统性地复制，最初是Windows，然后是Windows 95。任何用户认可的产品改进，最终都会被竞争对手复制。

竞争对手唯一无法复制的就是品牌，因为那是违法的。因此如果产品大致相同，唯一显著的差异就是品牌。用户认为专业厂家制造的产品优于综合厂家。

于是专业厂家成为销量最大的个人电脑品牌，再次强化了优质产品的印象。原因自然就是用户相信销量最大的品牌质量最好。

打败专业厂家的办法就是开发属于自己的品类，然后挖掘产品代沟阻止综合厂家跟进，以便抢在其他专业厂家之前发展成行业领先者。

有时没有专业厂家出现，于是综合厂家就会成为新品类的行业领先者。这时该公司就会夸耀品牌扩张的威力，殊不知山中无老虎，猴子称霸王。

跨越啤酒代沟

看一看目前占美国啤酒总销量43%的清爽啤酒。1975年在美国国内推出的米勒淡啤是第一个主要的清爽啤酒品牌。随后出现了大量其他品牌的清爽啤酒，也都是延伸品牌，包括喜立滋淡啤、施特罗淡啤、酷尔斯淡啤和米狮龙淡啤。直到1982年，安海斯-布希才推出了百威淡啤。

米勒淡啤的优势首先是跨越了普通啤酒与清爽啤酒之间的产品代沟，再加上强大的广告营销。其广告被公认为史上最受欢迎的啤酒广告。

退役运动员扮演的主角在广告中争论米勒淡啤的好处，重点在于这句非常精彩的结束语，“好味道，少加料”。唯一的不足就是品牌延伸，米勒想在啤酒代沟的两边都来上一桶。

那么，现在哪个品牌的清爽啤酒在美国销量最大？是第一个清爽品牌吗？不是。是最难忘的广告品牌吗？不是。现在美国销量最大的清爽啤酒是百威淡啤，其市场份额达10%，并且逐年增长。为什么？因为百威是销量最大的普通啤酒品牌。

当顾客从喝普通啤酒变成喝清爽啤酒时，他们首先想买的是专业清爽啤酒品牌。如果没有，他们就会满足于普通啤酒的清爽型产品。

既然百威是销量最大的普通啤酒，在没有专业竞争对手的情况下，百威淡啤肯定就会成为销量最大的清爽啤酒。

（百威淡啤的成功对安海斯-布希而言喜忧参半。百威普通啤酒的销量逐年下滑，不难看出，这恰恰就是百威淡啤品牌延伸的结果。）

IBM是销量最大的大型计算机品牌，并且产品利润丰厚。如果没有康柏，没有苹果，没有佰德电脑，也没有聚焦的竞争对手，那么IBM也会成为销量最大的个人电脑品牌，产品利润同样十分丰厚。

如果你是行业领先者并且信奉品牌延伸，那么接下来就要让所有竞争对手都犯同样的错误。（假如它们蠢到这种地步的话。）

在美国前40大清爽啤酒品牌中，只有两个品牌不是延伸品牌。但这两个品牌都用“淡啤”作为名称，这是一个严重失误，因为这意味着它们也是延伸品牌。尽管美中不足，两个品牌的经营情况都不错。

其中一个是美国品牌，名称糟糕透了——“安海斯-布希自然淡啤”，现在的名称是“自然淡啤”（Natural Light）。它是销量第四的清爽啤酒，仅次于百威淡啤、米勒和酷尔斯。

另一个是进口品牌，“阿姆斯特淡啤”。不难预料，该品牌成为销量最大的进口啤酒。

跨越代沟需要新品牌

跨越产品代沟无疑需要第二个名称或品牌，但是很多公司顽固地抵制这一点。有时，它们宁愿使用糟糕的公司名称，也不愿投资一个有潜力的新名称。（当IBM决定在个人电脑上使用公司名称的时候，至少它的公司名称很棒。）

看看20世纪80年代中期的西部联合电报公司（Western Union）。电报业务名存实亡，与美国邮政联营的邮递电报业务一塌糊涂。电传业务在传真技术的竞争下也持续下滑。

1984年“贝尔大妈”（指被美国司法部分拆以前的AT&T公司）的解体为西联公司提供了一个机会。西联公司有设备、经验和人力资源参与长途电话市场竞争。这是一个高速发展的市场，许多公司将因此而受益。（1980年买1000美元的MCI股票，十年后值29000美元。）

