第8章 二元性
如果你无法成为第一，那么就做领导品牌的对立面。几乎每个品类中，都只有两个主导性品牌。\
个人电脑是20世纪最伟大的技术发展之一。和大多数其他新发展一样，个人电脑也遵循了我们称为"二元定律"的定位原则。
每个具有革命性的新产品都会吸引很多竞争对手。在1976年苹果公司推出个人电脑之后，出现的个人电脑品牌超过300个。
右图是这几百个品牌当中的6个：①AT&T，②Dictaphone，③Lanier，④NCR，⑤西门子，⑥施乐。
全球几乎每个高科技企业都使用了既有品牌名来推出个人电脑，这是我们所说的"产品线延伸"的又一个例子。
除了这6个品牌，还有Atari、Burroughs、数字设备公司、Exxon、IBM、ITT、Mitel、摩托罗拉、NEC、Smith Corona、索尼、王安和很多其他品牌都推出了个人电脑产品。
几乎所有这些个人电脑品牌都消失了。
今天只留下了惠普（Hewlett Packard）和戴尔（Dell）两个个人电脑品牌主导美国市场。这两个品牌加起来占据美国个人电脑市场总销量的75%。
戴尔曾经是一个新品牌，那么惠普呢？惠普公司成立于1939年，主要生产电子测试设备。难道惠普不是一个产品线延伸的成功案例吗？
不，惠普通过收购才达到如今的位置。2000年，全球个人电脑领域三大领先品牌分别是康柏、戴尔和惠普。就在那一年，惠普公司收购了康柏。
1994～2000年，康柏曾经连续七年占据全球个人电脑市场的领先地位。
在当时斥250亿美元巨资收购康柏后，惠普把两条个人电脑产品线都放在惠普的品牌名下。
惠普错失了打造两个强大全球品牌的机会。惠普通过率先推出桌面激光打印机，已经建立了一个成功的"打印机"品牌。
公司本应该保留康柏作为个人电脑品牌名，惠普作为桌面打印机品牌名。
这样，惠普公司就拥有了两个领导品牌：个人电脑品类中的康柏和打印机品类中的惠普。
实际上，戴尔本该成为美国市场上的个人电脑领导品牌。
但戴尔也犯了和惠普同样的错误，将它的品牌名用在了桌面打印机和很多其他产品上。
除了惠普和戴尔，美国个人电脑市场的第三个品牌是苹果公司的麦金塔，销量可观。
但我们会把麦金塔品牌归为另一个品类。
我们认为，麦金塔是一个"高档"品牌，就像咖啡连锁品类中的高端品牌星巴克。
戴尔如今是美国第二大、全球第三大的个人电脑品牌，它的成功显示了即便是和全球最强大的企业竞争，定位战略依然能够取得成功。
在1984年，也就是IBM推出个人计算机的三年之后，迈克尔·戴尔（Michael Dell）在他得克萨斯大学的寝室里成立了个人电脑公司。
一个年仅19岁的大学二年级学生建立的公司如何与IBM、西门子和索尼等全球最大、最成功的高科技企业竞争？
他用的是典型的定位战略：使用一个新的销售渠道系统，去创造一个他可以主导的新品类。
在当时，每个主要的个人电脑生产商都通过零售渠道销售产品。戴尔则不同。
戴尔只做直销，而且只针对企业，不针对个人消费者。
这一战略有两大优势：①由于没有经销商的佣金，戴尔的售价可以更低；②戴尔可以根据企业客户的需求调整计算机的内存容量，增加或减少装载的软件。
这正是第二品牌的定位战略。如果你无法成为第一，那么就做领导品牌的对立面，几乎每个品类中，都只有两个主导性品牌。
·可乐品类：可口可乐和百事可乐。
·能量饮料品类：红牛和魔爪。
·牙膏品类：高露洁和佳洁士。
·拍卖行品类：苏富比和佳士得。
·民用机品类：波音和空中巴士。
·大型商超品类：沃尔玛和塔吉特。
·汉堡连锁品类：麦当劳和汉堡王。
·运动鞋品类：耐克和阿迪达斯。
·挖土机品类：卡特彼勒（Caterpillar）和小松（Komatsu）。
·视频游戏机品类：PlayStation和Xbox。
·网约车服务品类：优步和来福车（Lyft）。
