科特勒 - 营销管理 - 第13版

出版说明

“营销无处不在”，这也许已经成了今天商业社会的公理。越来越多的企业、政府、非营利机构甚至个人发现，营销已经成为自己迈向成功或保持永续经营的必要条件。然而营销的变化也是日新月异，40年前的雅诗兰黛夫人通过电话、电报和聊天就能把自己的化妆品卖出去，今天这个时尚的老品牌也必须依赖大量的广告、公关以及网络销售；40年前的通用电气，还只是沉醉于自己的科学发明，今天的通用电气已经把触角伸到了“人类的梦想”；40年前菲利普·科特勒的《营销管理》还只是初面读者的“新鲜”读物，今天的《营销管理》（第13版）已经成为所有营销和管理人士必须学习的“圣经”。

在科特勒众多的著作中，《营销管理》无疑是凝聚了其最多心血，也是最为全世界所接受和赞扬的经典教材，被誉为“营销圣经”。虽然科特勒在世界各地跟众多的学者都合作推出过不同地区版本的《营销管理》，但只有这本原汁原味的《营销管理》最能体现科特勒思想的精髓。20多年前，我们第一次把《营销管理》（第5版）引进中国，彼时其还是一本鲜有人问津的小众图书。在20年的传承中，随着营销的理论、方法和工具的迅速发展，我们也与时俱进不断引进最新版的《营销管理》，每一版都会吸引更多更新的读者加入科特勒的“营销思想俱乐部”中。如今，我们又如期地推出最新版的《营销管理》（第13版）以飨读者。

作为出版者，最大的欣慰莫过于看到自己所出版的图书越来越被读者接受，为读者受用。20年来，我们不断收到来自老师、学生、企业管理人士和政府官员关于《营销管理》的反馈，无数读者被《营销管理》的思想所激励，很多企业从中获得了启发和灵感。来自读者的关注力也是让我们不断进步的动力，因此对《营销管理》（第13版），我们特别组建了全新的翻译团队，邀请营销学界的四位中青年骨干学者王永贵、何佳讯、于洪彦和陈荣对这部名著进行重新的诠释，本书的成功推出离不开这四位优秀译者的通力合作。

• 20年来，我们一直如履薄冰，极其珍惜这部带给读者精神享受的巨著，因此也希望各界读者能对本书多提意见和建议，让我们不断改进，以期将更完美的作品带给读者。

格致出版社

译者序

展现在读者面前的这本巨著是《营销管理》（第13版）。自40多年前《营销管理》（第1版）诞生以来，随着时代的变迁和市场的发展，《营销管理》的版本也不断更新、与时俱进，称得上是在汗牛充栋的同类教科书中“独孤求败”。创作者菲利普·科特勒教授用他毕生的精力和才情写作和完善本书，并持续地开发和经营本书的衍生产品。他是当之无愧的现代营销学的奠基人之一，为营销学科的发展、成熟和深化以及营销实践的提升作出了卓越的贡献。如今，在全球任何主流商学院中，市场营销学都是不可或缺的核心学科。同时，菲利普·科特勒教授更是身体力行地推广营销实践智慧的功勋学者，为营销知识方法的普及、拓展和提升应用呕心沥血。如今，国家、政府和公共部门、教育机构和博物馆等非营利组织也无不受益于营销思维方式，并使绩效得到了显著的提高。

改革开放30多年来，中国已经取得了举世瞩目的伟大成就。显然，这与我国推行市场化改革和营销管理手段得到了广泛应用是密不可分的。在20年前，当该书第5版正式来到中国之时，多数国人差不多刚开始接受正统的营销启蒙教育，不少中国营销学者纷纷从相关学科进入市场营销学领域，学习、吸收和消化国外先进的理论；在20年后，该书最新13版的中文版如期面世，中国的营销学术社群也逐渐壮大和成熟，并与国际营销学界建立和发展了多样化的、广泛的学术交流，全球的营销学者都开始高度关注中国营销实践和案例。由于职业和工作背景的关系，我们感到有责任、有义务及时地把最新的、最好的营销学理论知识引进国内。也正因如此，当格致出版社在一年前发出翻译该书的邀请时，我们就欣然答应了。尽管颇为费时耗力，我们却十分乐意，也十分珍惜近距离领悟和反复揣摩这部经典著作的良机。

