第15章　长期聚焦十五要素

经过多年的研究，我发现了十五条原则或“要素”，有助于企业开发行之有效的长期聚焦战略，也可以帮你判断什么样的聚焦战略才会管用。

1.聚焦要简单

当查尔斯·凯特林（Charles Kettering）在俄亥俄州代顿主持通用汽车实验室时，他在墙上挂了一块牌子，上面写着：“问题一旦解决就会变得非常简单。”在判断一家公司的聚焦战略好不好时，最好问一问自己：“这个聚焦简单吗？”

由于聚焦必须在顾客心里发挥作用，它就应该简单、低调、朴实、明智并浅显易懂。它必须是一个简单的想法，能够用简单的语言表达，让顾客、员工和媒体都能够一目了然。

很多公司的战略体系很复杂，不太可能出现简单的聚焦。一些电脑辅助的战略设计流程看起来跟汽车组装厂的平面图一样复杂。

你不是在生产汽车，而是在顾客心里树立品牌形象。用的是词语而不是砖瓦，是诸如“安全”、“强劲”和“一夜之间”这样的简单词语。

在劳埃德·罗伊斯（Lloyd Reuss）担任通用汽车董事长时，他将自己对公司改革的一套想法表示为愿景、任务、价值、现实、策略、进取和目标。

仅策略部就有七个部门：质量、人事、成本、快速、大项目、营销和成本管理。像罗伊斯这么糊涂的领导者，没有人能够懂得他的意图。从这一堆术语中，也不可能找出聚焦。

你也不可能通过非常复杂的团队方法去寻找聚焦。一家收入达数十亿美元的服务公司决定在半年内每月举行一次会议，来制定一项企业战略。受邀参加会议的有经营部门的关键代表和职能部门主管。

不难预料，会议的结果只能是一团糟。聚焦可能简单，但毕竟不像炒菜，不太可能将每个人的想法加起来得出聚焦战略。参与其中的人越多，就越难找到强有力的聚焦。

将军不会将部队分成十组，要求每组提出一种计策。但企业的经理却经常做出这种事。

我在与国内外许多不同规模公司的合作过程中，发现它们在创意方面都有盲点。它们认为成功或失败的关键在于员工或外部顾问提出的创意好坏，因此它们“分组”并敦促各组提出更好的创意。

多数公司需要的不是更多想法，而是少一点想法。多数公司完全不需要想法，它们只需要简单的聚焦策略，这一策略本身不一定显得很有创意，结果在市场上却非常管用。

如果佰德电脑公司有人说“让我们聚焦于家用个人电脑市场”，我相信公司里不会有人蹦蹦跳跳地说“这个想法太有创意了！”

多数公司根本不缺想法，缺的是判断力。切斯特·卡尔逊（Chester Carlson）于1937年为一种他称之为“静电复印术”的干式复印方法申请了专利，然后他用了七年时间试图把这项专利卖给一些大公司，如通用电气、美国无线电公司（RCA）、IBM和雷明顿·兰德公司。

最后，他将专利卖给了美国巴特尔研究所（Battelle Memorial Institute），这是一家位于俄亥俄州哥伦布的非营利研究机构。又过了三年才找到一家公司开发这种机器。施乐公司的前身哈洛德公司碰了碰运气，从而创造了历史。

好主意到处都有，正确的判断就少多了。当1949年甲壳虫进入美国市场时，有多少汽车代理商争夺大众经销权？非常少。

1975年，当第一台个人电脑登上《大众电子学》杂志（Popular Electronics）封面，有多少人争相跑去新墨西哥州阿尔伯克基求见MITS Altair 8800电脑的发明人爱德华·罗伯茨？

去的人不多，但保罗·艾伦（Paul Allen）是其中之一。（你大概知道他有一个搭档名叫比尔·盖茨。）

好的聚焦很简单，但要识别好的聚焦很不简单。它需要判断力，当今世界最缺这个。

2.聚焦要难忘

你无法让自己或自己的公司获得成功。只有你的顾客能让你做到这一点。既然聚焦必须在顾客心里起作用，它就必须难忘。如果你的顾客不记得你的主张，你的立场还有什么意义？

什么难忘？什么不难忘？难忘的想法有一个最重要的元素，就是当你宣布这个想法时，它是独一无二的。你对自己的说法必须与众不同。

当沃尔沃说它制造“安全”汽车时，没有一家公司说着完全一样的内容。现在每家汽车公司都说它们制造安全汽车，但在顾客心智里，只有沃尔沃拥有这个难忘的字眼。

难忘的聚焦还有一个元素，就是震惊。如果你能够用一个想不到的或负面的单词，你就非常容易被记住。如果詹姆斯·卡维利只是说“发展经济是硬道理”，媒体可能会忽略这条信息。他说“发展经济才是硬道理，笨蛋”，就引起了他们的注意。