三星和iPhone是两大领先的智能手机品牌，但最近华为占据了第二的位置，发生了什么？
苹果公司犯了一个重大的错误。高科技产品通常会降低自己的产品价格。
在20世纪80年代售价3000美元的一台个人电脑，在今天只要300美元就能买到。
2007年，最贵的iPhone售价600美元。如今，它的售价达到了1100美元，增长了83%。苹果公司正在将iPhone推向另一个品类------昂贵的智能手机。
当营销人员说"我们的品类不同"时要提高警惕。对于领先的市场地位，企业通常只能占据几年，无法达到几十年。
以移动电话和智能手机为例，它们是21世纪最为重要的产品发展。你或许会认为，随着一年年新品牌和新功能的推出，市场份额会发生改变，但其实并没有。
在1998～2011年的14年间，诺基亚一直是移动电话的全球第一品牌。之后到了2012年，三星成为市场领导者，并在过去6年中一直占据这一位置。
诺基亚是如何失掉了自己的地位的？原因几乎和每个领导品牌失掉自己的领先地位一样。因为它在推出智能手机产品时仍然使用了在移动电话时创建的品牌诺基亚（又一个产品线延伸的受害者）。
几乎人人都知道智能手机市场的两个领导品牌：三星和iPhone，但很少有人知道排名第三的品牌（华为）。
这是一个认知问题。大多数人认为品类中的两大领导品牌一定是最好的，所以他们会在两个品牌中选择一个，于是其他的品牌就会被远远甩在后面。
如果你的品牌不是两大领导品牌之一，那么你就有一个长期的定位问题。
解决这个问题的方法就是缩窄你的焦点，使你的品牌能有所代表。
在一个新品类的发展早期，如何确保你的品牌能成为存活下来的两个品牌中的一个。
最好的方法就是做品类领导者的对立面。以能量饮料品类为例，在美国，魔爪站在了红牛的对立面，这两个品牌加起来占据能量饮料82%的市场份额。
随着很多更小的品牌逐渐退出市场，这两个品牌的市场份额总和还会增长。两大领导品牌主导市场的时间越长，它们就越强大。
在占据领先地位长达几十年后，它们就几乎不可能被超越了。
在美国的一个例子就是联合包裹服务（UPS）和联邦快递（FedEx）。
UPS成立于1907年，至今仍然主导着美国的包裹递送业务。联邦快递直到1971年才进入市场，如今是行业中的第二品牌。
在21世纪早期，一家欧洲的包裹递送公司（DHL）试图进入美国市场。
由于它是一个强大的全球企业，因此DHL的营业额超过UPS和联邦快递。右图是2008年三家公司的全球营业额对比。
但是2008年，DHL退出美国市场，因为DHL每年都亏损几十亿美元。
2008年，DHL亏损24亿美元，而UPS盈利30亿美元，联邦快递盈利11亿美元。DHL犯了一个典型的错误，它错就错在试图进入一个已经被两个主流品牌主导的成熟品类。
这几乎不会奏效。每个品类几乎最终都会由两个品牌主导。如果你的品牌无法成为两大主导品牌之一，那么你就有了一个长期的问题。
以美国的通信行业为例。左图是行业的四大品牌：AT&T、Verizon、Sprint和T-Mobile，以及它们在过去10年中的总营业收入。
AT&T和Verizon这两大领导品牌的营业收入总和几乎是Sprint和T-Mobile营业收入总和的5倍。
两个领导品牌都在盈利，其余两个品牌都在亏损。在过去10年中，AT&T和Verizon盈利2280亿美元，Sprint和T-Mobile亏损290亿美元。
现在来看，哪个企业的服务更好、价格更优、营销策划和广告投放更好？
这些真的重要吗？
真正重要的是哪两个品牌主导了品类。一旦你的品牌成为主导品类的两大品牌之一，那么你的品牌在竞争中就几乎无坚不摧。
从顾客的角度来想想这一情况。
一个典型的消费者没有时间来比较每个品类中的所有品牌，但他们知道哪些品牌主导了他们感兴趣的品类。
