第 16 章 阶段2：黏性

做足市场验证的文章后，是时候进行产品开发了。现阶段最主要的问题是：开发出来的产品是否具有黏性，以保证用户的获取不会是无用功。你希望达到黏性的极致，就像罗温·艾金森在《黑爵士》一剧中说的：“如同鼻涕虫被粘在黏糊糊的口香糖上一样。”这才是企业的可持续发展之道。

最小可行化产品的黏性

现如今的关注点完全落在了黏性和参与度上。你可以观察日/周/月活跃用户，看他们花了多长时间转变成非活跃用户，又有多少用户在收到邮件后再次活跃了起来，同时留意有哪些功能最能吸引用户，又有哪些功能他们根本就不在意。基于同期群细分这些指标，进而判断你的产品改动是否引起了其他用户的行为变化。与1月份注册用户相比，2月份注册用户的停留时间是否有所延长？

你需要的不只是用户深度参与的表征，还要有证据表明你的产品正逐步成为用户生活中必不可少且难以替代的一部分。你并不寻求也不应期待快速增长。你往墙上扔东西，为的是检测东西的黏性，而非扔东西的速度。这里的“东西”指的是用户。毕竟，如果你今天不能使100名用户留下来，那么将来也不太可能留下100万用户。1

1 这个规则有一个例外，即需要大量活动才使其行之有效的生意。如果你的服务只有在一定条件下才能吸引用户，例如有1000份财产清单、10 000名潜在伙伴或距离不到3分钟车程的车子等，则在重点检测黏性以前，你需要以某种方式自行满足这些条件。这是双边市场的一种常见问题。

你的第一要务是打造一组核心功能，以保证用户的频繁使用与功能的成功应用，即便受用群体只是一小群早期用户。做不到这点，也就没有发展的稳定根基可言。你最初的目标市场可以非常小，只是高度关注于你认为能有良好产出的一小群用户而已。

最终，在步入病毒性阶段以前，你需要证明两件事。

• 人们是否在如你所料地使用着产品？如果没有，也许你应该转型至新的用例或市场，就像PayPal从PalmPilot转型至网页支付，Autodesk放弃桌面自动化而专注于设计工具时所做的那样。
• 人们是否从你的产品中得到了足够多的价值？他们也许会喜欢你的产品，但如果他们不愿为此付费、点击广告或邀请好友，你可能还是没有生意可做。

先别想着导流量，除非你有信心把新的流量转化为参与度。在得知用户开始反复使用你的产品后，才可以着手发展用户基数。

迭代最小可行化产品

正如上文所述，最小可行化产品不是产品，而是一个过程。不是说把产品放到更多人手里以后，用户就会增长。你需要很多次迭代，才可以把关注点转移到最小可行化产品的用户获取上。

迭代最小可行化产品是一项艰难而又烦冗的工作。它是一个系统化的流程，有时会让你觉得自己做的并不是什么有创意的事情。迭代是渐变式的，而转型是突变式的。这也就是为什么创业者总会在沮丧中寻求不断的转型，以期某种功能可以在不经意间获得用户的喜爱。请抵抗住此种诱惑。

在迭代中，你的目标是提高跟踪中的核心指标。如果新功能无法显著提高第一关键指标，则应删除该项功能。不要迷恋微调和润色，现在还不是打磨的时候，而应去寻找合适的产品和市场。

qidiq改变了用户增长方式（案例分析）

qidiq是一款由创业孵化器Year One Lab孵化发布的工具，可通过电子邮件或移动应用实现十分简单的小组调研。在产品的早期版本中，执行调研的人会邀请回答者组成一个小组。回答者在成功注册账号并登录后，即可通过邮件或iPhone推送来回答问题。

但只有一小部分受邀者会注册账号并回答问卷。于是创业者设计了这样一个测试，即为何不假设回答者已创建了用户，然后直接发送一个问卷问题，回答者只需点击鼠标或轻触手机屏幕即可作答，最后再看看回答率如何？可把回答问题的行为看作是对注册的默许，如果收信人日后想登录账号，则可通过密码恢复功能来实现此项需求。

qidiq团队很快重写了程序，如图16-1所示，同时向已有的个人用户组发送更多的问卷内容。这些问卷一开始只是通过邮件发送，但结果却令人震惊：回答率从先注册模式下的10%_{25%上升至了先投票模式下的70%}90%。这让qidiq团队开始重新考虑着手开发移动应用的计划，因为移动应用在跨平台的普遍性和及时性上和邮件根本没法比，也许邮件就足够了，根本不需要再开发一个iOS应用，或将其移植到Android平台上。

