第 30 章 企业内部的精益之道：内部创业者
随着第二次世界大战的战火燃遍欧洲大陆，美国意识到它不能让德国人在航空工业，尤其是喷气式飞机技术上继续领先。美国军方要求洛克希德·马丁公司（当时称为洛克希德航空器制造公司）研发一种喷气式战斗机。非常时期需要非常手段：一个月内，工程师团队就拿出了提案。在一个受到严密看守的“马戏团帐篷”1 里工作了不到六个月后，他们造出了第一架飞机。2
1 最初的场地是由工作人员自行搭建的，其屋顶是从马戏团租来的帐篷。——译者注
2 http://en.wikipedia.org/wiki/Skunkworks_project
该项目组后来被称为“臭鼬工厂”，这个名字后来成为在大而慢的组织中，独立和高度自治的创新项目组的代名词。这样的组织通常免受其他部门要遵守的条条框框和预算监督的束缚，有着自己具体的目标：用富有创造力的工作抵御大公司的惰性。谷歌和苹果这样的公司同样采取了这种做法，创建了自己的前沿研究“臭鼬工厂”，典型的例子是Google X Lab3 。
快速改变现状非常困难，如果你打算这么做的话，你需要有与所担负的责任匹配的权力。要是你试图从内部发起破坏式创新，那你还有很长的路要走。从创业公司中拿来的很多经验都适用于大公司，但是你得略施调整才能在大公司中推行。
控制跨度和铁路
如果你在一个小有规模的公司里工作，那你的组织结构图应该归功于铁路大发展时期的一位雄心勃勃的总裁丹尼尔·C. 麦卡伦4 。在19世纪50年代，铁路建设处于高速发展时期。对投资者不利的是，铁路生意很难规模化：小的铁路公司能够盈利，而大的却不能。
4 http://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_McCallum
麦卡伦注意到了这一点，就开始将他的铁路分段，每一段由一位下属运营，每名下属根据他定下的规范上报信息。麦卡伦运营的铁路线大获成功，复制了这种运营模式的其他铁路线的生意也都跟着兴旺起来。麦卡伦的模式灵感来源于他在军旅生活中学到的严格的等级制度。这一模式随后被应用到各行各业。
麦卡伦是第一位管理科学家，他引入了控制、结构和规章的概念来减少规模化中的风险和不确定性。很遗憾，安全和可预见性不是内部创业者要解决的问题。去冒险 、在不可知和不清楚的情况下探索才是他们要做的事情。如果你想激起改变、打破现状，麦卡伦引入的那种组织就是你的“氪星”5 。你需要像几十年前“臭鼬工厂”的工程师们那样保护自己；但你也要与组织保持共存，因为与独立的创业公司不同，你的劳动成果最终还是要整合进你的公司中。
5 kryptonite，氪，是超人故事中的一种化学元素，超人接近该元素时会失去超能力。——译者注
- 你要做的事情可能会危害到现存的业务 ，或威胁到一些雇员的工作。人们对此会失去理智。马克·安德里森有句非常有名的话：“软件正在吞噬世界。”而它最喜欢的食物就是工作岗位。6 当软件公司开始推出其软件应用的SaaS版本时，靠卖软件许可证给企业来混碗饭吃的销售人员会大为光火。
- 惰性是真实存在的 。如果你要求人们改变他们的工作方式，至少要告诉他们为什么。想象这样一家苹果专卖店：那里没有中央收银机，你买东西后会得到一封电子邮件的收据。这样做可以让人花更短的时间购物，让店内面积利用率更高；但是现实中要说服一个零售商转移到这种模式，需要重新培训员工，还得修改店内布局。
- 如果做得好，你还会破坏生态系统 。一家传统的唱片公司与分销商和零售店有合作的关系。这使其很难进入在线音乐分销市场，给在线零售商留下了可乘之机，像MP3和高速宽带这样的破坏性技术一出现，它们就趁虚而入。
- 你的创新会由别人来决定生死 。尽管你很容易只看到自己的工作，并鄙视公司里其他人所做的事情，你们毕竟都还在一条船上荣辱与共。“当问题突然冒出来时，你很容易从自己的角度看事情。”理查德·泰普勒在The Rules of Work （Pearson Education出版）7 中半开玩笑地说，“但是一旦你转而使用公司用语思考，你就能比较容易地放下你的成见并从公司的角度看问题。”