他们会想，如果几百万的人更青睐AT&T和Verizon，那么这两个品牌一定是通信服务行业中最好的选择。
回顾历史，美国曾经有三个大型电气公司：通用电气（General Electric）、西屋电气（Westinghouse）和阿利斯查默斯（Allis-Chalmers）。
右图是三大公司1954年的销售额。
看看这些数字，你能预测在接下来的几年会发生什么吗？
1987年，最小的公司阿利斯查默斯破产。西屋电气如今是东芝下属的一家原子能公司。通用电气如今的市值是1120亿美元。
阿利斯查默斯是最薄弱的第三品牌，它的衰败并不令人惊讶，但西屋电气为什么会这样呢？
因为商业走向了全球化。这就是发生在西屋电气身上的事。如今，很多品类都成了全球性的品类，不再是国内的品类。
我们仍然有两大工业电气公司巨头。一个在美国，一个在德国。以下是它们2017年的销售额。
·通用电气：1221亿美元。
·西门子：980亿美元。
二元性并不意味着相等。几乎没有哪个市场的两大领导者是相等的。领导品牌总能明显领先于第二品牌。
在全球市场，可口可乐明显领先于百事可乐，为什么会这样？
因为两大主导品牌中的一个总是被认知为是"领导者"，另一个被认知为是第二品牌。
猜猜大部分顾客会倾向于购买哪个品牌？没错，领导品牌。
这就是为什么很多第二品牌会降低它们的价格来维持市场份额。降低价格的同时也降低了公司的净利润率。
在过去10年中，百事可乐公司的净利润率为10.2%，可口可乐公司的净利润率为17.9%。
对第二品牌来说，通过低价来竞争是一把双刃剑。这么做或许能提升销售，但同时也强化了第一品牌的领先地位。
当顾客看到两个品牌陈列在一起时，那个售价更高的领导品牌会被认为具有"更好的质量"。
如果第二品牌的产品更好、营销策划更好、广告投放更好呢？
毫无影响。因为顾客的认知大于事实。
在美国，啤酒是一个历史悠久的成熟品类，有很多品牌参与激烈的竞争。
啤酒行业每年的广告投放超过20亿美元。这个品类是脱离了定位理论重要原则的一个很好的研究案例。
右图是五大领先的啤酒品牌的市场份额：①百威淡啤（Bud Light）；②库尔斯淡啤（Coors Light）；③百威啤酒（Budweiser）；④米勒淡啤（Miller Lite）和⑤科罗娜（Corona）。
回顾历史你会发现百威啤酒曾是连续44年的领导品牌。
之后到1972年，米勒推出了第一款淡啤。起初它的品牌名就叫"清淡的（Lite）"，后来为了避免混淆更改为"米勒淡啤"。
每个新的品牌都需要两个名字：一个品牌名，一个品类名。米勒试图将二者合一，从而犯了错（Lite和Light同音，后者即表示"清淡"），这一错误导致米勒公司错过了主导啤酒品类的机会。
第二个错过主导啤酒品类机会的公司是库尔斯。在米勒淡啤推出的几十年前，库尔斯就已经在美国西部出售清淡的啤酒产品。
在它的酒瓶和罐装包装上都有一句口号：美国精酿淡啤（AMERICA'S FINE LIGHT BEER）。
我们曾多次建议库尔斯公司的管理层用另一句传播口号在全国推广其库尔斯品牌：淡啤开创者。
目标是将库尔斯打造成淡啤中的领导品牌，使米勒淡啤成为"模仿者"。但库尔斯的管理层没有这么做。相反，在1978年，他们推出了库尔斯淡啤。这是一个错误。
4年之后，百威啤酒推出了百威淡啤，是最后一家推出淡啤产品的公司。如今，百威淡啤是美国领先的啤酒品牌，市场份额是第二品牌库尔斯淡啤的两倍。
我们不断在书中重复谈到产品线延伸的危害。几乎每个新品类都是由新品牌主导的，而不是延伸品牌。
但是啤酒行业除外。为什么？因为没有一个主流啤酒企业愿意启用一个新的"淡啤"品牌。
如果品类中的每个主要品牌都是延伸品牌，那么延伸品牌会成为领导者。在啤酒行业，逻辑上来看，一个领先的常规品牌（百威）的延伸品牌会成为市场领导者。
再来看看美国市场的家用电池行业。