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图16-1：不要让注册账号等细节阻碍核心功能的实现

“通过关注回答率这一关键指标，我们得以避免浪费精力去做那些听起来更酷的移动应用。”公司联合创始人乔纳森·艾布拉姆说道，“因为归根究底最重要的还是回答率，在很早的时候我们就清楚地认识到，邮件尽管不怎么酷，却不失为一种更好的创业策略。”

qidiq跟踪的指标是整个产品的根基，亦即会对问题做出回答的人数。这是一个正确的指标，当团队发现一项产品改动可以在很大程度上推动产品向正确的方向发展时，就会重新考虑之前对整个服务的设计。

总结

• 最小可行化产品应包含用户与你希望传达的惊艳时刻之间，最直接且阻碍最小的路径。
• 一切都已准备妥当。虽然你不应颠覆注册流程等早已为人们所熟知与理解的套路，但仍应以测试为目的，向陈规发起挑战。
• 关注单一指标（本例中指问卷的回答率），使团队对注册流程和用户平台等业务的各方面内容进行调整。

数据分析启示

最小可行化产品并不等于产品，而只是一款用于判断应开发哪款产品的工具。问一个非正统的问题，如本例中的“跳过注册会怎样”，qidiq团队不仅由此使回答率翻了两番，而且还成功避免了一项昂贵且让人分心的开发项目。

过早追求病毒性

很多创业公司，尤其是消费领域的创业公司，选择将病毒性摆在首位。在真正理解用户行为以前，他们便用尽各种功能与技巧试图将用户获取最大化。有两种常见原因可以解释这一现象。

• 消费应用领域成功的门槛一直在上调。几年前，拥有几十万用户即可被视作大品牌。如今，判断的基准已提升至100万，并很快会增长至1000万。这可不是一个小数字。社交网络和电子商务等特定产品类别，目前正处于一种巨头割据的状态，留给创业新贵的机会已所剩无几。
• 很多消费应用依赖于网络效应。用户越多，应用为每个用户创造的价值也就越大。没有人愿意成为唯一的电话用户。基于位置的本地化应用通常需要很大的规模，大部分的市场和用户生成内容企业亦是如此，以确保平台上有足够的交易和讨论让人值得一来。失去大量用户的Facebook也不过是空壳一具。快速获取大量的用户基础是传达产品预期价值的第一步。

结果，消费类创业公司和多人游戏的创建者常称需要重点关注病毒性和用户获取，因为他们认为有了用户就能解决所有问题。但除非用户具有一定的参与度和黏性，否则即便拥有很多用户也不等于产品具有吸引力。

创业公司把所有的时间和金钱都投入到用户获取中，却只换来用户的迅速流失，这种过早追求用户规模的行为，其结果可谓是灾难性的。等到幡然悔悟想要再挽留住这些用户时，早已是覆水难收。你永远不会有第二次机会让用户再注册一次。

最终的目标是留存率

用户对产品（以及产品的其他潜在用户）的参与度越高，越有可能长久地使用该款产品。（暂时）忘记病毒性增长，可以让你更清楚下一步应往最小可行化产品中添加何种功能。扪心自问：“我是否相信这项功能（或改动）会增加产品的黏性？”如果答案是否定的，请把此项功能抛诸脑后。但如果答案是肯定的，则需想办法验证这种假设并着手开发这一功能。

开发功能前七问（模式）

也许你有一长串自认为可以提高留存率的功能创意，但还需按优先级进行排序处理。在新功能开发前，先向自己（以及团队）提出以下七个问题。

1. 这个功能有什么帮助

开发一个功能必须师出有名。黏性阶段重点关注的是留存率。看看你想要开发的功能，再问问自己：“我为什么认为这样做会提高留存率？”

人们很容易去模仿他人的行为，如利用游戏化的设计来提升参与度（继而带动留存率）等，而只是因为这样做似乎有助于增强自身的竞争力而已。请不要这么做。qidiq无视了注册流程方面的老规矩，摒弃了开发者对于移动应用的迷信，并最终使参与度翻了两番。模仿现有的模式没有错，但要知道你为什么这么做。

“为什么这样做会更好？”的疑问促使你（在纸上）写下假设。这自然会为你带来一项不错的试验，以用于假设的验证。围绕某一功能展开的试验如与某特定指标（例如留存率）相关，则通常比较简单，只需相信X功能可以将留存率提高Y个百分点即可。这里的Y和X同样重要，你需要有一条线来评判试验的成功与否。

2. 你能衡量这一功能的效果吗

围绕功能展开的试验要求对功能的影响做出衡量，同时这种影响必须是可量化的。不经量化验证就将功能添加到产品上，此种现象屡屡发生，从而导致产品走上了范围蠕变和功能膨胀的不归路。