但西联公司没有受益。该公司满怀信心地以西联名义（有别的选择吗？）推出长途电话服务，该项业务以失败告终。1988年，西联退出长途电话业务并亏损6亿美元。

“我们不想在大市场上扮演小角色，”公司CEO罗伯特·安曼（Robert Amman）在宣布这笔亏损时说，“我们的成本怎么比得了AT&T？我们不可能与AT&T竞争并实现盈利。”

在公司进入一个市场并遭遇失败时，找到的借口通常是规模、成本和其他看得见的因素。几乎不会有人说“我们的名称不对”。但事实上，你不可能用电报公司名称跨越电话业务代沟。

更糟糕的是，顾客认为西联这个名称非常过时。西联汇款是一项还在经营的业务，在当前无现金的经济中，这个概念也过时了。

在母公司破产时，西联汇款业务竟然卖了12亿美元。

管理层的视野存在盲点。“我们绝不会那样做，”这是对西联故事的普遍反应，“我们绝对不会用像西联这样的电报公司名称进入电话行业。”

当然，它们自己的名称是另一回事。“另外，我们公司的名称很棒，可以用于很多不同产品。事实上，我们用得还不够。如果我们延伸品牌，我们会赚很多钱。”

•　唐纳德·特朗普曾经这样认为。他现在还这样认为。

•　IBM曾经这样看。它的看法没变。

•　AT&T曾经这样想，它有了新的想法。

无论称之为忠诚还是自恋，这就是目前在美国参加公司会议时的感觉。每家大公司都认为自己的名称很棒，受到世界各地成百上千万顾客的普遍尊敬。

也许是的。但是巩固名称的办法是精准聚焦。如果扩大聚焦范围，就会削弱公司的名称。

以世界上最大的示波器制造商美国泰克公司（Tektronix）为例。该公司一直渴望进入电脑行业，开始是做工作站，现在又生产彩色打印机，都不成功。泰克公司投资1.5亿美元进入快速增长的计算机辅助工程业务，后来退出这项业务时，只收回了500万美元。

泰克公司做电脑？要跨越示波器与个人电脑之间的鸿沟，需要两个条件：（1）一种可以让公司先入为主的主意或概念；（2）一个新的名称。

然而在一般情况下，以上两个关键因素都不会受到多少关注。企业关注的重点通常是如何开发一种更好和更有吸引力的产品。

新名字与老名字

许多管理顾问指出，新兴行业的后起之秀肯定不同于今天成熟行业的主流企业。这并不是说今天的主流企业没有能力或缺乏思想。《财富》500强公司一般都有很多新产品设想，多到令人目不暇接。

这些设想很少实现，因为管理层拒绝承认今天的业务与明天的机会之间存在代沟。跨越这道沟是对CEO的最大挑战。很多人都应付不了这一挑战。

这个问题很容易引起误解。你也许听说过这样的例子，有些公司用原来的名称进入新的行业并获得了成功。这些公司往往分为两种。

一种公司发现新产品市场尚未被占领。就像军事入侵，攻下一处没有设防的滩头阵地并不难。此外，如果没有很快出现竞争，入侵者就有时间加强防守。

然后，如果竞争对手也使用延伸品牌，赢家肯定就是用原来名称进入新行业的公司。

另一类是默默无闻的公司。这家公司可能已经有几十年历史，但只要人们不知道，在新的行业它就是一家新公司。在计划开发新的产品市场时，不为人知是有好处的，默默无闻总比被误解好。

万宝路凭借牛仔和展现“男性气质”的办法成为全世界销量最大的香烟。但很多战略专家非常高兴地指出，万宝路曾经是一种女士香烟。结论：不难从一种产品变成另一种产品，不难跨越产品代沟。

好吧，万宝路做起来很容易的事情其实很难。它的确曾经是一种女士香烟，不过几乎没有人知道。它有不为人知的优势，因此它可以轻易地变成男性气质的香烟并占领市场。

你希望拥有知名品牌还是无名品牌？这完全取决于你打算用它来做什么。

如果品牌所代表的产品或概念已经深入人心（如施乐复印机），就很难用这个知名品牌跨越产品代沟，进入像电脑这样的新产品市场。

公司经常将自己的品牌作为进入新产品市场的唯一武器。CEO会说：“如果不把我们的著名品牌用于新的产品，我们就不可能有成功的机会。”他也许说得对。除了利用品牌以外，这家公司大概已经黔驴技穷。