7 Richard Templar, The Rules of Work (Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, 2003), 142.
拉里·博西迪和拉姆·查兰在他们的Confronting Reality 一书8 中列举了不靠谱领导的六个习惯：过滤信息、选择性听取、一厢情愿、恐惧、过度投入感情以及对资本市场有不切实际的期待。
8 Larry Bossidy and Ram Charan, Confronting Reality (New York: Crown Business, 2004), 22–24
内部创业者要想事业有成需要具备相反的素质，这些素质大多受数据和迭代的影响。你需要获取真实的信息，你要跟着数据指引的方向走，要避免确认偏误。将你自己的假设和先入为主的观念扔到一边去吧，做最好的努力，做最坏的打算。
内部创业者的臭鼬工厂（模式）
臭鼬工厂的快速行动需要授权和成果。它设立了14条指导原则9 （也被称为Kelly的14条实战法则 ，得名于工程师团队负责人克拉伦斯·约翰逊的代号“Kelly”），这些原则可以适用于任何想从内部改变一个公司的人。向约翰逊说声抱歉，因为我们也要分享一下我们给内部精益创业者的14条原则。
1. 如果准备打破常规，你需要做出改变的职责以及权力，而这种权力只能从公司高层获得。找一位执行发起人支持你，而且要让每个人知道你有个靠山。
2. 要坚持获得所在公司的资源和接触真实客户的机会。你可能要获得支持团队和销售团队的准许才行。他们不会喜欢你的做法，因为接触客户会带来改变和不确定性，但是无论如何要坚持这么做。
3. 要建立一支由不畏风险、执行力强的高手组成的精干、敏捷的团队。如果你无法组起这样一个团队来，说明你并没有真正 获得高层的支持。
4. 要使用适应于快速改变的工具。要用租用来代替购买。尽量使用按需购买的技术，如云计算。尽量产生运营成本而非资本性支出。10
5. 不要陷入无休止的会议，要简短连贯地做报告，但是要自觉记录进展以供日后分析。
6. 保持数据的更新，不要试图向组织隐瞒实情。要考虑你在推动的改革的总成本，不要仅考虑短期成本。
7. 如果有更好的供应商，不用畏首畏尾，你可以选择他们。必要的时候，你也可以利用所在组织的规模和已有合同产生的优势。
8. 简化测试流程，确保你新产品的组件本身是可靠的。不要重复制造轮子。尤其在早期，尽量用现有的模块搭建产品。
9. 吃自己的狗食（即亲自使用自己做的产品），面见终端用户，不要把测试和市场调研推给别人。
10. 在项目启动前，要对目标和成功标准达成一致意见。对于争取高层支持，这一点至关重要。同时，它也可以消除大家的困惑，避免发生需求膨胀和目标漂移。
11. 确保你不需要繁琐的审批就能获得资助和运营资金，也要有在项目进行中开除某个人的权力。
12. 经常与客户沟通，至少在支持部门或售后部门找个代理人来与客户沟通，以避免发生误解和混淆。
13. 尽量不要让外部人接触你的团队。不要让唱反调的人影响你的团队。在充分测试好之前，不要向公司透露不成熟的想法。
14. 打破正常的薪酬方案，论功行赏。毕竟你想让这些创业者留在公司里，而那些能干的人本来是可以自己出去做一番事业的。
9 http://www.lockheedmartin.com/us/aeronautics/skunkworks/14rules.html
10 http://www.diffen.com/difference/Capex_vs_Opex
改变，还是以创新来对抗改变
一个公司要改变，要么是被威胁所迫，要么是受高层自上而下的推动。如果同时具备两个条件，即使是大公司也会迅速行动。在上世纪90年代末期，由于网络浏览器越来越重要，分析家预言微软即将衰落，但是他们错误地估计了比尔·盖茨调整公司方向的能力。仅仅几个月内，微软就开发出了Internet Explorer浏览器，将其嵌入在Windows操作系统的各个角落中：输入一个URL，系统就会将其转换为超链接。你要保存文件的时候，就会有一个HTML版本的选项。即便是备受诟病的大眼睛回形针都知道互联网是怎么回事。