如无法量化新功能的影响，就不能对其价值做出评估，也无法随着时间的推移而真正地了解其作用。如果是这样的话，则要么听其自然，要么对其进行迭代，要么干脆删除该功能。

3. 功能开发要多久

时间是一去不复返的珍贵资源。你必须对列表上各项功能的相对开发时间做出比较。如某项功能的开发需数月才能完成，则你必须对该功能最终会带来重大影响一事具有十足的把握。你能否将其分解为更小的部分各个击破，或是通过受监管的最小可行化产品或原型来测试其中的风险？

4. 这一功能是否会使产品变得太过复杂

复杂是产品的坟墓。这一点在许多网页应用的用户体验方面体现得最为明显：用户会因网页应用的复杂与混乱，转而使用其他更为简单的竞品。

“还能”是产品成功的一大公敌。在与团队探讨产品的功能时，请注意具体的功能描述是怎样的。“该功能允许你这样做，如果还能这样那样做就更好了。”这种时候一定要敲响警钟。通常情况下，要想证明某项功能的强大，与其声称该功能可在某种程度上同时满足几种需求，倒不如称其可在极致上满足某种单一的需求。

一位成人网站的移动数据分析专家称自己遴选新功能的原则十分简单：“单手轻按（智能手机屏幕）三次仍无法完成操作的功能都不是好功能。”了解用户的行为和期望意味着一切。功能的复杂性会成为你测试市场、用户获取策略以及留存率的阻碍，并使你苦不堪言。

5. 这一新功能会带来多大的风险

新功能的开发往往伴随着一定的风险。这其中包括与新功能对代码基的影响有关的技术风险，人们对于新功能如何反馈的用户风险，以及新功能如何推动产品未来发展的相关风险（此种风险有可能会把你带到一条你不想走上的道路）。

你所添加的每一项功能都承载了开发团队的情感投入，有时甚至还包含客户的。数据分析则有助于切断这种联系，从而保证你在掌握大部分可用信息的情况下，能够公正地衡量产品功能，并做出最优的决定。

6. 这项新功能有多创新

并不是你做的每件事都意味着创新。大多功能都算不上创新，而只是对产品的微调，以期最终产品作为一个整体能比局部功能相加更有价值。

但在为功能开发确定优先级时，需将创新性作为考虑因素之一；通常，最容易做到的事很少会产生巨大的影响。你仍处于黏性阶段，并在试图找寻正确的产品。把提交按钮由红色改成蓝色，也许可以为注册转化率带来一定的提升（一项经典的A/B测试），但可能不会让你的企业扭亏为盈；同时，此项改动也很容易遭到他人的模仿。

最好选择下大赌注、孤注一掷、尝试更激进的试验并开发更具颠覆性的产品，尤其是在初期用户期望并不高时更是如此。

7. 用户说他们想要什么

用户重要，用户反馈也很重要，但完全相信用户所言又是有风险的。注意不要只根据用户反馈就过度优先某项功能。用户会说谎，而且他们也不想伤害你的感受。

在最小可行化产品阶段为功能开发排优先级并不是一门严谨的科学。用户的行为要比话语更为可靠。为所开发的各项功能做出真正可验证的假设，可以提高快速验证成功或失败的几率。简单跟踪一下应用内不同功能的受欢迎程度，即可得知这些功能哪些有用哪些没用。找出用户在使用后选择按“撤销”或“后退”按钮的功能有哪些，以明确可能存在的问题。

若提前做好规划，并真正地了解这背后的缘由，功能开发就会变得十分简单。把高层次的愿景和长期的目标落实到具体的功能层面，这一点十分重要。如不能将二者很好地联系在一起，就无异于冒险去开发一些无法得到有效测试且不能推动公司发展的功能。

Rally如何利用精益方法开发新功能（案例分析）

Rally软件专门制作敏捷应用生命周期管理软件。公司成立于2002年，为许多敏捷开发的最佳实践开拓了道路。我们采访了公司的首席技术专家扎克·尼斯，并从中得知了该公司得以连续打造成功产品的秘诀。

树立公司愿景

Rally的一切事务均以三到五年的公司愿景为出发点，而该愿景每隔18个月就会更新一次。全公司都以此愿景为中心，同时此愿景也是提高远大目标达成度的首个路标。这一长期愿景成了每年年度策划时的关键决策因子。扎克称：“公司在刚创办不久且规模较小时，我们从未想过三年后的发展状况，但对于目前我们这种规模的企业而言，这种愿景很有必要。”