永备（Eveready）是这个品类中的第一个品牌，于1905年推出市场，这个企业发明了碳锌电池。永备主导了这个品类。
之后，永备发明了一种新型电池，碱性电池，寿命是碳锌电池的两倍。1959年，为了利用这一新发展的优势，永备推出了延伸品牌，永备碱性电池。
这是个错误。永备本应该使用一个新的品牌名，用以区分永备碳锌电池和新的碱性电池。
5年之后，马洛里公司（Mallory）就这么做了，他们用一个新的品牌名推出了碱性电池------金霸王（Duracell）。金霸王最终成为家用电池的第一品牌。
1980年，永备公司终于意识到错误，推出了自己的碱性电池新品牌劲量（Energizer）。
劲量得到了大规模的广告支持，通过一个策划获得了大量的关注。《广告时代》杂志将这一策划评选为20世纪第34佳广告策划。但是，劲量没能超越领导品牌。在品牌推出的54年之后，金霸王仍然是市场领导者。好的定位战略胜过好的广告策划。
如果你的品牌是新品类中的第一个品牌，那么为什么要用一个延伸品牌来冒险？只有品类中的其他品牌也在使用延伸品牌时，这个做法才有可能奏效。为什么要冒险呢？启用一个新品牌吧。
产品线延伸还存在另一种危险。每个产品线延伸都会从核心品牌上夺走一部分生意。比如，百威啤酒在过去连续28年中每年都在丢失市场份额，这一下滑态势还将持续。
库尔斯淡啤夺走了库尔斯常规啤酒的生意。米勒淡啤夺走了米勒公司常规啤酒品牌米勒高品质生活（Miller High Life）的生意。
如果你认同二元性，那么有一些原则你需要遵循。
原则之一是尽早进入"游戏"。优步网约车服务在美国成立于2009年3月。来福车直到2012年6月才进入市场，比优步晚了3年零3个月。
来福车会超越优步吗？
没有机会。你无法在竞争对手领先3年多的情况下还期望打赢这场商战。
目前，优步的营业额是来福车的5倍多。
这一差距有可能会缩小，但来福车的总营业额要超越优步也几乎没有可能。
另一个需要遵循的定位原则是在与领导品牌竞争时要避免多品牌。从长期来看，一个品类中只有两个主要品牌的空间，一个是领导品牌，另一个，希望是你的一个品牌。
再来看看啤酒行业。
如今，库尔斯淡啤和米勒淡啤都被同一家公司所有，米勒库尔斯公司（MillerCoors）。
既然在顾客的心智中，除了领导品牌之外，只有一个品牌的空间，那么为什么还要在两个品牌上浪费资源？如果我们是米勒库尔斯公司，那么我们会把集中资源打造其中一个品牌。
我们会选择库尔斯淡啤，因为在米勒淡啤逐渐丢失市场份额的时候，库尔斯淡啤的市场份额不断增加。在2009年，库尔斯淡啤超越了米勒淡啤。同时要注意的是，美国第五大啤酒品牌科罗娜拥有6%的市场份额。
是什么让科罗娜取得了成功？是视觉锤，我们会在下章中展开介绍。
如果每个品类最终会由两个品牌主导，你或许会想，为什么互联网上不是这样的？
在互联网领域里，每个品类只存在一个主导品牌的空间。搜索引擎中的谷歌、社交媒体中的Facebook、信息传送中的微信、短博客中的微博。
考虑一下一个实体店和网上零售店的区别。在实体店，每个品类都有几个品牌可供顾客选择。在长期的竞争之后，两个品牌会主导一个品类，原因已经在本书中阐明。
互联网的世界则不同。不同于实体店，顾客在网上无法轻易地从一个网站切换到另一个，并从中考虑更喜欢哪一个。
针对一个品类，顾客一旦开始使用某个网站，就不太会花费时间和精力切换到其他网站。在互联网的世界里，赢者通吃。这就是为什么成为第一个进入新品类的品牌尤其重要。
你在心智中胜出了。但心智的空间并不足以容纳数千个竞争同一定位的品牌。
这就是为什么几乎每个品类最终都会由两个品牌主导，一个领导品牌和一个强势的第二品牌。
在互联网上，只有一个领导品牌。
运用定位战略可以确保你的品牌不会在争夺顾客心智的战争中迷失方向。