在内容主题方面，《营销管理》第13版继续强调前版中所提出的“全面营销”（holistic marketing）理念，这种新理念是对内部营销、整合营销、关系营销和绩效营销的新的综合和提升，涵盖了当前营销人员所应具备的全新思维方式：公司要以顾客为中心，尽力发挥和协调各个部门和管理层次的营销作用（内部营销以便组织、设计和协调所有营销活动和方案，以便在实现总体效果最大化的过程中为顾客创造价值（整合营销）；而且公司也要从与顾客和其他利益相关者建立的长期关系中获利（关系营销）；最后，公司要把营销看作是对顾客的投资，因此应该测量营销投资回报及其对股东价值的作用；此外，还要更广泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响（绩效营销）。这也意味着当今世界的营销管理已经开始发生根本性变革：不应该把营销看成是单一部门的职能，而是与整个公司全体员工都相关的工作，因此必须要努力做好内部营销和整合营销；同时，也不应该把营销看成是仅仅为了解决顾客的问题，而是要协调和管理各个利益相关者，因此就必须开展关系营销，并以绩效营销为目标。

可以说，以“全面营销”统帅的上述四种理念和活动贯穿于本书的始终。但与前版相比，在新版的各章中都增加了许多新材料或对原有内容进行了更新和扩充。例如，与“关系营销”对应的有第3章的“数据库营销”、第7章的“顾客推荐”、第13章的“顾客授权”和“联合生产”、第14章的“免费增值定价战略”、第19章的“口碑与病毒营销、博客与播客”。与“绩效营销”对应的有第3章的“绿色营销”、第5章的“计算顾客终身价值的方法”、第9章的“品牌资产模型”、第22章的“营销审计”等。本书的一贯做法就是及时吸收和反映最新成果和实践，博采众长。这使得本书始终站在营销理论、技术和实践的最前沿，锻造了很难替代的先进性和时代性。

在我们看来，本书的使用对象十分广泛，可以适合本科生、研究生以及各类职业培训的教学需要。这是因为在某种程度上，该部经典教材就像一本“工具书”，内容涵盖了消费者市场和组织市场、营利组织和非营利组织、国内公司和外国公司、大型企业和中小型企业、制造企业和服务企业、传统企业和高科技企业等。读者不一定会用到该书中的全部内容，教师也不一定要讲授所有章节，但所需要的知识和方法却都可以从该书中查到，这让读者拥有一种厚重的“满足感”。同时，虽然本书的读者层次和背景可以不同，但“全球化眼光”和“全面营销”理念等却是他们的共同期许。本书是真正体现全球视野的营销教材，它囊括了包括美国之外的欧洲各国、印度、加拿大、中国、新加坡、澳大利亚和中东地区等世界各地的案例和创新观点。值得一提的是，本版以“营销突破”替代了前版的“营销聚焦”。而且，在案例的选材上，更加注重和突出一些领先企业富有创新和洞察力的营销成就。总之，本书可称得上是全球营销智慧和最佳实践的精华集萃。

最后，正如美国密歇根商学院教授普拉哈拉德和雷马斯瓦米在其巨著《消费者王朝：与顾客共创独特价值》中所强调的，一本好书的出版绝对离不开“利益相关者”的共同努力，他们构成了价值的共同创造者。当然，本书也不例外，它是集体智慧的结晶，这不仅体现在英文版是集百家之大成的经典之作，而且也体现在中文版是多位中国学者共同努力和创作的结果。此外，一本好书的出版也离不开好的编辑，格致出版社的社长何元龙、副社长孙素青、王炜编辑和张菲娜编辑在本书的翻译和出版过程中始终都持续地鼓励和促使译者进一步提炼译稿。没有他们的大力帮助和建议，本书也无法这么快展现在读者面前。对于他们的帮助，在此表示感谢！当然，在本书的翻译过程中，译者也参考了业内许多优秀的工具书和参考文献，其中包括本书以前的翻译版本（译者为华东理工大学的梅清豪老师），对于这些优秀的作者（译者），我们再次表示诚挚的谢意！

实际上，本着对这部经典教材的共同认识和一致推崇，四位核心译者从各自繁忙的教学科研工作中抽身走到一起，为开展富有成效的翻译合作作出了努力，他们分别是对外经济贸易大学的王永贵教授（原南京大学）、吉林大学的于洪彦教授、华东师范大学的何佳讯教授和清华大学的陈荣副教授，翻译中的具体分工如下：王永贵负责该书第1章、第2章、第13章和第20章以及前言和附录等非正文内容的翻译（由陈荣博士审校）；于洪彦负责该书第3章、第4章、第5章、第6章、第7章、第8章的翻译（由王永贵博士审校）；何佳讯负责该书第9章、第10章、第11章、第12章、第14章和第22章的翻译（由于洪彦博士审校）；陈荣负责该书第15章、第16章、第17章、第18章、第19章和第21章的翻译（由何佳讯博士审校），并由何佳讯代表全体译者起草译者序，最后由王永贵加以完善并最终负责全书统稿。

尽管我们都有着多年的市场营销学教学、研究和出版经验，但鉴于本书的巨大影响力，我们仍然是诚惶诚恐、丝毫不敢懈怠，生怕因疏忽或其他原因而影响到该部巨著的声誉。但鉴于时间、精力和水平有限，书中肯定存在各种各样的问题或不当之处，在此也恳望广大读者批评指正，以便我们再版时可以进一步修正和提高！