年度策划最初由一小群管理人员完成，扎克称其为第一次迭代。初次策划的产物是一份企业战略草案，草案清晰简明地给出了Rally这一年的绩效差距、目标、反思以及理论依据。管理团队还找到了三四个高层次方面，作为公司实现年度愿景的具体聚焦点。“此次策划可得出一系列创意草案，以供Rally推敲，”扎克说道，“并就管理团队认为在接下来的一年里至关重要的内容进行了总结。”

年度策划的第二次迭代以部门年度回顾的形式展开。Rally在这里采用了一种叫作ORID（Objective，Reflective，Interpretive，Decisional的缩写，即目标、回顾、解读、决定）的方法，该方法取材自《聚焦式对话艺术》（布莱恩·斯坦菲尔德著，新社会出版社出版）一书2 。扎克说道：

在本过程中，我们欢迎所有员工提出自己的见解，并提供有关公司过去、现在与未来的有价值的描述。从各部门内部的ORID中，我们可以了解到已完成工作、当前进行工作、计划中的工作、具体年度指标、来年的影响以及本年度的总体感受等相关内容。孩童是学习的机器，但成人的学习则需系统化的回顾来完成；本过程提供的正是这种结构。

执行策划和ORID均为下一步的年度策划做了铺垫：召集60名员工参加高级别促进会议，以明确阐明本年度公司愿景，并就实现方式达成共识。

制定产品规划

产品团队积极参与到公司年度战略的制定当中。其中很大一部分是以公司和产品的发展方向为导向的。问题的解答成了产品团队最为关注的重点。“对我们做事的缘由以及重点关注对象的经常性质疑进行阐明，使所有人的注意力都集中在了一个具有说服力的愿景、公司和产品上，并与客户创建了重要的情感联系，”扎克说，“只有明白了‘为什么’，才能得知是‘什么’及其‘实现方式’。”

Rally目前已做好深入研究产品的准备。尽管过程看似复杂，但却非常迭代与精益。公司在实现功能开发以前，在多个层次上完成了构建-衡量-学习的循环。

明确构建内容

功能开发以构建内容和构建方式的明确为正式开端。Rally在做功能决策时，采取了开放式但却以过程为导向的方法。每个季度，员工都会提出简短的建议，以便公司的产品方向能够做出改变。公司内部的任何人都可以提交建议，但通常会在很大程度上受到与客户互动的影响。

扎克说：

在决策过程中，我们把近乎所有从事产品管理类工作的员工都聚集在一起，共商公司大计，其中包括产品市场、产品负责人、工程经理、销售经理和管理层。这种做法看起来可能有些低效，但考虑到员工各抒己见与密切合作所带来的好处，每季度花10小时左右的时间开会还是非常值得的。我们发现紧密的合作可以带来强有力的执行力。

Rally并不发布软件，而只是“将功能开放给用户和客户。”大部分功能都有一个后台开关，Rally可向指定客户开启或关闭这些功能。公司继而得以逐步向越来越多的用户开放功能，获取早期试用者的反馈信息，并降低将产品问题暴露给大量客户的风险。

衡量

除功能开发的流程外，Rally公司还十分注重效果的衡量。“我们有一个内部数据库，专门用于记录服务器/数据库内核级性能测量，以及源自于浏览器和服务器之间HTTP交互的高级用户手势等内容，”扎克说。这样做的目的在于确保团队可以衡量功能的使用情况和表现。“开发功能时，产品团队会定下一个指标，产品的使用量必须达到这一指标，才能保证功能的进一步开发。”扎克说，“功能开启后，即可把理论指标与实际数据进行比较。由于这里的数据同时包含用量和性能两方面信息，因此我们可以快速实时地了解到这一功能对产品环境性能和稳定性的影响。”

通过试验学习

即便产品开发有这样一套深入且周全的策划方法，扎克仍称公司必须注意不要“盲目根据内部或客户请求来开发功能。”相反，公司应依靠试验来获取更多的信息。

根据扎克所说，每次试验都以一系列问题开始。

• 我们想要知道什么？为什么想要知道这些？
• 我们想要解决的根本问题是什么？谁会为此感到痛苦？这有助于各相关人士对我们的行为感同身受。
• 我们的假设是什么？这种假设通常以下列句式进行表述：“[某特定可重复行为]将带来[某预期结果]。”我们应确保假设是以这种形式写成的，这样就可以通过试验来证否该假设。
• 我们将如何开展试验？试验需要什么开发支持？
• 试验的运行安全吗？
• 我们要如何终止试验？试验结束后，应采取何种手段来规避由此产生的问题？
• 利用数据证否假设需要哪些指标？表明试验的继续并不安全的指标又有哪些？