如果斯巴鲁说“廉价汽车”，潜在顾客可能会忽略这个信息。而说“廉价汽车的制造目的就是保持廉价”，就引起了他们的注意。

有时，全部聚焦可以只用负面单词以一种令人难忘的方式表达。温斯顿·丘吉尔就任首相后在下议院发表第一次讲话时说：“我能够奉献的，只有鲜血、辛劳、眼泪和汗水。”

有些公司在聚焦中宣告宗旨，问题是宗旨很难记，也许有史以来最有名的宗旨是308个单词的强生“信条”。

以下是该信条前25个单词的内容：“我们认为首先要对医生、护士和病人以及母亲、父亲和其他一切使用我们的产品和服务的人们负责。”其余的283个单词也同样难记。

试着问问强生的雇员什么是强生信条。雇员可能会说，“它的意思是我们应该做正确的事情。”好吧，当然了。

聚焦应该像一首赞歌、一条标语和一句战斗口号那样难忘。有些更难忘的口号来自战争，如西班牙-美国战争中的“别忘了缅因号战舰”，第一次世界大战中的“用战争结束战争”。

使聚焦难忘的一个办法是标新立异。人们会记得不合理甚至是过分的口号。

当约翰·肯尼迪（John F.Kennedy）说“我认为这个国家应该在十年内致力于实现这个目标，让一个人登陆月球然后再安全返回地球”时，人们立刻回答，是的，我们应该，我们也可以。

如果肯尼迪说的是“我们将尝试让一个人登陆月球，有望在十年内完成”，就不会引起多少注意。

员工愿意为了实现伟大目标而作出牺牲，但他们必须知道目标是什么。他们必须有一个为之努力的目标，只是敦促员工“更加努力”是不够的。

当CEO升起企业的旗帜并说“我是你们的领袖”时，员工就会问“我们去哪儿？”

以一种独特和难忘的方式告诉他们要去哪儿，这样做对企业领导非常有好处。

3.聚焦要有影响力

一个词或一个概念被重复得越多，它就会变得越有影响力。企业通过建立聚焦，就创造了一种让聚焦得以一再重复的环境。在这一过程中，聚焦变得更有影响力。

同样情况也适用于广告宣传。当一种观点吸引大量媒体的积极关注，它自然就会传递出一种“不可避免”的感觉。只要顾客认为你会成功，他们的行动就会给你带来成功。

留意一下那些似乎不可能失败的“热门”产品、“热门”餐厅和“热门”音乐团体，这就是影响力的意义所在，它让顾客相信你的品牌将获得巨大成功。

转眼之间，成功降临。

在第一次听说斯奈普饮料由“纯天然原料”制成时，顾客肯定会打呵欠。在重复“天然”咒语23年以后，斯奈普被誉为当今年轻一代的专属饮品。

1995年桂格燕麦（Quaker Oats）以惊人的17亿美元高价收购斯奈普，让两家公司都失去了聚焦。斯奈普这样的新潮天然饮料公司并入一家老派的食品公司能有什么作为？

有些经理将规模等同于影响力。大公司的影响力比小公司更强吗？不见得。高度聚焦的公司比聚焦不足的公司更具影响力。斯奈普作为一家独立公司的时候，比作为桂格燕麦的一部分更具影响力。

公司的影响力来自其业务聚焦程度和市场份额。仅在有助于增加市场份额时，规模才有意义，因此合并可能加强也可能削弱公司聚焦。同类公司合并后的聚焦程度倾向于得到加强，不同类型的公司合并以后，结果是一家更大但聚焦程度更低的公司。

影响力使得公司能够“控制”一个行业，并使得行业的发展有利于加强公司的影响力和主导地位。

聚焦的影响力还在于它能够吸引有助于增强公司实力的员工。而失去聚焦的公司则恰恰相反。IBM为了延续软件梦想，以35亿美元收购了莲花发展公司。如果你是一名软件专家，你愿意在IBM/莲花还是在微软工作？

一流的人才希望在最好的公司与其他一流人才共事。微软一直设法吸引行业中最好的和最聪明的软件专家。

当IBM收购莲花时，有大量猜测认为莲花将失去许多高级人才，因为他们不愿意在一家硬件公司工作。像斯奈普一样，莲花的影响力也因为收购而被削弱，它变得失去了聚焦。

聚焦的影响力更在于它让员工信仰公司的核心业务和价值观。在篮球比赛中，当主队球迷齐声唱出"Dee-fense"[16]时，你可以感受到球迷与队员心中的专注与决心。

当公司里每个人都重复同一个聚焦，就可以集中并加强所有人的表现以便实现同一个目标。重复本身就是一种强大的激励。“聚……焦。”

不过，让人分心的事情很多。一家公司在一个市场拥有20%份额，却还不断寻找机会，想在其他几个市场获得一到两个点的市场份额。借口都是多元化发展、品牌延伸或品牌价值延伸。他们忽略的是，多元化发展是有代价的，它让公司失去聚焦，使公司的影响力下降。