尽管微软日后不得不处理针对自己的反垄断起诉，但是这种快速反应避开了枝节问题，直击Netscape的要害，终结了它的领先地位。Netscape的首席执行官吉姆·克拉克斥责盖茨的手段“残酷无情”，但是他也指出，盖茨的冷酷来自于微软公司在桌面领域的统治地位。“要行事狠辣，你得拥有控制力。多数情况下我都在与微软正面交锋，所以我从来没有控制力。11”
11 http://www.cnn.com/books/news/9906/18/netscape/
从那以后，微软在Office套装软件方面也不得不做出同样的决策。2005年，盖茨和雷·奥兹宣布从许可软件包的销售转向托管在网站上的SaaS产品。12 这次的威胁来自于谷歌刚刚推出的办公产品，这些产品的费用会由谷歌如印钞机一般的广告平台进行补贴。尽管谷歌当时的产品只是创始人的一些远未成形的想法，但是像Write.ly这样的很多服务说明桌面效率软件已经困难重重。13
12 http://ross.typepad.com/blog/2005/10/turn_on_a_dime.html
微软的批评者们抱怨该公司没有什么改变；相反，它努力保持不变，运用它的优势来避免，或者说减缓市场的变化。“我意识到微软根本没有转变方向，”戴夫·温纳在1999年这样说道：“实际上微软只是在用尽全力去原地踏步。”14
14 http://scripting.com/1999/06/19.html
作为内部创业者，你可能会发现这种“通过创新停在原地”的做法对你来说行不通。你是一个破坏式创新者，不是吗？然而，如果你所在的公司是一个拥有巨大份额的市场领导者，有时创新对公司的意义在于保持公司的统治地位，以及通过抑制市场的变化来继续用传统的方式赚钱。如果你不喜欢这种做法，你可能应该出去干点自己的事业。
明星、瘦狗、现金牛和问号
你为什么会不希望做破坏式的创新呢？为了理解这一点，你需要看看大企业是如何规划他们的产品和市场战略的。
图30-1展示了波士顿咨询公司的矩阵法（BCG box，下称波士顿矩阵），这是一种考虑公司产品序列的简易方法。它根据两个维度对产品和附属产品进行分类：市场的增长速度，和公司在市场中所占有的份额。
高市场份额、低增长速度的产品称为“现金牛”（cash cow）。它们产生营收，但是不值得进行大量投资。相反，高增长速度、低市场份额的产品称为“问号”（question mark），在投资和开发时应该重点考虑它们。那些份额增速俱佳的产品称为“明星”（star）。那些两者都不好的产品则称为“瘦狗”，应该出售或关闭这样的业务。
波士顿矩阵能够概括一个公司的产品序列。在考虑创新时它也很有用。当你想改变一个公司时，或者是试图创造一个全新的产品（最好还处于一个增长的市场中），或者是试图通过在新功能、市场或服务方面的创新来重振已有的产品。
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图30-1：波士顿矩阵：你想过“现金牛”是怎么来的吗
从精益创业的角度来看，波士顿矩阵向我们展示了我们的创业处于什么阶段，需要应用哪些指标。如果你在创造新产品或创立新公司（问号产品），那么你应该重视移情。如果你要拯救一个瘦狗产品，你仍然需要移情，你还能接触现有用户。你要么改变产品（进入高增长领域），要么改变市场（增加市场份额）。
如果你有一个问号产品（高增长但是只有初步的市场份额），就要集中精力增加市场份额，你可以使用自然的方式（病毒式传播），也可以用非自然的方式（客户获取）。
如果你有一个明星产品，而市场的增速面临停滞，你就需要优化营收、降低成本，使产品交付的边际成本处于健康的范围内。这样才能在未来的商业化和价格战中存活下来。另一方面，如果产业中发生了一个破坏性事件扩大了市场规模，比如移动互联网技术兴起或国际市场需求增长——你就要专注于提高增长率，把现金牛变回明星产品。
公司更愿意在现有的业务上进行改进，这就是市场领导者总是被破坏式创新打败。乔纳·莱勒在他的书Imagine 15 中谈论了Swiffer拖把的创造过程16 。这就是公司寻找一个局部最优方案而非寻找解决方案的绝佳案例。