在三个月的时间里，我们开展了20余次试验，只为确切了解用户界面中某关键环节怎样才能满足用户的需求。这是一种富有条理的探索过程，而非单纯的猜测。之所以如此关注用户界面中的某特定环节，是因为用户界面优化是本年度产品愿景的重要一环，并且对Rally这一年的公司目标起着直接关键作用。

总结

• 数据驱动的产品方向是一种自上而下的迭代系统过程。
• 一切都是一场试验，即便在产品成熟且拥有一批忠实客户后。
• 开启和关闭不同的功能，以及衡量其对用户行为产生的影响，均需付出额外的工程成本，但考虑到产品周期得到了缩短，对产品和用户的了解也得到了加强，这种投资还是值得的。

数据分析启示

Rally已将衡量提升到了一个新的水平。从某种意义上来说，可将Rally看作是两家公司，一家负责制作生命周期管理软件，一家负责面向用户展开一场大型的连续试验，以更好地了解自身是如何与产品进行交互的。这就要求非常强的规范性和专注度，以及大量的工程工作量，以保证功能的可测性和可衡量性，但考虑到无用开发的减少、产品的改善以及对客户需求的长期满足，这一切还是很值得的。

2 http://www.amazon.com/Art-Focused-Conversation-Access-Workplace/dp/0865714169

如何处理用户反馈

与创业者相同，客户也会说谎。他们并非故意说谎，但却经常忘记产品是如何运作的，或自己用产品做了什么。

如图16-2所示，许多给个人银行应用Mint评一星的用户在评论中写道，“小心！此产品会试图收集你的银行信息，并连接到你的银行账户！”但这就是Mint的功能所在。

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图16-2：警告：银行管理应用可能会获取你的账户信息

如果你是产品经理，你可能会想忽略这条反馈，但这其中的确反映出了一个问题，即你的市场推广和产品描述并没有起到作用，继而拉低了产品评分，削减了目标市场。

客户给出的反馈可能并非是你想听到的。只要记住，客户的心智模式与你的不同，也并不位于你的目标市场之内。他们往往缺乏相关训练，以至于无法正确地使用你的产品。

我们已经见识过了几种可能发生在采访对象身上的认知偏见。产品的现有用户也同样存在类似的偏见。他们的产品期望和使用环境都与你不同。你在查看用户反馈时，需要考虑到这一点。

一方面，用户反馈存在着严重的取样偏差。用户在产品体验顺畅且不温不火的情况下很少会给出反馈，而只有在狂喜或愤怒之时才会给出评价。如果用户感到自己受了委屈，你会听到他们的声音的。

另一方面，他们并不知道自己对于你的价值。由于SaaS产品的定位策略和自助餐厅老板的定价机制，用户可能觉得自己有权享有免费的产品或面包棍。你知道他们对于公司的价值，但用户自己并不知道。对于每一位不开心的用户而言，自己都是这个世界上最重要的人物。同时，这些用户也受到了委屈或得到了赞美。

用户最终仍未意识到所提问题的局限性和微妙性。人们很容易抱怨海外看不到美国的电视节目，但抱怨的人却并没有考虑到外汇、审查以及版权授权的复杂性。他们想要解决问题，但却绝少知道应该如何解决这一问题。

劳拉·克莱恩是一名用户体验（UX）从业者、咨询师，同时也是UX for Lean Startups （O'Reilly）一书的作者，该书与本书同属精益创业系列丛书。她写的博客Users Know很不错，你应该通读她发表的“Why your Customer Feedback is Useless”一文3 。

3 http://usersknow.blogpost.ca/2010/03/why-your-customer-feedback-is-useless.html

要想改善你对用户反馈的解读，劳拉有三点建议。

• 提前计划好测试，并在测试前理清自己究竟想要知道些什么。“用户反馈难以解读的一大原因就在于，反馈的内容过多且缺乏良好的组织逻辑性或特定的主题。”劳拉说，“但如果你明确了解自己收集的是关于什么的反馈，同时收集方法也很正规的话，反馈的解读就变得简单多了。”
• 选择特定的交谈对象。“应将相似人群的反馈放在一组，”劳拉说，“比如说，如果我同时询问F1车手和我母亲他们对于自己车子的看法，必然会得到不一样的答案。”由于给出反馈的用户类别相差甚远，因此像这样在反馈中寻找平衡点十分困难。“明确你的用户是谁后，再重点研究这一部分人的心理。”
• 在收集数据的同时快速评审结果。“不要等到测试结束后再开始数据分析，”劳拉指出，“如果你在几天内要连续与五个人进行访谈，每次访谈持续一小时，最后要想记起第一个人说了些什么是十分困难的。”劳拉建议每次访谈时再带一个人，这样在访谈结束后就可以与对方互相汇报情况，并提炼出最重要的收获。