最好是设法增加在现有市场的份额，而不要总是去寻找新的征服对象。增加现有市场份额也会增强你的影响力。

优鲜沛公司（Ocean Spray）占有美国78%的蔓越橘市场，这就是影响力。此外，营销部门还不断设法扩大蔓越橘市场，并推出各种产品，包括越橘苹果汁、越橘葡萄汁和越橘覆盆子汁。

与进入陌生的市场比起来，在熟悉的市场扩大份额更容易。如果你是律师，你应该扩大法律业务规模，还是应该请几个会计师兼营会计服务？

熟悉产生敬畏。因为非常熟悉自己所在的行业，很多公司常常感到无法在现有行业取得进展，因为竞争实在是太无孔不入，太激烈了。

不熟悉产生轻视。它们在进入陌生行业时过于自信，认为竞争不强，容易克服。

那么，为什么有些缺乏聚焦的公司也有影响力？甚至一些综合企业也相当有影响力，最著名的有瑞士的ABB公司（Asea Brown Boveri）、英国的汉森公司（Hanson）和美国的通用电气公司。也许聚焦并不是成功管理的精髓。

也许。但管理理论家应该考虑一下，物理学这样的科学与管理艺术有什么差异。一种物理理论只要一次例外就足以推翻，但管理是另一回事。

管理不是科学，而是艺术。没有普遍适用的原则。只有用于发现的一般原则，不一定适用于特殊情况。

但是，那些和我一样相信聚焦力量的人，仍然应该注意综合企业的成功。也许有一些特殊情况需要考虑。

最明显的一点是公司的历史。多数成功的综合企业都拥有非常悠久的历史：ABB有112年历史，通用电气有117年历史。

因此，多数成功的综合企业都经营成熟的行业。ABB主要是制造发电和电气设备。由于对行业很成熟，综合企业的竞争对手很少，有的话基本也是别的综合企业。

（最近有几家新成立的公司制造涡轮发电机、内燃电力机车或电力变压器？）

当两家综合企业竞争，赢家不可能是一家高度聚焦的公司，只能是一家综合企业。

为了寻找行业领先者的秘密，有些管理理论家研究企业在成为行业领先者以后的行为。他们指出，领先企业常常为了寻找协同效应而进行多元化发展。因此，成功的秘诀就是变成一家像通用电气这样的综合企业。

富人戴的是百达翡丽手表（Patek Philippe），开的是劳斯莱斯汽车。但仅仅是戴这样的表和开这样的车，不会帮你找到致富之路。

你需要研究的是企业在成为行业领先者以前而不是以后的行为。早在1890年，爱迪生电灯公司（通用电气前身）就是一家非常成功的公司，年收入达1000万美元。通用电气早期的成功得益于托马斯·爱迪生发明了电灯。

4.聚焦要有革命性的变化

如果你打算为公司导入聚焦，别忘了你会遭遇非常大的阻力。聚焦是一种简单易懂的概念，却很难得到同事的认可，因为聚焦与传统思维格格不入。

经理们一直以来受到的教育都是要以增长为目标，要延伸品牌，要进入新的领域，要发挥协同效应。传统思维完全是增长导向的：越大越好，增长就是硬道理。

尽管这些扩张主义的理论经常失效，却仍然被人们接受。如果你相信某种东西应该管用却失效了，那么出错的就是执行，而不是理论。理论上行得通，因此我们必须设法使它生效。

如果你相信增长就是一切，你就会抵制让公司聚焦的一切企图。事实上，聚焦的确会限制非选定领域的增长，就像修剪植物让它只朝着一个方向生长一样。如果你想让公司聚焦，你必须准备突破一些公认的管理实践（generally accepted management practice，GAMP）。

GAMP的核心就是对增长的要求。不仅是收入增长，还有利润增长和投资回报率增长。如果从增长的角度看，所有聚焦意图都被视为极端保守。

要做煎鸡蛋，你就必须打破几个鸡蛋。要让公司聚焦，你就必须突破几个GAMP。

GAMP的基本原则就是增长，而工具就是数字。美国公司都相信增长的好处，因此都受到数字操控。如果某项决定得到了比较好的数字（即增长率），那就是一项好的决定。如果某项决定产生了比较差的数字，那就是一项不好的决定。

（凡是不断制造更好数字的公司都会出问题。你也许记得，在1974年ITT公司停止增长以前，曾经连续多个季度利润增长达58%。）

实际上，有些CEO喜欢用数字经营公司，这种方法使他们不用承担战略决策的责任，他们只需要看看数字并撤换不合格的部门主管。这些公司多半深信多元化发展，因此往往缺乏聚焦。