15 Canongate Books 出版。此书全名为Imagine: How Creative Works 。——译者注
16 http://www.npr.org/2012/03/21/148607182/fostering-creativity-and-imagination-in-the-workplace
Swffer放弃使用化学的解决方案（案例分析）
宝洁（P&G）公司研发了很多清洁产品。它总是在试图改进和重塑它的现金牛产品，但是无论它高薪雇用的一众专家们工作多努力，始终无法发明一种更好的清洁液。
公司的高层意识到是时候该引入一些破坏式创新了，而他们无法从内部产生这样的成果。所以他们聘请了外部机构Continuum帮忙。17 Continuum团队没有立即混合化学品来制造清洁剂，他们决定观察人们是怎么拖地的。在调研阶段他们专心于记录、测试和快速迭代。18
有一次，他们观察一位实验对象清理溅有咖啡的地板。实验对象没有立即拿起拖布，而是用扫帚清扫了地面，然后用一块湿布把余下的细小粉尘擦干净。
没有用拖布。
设计团队真是大开眼界，他们再度看待问题就有了不同的视角。他们发现清洁液不是关键，拖布才是关键。他们研究了地板上的污垢的成分（部分是灰尘，所以擦除时最好不要用水）19 ，在清洁工具上进行了创新，最终给宝洁贡献了一个价值5亿美元的发明——Swiffer，更加人性化的拖布，而清洁行业的发展在此之前犹如一潭死水。
现有的组织在运营中有一些固定的参考框架，你需要能够跳出这样的框架，不拘泥于现有的解决方案，而是观察实际的需求，这是任何内部创业者应该具有的基本能力。
总结
- 通过使用基础的客户开发方法，宝洁创造了一个全新的产品类别。
- 想象你是一家创业公司，在移情阶段专心于破坏式创新，你就可以重新发现那些潜在的解决方案，拿掉企业的有色眼镜。
- 克制做调研和量化研究的冲动；一对一的观察中所得到的灵感可以让你重新发现一整块市场。
数据分析启示
内部创业者有时可以从头开始，重新考虑你想试图解决的根本问题。如果你想把赚钱但不增长的现金牛产品移到一个高增长的领域中，这可能是最好的办法。毕竟，如果你没有通过纯净的视角来看懂你的客户，别人就会这样做。
17 http://www.kinesisinc.com/business/how-spilt-coffee-created-a-billion-dollar-mop/
18 http://www.dcontinuum.com/seoul/portfolio/11/89/
你可以在创新的同时，让客户也亲自参与到创新中来，甚至可以把测试和分析变成一场营销活动。当Frito-Lay决定开发一种新口味的薯片时，它就是这样做的。
Doritos让客户选择新口味（案例分析）
如果你是一个大公司，实时获取用户反馈是相当困难的。在向新产品开发投入大量资金之前，你通常要依靠焦点小组和产品测试来获取反馈。Frito-Lay找到了一种能够缓解这种情况的方法，不仅如此，在此过程中它还可以促进客户开发。它也可以变成一场有趣的营销活动。
2009年，Dachis公司帮助Doritos引入了一个不知名的口味，并邀请顾客们给它取名20 。后来一连许多年，Doritos都会问用户希望在产品线中添加什么口味，然后将两种新口味明文标记为A和B，测试它们的市场表现21 。他还邀请用户来帮助它编写电视广告的结局，而该广告会在“超级碗”比赛中播出，他还让用户有机会接触他的广告代理商创意团队。22
这项工作需要对分销渠道做出很多改变，涉及从商品摆在零售店货架的什么部位，到收录临时存货清单的各个环节。但是这项活动很有效：公司成为社会化媒体中最热门的话题之一。它的Youtube频道有150万访客，顾客累计投出超过500 000张票。它同样找到了一种方法，让它在顾客规模很大时还能进行产品迭代，同时还能推广它的品牌，以及开发新的市场。
总结
- 在面向消费者的包装商品行业，成型的分销系统就像锚固定住船一样，让企业很难进行创新，但是Frito-Lay却设法做到了。
- 借助社会化媒体的传播，加上优秀的店内陈列方式，该公司将它的Youtube频道变成了一个巨大的焦点小组，增强了公司与顾客的互动。
数据分析启示