与其用品牌延伸策略推出不可能成功的产品，还不如回到计划阶段，看看能不能想出新的策略，当然，还有与之相应的新名称。

时间创造机遇。有时你的成功可能只是因为你更年轻，而不是因为你更棒。在拉夫·劳伦出现之前，皮尔·卡丹（Pierre Cardin）曾是男性时尚界的著名品牌。现在汤米·希尔费格（Tommy Hilfiger）正在逐步变成时尚界的下一个著名品牌。

希尔费格的收入在4年内猛增5倍，达3.21亿美元。净利润增长更快，达4100万美元。

汤米的时机非常好。它出现得不早也不晚。只要经过足够时间，新的公司总会找到机会进入市场并宣布自己的新一代产品。

技术变革的力量

但是，夺取行业领先地位最简单的办法，还是推出技术变革，让你的公司不同于以前的领先企业。

拥有百年历史的施文公司（Schwinn）曾经占美国自行车市场25%的份额。西联公司的电报员就用施文自行车送电报。（在我小的时候，要是你有一辆施文自行车，你就是全世界最幸福的孩子。）

后来，加里·费希尔（Gary Fisher）造出了第一辆越野自行车，拥有多档变速、耐用刹车、变速手柄和摩托车式的制动踏板。他将自己的发明命名为“山地车”，与施文自行车完全不同。

大量山地车生产商涌入市场。三家领先企业的产品各有侧重。崔克（Trek）首创了碳纤维车架。坎农戴尔（Cannondale）推出了铝合金自行车。而闪电（Specialized Bicycle Components）及其创始人迈克·辛亚德（Mike Sinyard）则成为山地自行车比赛的代名词。

到1992年，山地自行车占到自行车销量的2/3。施文公司破产了。

在新的管理层领导下，施文公司想要重振自行车业务，产品当然是山地自行车。研究员说，如果该公司想要进入高端市场，就要改变自行车玩家对施文品牌的印象。施文公司的营销总监说，“我们的形象面临挑战。”

但你无法改变根深蒂固的印象。过去的施文需要新的品牌才能跨越山地车代沟。现在已经晚了，因为这道沟太深了。现在施文可能需要重新聚焦于低端市场或儿童自行车。

DEC想跨越32位工作站与64位工作站之间的产品代沟。它有一种新的阿尔发芯片和一种新的阿尔发工作站。阿尔发600工作站被称为“宇宙中最快的工作站”。

不幸的是，阿尔发600没被称为64位工作站。与目前市场上多数高科技产品一样，宣传的重点仍然是产品性能，自称产品质量更好。DEC宣称阿尔发600的性能超过太阳微系统、硅谷图形和惠普的工作站。

果真如此吗？有可能，但不重要。DEC最要紧的是要把64位工作站定义成为“新一代”产品。DEC已经输掉了32位的战争，它需要开辟64位的新战场。

微软在推出Windows 95时就做得非常漂亮。他们有没有说Windows 95是一种比现在的Windows更好的操作系统？

从侧面来说，的确如此，但他们强调Windows 95是新一代的软件。这种方法营造出一种在所难免的感觉，用户有时甚至被迫接受。

（曾有帆船老手抱怨那些又丑又脏的蒸汽轮船占领了横跨大西洋的贸易航线。有人反驳说，“它的确又丑又脏，但现在是汽船的时代。而在汽船时代，你当然有气。”）

《大英百科全书》是一套精美的32卷本的“帆船”，售价1500美元。同时你可以用大约55美元买到微软的CD-ROM版《英卡塔百科全书》（Encarta）。现在是CD-ROM时代，很多公司已经开发出只用一张盘就可以容纳的，包括文字、图表和照片的整套参考书籍。

帆船在落日中渐渐沉没。《大英百科全书》1990年的销量达11.7万套，1994年仅销售5.1万套。过去三年，《大英百科全书》收入为16亿美元，亏损达2200万美元。