美国企业通常都把增长作为基本原则并用数字衡量增长效果，它们的前途很渺茫。用数字经营公司的做法太糟糕了。

并不是说企业经营不需要数字。数字是必不可少的，必须不时查看数字以了解公司情况，并检验你的策略是否有效。

在聚焦公司业务时，首先要做减法。短期而言，数字可能会反映这修剪千万的影响。有时你必须后退一步才能前进两步。因此不要问某项决定是否会改善经营数字，而要问它是否会改善公司的聚焦。

只要公司聚焦因为品牌收缩而得以改善，最终数字也会因市场份额的增加而得以改善。市场份额才是衡量影响力的终极因素。

股票价格不是衡量未来成功的因素。健康的股价有利于回馈管理层，并为战略收购提供融资，但你的终极目标应该是经营的健康发展。健康的经营是精准聚焦加上优势市场份额。这种业务将创造合理利润，并几乎不受竞争影响。

经营就像数学。更高明的经营就像更高级的数学。在你学习高等数学时，你处理的不是细节，而是概念。（例如，微分学基本没有数字。）

经营也一样。更高明的或策略层面的经营是概念之争，而不是细节之争。你必须看到整个森林，而不要过多关注树木有多少。

5.聚焦要有竞争对手

无节制的多元化发展让公司失去了长期成功的必要因素，即明确的竞争对手。商业就是竞争。你的公司卖出一件产品或一项服务，就有其他公司少卖一件产品或一项服务。保持盈利是不够的。你要实现真正的成功，就必须打败其他公司。

提供多种产品和服务的多元化发展的公司很快就会失去对手。实际上是它的对手太多，不可能盯住任何一个，因此多元化发展的公司总是不断遭到对手暗中发动的突然袭击。

如果你在综合企业工作过，你可能就会发现它们有多封闭。例如，综合企业的高管很少参与行业会议。（它们属于哪个行业？）他们的时间多数用于内部会议，设法解决谁对谁做了什么这一类的问题。

这是企业联盟的核心问题。像IBM这样的大公司，有数百家联盟企业，那么竞争对手是谁？任何一个潜在的对手结果都可能是IBM的同盟。这让员工和用户都感到困惑。

当MCI盯住AT&T时，它取得了稳步发展，占据长途电话20%的市场份额。但最近MCI的发展陷于停顿，因为它开展了大量的新业务，包括与新闻集团（News Corp.）成立20亿美元的合资公司，开发在线电脑服务和其他信息产品。

1994年，MCI十年来第一次被AT&T夺回了部分市场份额。

MCI还以10亿美元收购SHL系统公司（SHL Systemhouse），并进入数据服务行业，推出Project Diamon电话唱片销售业务，进入音乐行业。

谁是MCI的竞争对手？有山姆·古迪唱片连锁（Sam Goody）、EDS、IBM、美国在线和AT&T等，仅举几例。MCI将自己从一家长途电话公司变成一家多元化发展的综合企业，产品从消费服务到音乐唱片无所不包。

MCI为此担心吗？它好像并不担心。公司CEO伯特·罗伯茨说：“以MCI的营销能力，世界上所有人都相信我们能够轻取任何市场15%的份额。我们不生产鞋子，但我们可以轻取鞋子市场15%的份额。”

好吧，但我不信。

MCI失去了对手。另外，一家聚焦的公司永远知道对手是谁，对手在做什么。它可以开发针对性的计划应对竞争。必要的话，它可以迅速发起反攻。（如果竞争对手是一家失去聚焦的多元化发展的企业，那就更好了。）

可口可乐的对手是百事可乐。但谁是通用电气的对手？综合企业没有对手，也没有外部聚焦，结果它把大量时间花在理顺各分部和各部门之间的关系方面。

6.聚焦要着眼于未来

应该重申，企业领导的主要职责不是管理企业而是寻找未来。不仅是一般意义上的未来，还包括企业在领导任期内的发展。聚焦预测将来的发展，并采取措施使其变成现实。从这个意义上说，聚焦就是未来。

当沃尔沃选择“安全”作为聚焦时，它不仅预测了汽车工业的发展方向，也通过自身的行动来使其变成现实。现在，不仅是沃尔沃，整个汽车工业都关注安全。（没有追随者就没有领先者。）

当硅谷图形锁定“3-D电脑”作为聚焦，3-D电脑市场还不存在。如今由于行业领先者硅谷图形的努力，3-D电脑市场正在快速发展。

国防部一直使用3-D视频军事演习代替实战演习。其他许多行业利用3-D功能进行栩栩如生的仿真模拟。部分广泛运用3-D处理的行业包括制药、采油、产品设计和建筑，而视频游戏、电影和广告当然也会用到3-D效果。

由于3-D的发展，硅谷图形也得到了发展。1991年以来，公司年收入增长了两倍，目前已达22亿美元。

有一种似是而非的说法。有的顾问建议CEO应该用3/4的时间寻找未来，并做出相应的计划和安排——智囊团和加勒比休养团的来宾，大家好！欢迎来到梦幻世界、头脑风暴和永远没有明天的美丽新世界。