让产品重生的另一种方式是首先使用破坏性的技术来重新定义产品测试的方式，在这个案例中，无处不在的社会化媒体和企业和客户间的双向互动就是这样的技术。
20 http://www.dachisgroup.com/case-studies/bcome-the-doritos-guru/
22 http://thenextweb.com/ca/2011/02/05/online-campaign-asks-canadians-to-write-the-end-of-a-commercial/
与执行发起人一起工作
作为内部创业者，你和你的执行发起人需要十分清楚这些事情：你们要带来什么样的改变，如何衡量你们取得的进展，你们会获得什么样的资源，以及你们会遵守哪些规则。对于图谋打破现状的人来说，这可能看起来过分“公司化”了；但是在一个大型组织中，现实情况就是这样。
如果你不喜欢这些事情，去成立自己的公司吧！如果想在体系内部工作，你追求的改变必须是组织能够接受的改变。这就是为什么有高层的支持如此重要：这一点是“流氓特工”和“情报特工”之间的差别。
现存的公司彼此不同的主要原因是它们幸存了下来。创新者可以耍流氓，事先不请求批准，然后事后要求原谅，但是他所在公司的免疫系统未必会原谅他。公司最终都要进行自我调整来适应往复的创新循环，但是劝服它们这样做的过程可能需要慢慢来：进行更小、更加克制的数据分析尝试。这就是戴维·博伊尔在EMI Music时使用的方法，当时他试图引入一种数据驱动的文化。
EMI拥抱数据来理解客户（案例分析）
戴维·博伊尔是行业领先的唱片公司EMI Music的高级研究副总裁。他的工作就是帮助EMI从数据中产生决策，帮助公司在行业变革的大风大浪里找到方向。
为了让公司的注意力从观点和传闻转移到数据和分析上，博伊尔首先要确定要做哪些决策，然后设法找到适当的证据，摆在决策者面前。
“我们最终关心的决策是，‘我们应该把某位艺人的音乐推广到哪些国家的哪种消费者？’以及‘我们应该用什么样额市场营销方法来到达那些消费者？’，多数这样的数据来自消费者研究。”
博伊尔并不缺少数据。EMI拥有来自数字音乐服务的交易记录，以及艺人的网站和应用的使用日志，这些数据数以亿计。“但是就数据集中呈现的用户类型来说，每个数据源的范围都太小，取样严重偏差。”博伊尔解释说。于是EMI开发了自己的调查工具。“我们发现，问用户一些问题，再给他们播放音乐，可以很好地建立我们自己的数据集。”调查成果是超过100万详细的调查和数亿的数据点。
“你很难说服人们采用大数据。就算是优质的数据，如果它没有实质性帮助，不管是因为它的形式无法帮助人们决策，还是因为它没有回答人们想知道的问题，你也很难说服人们采用它。”他说，“但是如果数据很好，而且真的能够帮助他们，没有人会拒绝它的魅力。”
许多内部创业者都谈到过当他们试图在公司内推行数据驱动的文化时遇到的分歧，但是博伊尔马上提醒说不要把它看成阻力。“我们很早就意识到这个重要的道理，把不同意见看成阻力对你没有帮助。我们意识到这些‘阻力’其实是出于对与他们一同工作的艺人和音乐的关心，希望保护他们不受坏数据和劣质推荐的影响，当我们意识到这一点后，看待这些事的观点有很大的改变。”
“如果你真正相信数据和数据产生的推荐，那么你会关心为什么有人不理解这些数据，你就会帮助他们理解它。”他解释说，“当他们理解之后，他们会大开眼界，他们会变得比你更喜爱数据。”
尽管在EMI获得了成功，博伊尔坦言大公司和创业公司真的很不一样。“在创业公司里，你可以按照自己的想法进行：你可以确定你考虑问题和行动的方式，你可以从一开始就将数据融入决策中。相对于文化已经确定的大公司来说，这是一个巨大的优势。”但是创业公司也并不尽善尽美，他说，“创业公司有另一个问题：快速交付的巨大压力。实际上我发现，如果你不加注意的话，这个问题可能会妨碍你建立正确的文化。”
在EMI，博伊尔使用案例研究方法争取支持和汇报进度。
“有很多人用我们的数据成功地帮助艺人讲述他们的故事。以我们为中心的宣传，远远比不上他们更好和更有创意的口耳相传。”EMI的新数据可以帮助艺术家发现他们对哪些人更有感染力，使音乐可以到达更容易接受它的受众群体。