王永贵    于洪彦    何佳讯    陈荣

• 2009年8月

作者序

《营销管理》讲述了哪些内容？

由于其内容与结构体系持续地反映了营销理论与实践的变革，所以《营销管理》一直是该领域的领先教材。第1版《营销管理》早在1967年就出版了，它提出了这样的营销理念，即企业必须努力做到顾客驱动或市场驱动。不过，在第1版中，对现代营销管理中的基本概念（如市场细分、目标市场选择和定位等）却关注不够。那时，有关品牌资产、顾客价值分析、数据库营销、电子商务、价值网络、混合渠道、供应链管理和整合营销沟通等，甚至在营销术语表中也未有提及。在过去40年里，《营销管理》持续地反映着市场营销领域（市场营销学科）的新变化。

现在，企业可以通过各种各样的直接渠道或间接渠道来销售产品或服务。然而，大众广告已不再像过去那么有效了，因此营销人员正在探索新的沟通方式，如体验、娱乐和虚拟营销。同时，顾客开始告诉企业自己需要什么产品或服务、告诉企业自己希望在什么时候、在什么地点和通过什么方式来购买所需要的产品或服务。同时，顾客也日益倾向于向其他消费者诉说自己对某一公司及其产品的看法一通过电子邮件、博客、播客和其他数据媒体进行沟通。结果，来自公司的信息在有关产品与服务的所有沟通中只占有很小一部分比重。

与此相应，公司的经营也开始发生转变，逐渐从以产品组合为中心向以顾客组合为中心转变，收集有关个人顾客的信息并组建顾客数据库，以便更好地理解顾客及其需求，从而可以提供个性化的产品或服务以及个性化的沟通信息。结果，公司对产品与服务标准化的重视程度逐渐让位于对利基市场的关注和对顾客定制化的关注。同时，越来越多的企业也从独白转向了“与顾客对话”，并不断改进其测量顾客盈利性和顾客终身价值的方法。此外，越来越多的企业也倾向于测量营销投资的回报率及其对股东价值的影响，并越来越关注营销决策的伦理影响和社会影响。

随着公司的经营在发生变化，其营销组织也在随之发生变化。市场营销已不再是企业内部负责有限任务的一个部门，而成为整个公司范围的工作（全员营销）。市场营销开始驱动着整个公司的远景、使命和战略规划。营销决策往往会涉及以下这类决策：谁是公司的理想顾客？公司努力去满足他们的何种需求？公司应该向他们提供何种产品或服务？公司应该为其供应物设定什么样的价格水平？公司应该向他们发送和接收哪些沟通信息？公司应该运用何种分销渠道？公司应该开发何种伙伴关系？实际上，只有当公司的所有部门通力合作并努力实现如下目标时，才可以说市场营销获得了成功：工程部门设计出合适的产品，财务部门提供所必须的资金，采购部门购买了高质量的原材料，生产部门及时地生产出高质量的产品，会计部门能够测量不同顾客、不同产品和不同区域的盈利水平。

为了应对如上所述的这些变化，产品营销人员正在实施全面营销。其中，所谓全面营销就是开发、设计和实施具有如下特征的营销项目、过程与活动：认识到当今营销环境的整体影响以及各类营销环境因素之间的相互依赖性。具体而言，整体营销通常包括以下四种营销活动：

• 1.内部营销，即确保组织中的所有人员都遵循相应的营销原则，特别是公司的高层管理人员。
• 2.整合营销，即确保公司运用各种手段或方式来创造、交付和沟通价值，并且是以最佳方式组合起来加以运用的。
• 3.关系营销，即与顾客、渠道成员和其他营销伙伴建立起宜人的多重关系。
• 4.绩效营销，即测量并管理营销活动和营销项目的投资回报率，并综合考虑其广泛的影响，特别是其法律、伦理、社会和环境影响。

上述这四种营销活动紧密地贯穿于本书的始终，而且有时会强调性地明确指出来。同时，本书也明确地阐述了构成21世纪现代营销管理的核心任务，它们是：

• 1.制定营销战略与计划；
• 2.聚焦营销视野和绩效；
• 3.联系客户；
• 4.塑造铎势品牌；
• 5.设计市场供应物；
• 6.交付与沟通价值；
• 7.实现长期成长。

是什么使《营销管理》成为领先者？

营销与每个人息息相关。不管是营销产品、服务、财产、人物、地点、事件、信息、思想，还是组织，往往都离不开营销。《营销管理》在学生、教师和企业界人士中一直享有盛誉，该书也持续地力争做到与时俱进、及时更新。学生和教师都觉得通过书本可以直接获得或传授知识，而且购买相当便利。