CEO要做的是在今天的行动中去寻找未来。你认为哪一种产品、服务或观点将来最有希望？然后把它变成你的聚焦。就是这么简单，也就是这么难。

对多数公司而言，找到有前途的产品、服务或观点并不难，难的是选择一种聚焦概念。多数公司不愿放弃，它们宁愿用一群马去参加将来的比赛。听起来不错，不过没用。

假设硅谷图形决定不赌3-D的未来，它可能也会推出系列商用工作站和工程工作站，甚至还有商用个人电脑。那样的话，硅谷图形现在是什么情况？不过是一家在工作站行业无足轻重的公司而已。

再说一遍，这是一个权衡短期与长期的问题。短期而言，品牌延伸可能给硅谷图形带来比较好的效益。长期来看，3-D聚焦创造的效益肯定更好。

历史会重演。从规划未来的角度最值得关注的重复，就是“新一代”现象。阿司匹林被对乙酰氨基酚代替，后者又被布洛芬代替。8位家用电脑被16位商用电脑代替，后者又被32位电脑代替。新一代电脑将是64位，还用问吗？

有些行业满脑子想着将自己的技术应用于其他领域，根本看不见来自新一代的威胁。有线电视行业只忙于开展电话和视频点播业务，好像没看见来自DirectTV这样的卫星电视系统的威胁。

7.聚焦要内外兼顾

虽然本书主要讨论如何开发外部聚焦策略，但这一策略也需要回到内部执行。当你有了聚焦，你就知道需要招聘什么员工、作什么研究和推出什么产品。

在一个知识飞速扩展的世界里，聚焦对于研发领域可能非常有用。任何一家公司都不可能在许多不同领域长期处于技术发展的前沿。外部聚焦可以有助于引导公司内部的研究开发，以及公司的管理和营销。

失去聚焦的公司试图把一碗水端平。几个全功能的独立运营部门中，每个都得到同等待遇。公司经常转移产品、工厂和其他经营资源，以便在部门之间实现“平等”或平衡。

要让每一位员工都感到自己在第一线，管理层要让每个人都与公司的成功息息相关。

德州仪器公司（Texas Instruments）1958年发明了集成电路，但公司在那以后数十年的发展令人非常失望。它没有聚焦于半导体业务，而是想把芯片技术优势扩大到消费电子、个人电脑、便携式电脑、小型计算机和软件领域。

公司的努力大多付诸东流：电子表业务惨败，小型计算机业务惨败，个人电脑业务在注销6亿美元坏账后结束。现在，德州仪器的笔记本电脑业务仅能勉强维持。

支撑公司的，当然是芯片业务和每年7亿美元的半导体专利费收入。要是德州仪器聚焦于半导体业务，那会如何？

将德州仪器和聚焦于微处理器的英特尔公司比较一下。过去十年，英特尔每年增长约20%，而德州仪器约5%。过去十年英特尔的总收入和总利润分别为450亿美元和80亿美元。而德州仪器收入680亿美元，利润不到20亿美元。

聚焦的公司将最好的人才和大部分资源用于有前途的产品或服务。虽然公司可能也有过时的产品或服务，但聚焦的公司确信它们不会列入将来的计划。

实际上，一家聚焦的公司就意味着从过去的产品转变到将来的产品。短期而言，需要妥善处理过去的产品。但是，管理层应该用大部分精力关注明天的聚焦。

如果什么都没变，分散经营的公司可能比集中经营的公司效率更高。毫无疑问，分散经营有利于激励和加强经营管理人员和公司员工的责任感。但分散经营的公司如何聚焦？

它没有聚焦。分散经营使高层管理人员无法为公司指明方向，并在市场环境发生变化时转变方向。分散经营有效率，但不灵活。

最好还是经营一家效率不高、集中经营的公司，拥有面向市场的、有影响力的聚焦。员工也宁愿为这种有前途的公司工作，而不愿为没有前途的公司工作，无论后者的管理层为他们提供多大的激励。

最近，DEC也变成分散经营的牺牲品。根据一项庞大的重组安排，公司变成一种半自治性的单位组织，每个单位可以自行决定广告、价格和市场策略。就在DEC分散经营的同时，它眼睁睁地看着它在64位工作站方面的领先优势消失了。

顾名思义，分散经营的公司几乎不可能有某种聚焦或者企业战略。它只能是一个财务数据的集散中心，将收集到的数据转发给投资者和研究员。分散经营的公司最欠缺的，就是抓住并主导新一代产品概念的机会。

以3M公司（Minnesota Mining and Manufacturing，3M）为例，这是一家大家都喜欢的分散经营公司。虽然公司一直大量推出“涂料”产品（最新统计有66000种），似乎缺少那种可以带给公司更大成功的革命性新产品。最近一项获得巨大成功的产品是1980年推出的便利贴（Post-it）。