博伊尔没有将研究结果束缚在复杂的计算中。“我们简单地说，‘问成千上万的人他们怎么看待某个事物总比不问要好，对吧？’我们发现可以用低成本获得高质量的数据，于是我们就那么做了。第一批数据返回时，人们立刻喜欢上了它：数据对他们有帮助，他们就喜欢这一点。”
最初，新获得的研究数据被用来帮助EMI理解它的市场，以及包罗艺人、音乐和数字服务在内的生态系统。但是随着公司对数据背景的了解，它可以重新审视过去收集的数十亿条交易记录。“如果我们在没有理解背景之前就开始研究数据，我们可能会将艺人引向错误的方向。”博伊尔说。
该项目现在的发展已经超出了初始研究团队的范围，称为EMI整体业务的一部分。最终，由于任何人都能使用数据，整个组织接受了这种文化的改变。但是最让博伊尔惊讶的是，尽管该组织能够运用它储备的数十亿条交易数据，相对来说较少的客户研究数据仍然非常有价值。“好数据胜过大数据，”他总结说，“当恰当地收集数据后，它的价值总能给我带来惊喜。”
总结
- EMI有大量的数据，但是不知道如何利用这些数据。
- 公司没有立即着手挖掘已有的数据集，而是进行了一项调研，建成了一个更简单、更明确和更容易被高层理解的数据集。
- 一旦人们发现了小规模调研数据的价值，他们就更容易接受广义的数据驱动的文化。
数据分析启示
拥有大量的数据并不能说明你是数据驱动的。有时，从分析一个服务于特定目的的小数据集开始着手，可以让你得到充分的理由来说服组织把数据应用到其他业务。由于这样的问题有约束和限定，所以更容易获得高层的支持；相反，在组织过去积累的大量“数据废料”中，谁知道还隐藏着哪些争议问题呢?
内部创业者的精益分析阶段
如果你是从零开始的内部创业者，你会经历一系列阶段，这些阶段可以紧密地对应我们之前在其他创业模型中看到的阶段。但是你也需要考虑一些重要的步骤，如图30-2所示。注意我们为内部创业者添加了一个“第零阶段”：获得高层支持。
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图30-2：内部创业者需要多走一步：先取得高层支持
准备期：取得高层支持
在你开始进行客户开发之前，你要得到高层的支持。如果你的工作就是寻找创新的机会，可能高层的支持已经隐含在你的职责里，但是即使是这样，一旦你觉得找到了一个机会，你还是需要得到高层管理人员的明确批准。因为你会想知道你在波士顿矩阵的哪个位置，希望到达哪个位置。你需要知道你能获得什么资源，需要遵守什么规则。这就像婚前协议一样：你最好在婚前把它签了。
在这个阶段，你在定义你的分析策略，以及你需要比照的底线。这些指标可以是整个公司的目标（如利润），也可以是代表成功的某个增长速度。你也需要明确这一点：你会如何根据你学到的事实调节这些指标。
移情：去找问题，别测试需求
一旦你开始进行客户开发，要记住你在测试问题和解决方案，而不是现存的需求。如果你的创新真的是破坏性的，客户不会告诉你他们想要什么，他们会告诉你为什么他们想要它。在2008年，Swiffer的创造者杰佛兰考·泽凯解释了这一点：“成功的商业创新不是给消费者他们现在需要的东西，而是给他们将来想要的东西。”23
23 http://www.beloblog.com/ProJo_Blogs/newsblog/archives/2008/02/swiffer_invento.html
消费者不会告诉Netflix他们想要流媒体，但是他们的使用方式、计算机的普及、宽带的广泛部署以及用户浏览行为告诉该公司这个需求确实存在。
这是应该进行定性访谈的阶段。你应该与现有的用户和客户交谈。但是如果你准备扩张市场份额，那么你还要访谈竞争对手的客户，访谈分销商，访谈所有与购买产品相关的人。如果你希望改善增长率，就该去访谈相近行业的客户。当Bombardier从雪地摩托业务向水上摩托艇业务扩张时，它就采取了这种做法（尽管是开创性的，它在上世纪60年代初次进入该产业时遭遇了失败，当时该产业饱受机械问题的困扰）24 。
略过商业计划，直接进行分析吧
到了你应该比进行访谈更进一步的时候，你可能会想做一份商业计划。传统的产品经理进行盈亏分析来佐证他们提出的计划：他们做出一份令人信服的商业计划，只要有人相信它，他们就可以拿到启动资金。但是精益创业的思维方式不是这样：你推销的不是商业计划，而是商业模式，你不进行预测，而是进行分析，你要依靠分析来决定是放弃产品还是加倍投入。