不错，《大英百科全书》也有CD-ROM版本，但它售价高达995美元，而且还不像竞争对手的产品那样有多媒体声音和图表。

每家公司迟早都会遇到《大英百科全书》那样的问题。你的现有产品（《大英百科全书》）受到新一代产品（CD-ROM版本）的威胁。你该如何应对这种状况？

为了跨越产品代沟，你必须做好四项基础工作：（1）尽早行动；（2）开发全新的产品；（3）新产品要有新品牌；（4）果断行动。

尽早行动

可能的话，你的产品不应该被竞争淘汰，而应该被你自己淘汰。“犹豫者失去机会。”那些喜欢跟自己的客户竞争的公司，却不愿跟自己竞争。

它们应该记得这条古训：如果你跟自己竞争，你就会战无不胜。

实际上，大英百科全书公司是最早发行CD-ROM版百科全书的公司之一，它在1989年推出了《康普顿多媒体百科全书》（Compton's MultiMedia Encyclopedia）。但它在挫折面前灰心丧气，于1993年将此项业务卖给了论坛报业集团（Tribune Company）。就在那一年，微软推出了英卡塔。

开发全新的产品

替代拜耳牌阿司匹林的不是改进后的阿司匹林，而是泰诺牌对乙酰氨基酚。

取代施文牌自行车的不是改进后的普通自行车，而是崔克牌山地车。

淘汰雅达利4位游戏机的不是改进后的4位视频游戏机，而是任天堂8位游戏机。

新产品要有新品牌

不能用已经给顾客留下深刻印象的品牌去跨越产品代沟。需要用新品牌才能实现转变。

拜耳曾经推出过拜耳牌对乙酰氨基酚，并宣传这是一种“非阿司匹林”镇痛药。这是最糟糕的品牌延伸，这种产品以失败告终。

除非你“既抢先又幸运”，否则你不可能用现有品牌跨越产品代沟。你的品牌不仅意味着质量、服务和其他各种“软”属性，也代表了一种特定的产品或品类。

拜耳就是阿司匹林，IBM就是大型计算机，好时就是巧克力，保德信就是保险，箭牌就是口香糖。

世界上多数公司都有聚焦，但它们又总想破坏这种聚焦，将现有品牌用于新领域。幸好顾客不接受这些跨界品牌，从而帮助公司保持了聚焦。

果断行动

如果你想占领新的市场高地，你就不能胆小怕事或三心二意。

为了推出阿乐维，宝洁公司第一年就花了1亿美元，其中广告费达6000万美元。

为了推出讴歌，本田公司建立了全美代理商网络，并完全独立于现有的本田代理商。

为了推出一位既默默无名又几乎没有销量的设计师，汤米·希尔费格花了2000万美元广告费。

果断行动很少见。很多公司信奉的是渐进式行动。

战争史说明了这方面的问题。如果将军把大量时间用于部署和侦查而不是用于作战，他就会贻误战机。

“很多人想事半功倍，”卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）写道，“一小步比一大步容易，但在跳过宽沟时，没人会想先过一半。”

无论在哪里，你都看不见大赢家玩渐进式游戏。以高尔夫球具为例。十年前的著名品牌是维尔胜（Wilson）、马基高（MacGregor）和斯伯丁（Spalding）的木杆，以及卡斯顿制造公司（Karsten Manufacturing）的Ping牌铁杆。

这些大品牌每年都会发布小的产品改进，很像汽车行业每年的车型变化。

给这些领先企业带来麻烦的是76岁的前伯林顿工业公司（Burlington Industries）董事长伊利·卡拉威（Ely Callaway）。卡拉威公司不做小改动，而是推出了第一款超大号的一号木杆，大贝莎（Big Bertha）。

现在，卡拉威是美国最大的高尔夫球具制造商，最近一年收入达4.49亿美元，利润达7800万美元。

与卡拉威的一号木杆如出一辙，眼镜蛇高尔夫公司（Cobra Golf）推出了超大号的铁杆。现在眼镜蛇是高档铁杆第一品牌。眼镜蛇和卡拉威都展示了新一代策略相对于渐进方法的威力。

这些新的超大号球杆真的更好吗？很难说。职业高尔夫球运动员在过去25年平均每局获胜杆数只提高了一杆。真正得到改善的是对卡拉威和眼镜蛇球杆的印象，它们被普遍视为“新一代”高尔夫球杆。