1988年以来，3M公司的收入增长了33%，但利润停滞不前。

由于缺乏聚焦，3M公司可能很容易失去藏在实验室中的伟大创意。例如，3M在1950年发明了红外辐射热影印法（Thermofax）并成为复印机行业领先者。

3M为什么没有资助切斯特·卡尔逊的静电摄影术实验？这似乎是一件很自然的事情。也许3M的管理层认为，复印机和复印纸不过是几千种产品中的一种，而他们不想把所有的研究鸡蛋都放到一个产品篮子里。

另外，哈洛德公司却决定聚焦于复印机，结果导致了914复印机的诞生和施乐公司的崛起。现在，施乐公司已经比3M公司更大了。尽管施乐本身在聚焦方面也有问题，但它在复印机上的成功证明了精准聚焦的成就。

如今的公司就像处在浩如烟海、与日趋增的知识之巅，把研发资金分散到所有的技术领域，结果都将变成杯水车薪。

聚焦会让这些资金自动集中到可能出成果的领域。如果你的公司没有足够的人才、资源和认识能力，即使发现一项不可思议的新技术也没什么用。

权威人士批评施乐没能利用其帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center）的个人电脑发明。也许真正的错误是投资研究的产品不合适。

施乐当时怎样才能把自己重组为一家个人电脑公司？人才和资源从哪里来？也许它当时应该这样做，但施乐为此需要新的聚焦。

也许应该投资研究激光打印机，这种产品更适合生产复印机的施乐公司。特别是，不如将研究个人电脑的资金用于研究9700复印机的台式型号。9700打印机是1977年推出的一种供大型计算机使用的激光打印机。

回头看起来很明显，施乐错过了抢先推出激光打印机的机会，让惠普公司乘虚而入并成为激光打印机的行业领先者。

8.国家也需要聚焦

有利于公司就有利于国家。每当一个行业转移到国外，都会听到时事评论员的抗议。最近的例子就是美国不生产电视机了。

为什么我们购买的所有产品都应该在美国生产？不同国家各有所长不是更好吗？每个国家都只生产各自喜爱的产品不是更好吗？

这正是聚焦对公司所起的作用。它将人才和资源引导至一个产品领域，而这家公司在该领域最有竞争力。

国家不应该抵制聚焦过程。让竞争决定哪个国家生产什么产品和提供什么服务。让我们拆掉所有的贸易壁垒，因为这些壁垒只能保护效率低下的制造商，对消费者没有好处，长远来看，对公司员工也没有好处。

当社区、城市、州和国家找到了聚焦，会产生巨大的效益。美国在商用飞机和电脑产品方面称霸世界，日本则有汽车和电子产品，德国有工程产品，法国有红酒和香水，瑞士有银行和手表，意大利有设计和服装，俄罗斯有伏特加和鱼子酱。

当国家有了聚焦，它就会在全世界的顾客心里留下深刻的印象。人们喜欢美国的飞机，日本的汽车，德国的工程产品，法国红酒，瑞士手表，意大利的设计和俄罗斯的伏特加。瑞士生产的手表真的更好吗？这很重要吗？真正有影响力的是印在顾客心智里的聚焦。

聚焦会自我强化。人才和服务往往会被吸引到拥有聚焦的地方。

以加州北部的硅谷为例。该区域因新兴电子工业全美闻名，它吸引着一切帮助硅谷保持领先优势的有利因素。风险投资家、律师、会计师、合同制造商和其他电子专业厂家都蜂拥来到这个区域。

再以密苏里州布兰森为例，这个城市自称是“世界音乐秀之都”。在数英里范围内分布着40多家剧场，都由知名艺人主演，如鲍比·温顿（Bobby Vinton）、汤尼·奥兰多（Tony Orlando）、安迪·威廉姆斯（Andy Williams）、格伦·坎贝尔（Glen Campbell）、安妮塔·布莱恩特（Anita Bryant）和奥斯蒙兄弟合唱团（Osmonds）。

在一家剧场难以生存的地方，却有40家音乐剧场生意兴隆。这就是聚焦的力量。

曼哈顿钻石街的情况也一样。这是一段位于曼哈顿第47街、在第五和第六大道之间的一段街道，这里开着357家珠宝店。钻石街吸引了珠宝设计师、雕刻师、修理工、抛光师、工艺师、顾问和其他珠宝行业所需要的人才。这就是聚焦的力量。

在国内每个城市你都会发现类似的地方。例如，二手车代理商不是分布在城市的每个角落，而是都集中在一条“汽车街”。在这种地方一家代理可能难以生存，但多家代理却生意兴隆。这就是聚焦的力量。

城市也一样。由于地处美国中部、气候适宜，孟菲斯以“美国配送中心”自居。联邦快递在这里设有配送中心（孟菲斯国际机场每年因天气关闭的时间平均只有8小时），货车日夜不停地往来于孟菲斯，因为许多美国公司在这个配送中心设立了仓库。

