第13章　化混沌为有序

几乎没有哪家公司经历过毁掉IBM公司的那些痛苦转变。

过去几年，IBM裁员接近一半。不仅如此，公司还变卖资产。仅1994年，IBM就卖掉了近20亿美元的不动产。

十年前，IBM是世界上最受人尊敬和经营最好的企业。今天，IBM却挣扎着为自己寻找出路。IBM出了什么问题？

偶像崇拜。无论公司推出什么产品，都习惯用IBM命名。蓝色巨人忽略了电脑行业的爆炸性增长迅速细分市场这一现实。电脑再也不仅仅是电脑了。

IBM应该采用斯隆的战略——多梯级单一电脑聚焦。而IBM，当然是大型电脑的名称。

在新的细分市场形成时，IBM应该在每个细分市场使用不同的品牌名称，但都处于IBM公司的保护伞之下，就像通用汽车作为雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比、别克和凯迪拉克的保护伞一样。

IBM使用第二品牌的第一次机会是小型计算机。DEC推出小型计算机之后，IBM发现这种小型计算机成了大型计算机的竞争对手。于是，IBM陷入了两难。抵制还是接纳？IBM选择了抵制，它将为此而感到后悔。

推出第二个品牌可以干净利落地回避这一问题。第二品牌支持小型计算机概念，而作为大型计算机品牌的IBM将与之竞争。这是一场由市场决定输赢的赛马。如果采用双品牌战略，IBM的两匹马都有机会。

很多公司纠结于类似处境。它们指定专门小组来研究竞争发展，而这只是浪费时间。新的概念会占领市场还是只会昙花一现？

无所谓。（谁能预测未来？）为了捍卫龙头企业的市场地位，应该推出新产品，使自己的核心品牌免受新品类所带来的激烈竞争的影响。由于用基本品牌推出新产品可能导致“失去聚焦”，因此应该推出第二品牌。

由于没有遇到激烈竞争，DEC迅速发展成为世界第二大电脑公司，年收入达140亿美元。（但DEC很快犯了和IBM同样的错误。）

第二次机会

IBM推出第二品牌的第二次机会，是1981年8月IBM推出个人电脑。这也许是IBM历史上最严重的一次失误。推出新产品没错，错的是没有给新产品一个新的名称。

当时的情况非常适合推出新品牌。IBM个人电脑的16位结构使其成为第一台商用个人电脑。当时市场上的三种主导产品（无线电小屋的TRS-80，苹果的Apple II和科莫多宠物）都是8位结构，市场普遍认为这些产品都是家用个人电脑。

新的品类（商用个人电脑）销量激增。由于该品类由IBM首家推出，IBM收入也出现激增。两年后，IBM成为个人电脑龙头品牌，市场份额达21%。

同时，IBM已成为一种令人敬畏的力量。1983年7月11日，IBM成为《时代》杂志的封面人物，标题是“成功的巨人”。

事实并非如此。正因为IBM个人电脑的成功，使得以大型计算机为核心产品的IBM公司完全失去了聚焦。如果个人电脑失败了，IBM仍将被视为一家强大的大型计算机公司。但既然成功了，IBM这个品牌所承载的就是世界上经营范围最为广泛的一家电脑公司。

不难想象当时IBM管理层在想什么。“只要是电脑，我们就会生产和销售，并为之编写软件、提供维护和提供消费贷款。只要是电脑问题，我们就会提供咨询服务。”

有很多公司开发软件、半导体、个人电脑和网络等产品。IBM公司CEO郭士纳最近说，“IBM独自开发所有这一切，甚至更多。”IBM独自？这应该让每个IBM员工感到恐惧。郭士纳的意思是IBM不需要聚焦，IBM的长处是它生产一切。“你要什么，我们都有。”

基于这种融合的观点，IBM在公司内部大力推进系统应用架构（systems applications architecture，SAA）。SAA准备在完全不兼容的电脑系统（大中型计算机和个人电脑）上加上五个软件层（用户界面层、应用层、应用实现层、通信层和系统控制层）。SAA被视为一种系统，可以提供“无缝和简单的产品互联方案”。