这种事后分析相比事前预测反而能行得通，因为创新过程的许多成本可以推迟到以后的产品开发周期中。适时生产、按需印刷、不需先期投入的按量使用服务、计算机服务设计/制造以及劳务承包商都让你不需要一开始就投入太多（因此也不需要一开始就为商业计划争执了）。你不需要一大笔启动资金，而是可以提出一个不太大的预算，在产品中嵌入分析功能，用尽量少的钱尽快着手开发产品。当你获得了数据和客户反馈后（在今天的技术条件下成本几乎可以忽略），就可以使用实际的证据来支持你的商业计划。
黏性：想清楚“最小”对你来说是多小
如果你找到了一个值得解决的问题，也有了一个客户想要的解决方案，就该开发一个最小可行化产品了。但是你需要知道，对你来说，你能开发的“最小”是什么样的。作为大企业，你需要遵守关于数据共享、可靠性或兼容性上的许多规则（小公司则不必，因为它们损失不了多少）。你也要意识到你相对小企业的不公平的优势在哪里。
比如说，考虑一下市场上现有的许多订餐工具。这些移动应用可以让你在美食广场中下单、付款并在约定好的时间无需等待直接取餐。饭店喜欢这些应用，因为它们在午餐高峰期帮他们节省了宝贵的时间；就餐者也喜欢用，因为它们便于使用，还能让他们从容地浏览菜单。这就像午餐界的Uber25 。
25 风行全美的租车公司。——译者注
现在，想一下如果麦当劳决定推出一款应用加入竞争会怎么样？它可能有经营权的约束，或者对机场的餐馆有限制，或需要遵守州法律来披露卡路里含量。这些都可能需要放进最小可行化产品。
然而，作为补偿，该公司拥有巨大的市场控制力。它可以给安装应用的人免费送三个汉堡进行推广。公司很快就能通过省下的收银时间赚回投入，更不要说它还能开辟新的市场渠道，并通过数据分析洞察客户需求。
内部创业者需要把这些限制和优势都计入在最小可行化产品内，这会远远超过独立的创业公司要做的工作。
更重要的是，当人们开始使用你的最小可行化产品时，你得小心处理测试过程。你可能会干扰销售流水线上现有的交易，还可能增加客户服务的工作量。如果有这种情况，你就需要先获得批准再推出产品，而且要取得所有利益相关者的支持。如果你准备推出一条全新的产品线，你甚至可能要掩饰这种企图，使得在你确信成功之前不会侵蚀已有市场。这样做当然也有缺点，你可能无法运用某些不公平的优势，比如现有的客户基数。
天生要有病毒性
如果你打算在波士顿矩阵中占据更高的位置，你的产品就应该天生包含病毒式传播和口耳相传的元素。在人手一部移动设备的时代，每个产品都得有自己的交互策略。没有理由不去找一个促进病毒式传播的角度作为增长力倍增器。实际上，要想让瘦狗和奶牛产品变成问号和明星产品，秘诀之一就是添加病毒成分。
在生态系统内取得营收
你在给产品定价和将收入再次投入产品营销时的自由度都会受到限制，因为随着你的增长，你终将要与所在公司的其他销售业务和平共处。微软在测试它的SaaS版Office套装时，测试可以在相对受控的环境下进行。但是一旦它准备将产品商业化，就不得不应付已有产品萁豆相煎的困境以及来自于依赖软件许可收入的渠道的反抗。
在定价时你可能需要考虑渠道、分销商以及其他限制你自由实验的因素，因为你带来的改变会给市场上的其他产品造成影响。当初如果Blockbuster进入了流媒体视频市场，它也得处理现有店面的劳动力和房地产问题。
扩张和移交
在内部创业者创新的最后阶段，新产品的可行性通过了验证。要么产品被公司内更主要的部门偷走，帮助它跨越鸿沟并扩大它的吸引力，要么创造产品的团队转型为更加传统和组织严密的商业模式，在所在公司内取代其他的产品和部门。
多数情况下，一个产出破坏性创新组织的DNA难以适应“枯燥”的管理和增长，所以你还是将产品移交给公司内的其他人，自己寻找下一个创新突破口为好。这说明实际上你有两种客户：公司外面买你产品的人，以及公司里面需要制造、销售和支持产品的人。
归根到底，内部创业者不仅要处理与目标市场的关系，也要处理与所在组织的关系。最初你可能有意希望这很遥远，但是随着破坏性的产品融入所在公司的产品线，你还是应该优雅地把它移交过去。