如果说孟菲斯是美国的配送中心，那么奥马哈就是美国的电话中心。很多邮购公司、信用卡服务中心和酒店订房中心都将800电话部门转移到奥马哈，无疑使这里成了美国的客服电话中心。美国最大的五家电话推销公司有三家位于奥马哈。

南卡罗来纳州的斯巴达堡和格林维尔双子城（Spartanburg&Greenville，South Carolina）集中了很多想在美国发展制造业的外国公司。

内华达州拉斯维加斯是美国发展最快的都市圈。这就是聚焦的力量。

但是，国家和社区却还是在不断寻求行业平衡。它们应该尝试的是通过建立聚焦，让经济“打破平衡”。

多年来，纽约市一直为失去制造业的就业岗位而惋惜。由于纽约的高房价和高税收，难道这里能成为制造业的圣地吗？我想不能。纽约最好还是聚焦为世界通讯和金融中心。

以上八条是聚焦的肯定性原则。下面七条则是聚焦的否定性原则。

9.聚焦不是一种产品

在所有美国公司生产过的产品中，施乐914复印机是有史以来最赚钱的一种产品。但施乐并不是聚焦于复印机，而是聚焦于914复印机可以使用“普通纸”复印的特点。普通纸就是一面旗帜，引领施乐走向成功。

同样，沃尔沃也不是聚焦于汽车，而是聚焦于“安全”。宝马不是聚焦于汽车，而是聚焦于“驾驶机器”。梅赛德斯-奔驰则聚焦于昂贵的名牌汽车。

为什么不要聚焦于产品？因为有竞争。如果你独占市场，聚焦于产品的利润将非常丰厚。你可以为满足不同市场需求而设计产品。但竞争消除了这种可能性。

不管你的产品在顾客心目中的定位如何，竞争对手都会采取相反的策略。如果你生产高价产品，竞争对手就会推出廉价产品。如果你生产廉价产品，竞争对手就会推出高价产品。

尺寸大小不一，颜色深浅不同，有新款的也有难看的，有业余的也有专业的，根本不存在一种适合每个人的产品。总是可以对市场进行细分。

如果行业领先者想生产“每个人需要的一切产品”，结果就会失去聚焦。行业领先者必须决定聚焦于市场的某个方面，然后采取强化聚焦的定价、包装和销售策略。

如果不想放弃一部分业务，就不会拥有聚焦。

10.聚焦不是一把伞

有些公司为自己的产品找到一个统一的主题，就自以为找到了聚焦。据AT&T公司CEO罗伯特·艾伦说，“AT&T主要是一家网络公司，带给人们领先的信息与服务。”

AT&T的用户可能会感到吃惊，他们多半以为AT&T是一家长途电话公司。

优利公司一直想要成为一家“信息管理”公司，为此耗资不菲。但多数用户可能认为优利是一家电脑公司。信息管理公司是什么？图书馆吗？

AT&T和优利公司找到的是一把伞。它们相信，通过赋予一种能够覆盖公司所有产品和服务的宏大概念，能够为公司找到一种聚焦或愿景。

为了找到覆盖一切的“伟大创意”，公司管理层经常耽于幻想。“信息管理”的确覆盖了一切，但它没有任何意义。

在本质上，有影响力的聚焦什么都不覆盖。聚焦只是一个包含公司很小一部分产品或服务的攻击点，它只应覆盖在你的业务中代表将来的那一部分。

在任何时候，一家公司都可能有三种类型的产品：（1）昨天的、准备淘汰的产品；（2）今天的、为公司创造大部分利润的产品；（3）明天的、代表公司未来的产品。聚焦就是连接公司今天和明天的桥梁。

在某种意义上，每家公司都缺乏聚焦。（同样，每个壁橱都装着许多东西。）这一点千真万确，因为生活本身在变。没有长久不变的事物，因此没有完美的聚焦。

聚焦的目标应该是为公司指明发展方向。这种指引不是来自领导者的人格魅力，而是来自思想。

11.聚焦不用吸引所有的人

任何一种产品或服务都不可能吸引所有人，总是有人希望与众不同并希望选择多数人不喜欢的东西。在服装、发型、生活方式、产品和服务方面都有这种情况。

试图吸引所有人是商业上可能出现的最大错误。最好放弃这种幻想，做好自己的事情。

以美国总统选举为例。从1824年开始，选民票直接影响选举人票，从那以后，没有一位总统候选人的得票曾经超过全国投票总数的61.1%。

其中包括有史以来最受欢迎的两位总统：亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln，得票率为55.1%）和富兰克林·罗斯福（Franklin Roosevelt，得票率为60.8%）。

在43次总统选举中，林登·约翰逊（Lyndon Johnson）于1964年成为以最高比例选民票当选为总统的候选人。约翰逊的竞选对手巴里·高华德（Barry Goldwater）是多年来最不给力的总统候选人，因此他的表现才这么好。