是维尔胜、马基高和斯伯丁玩忽职守吗？很快就有媒体批评说“它们变得不够快”，但你不可能只是靠改进产品来跨越产品代沟。你还得改名。

“超大号”在体育界并不新鲜。这些领先企业应该学过历史并看到过王子制造公司（Prince Manufacturing Inc.）的成功故事。

早在1976年，王子公司就推出过一款拍面加大57%的网球拍。有人嘲笑它是“骗子”球拍，但它很快占领了30%的高档网球拍市场。维尔胜和斯伯丁当时就输在王子公司的拍下。

失败的跨越者

领先企业都很谨慎。渐进式的转变显得更安全。“为什么要赌超大号球杆？它对我们现有的球杆有什么影响？新产品卖不动怎么办？”

这些问题阻碍了领先品牌跨越产品代沟的果断行动，因此你才能看见不断有新品牌进入市场并聚焦于开创新一代产品，包括卡拉威、眼镜蛇、康柏、世嘉和崔克。

在领先企业采取类似战略以前，新品牌还会继续涌现。领先企业应该用新一代品牌推出新一代产品，就像本田用讴歌品牌推出豪华轿车。

这种战略融合了大胆与安全。你可以在推出新品牌时，不用考虑对现有品牌的影响。即使新品牌失败，也不会影响现有品牌的声誉。

领先企业经常行动迟缓。这条真理最近又在滑雪行业得到验证。所罗门（Salomon）、罗西那（Rossignol）和阿托米克（Atomic）等领先企业提前得到了足够的警示。来自佛蒙特州斯特拉顿的杰克·伯顿（Jake Burton）在20世纪80年代早期发明了一种滑降装备，他称之为“单板滑雪”。

今天，单板滑雪成为一项快速发展的运动，而伯顿单板公司则作为行业领导者，市场份额达1/3。（只有10%滑雪者使用单板滑雪，但他们占缆车票销售额的30%。）

由于80%的单板滑雪者还不到25岁，单板滑雪很可能继续增长。这是一项新一代的运动。

目前为止，多数知名滑雪板公司还蒙在鼓里。到它们醒悟过来再推出单板品牌（或者很可能从100家左右的单板公司中收购一家），也许就太晚了。

伯顿单板和莱德单板（Ride Snowboard，第二大单板公司）这些依靠先入为主建立领先优势的公司，让竞争对手望尘莫及。

轮滑行业也遭到新一代产品的突然袭击。一位前冰球运动员创立的罗拉布雷德公司（Rollerblade）和直排轮滑运动的概念完全征服了这个行业。那些传统旱冰鞋制造商则被远远地抛在了后面。

今天，罗拉布雷德公司在年收入达7亿美元的直排轮滑运动中独占鳌头，市场份额接近一半。

麦格劳-希尔公司（McGraw-Hill）是又一家未能跨越产品代沟而名誉扫地的公司。《华尔街日报》写道，“这家拥有《商业周刊》和标准普尔公司等著名品牌的出版巨头，却因为乏善可陈的盈利表现、令人失望的收购和频繁重组而在华尔街声名狼藉。”

20世纪80年代的大部分时间，麦格劳-希尔都在执行一项倒霉的计划，即通过引入电子信息技术来平衡该公司的传统印刷出版业务。结果发现，要跨越传统印刷与电子出版间的业务代沟，其难度远远超出麦格劳-希尔的想象。

麦格劳-希尔本来应该设立一家独立的、不同名称的电子出版公司，实际做的却正好相反。它将自己重组为“市场焦点集团”，其中有一个“能源”集团，一个“交通”集团，甚至还有一个“管理”市场焦点的集团。

麦格劳-希尔打算变成一个“信息蒸汽轮机”。资料从一端输入，经过处理，变成各种信息产品从另一端输出。一切协同效应都会成为可能。但事与愿违，公司又变回一家更加传统的机构。

在信息蒸汽轮机耗光蒸汽的同时，麦格劳-希尔又错过了一次重大机遇，涉及它的核心出版业务的方向性变化。出版行业的电子化革命在杂志出版方面为竞争对手创造了一个千载难逢的机会。