媒体为IBM的野心推波助澜。据《纽约时报》报道，IBM准备“抓住即将到来的行业一体化机会，包括电视、音乐、印刷和计算……预计有线电视和电话网络将与电脑和电视生产商融合，在这方面，IBM的优势体现在公司所开发的极速网络技术”。

但技术不会融合，只会分化。因此SAA悄然消失，成为又一项愚蠢的融合举措。1992年，IBM包罗万象的SAA计划胎死腹中。很遗憾，SAA的失败不像它的问世那么引人注目。否则，它就可以避免很多公司重蹈覆辙。

在1993年1月11日出版的一期杂志上，颇具影响的《信息周刊》（Information Week）以发人深省的思考如此评价SAA的失败：“1985年决定强行推进SAA是IBM衰落的直接原因。”（既然无法将各种电脑联成一体，又怎么可能联合整个电脑行业呢？）

IBM失去焦点

就在IBM试图融合一切的时候，市场还在分化。基于分工原则，这一结果不难预期。竞争对手们不断创造新的电脑品类，使IBM的融合工作难于登天。

特别是太阳微系统公司于1982年推出了UNIX工作站。与IBM个人电脑在商用领域的策略一样，太阳工作站在工程领域的策略也是为每个人提供单独使用的低成本电脑。

这是IBM推出第二品牌的第三次机会，但它还是错过了。

由于没有IBM的竞争压力，太阳微系统公司迅速发展并成为UNIX工程工作站的行业领导者，年收入达50亿美元。

不过最大的悲剧还是个人电脑。这是一个由IBM开创的品类，这是一个已经增长到主宰电脑行业的品类。

成功的同义词不是规模，而是聚焦。IBM十倍于微软，但微软有聚焦，而IBM没有。目前，IBM在全球个人电脑市场上的份额下降到10%左右。

更糟糕的是，IBM永远失去了个人电脑领先地位。现在的行业领导者是康柏公司。

IBM也没有从个人电脑中赚大钱。《商业周刊》称其个人电脑部门“完全是一塌糊涂”，并估计该部门1994年经营亏损达10亿美元。（同年康柏收入110亿美元，利润达8.67亿美元。）

怎么回事？在潜在客户看来，IBM曾经是也仍然是一家大型计算机公司，但它因推出个人电脑而失去了聚焦，它本来应该使用第二品牌。

苹果电脑就是这样做的。苹果是家用个人电脑，不能转变成办公用途。因此，苹果于1984年推出了让苹果进入商用领域的新品牌（麦金塔）。

不幸的是，IBM个人电脑和IBM兼容机抢占了先机。最后，麦金塔找到桌面出版这一细分市场并抢占先机。但什么都比不上在商用市场抢占先机，即使麦金塔这么好的产品也不例外。

当IBM面对聚焦程度更高的竞争对手时，这个名称就变成了绊脚石，使其无法赢得竞争。不过，IBM内部人士不太可能明白这个道理。

旁观者清。内部人士看到的一定是有关产品和经营上的问题。新任的IBM个人电脑主管瑞克·托曼（Rick Thoman）说：“我们的经营一直都有问题。”

那么，IBM应该将其个人电脑公司改名吗？当然不是。在生活中，时机就是一切。你再也回不去了，你也不能回到过去给公司改名。IBM必须用自己发给自己的牌把电脑游戏玩下去，而不能回到过去重新洗牌。

看看当IBM试图回到过去的时候，都发生了些什么。除了品牌名称上的失误，IBM还有两项重大的技术失误。首先，它让微软控制了操作系统，这是软件的心脏；其次，它让英特尔控制了微处理器芯片，这是硬件的心脏。

为了纠正这些失误，IBM推出了OS/2操作系统和PowerPC芯片。到目前为止，IBM在新的操作系统（现在称为OS/2Warp）上已经投入了约20亿美元，以取代MS-DOS（最新版本称为Windows 95）。与苹果和摩托罗拉合作开发的PowerPC芯片，投资也大致相当。

两者都不可能成功。时机就是一切。彼得·德鲁克写道：“经理们试图改变过去，为此所花的时间比花在其他任何事情上的都多。”

IBM最近成立了新的用户部门，瞄准佰德电脑主导的家用电脑市场，这一步加重了IBM的聚焦缺乏程度。IBM至少应该聚焦于商业用户，而不是家庭用户。更精准的聚焦是优势而不是劣势。