事实上，用户永远不会停止抱怨。世事本如此。即便你的产品得到了用户的喜爱，参与度指标不错，同时也具有一定的黏性，用户依然会抱怨。聆听他们的抱怨，然后尽快找到问题的根源，同时避免过度反应。

最小可行愿景

最小可行愿景一词是由创业者兼Year One Labs的合伙人雷蒙德·卢克创造的。他说：“如果你想要创建一家优秀的公司并拉其他人入伙，只有一个最小可行化产品是不够的，你还需要一个最小可行愿景。”

最小可行愿景（minimum viable vision，MVV）极具吸引力。它具有可扩展性，富有潜力，大胆创新且令人信服。作为一名创业者，你必须一手抓住这一巨大能干、可改变世界的愿景，一手抓住实用务实、凭借直觉的现实。为获得融资而存在的最小可行愿景，需就你能够在市场中占据主导、颠覆性地位一事给出令人信服的解释。

下面这些信号说明你已拥有最小可行愿景。

• 你在打造一个平台。如果你创造的环境内可以创建其他事物，这是一个好现象。与MapQuest以及其他同类产品一样，谷歌地图只是众多地图工具中的一种，但谷歌使地图的嵌入与注解变得简单，继而衍生出成千上万种混搭而聪明的应用程序。谷歌很快成了入门级地理信息系统（GIS）实际上的平台，所有这些注解又使得地图变得更加有用。
• 你有重复性收费的能力。收某人一次钱是一回事，但如果你能说服那人每个月都付给你一些钱，就是另一回事了。相较于每月14.95美元的订阅游戏费用而言，暴雪公司《魔兽世界》付费桌面客户端的收入只占了公司营收的一小部分。
• 你形成了自然的阶梯定价。如果你能像37Signals、Wufoo和FreshBooks等公司那样，找到让客户自主追加付费的方法，即可以基本功能吸引用户，引诱他们进行升级并获得更多功能。这就意味着你营收的增长将不仅仅来自于新用户，还同时来自于已有用户。
• 你与一场颠覆性的革命息息相关。如果你正处于一个日渐盛行的趋势之中，人们相互分享着信息、移动设备以及云计算，那么你有所成长的机会也就更大。水涨船高，技术领域的新兴也会推高所有同领域企业的估值与出路。
• 用户自发成为拥护者。看看经典的在线营销案例Hotmail就可以知道。在每封邮件的末尾附注一条简单的消息，即可将收信人转化为Hotmail用户。这造就了指数式用户增长以及创始人的巨大出路。4 Expensify等费用管理系统具有天生的传播特性，因此能够极大地简化添加用户至审批流程的过程。
• 你能引发一场价格战。如果几家行业巨头都想要你手里的解决方案，那么你就会处于一个非常有利的位置。尽管大公司只要有足够的时间就可以开发出任何东西，但如果你抢走了公司的销售额，或者你的产品可以帮助公司更为容易地大幅提高销售额，其仍会选择收购你。百事、吉百利和可口可乐等饮料巨头经常收购一些发展迅速的新饮料，如Odwalla、纯果乐、美汁源、RC可乐等，因为这些巨头知道，凭借其现有的供应链系统，可以很快收回自己的投资成本。
• 你正处于一场环境变革之中。此处并非指绿色运动。在战略营销中，环境力包含你所在的商业生态系统中的所有因素，如政府强制的隐私法令或反污染法规。如果你开发的产品是每个人都必须使用的（如与即将签署的健康或支付隐私法案相符的产品），则你的出路将十分光明，并且还会有占领这一领域的商机。
• 你拥有一种可持续的压倒性优势。投资者最喜欢的莫过于压倒性优势。如果你可以保持一种压倒性优势，即更低的成本、更高的市场关注度以及更好的合作伙伴和专利配方等，就有机会让投资者对你感兴趣。但要小心，除政府强制性的垄断外，很少有优势能够长期保持可持续发展。
• 你的边际成本逐步降为零。如果新增用户的所需成本逐步减少，直到第N位用户的到来几乎不需要任何新增成本，你就会处于一个非常有利的位置。你正在享受健康的规模效应。例如，一家杀毒软件公司固定的软件开发和研究成本最后必须由所有用户承担，但新增加一位用户的成本相较于总成本而言，则可以忽略不计。公司若可以在增加收入的同时，保证新增成本不变或降低，就有希望在一夜之间获得大幅的增长。
• 公司模式中有固有的网络效应。电话系统是网络效应的经典案例。用电话的人越多，电话就越有用。网络效应虽然不错，但往往是一把双刃剑。拥有1000万用户固然很棒，但你在产品或服务的用户获取难度上可能欺骗了自己，其基本价值也会因起初用户市场较小而难以验证。你需要一个计划，以查明网络效应开始生效以及效果明显的时刻。
• 你有多种赚钱方式。想让所有支付模式都对你适用是不太可能的，但如果你能找到多种（一种主导的和几种附带的）赚钱方式，就可以实现营收来源的多样化，使迭代变得更简单，并提高成功的几率。注意，仅依靠AdWords和出售分析数据可能不够。
• 你因客户的盈利而盈利。人类，究其本质，只会受两件事的驱使，一切都是为了“爱”。恐惧意味着成本与风险，如果你能降低风险或缩减成本，那很好，但还不够有说服力。客户往往会通过理性来规避风险，并攒下积蓄。但如果你是通过营业额来盈利的，客户则很可能想与你分一杯羹。能够增加收入的产品更容易获得人们的信赖，比较一下彩票、一夕致富计划和储值计划、生命保险的受欢迎程度即可。Eventbrite和Kickstarter都知道这一点。
• 你的周围会形成一个生态系统。这类似于平台模式。Salesforce和Photoshop是这方面的典型例子。Salesforce的应用交换平台拥有上千款第三方应用，从而使得客户关系管理（CRM）提供商更为有用与灵活；Photoshop的插件模式将功能添加到应用的速度要远比Adobe自己开发快得多。