麦格劳-希尔曾经是美国最主要的行业杂志出版商，现在已经远远落后。目前该公司杂志年收入为4.2亿美元，落后于国际数据集团的9.1亿美元和齐夫-戴维斯公司（Ziff-Davis）的8.2亿美元。快速发展的CMP出版公司（3.2亿美元）正在缩小与麦格劳-希尔之间的差距。

到目前为止，电子杂志都不太成功。看一看尝试过电视播出的杂志就知道了，特别是《好管家》（Good Housekeeping）和《今日美国》（USA Today）。

《电视版今日美国》是首播辛迪加有史以来最惨重的一次失败，第一年估计亏损了1200万至1500万美元，并于第二季中途停播。

杂志类型的节目并不是不能在电视上获得成功，《时事60分》就是一个多年长盛不衰的电视节目。只是那种杂志类型的节目名称在电视上行不通，电视节目需要不同的电视特征。

柯达的成与败

教训很明显。像麦格劳-希尔那样，用一个通用的名称或概念来代表一切，不可能获得成功。如果你想跨越产品代沟并进入新一代产品领域，你就必须建立一种独立的和新一代的特征。你需要第二梯级的聚焦。

我们再回头看一看感光胶片巨头伊士曼柯达公司。十年前，公司年收入106亿美元，利润9.23亿美元。今天，伊士曼柯达年收入达159亿美元，利润5.57亿美元。也就是说，收入上升了60%，利润却下滑了40%。许多人对此不满，在公司总部所在地纽约罗彻斯特露营抗议。

在20世纪80年代，柯达为了提高效率而进行过五次“重组”。公司将管理层“分散”到电脑、制药、家居用品甚至电池行业。无一成功。（今后数十年，柯达将成为企业多元化发展战略遭遇失败的反面教材。）

新任柯达CEO乔治·费雪找到了聚焦。他说，“图像为柯达的长期成功与发展提供了大量机会。为了最大限度地实现成功，我们决定在图像方面集中所有资源，并剥离非核心业务。”

目前，柯达公司有80%以上的收入来自传统的银盐摄影产品，包括胶卷和照相机。市场还在。世界上有4.5亿照相机用户，都要买胶卷。另外，世界上还有一半人没照过相。

就在柯达重新聚焦于胶卷时，数字时代露出了曙光。在1995年5月1日出版的一期《财富》杂志上有这样的标题：“在柯达胶卷失败以前，数字图像有过更好的发展。”

过去十年，柯达在数码摄影研究方面投入巨资（估计高达50亿美元），但几乎没有任何产品走出实验室。

柯达管理层可能担心数字产品会降低胶卷产品的销量。

乔治·费雪再次采取了正确行动。他将所有柯达数字产品集中到一个部门，并聘请前DEC和苹果营销总监卡尔·古斯丁（Carl Gustin）负责这个部门。

两步妙棋之后是一步臭棋。柯达给这个新部门用了什么名称？柯达数码科技。古斯丁说，“我们要借用‘柯达’这个著名品牌来证明我们新的数码竞争力。”

为什么？用代表胶卷的名称去跨越产品代沟进入数码未来，柯达有什么希望，几乎没有希望，尤其是面临无法避免的竞争。世界上有成百上千家公司正渴望从数码业务中分一杯羹，其中包括卡西欧、佳能、富士、索尼、硅谷图形和惠普。

尽管有些匪夷所思，但的确是柯达的品牌优势让柯达难以跨越数码代沟。

如果你对某类产品有了深刻印象，要将这种印象扩大到另一类产品，几乎是不可能的。根据最近一次权益趋势（EquiTrend）调查，柯达摄影胶卷是美国质量第一的品牌（迪士尼第二，梅赛德斯-奔驰第三）。

柯达影像光盘是柯达第一款重要的数码产品。它可以将幻灯片或负片存入光盘，问题在于它是一款过渡产品。不伦不类。

过渡产品就像是一辆带有助力的马车。它既吸引不了那些想要最新产品的技术人员，也吸引不了想要保留一切的保守派。

当用户从打字机转向电脑时，电子打字机和文字处理机都没有好结果。难怪史密斯打字机公司（Smith Corona）和王安公司都破产了。

很明显，柯达需要一个新的数码品牌才能跨越代沟。只有新品牌当然不够。柯达要做的，是把这个新品牌与一个革命性的观念或产品紧紧结合起来，然后借助新产品的成功让消费者记住这个新的品牌。