焦点在哪里

IBM还应该做什么？既然它无法回到过去重新开发现在急需的多梯级聚焦，IBM还能做什么？

首先，它应该认真研究电脑行业。与IBM的融合信仰相反，电脑行业已经分成了三个市场：硬件、软件和芯片。

一般而言，硬件公司不擅长软件或芯片。最近的例子就是IBM的OS/2Warp。软件公司不擅长硬件或芯片。微软涉足硬件也都以失败告终。

另外，芯片公司也只是芯片公司，尽管许多芯片公司试图进入硬件行业。质量定理让英特尔和摩托罗拉这样的公司误入歧途，使它们相信唯一的成功之道就是推出更好的产品。

但问题不是产品，而是用户心里的认知。人们不认为芯片公司可以生产电脑，即使它们拥有一切必要的工程和制造技术。毕竟，它们制造的是电脑的内部元件。

不要混淆事实与聚焦。聚焦存在于你的顾客心里，它是你的业务发展的动力。（你可能事实上什么都有，却眼看着经营每况愈下。）

IBM的软件业务规模比微软大一倍。1994年，微软的销售收入不到50亿美元，而IBM的软件收入达113亿美元。IBM的收入约一半是硬件，另一半是软件、服务、维护和消费贷款。即使是这样的收入结构，它还是应该聚焦于硬件。

聚焦什么、卖什么和靠什么赚钱可能不是一回事。美国汽车代理商从新车业务中赚到的利润平均只有20%，其余80%的利润来自服务和二手车业务。代理商应该聚焦于服务或二手车吗？当然不是。代理商应该聚焦于新车业务。

新车同时促进了代理商的服务和二手车业务。（不卖新车就没有服务，而不做以旧换新就没有二手车。）对IBM来说也是一样。硬件销售同时促进了软件和服务业务。

IBM应该聚焦于硬件业务，软件和服务业务将随之而来。这不足为奇，IBM的软件收入有80%来自大型和中型计算机。IBM一旦涉足个人电脑软件，就栽了个大跟头。

《华尔街日报》最近哀叹：“这是电脑行业的一大谜团：为什么这家世界上最大的电脑生产商，事实上开创了个人电脑市场的公司，在个人电脑软件方面一无是处？IBM失败的软件包括：早期的DOS视窗系统Top View；基于字符、从未进行图形升级的字处理软件DisplayWrite；将个人电脑和个人电脑程序与主机相连的计划OfficeVision；网络操作系统LAN Server。”

IBM大肆宣传的、与苹果电脑合资的泰里金特软件和卡利达软件，也没有走上轨道。接下来，当然就是OS/2Warp。

OS/2一直得到行业杂志的好评。1994年，《信息世界》（Infoworld）将OS/2Warp评选为操作系统“年度产品”。1995年，《个人电脑世界》也将OS/2Warp评选为“年度产品”。也许，只是也许，OS/2Warp比Windows 95更好。那又有什么用？

最新的设计被称为Workplace OS。这种软件让使用PowerPC芯片的电脑可以运行多种操作系统，包括Windows和MS-DOS。也许，只是也许，Workplace OS是一种很棒的软件。那又有什么用？

IBM还宣布有意成为交互式多媒体市场的“重量级选手”。它已经推出了10种光盘游戏，并计划再推出几十种。它对《超人历险记》寄予厚望，这是一种光盘游戏，也是哥伦比亚广播公司星期六上午的卡通节目。让我们拭目以待。

郭士纳的大扫除

以35亿美元收购莲花软件是IBM在软件方面做的最后一件蠢事。忘掉1-2-3吧[14]，它不可能重新成为主流软件。那么拳头产品Lotus Notes怎么样？

莲花终将变成IBM不明智的一次收购。它与IBM收购罗尔姆公司和AT&T收购NCR的性质一样。问题就在于聚焦。不管是电脑公司收购了电话公司，还是电话公司收购了电脑公司，结果都会变成失去聚焦的公司。