4 http://www.menlovc.com/portfolio/hotmail

最后，你还必须大胆创新。你需要了解自己的公司怎样才能成为一家“大公司”，公司必须拥有真正新颖的内容，要么赢得广阔的市场，要么成为于富有的利基市场而言必不可少的存在。

问题－解决方案画布

在Year One Labs，我们开发了一款名为问题-解决方案画布的工具，以帮助创业公司保持规范，并重点关注每周的例行任务。工具的创作灵感来自于阿什·莫瑞亚的精益创业画布，但重点关注的是创业公司的日常运作。我们就此把全部的注意力都集中在创业公司正面临的一到三个关键问题上，随后就问题达成一致并排出优先级。

创业者为手头的关键问题排错优先级的情况十分常见。这并不奇怪；创业者需同时处理大量事物，戴的帽子摞起来能顶上天，就像疯狂的马戏团表演员一样。同时我们也知道，创业者就是一群骗子（不过没关系，我们依然爱他们）。作为导师和顾问，我们知道自己很大一部分工作职责在于指引创业者回归最重要的问题，由于旁观者清的原因，我们可以提供重要的价值。

问题-解决方案画布是一份两页长的文档，并且同精益创业画布一样，也被分割成几块。我们让创业者每周都准备一份问题-解决方案画布，并在例会上进行展示。画布成了我们每周状态会议的焦点，大大提高了开会的效率。

图16-3给出了画布模板的第一页内容。

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图16-3：如果你每周填一遍该表，可以学到什么

你首先注意到的是标题——以学习为目的。这很重要，因为它提醒了创业者应该去做些什么。这里的“学习”并非指写代码、添加功能、获得公关或其他什么，而是对成功的衡量。

接下来，创业者可在当前状态一栏填写简要的内容更新，并重点关注自己跟踪的关键（定性或定量）指标。注意该栏与其他栏相比有多小。

习得一栏指对上周主要收获的简要概述。标题中还提到了“与成就”，这是因为我们想为创业者提供一个炫耀成果的地方，至少在某种程度上是这样。这其中会包含一些虚荣指标，你不必为此感到惊讶，而且我们也不会在上面花费太多时间。“一切是否在计划之中：是/否”一栏用来测试创业者的理智与诚实度。创业者真的可以坦白交代公司的运转情况，而无所谓内容的好坏吗？如果能够做到这一点，我们的帮助将会更加有价值。

最后，我们会要求创业者列出目前面临的首要问题。他们最多可以按照重要程度列出三个问题。问题-解决方案画布的这一部分经常引起最激烈的争论，但重置每个人的目标与预期于创业而言往往是有益且至关重要的。

在很好地理解了当前问题以及创业公司的现状后，我们来继续完成画布的第二页，如图16-4所示。

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图16-4：我们总有无数多的问题，但你能从中挑出3个吗

在本环节中，创业者重新列出了他们的问题以及假想的解决方案。之所以称这些方案是假想的，是因为我们还不知道它们是否管用。在接下来的一周内，创业者会针对这些假设展开试验。我们经常要求他们定义所用指标，以衡量试验的成功与否，并划定成功的准线。如果参与度是最为重要的问题，就必须针对一些相关假设展开试验，以提高参与度，定义指标（如日活跃用户的所占百分比），并设定目标。你有什么问题？你想如何解决问题？你如何断定自己的成功？这些就是问题-解决方案画布的核心内容。