宝丽来公司的处境与柯达相似，只不过宝丽来意味着“即时”成像。宝丽来曾经尝试用它的“即时”品牌去夺取部分“普通”胶卷市场份额，结果一无所获。试图用宝丽来品牌进入数码市场几乎肯定徒劳无功。

还记得柯达曾经试图在即时摄影方面与宝丽来竞争吗？宝丽来销量超过柯达一倍，然后又起诉柯达发明专利侵权并且胜诉。既然柯达无法代表“即时”，它又怎么能代表“数码”呢？

你需要一个不同的身份来跨越代沟。没有人管蝴蝶叫做“会飞的毛毛虫”，因为人们认为它们是两个不同的物种。胶卷摄影与数码图像也是两个不同的物种，柯达数码科技这个名称就是一只会飞的毛毛虫。

在产品代沟的另一侧，新品牌和新公司占优势。

尽管柯达是美国质量第一的品牌，该品牌在数码领域却没有优势。这并不意味着其他公司就会利用这一事实。

它们也许会，也许不会。柯达的竞争对手可能落入同样的品牌延伸陷阱。显然，富士数码科技并不会强过柯达数码科技。

再举一个例子。我们曾经用一棵棵的生菜和一串串的胡萝卜，再加上胡椒和洋葱等食材做沙拉。现在不是了。新一代的沙拉是预先切好并放在特制的塑料袋里出售的，目的是调节氧气和二氧化碳平衡。“包装沙拉”迅速发展成为一个年收入6.5亿美元、年增长率达80%的行业。

包装沙拉业务的开拓者是新鲜速递公司（Fresh Express，Inc.），这是一家位于加州萨利纳斯的小公司。而都乐食品公司（Dole Food Co.）是食品行业的巨头，公司业务包括新鲜水果蔬菜和罐头水果，年收入达38亿美元。

你也许认为，由于都乐公司拥有更多资源，包括比新鲜速递多几倍的商场推销人员，它可能在包装沙拉业务上占优势。其实不然。都乐犯了一个典型的错误，将“都乐”这个菠萝品牌用于蔬菜。

今天，都乐占包装沙拉24%的市场份额，新鲜速递占40%。新鲜速递的增长速度也更快。

重要的既不是公司的规模，也不是在一定范围内公司可以调配的资源总量。在今天的商业社会，重要的是聚焦。只要你握有先机并拥有聚焦，你就很有可能成长为行业领先者。

何时坚持老版本

也有例外，因为有时消费者记住了产品的早期版本。以各制药公司争相推出的新一代抗酸剂为例。强生公司首先推出处方药法莫替丁的非处方版本，法莫替丁AC（Pepcid AC）。

一个月以后，法莫替丁AC成为抗酸剂第一品牌，拥有19%的市场份额。原第一品牌坦适（Tums）的市场份额为17%。三个月以后，史克必成（SmithKline）推出西咪替丁（Tagamet），这也是一种新一代抗酸剂处方药。很快，华纳-兰伯特（Warner-Lambert）又推出了雷尼替丁（Zantac）。三强之争，谁将胜出？

雷尼替丁。尽管雷尼替丁最后上市，但它是所谓H2受体阻断剂的第一种处方药，这种药实际上阻断了胃酸生成。雷尼替丁应该能够将其处方药优势转为非处方药优势。

这三种产品并不在同一条起跑线上。顾客心里对雷尼替丁和知名度稍差的泰胃美的认知度要高于法莫替丁。更高的认知度才会产生更高的销量，重要的并不是哪一种产品最好。

非处方药品证明了在销售中药品正统性或可信性的重要性。就目前大部分药品而言，病人无法分辨不同药品之间有什么区别，他们也不可能通过研究有效成分来评价药品。因此，重要的是医生如何看待各种药品，关键在于“处方”。

因此，阿乐维的包装上写着：“已经有了非处方剂量。”几乎每种成功的非处方药起初都是处方药。处方药让产品有了可信性优势。

摩醇（Motrin）是布洛芬的处方药版本。艾德维尔和纳普林（Nup-rin）推出五年之后，非处方药摩醇IB才问世。尽管任何竞争对手都可以在五年时间内遥遥领先，尤其是在快速变化的药品行业，但摩醇IB仍然成为当今第二大布洛芬品牌，其销量低于艾德维尔，但远超纳普林。