用户也有类似担心。拥有2万套Notes的安盛咨询公司首席信息官查理·保尔克（Charlie Paulk）说：“现在，Notes是吉姆·曼兹和莲花公司关注的绝对焦点。”但如果Notes被IBM吞并，“它还能得到那样的关注吗？”

它再也不是关注的绝对焦点了。吉姆·曼兹最近已经从IBM辞职。

应该收购莲花软件的是微软，尽管我相信美国司法部不会同意。司法部没有反对莲花收购案，IBM本应为此感到担心。除非政府反对，否则它可能不是一桩好买卖。

郭士纳1993年到IBM上任以后，立刻对公司进行了旋风般的考察，包括公司员工、工厂设施和公司用户。然后他着手解决问题，他对业务进行逐项考察并决定必须采取的措施。

这是扭亏专家的传统做法。在放大镜下观察每项业务并决定怎么做。重点当然是收缩规模和削减成本。事实上，IBM在规模和费用两方面都大幅下降。

股票涨了，IBM也重新开始盈利，尽管销售利润率不如从前。

然而，长远来看，IBM需要的不是大扫除而是聚焦。IBM本来是一种象征（大型计算机）。现在，IBM什么都卖，从在无线电小屋销售的便携电脑到与《财富》500强公司签订长期顾问合同，有些甚至与电脑无关。

郭士纳的办法不太可能为IBM找到聚焦。他所能期待的最好结果，就是回到盈亏平衡状态。IBM有可能变成另一个西尔斯，一个笨拙而行动迟缓的巨人，勉强盈利，没有前途。

IBM应如何聚焦

有更好的办法吗？我认为有。下面概述了一种让IBM聚焦的方法。

首先，不能聚焦于某一种产品系列或某一类用户。IBM过于庞大也过于复杂，这种策略没用。另外，不能建立一系列品牌并将IBM变成另一个通用汽车，或者说，变成通用电脑。这种策略为时已晚，也没用。

还有，不能围绕一种芯片，如PowerPC，去制造所有产品（有些咨询顾问甚至郭士纳本人，也这样建议）。这种人为方案长远来看没有前途。如果PowerPC芯片过时了怎么办？难道让IBM像一匹马拉的马车一样瞬间散架吗？

要是在公司内部找不到聚焦，就向外看。谁是IBM的对手？多数商业研究员可能认为这个角色非微软莫属。IBM在OS/2项目上拼命烧钱就是为了狙击微软的Windows 95和Windows NT。

找到聚焦最快的办法就是找到对手。商业就是竞争。当你认清了对手，你也就看清了自己的问题。而准确定义问题是解决问题的一半。

如果打算在公司内部寻找聚焦，常常会出现贪多求全的情况。这种策略可能在公司内部有吸引力，但对付不了强大的、地位稳固的外部竞争对手。郭士纳说：“我们将成为一家能够提供总体解决方案的公司，有多种产品和多个部门为市场服务。”

哪位顾客会给公司打电话说，“我需要一种多产品、多部门的总体方案来解决我的问题？”顾客不会那么想，也不会那么说。

如果微软控制了操作系统，微软也就控制了应用软件。硬件变成了一件商品，于是IBM处境艰难。微软肯定是对手。

对IBM的一种批评是说它变得不够快。转变可能让一家公司不断生产出最新的热门产品，但转变本身不见得有好处。转变经常是公司出现问题的主要原因。除非你聚焦于时尚，否则追逐最新时尚肯定会导致失败。

然而，转变与IBM问题的某个方面有关，而有些研究员忽略了这一点。IBM一直是电脑行业传统的领导者。当转变出现时，IBM通常拥有主动权。郭士纳说，“我们仍然将是行业领先者。”在这方面，我认为他说得对。

常识告诉我们：“如果你想做行业领先者，你就必须引领市场。”领先市场的IBM在哪里？

那就是多产品多部门方面的软肋。“你要什么，我们都有”不是一种领导的办法。领先企业应该告诉顾客买什么，因为它们能看到未来，它们是领导者。

“买IBM不会被炒。”为什么？因为IBM告诉你买什么，而它几乎都是对的。IBM曾经是领导者。

IBM目前的策略没有这种方向感。行业向何处去？IBM应该为电脑行业制定方向并推动其发展。那不就是领导力吗？

如果微软是对手，电脑行业的问题是什么？IBM可以在哪个方面为电脑行业制定方向？

不可能是台式电脑。IBM在台式电脑战中已经输给了微软和英特尔。“如果你输了，就易地再战。”