总统选举是这样，产品也是这样。一家制造商很难获得一半以上的市场份额。如果你拥有精准聚焦，你就有可能获得很大的市场份额。

如果你试图分散经营，最后却得到很小的市场份额。政客会试图获得所有人的支持吗？但公司却总是想这样做。

如何处理对增加收入的需求？除了争取更大的市场，公司如何实现增长？

国际化是一个办法。在美国畅销的产品或服务，在海外市场也会有销路。国际化精准聚焦比在国内市场分散经营要好得多。

在一个充满雄心壮志的世界里，保守的做法很难被人接受。为什么我们不能争取所有顾客？（你当然可以，但没有用。）

通过反证思维也可以证明，试图吸引所有人的想法是荒谬的。有15万家美国公司雇员超过100人。要是每家公司都想进入每一个市场，而且想在每个市场吸引每一个人，结果会怎样？结果是不会出现任何大公司。

12.聚焦不难找到

一家有两万多名雇员的大公司决定寻找聚焦。公司首先指定了一个由十多人组成的委员会，要求他们制定新的战略并向董事长汇报。

聚焦不难找到，但它一定会迷失在人群中。顾名思义，委员会不可能找到一种简单的想法，而只能弄出一些复杂的东西。（委员会越大，报告就越复杂，花的时间也越长。）

找到的聚焦都很简单。你不可能通过复杂的程序去寻找简单的想法。

（在我们的咨询工作中，经常被问到形成聚焦策略的过程。这一过程不太复杂。“我们考虑存在的问题，然后告诉你们应该怎么做。”）

要形成有效的聚焦战略，一个好办法是让两个人在房间里回答问题。两个人正好：一人思考，另一人评估。

当然，思考和评估的角色可以互换。

13.聚焦不会马到成功

短期而言，聚焦有成本。购买你的产品或服务的人会减少，或者你会因为削减产品或服务而减少收入。有影响力的聚焦都不会在短期内生效。

如果不是这样，那么每家公司都会非常成功。你只需要尝试各种不同方法。如果有效，就继续实施；如果无效，就再试一种。你的公司迟早会建立强劲的增长势头。

但事实并非如此。短期有效的做法长期而言往往无效。在经营上追逐成功的公司最终会走向失败。你需要鼓起勇气做出聚焦决定，然后等待市场响应你的行动。成功不会在一夜间出现。

福特汽车公司用了一年时间尝试一种安全生产方法，然后就放弃了安全的概念。“安全带不来销量”变成底特律的标语。另外，沃尔沃采取与福特完全一样的聚焦。不同之处在于，沃尔沃没有在一年后放弃安全概念，它连续30年坚持了这一概念。

你必须有耐心。大船掉头很慢。

14.聚焦不是传统意义的战略

通用汽车的战略是生产各种交通工具，因此它收购了休斯飞机公司（Hughes Aircraft）。

按照多数公司的定义，战略不太限制公司的行为。例如，对通用汽车而言，任何天上飞的、地上滚动或滑动的都符合交通战略。

IBM的战略是电脑。一切与电脑有关的东西（硬件、软件、网络、通讯）都符合IBM的战略，包括收购像莲花发展公司这样的软件公司。战略假设公司可以获得100%的市场份额。既然这是不可能的，任何战略都注定失败。

聚焦的含义是为了在一个细分市场成为领先者而“收缩”经营。如果你能“拥有”一个市场，你就会有影响力。如果你只是跑龙套，你就没有影响力。

15.聚焦并非一成不变

即使最有影响力的聚焦迟早也会过时，这时公司就应该重新聚焦。

另外，聚焦也不是时尚，不需要经常变。聚焦变化的周期以十年而不是一年为单位。在快速变化的高科技行业，聚焦的变化比在技术含量不高的行业快得多。

DEC有过“小型计算机”聚焦，它让DEC成为世界第二大电脑公司。但市场转向了个人电脑，DEC找不到跨越产品代沟的办法。

IBM有过“大型计算机”聚焦，它让IBM成为世界上最有影响力和最令人尊敬的公司。但市场出现了分化。面对电脑市场细分，IBM的办法是满足所有人的一切需求。没有用。

伊士曼柯达有过“胶卷摄影”聚焦，它让柯达称霸全世界摄影行业。如今，世界正向电子化转变，柯达需要找到跨越产品代沟的办法。

联邦快递有过“隔日送达”聚焦，它彻底改变了航空货运行业，并让公司创始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）成了富人。但今天，航空货运业已经国际化，因此联邦快递需要重新聚焦。

你的公司怎么样？你还在坚持昨天的战略吗？未来属于今天形成强大聚焦的公司。

聚焦，决定你企业的未来。

[16]即防守。在美国职业篮球和橄榄球比赛中，主队球迷在客队控球时会齐声高喊"Deefense"，以鼓舞主队士气。——译者注