另一个快速变化的品类是电脑零售。商业用户原先在商业天地和电脑天地这样的零售店采购个人电脑。但网络的问世和硬件软件产品的大量涌现，使电脑网络的采购和安装变得复杂起来。

于是新一代零售商的机会来了。它们向不同的供应商购买硬件、外部设备和软件，帮助企业配置电脑，然后进行安装调试。

以安泰克斯信息服务公司（Entex Information Services）和方士达公司（Vanstar Inc.）为例。两家公司都经营个人电脑采购、安装和测试，以及设备维护、网络管理、客服中心建立和运营、员工培训、不同类型的系统集成和咨询建议。两家公司的收入都超过10亿美元，并且还在快速增长。

很少有人知道，这两家公司是从商业天地和电脑天地演变而来的。

商业天地经过转卖、合并，最后提出破产申请，后来由管理层牵头的投资集团收购了公司的信息系统分部并改名为安泰克斯。

电脑天地卖掉了特许经营业务并改名为方士达。在两家公司从老式的电脑零售店转变为新的系统集成商的过程中，改名都起到了关键作用。

同时，传统的电脑零售概念则变成像玩具反斗城那样的大型商场。主要竞争对手是电脑美国和坦迪公司的电脑城购物中心。坦迪将公司资源分散在很多零售业态上，而精准聚焦的电脑美国更具优势。

每家公司迟早都会面对随时出现的新一代产品。你是抵制还是参与变革？这取决于你如何回答以下四个问题：（1）我们是第一个吗？（2）新一代产品有前途吗？（3）我们能找到合适的名称吗？（4）坚持不变会不会更好？

我们是第一个吗

如果你抢得先机，就一定要全力投入。抢先不一定意味着要第一个推出新一代产品，而是要让消费者记住你是第一。

每逢产品换代，都会出现一段混乱时期。没有人知道谁是真正的市场领导者，市场份额在公司之间快速变动。

当消费者最终确认一家领先企业时，市场排名就差不多确定了。一开始就应该全力以赴，等到排名确定就太晚了。

新一代产品有前途吗

这是一个意味深长的问题。从来就没有人相信新一代产品有什么前途。

拜耳相信对乙酰氨基酚会代替阿司匹林吗？施文相信山地车会代替普通自行车吗？DEC相信个人电脑会代替小型计算机吗？维尔胜和斯伯丁相信超大的拍面设计会代替传统网球拍吗？

当然不会，因为这五家公司在新一代产品方面都无所作为，直到一切都难以挽回。产品代沟对面的市场从来都不被看好。多数公司，特别是那些领先企业，总是认为新一代产品不过是它们的主导产品的一个“分支”。

数码摄影会代替胶卷吗？伊士曼柯达的乔治·费雪说：“数码技术将快速发展，但它不会代替传统摄影，至少在我退休前不会。”费雪先生今年55岁。

早在1981年，IBM推出了个人电脑。不难想象，当年史密斯打字机公司也有人说过，“个人电脑将快速发展，但它不会代替传统的打字机，至少在我退休前不会。”唉，它已经将打字机淘汰了。

最保险的办法是想得远一点，假设新一代产品将大有前途。

我们能找到合适的名称吗

新一代的产品肯定需要新的品牌，但创立新品牌投资不菲。而假定新一代产品没有前途就便宜多了。

企业通常草率认定无法找到合适的名称，因此沿用现有品牌。如果公司用现有品牌推出新产品，通常表明公司认为潜在业务规模不大，不值得采用第二个品牌。“既然不会有太大发展，为什么要花那么多钱？”

坚持不变会不会更好

如果你无法抢占先机，市场上又出现了许多竞争对手，那就要考虑以静制动。

坚持并加强传统业务聚焦，是一种在变幻不定的流行时尚中保持成功的方法。

公司多数时候优柔寡断，然后又心不在焉地加入追逐时尚的潮流，变得不伦不类。它们在失去聚焦的同时失去了未来。

[14]Lotus 1-2-3是最早的电子表格软件。——译者注

[15]指非常强大、可以为所欲为的个人或机构。——译者注