不可能是大型计算机。全球大型计算机销售在1989年到顶以后，迄今已下降了约50%。

剩下的只有泥泞的中间地带，即客户服务器，可能是IBM的一个机会。微软正试图用Windows NT（意思是新技术）操作系统进入这一领域。理论上说，微软迟早会把Windows 95和Windows NT合并起来并从上到下“拥有”整个电脑行业。至少，理论如此。

微软已经取得进展。客户服务器硬件的重要供应商惠普公司已经同时支持对行业“开放的”操作系统Windows NT和UNIX。DEC公司已成为Windows NT的追随者。甚至IBM也将有部分产品支持Windows NT，作为“为所有人提供一切”策略的一部分。唯一拒绝妥协的是太阳微系统公司。

聚焦“开放式”

IBM应该聚焦什么？我的建议是“开放”。IBM应该清楚地表明Windows是很好的操作系统，适用于台式电脑，但客户服务器运用需要一套具有“工业实力”的操作系统。

此外，这套操作系统不应该是“专有”的，受到一家供应商的控制，它应该是“开放”的。换句话说，应该是电脑行业唯一开放的操作系统UNIX。

但这是不是太晚了？微软和各种各样的Windows操作系统是否必然会从上到下控制整个电脑行业？

谁知道呢？（SAA也曾经被视为必然。）

谁都无法预测未来。但基于分工原则，电脑行业有可能分成供台式电脑使用的Windows系统，和供客户服务器或企业使用的像UNIX那样更为强大的操作系统。

这一切也取决于每家公司的做法。如果市场所有参与者都认可并接受微软方案，那么它就会发生。另外，如果出现一家领先企业能够将行业带往另一个方向，就会创造其他的可能。

“开放”是值得电脑领先企业采纳的强有力的概念。电脑用户不愿回到过去，那时所有电脑都是“专有”的。无论你买哪家公司的电脑，最后都被锁定在一家供应商，很难在换另一家供应商的同时保住以前的投资。

以麦金塔为例。那么了不起的产品正在慢慢变成一款普通的商用电脑。买IBM不会被炒鱿鱼，但那些为《财富》500强公司买了麦金塔电脑的采购代理晚上就睡不好觉了。迪讯公司（Dataquest）预测，未来五年，苹果公司的市场份额将减少一半。

“开放”是一个值得IBM拥有的关键词，因为IBM可以借此将对手微软形容成“封闭”的，还可以将战场从“什么操作系统最好”转移到“什么系统是开放的、什么系统是专有的”。在理论上，很难证明封闭系统比开放系统更好。

艰难的舍弃

聚焦于“开放”也可能有问题。首先，IBM将不得不放弃自己专有的OS/2操作系统。那倒不见得是坏事，可以让IBM不再花冤枉钱。

其次，它可能意味着IBM必须处理UNIX的多种“风格”。这是一个棘手的问题，但为了真正启动开放的概念，需要聚焦于一个通用的版本。

但是，那正是行业领先者应该做的。制定方向并说服追随者跟进，没有追随者就不可能成为领先者。UNIX存在的问题正好让IBM展现自己的领导能力，IBM应该支持“开放”运动并争取统一UNIX的风格。

领导者应该领先。而且它们应该朝着一个有利于行业多数企业而不仅仅是有利于自己的方向先行一步。通过推广开放系统，IBM将得到电脑行业的多数支持，包括媒体的支持。而用户也愿意再买IBM的产品，因为他们对IBM制定的行业方向有信心。

以上就是让IBM重新聚焦的理论和字眼。强有力的想法常常非常简单：沃尔沃“安全”，联邦快递“隔日送达”，IBM“开放”。

但是简单的想法可能很难接受。如果我向郭士纳介绍这个想法，你能想象我可能得到的反应吗？

“郭士纳先生，我有办法解决你的问题。我找到了一个字眼，可以让你这家600亿美元收入的公司经营情况彻底好转。”

“里斯先生，哪个关键词？”

“开放。”

“请下一位顾问。”