对于作为导师和顾问的我们而言，这是一次非常宝贵的操练。问题-解决方案画布于内部决策过程也大有裨益。与精益创业画布相比，问题-解决方案画布要更为具体，重点关注的是某一特定时间段（一到两周）内的具体细节。

VNN利用问题－解决方案画布解决商业问题（案例分析）

Varsity News Network（VNN）是一家总部位于密歇根的早期创业公司。本书的合作者本曾在2012年的一次会议上，与公司创始人之一瑞安·沃恩见过一次面。公司平台为体育教练的社会交往提供了便捷性，并对其所在高中的运动员进行了超本地化的宣传报道。其目的在于通过对这一点的认知，为高中体育事业提供财政和精神支持。

本向瑞安介绍了问题-解决方案画布，瑞安回去后旋即将其应用于董事会议之中。“我们刚刚融到资，还有许多关键的商业问题亟需解决，”瑞安说，“我们使用问题-解决方案画布，以保证董事会成员达成共识，并重点关注必须完成的任务，从而实现公司的发展进步。”

VNN一直恪守精益道路，尤其是在公司成立伊始之际，以确定其价值定位以及它是如何与高中体育事业的推广内容联系在一起的。公司直至今日仍一直恪守精益之道，对每个新功能或新想法进行测试和迭代，并对其效果和价值创造进行衡量。

但瑞安仍担心董事会不接受问题-解决方案画布。他说：“精益创业过程尚未在（美国）中西部得到广泛应用，但董事会在了解相关方法论后，缩短了对画布的适应时间。”

VNN采用画布的数月里，包括了问题解决的关键时期。结果所有相关人员都得以专注于手头的主要任务。通过问题-解决方案画布，VNN验证了公司的一些核心假设，并开发出了一套依靠直销的可扩展增长模式。这充分验证了公司创收的可能性，并为下一轮融资做好了准备。

图16-5和图16-6给出了该公司画布的一个范本。

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图16-5：VNN花了些时间来自省

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图16-6：对自己的销售能力以及市场规模有所了解，这一点十分重要

总结

• 筹集资金后，VNN利用问题-解决方案画布与董事会实现了有效的沟通。
• 画布帮助公司在迭代中获得营收，并找到自身位置，以获得额外融资。

数据分析启示

永远不要低估将所有人的意见放在同一页面的力量。把一致的信息写在一张纸上，可以迫使所有利益相关者言简意赅地表明意见，并就此达成共识，这对问题的理清与定义很有帮助，尤其是在快速变化的环境之中。

黏性阶段总结

• 你的目标是证明自己已采用一种吸引回头客的方式解决了问题。
• 本阶段的关键是参与度，以用户与你的交互时间以及回访率等作为衡量标准。你还可以跟踪营收或病毒性，但目前这些还不是你关注的重点。
• 即便你开发的是一款最小可行化产品，但仍应以感染客户、员工以及投资人为目标。此外还需通过一种可靠的方式，实现从当前验证到未来愿景的转变。
• 在证明人们确实会如你所愿地使用产品以前，先别加快开发的速度。否则，你就是在费时费财地开发一款毫无用户回头率的产品。
• 在优化产品黏性的同时，利用同期群分析来衡量每一次产品改动所带来的影响。

参与度合理而流失率相对较低时，即可重点发展自己的用户群。但不要立即去花钱打广告。首先，你需要利用自己最好且最有说服力的营销平台，即当前用户。是时候进行病毒式传播了。

你应该进入下一阶段吗（练习1）

1. 人们是否如预期般在使用你的产品？

• 若答案是肯定的，则请进入下一阶段。
• 若答案是否定的，那么用户是否仍能以其他方式获得产品的使用价值？还是说产品根本就不存在使用价值？

2. 对活跃用户进行定义。活跃用户/客户的百分比是多少？把这一比例记录下来。数值还能更高些吗？有什么办法提高参与度吗？

3. 围绕功能开发前提出的七大问题，审视一下自己的功能规划蓝图。你会因此调整功能开发的优先级吗？

4. 对用户投诉进行评估。这些投诉将如何影响下一步的功能开发？

你是否找到了自己最大的问题（练习2）

创建一幅问题-解决方案画布。整个过程应不超过15~20分钟。与其他人（投资者、顾问、员工）分享你的画布，并自问其是否真正解决了你目前面临的关键问题。