《营销管理》之所以在市场上获得了成功，主要归功于它在深度、广度和关联度这三个方面做到了极致，而正是这三个方面构成了最佳市场营销教材的根本特征。具体而言，它们的基本涵义表现在：

深度：本书是否有坚实的学术基础？其中是否涵盖了重要的理论概念、模型和框架？是否为解决实际问题提供了概念指导？

广度：本书是否包含了全部的重要主题？是否适度地强调这些主题？

关联度：本书是否吸引读者？本书读起来有趣吗？其中是否包括许多有趣的例子？

《营销管理》第13版是建立在前几版的优点基础上的，但又与前几版有着明显的不同，主要表现在：

管理导向：本书重点强调了市场营销经理和高层管理人员在围绕市场需求和机会时努力协调组织目标、能力和市场资源所面临的主要决策。

分析方法：本书为读者提供了分析常规问题的概念工具和框架，并通过案例形象而具体地阐述了重要的营销原理、营销战略和营销实践。

多学科的视角：本书整合了来自不同学科领域——经济学、行为科学、管理理论和数学——的研究成果，其中的基本概念与工具可以直接应用到市场营销的实践当中。

普遍适用性：本书运用战略性思维，对产品、服务、人物、地点、信息、创意和善因以及节事等全部营销对象进行了详细的阐述，内容涵盖消费者市场和组织市场、营利组织和非营利组织、国内公司和外国公司、大型企业和中小型企业、制造企业和中介企业（服务组织）、传统企业和高科技企业。

综合性和全面性：本书涵盖了有经验的市场营销经理人员在实施战略营销、策略营销和营销管理中需要了解的所有主题。

同时，本书还涵盖了许多新概念、新例子、新指导原则和新进展等特点，下面将对此进行详细阐述。

第13版的改编战略

由于营销技术和组织时时刻刻都在发生变化，《营销管理》教材也在与时俱进。因此，《营销管理》第13版不仅力图保持前面几版的诸多优点，而且也囊括了许多新的资料和新的组织，以便更有效地帮助读者有效学习。我们时刻牢记整体营销的关键主题，而且充分认识到所有要素都很重要，并力图从更为广泛、更加整合的视角来阐述核心的营销管理问题。不过，本书对此并没有进行十分深入的探讨，因为过度深入可能会限制或降低任课教师的灵活性和教学方法的有效使用。同时为了保持课堂讲授的灵活性，本书也保留了新的模块结构。与八项关键的营销管理任务相对应，本书也相应地设计出八个主要部分。具体而言，本书第13版在修订与改编时已经把以下几个方面考虑在其中：

本书每一章都包括导论性的、评论性的插图，以便使读者清晰地了解该章的主要内容与结构。通过引入典型的品牌和公司案例，这种插图为学习和研讨本章内容提供了非常好的开端。

以“营销突破”替换了第12版中的“营销聚焦”。在第13版的每一章中，都会在合适的位置出现“营销突破”，以便重点强调一些领先企业富有创新性和洞察力的营销成就。

在每一幸中，大约都会包括四个“营销视野”专栏和“营销备忘”专栏，而且至少有一半都是以前的版本中所没有的。其中，营销视野探讨了一些重要的营销主题，而且常常是强调了当前最新的研究发现；营销备忘为营销管理过程中各个阶段可能遇到的不同决策提供实际建议和指导。

在每一章中，大约都会包括10个左右的教学案例框，而且大概2/3都是新的案例。这些案例框将通过真实企业和真实情境来形象而具体地展示该章所阐述的主要概念。其中，案例的内容涉及不同的产品、服务和市场，而且大都配有形象的广告或产品快照。

本书所有章节都有更新，尤其是本书所参考的学术文献。

在每一章的结尾，本书还为学生专门设计了“营销应用”模块——一般包括两类实践问题——营销辩论和营销讨论。其中，营销辩论就该章中某个重要的营销主题提出了相互对立的观点，并要求学生站在正方或反方的立场上进行辩论；营销讨论则是识别出有趣的营销问题，并要求学生阐述自己的观点。

每一章的变化

与前几版的修订与改编类似，在本书第13版的修订中，我们在尽可能涵盖新概念、新思想并进行深入探讨的同时，力求精简，扩充了需要格外关注的经典案例。具体而言，本书各章中新增加的或扩充的材料主要有：

第1章

首席营销官（CMO）/市场总监的角色

卓越的营销人灵具有哪些特征

内部营销和有效的营销部门

第2章

市场感知和强化市场驱动的程度

面向战略业务单位的资源分配

公司文化和创新性营销

第3章

数据库营销

重要的市场新趋势

代和群

绿色营销

第4章

人种研究

大脑科学

营销仪表盘

市场营销组合模型

第5章

测量顾客满意

计算顾客终身价值的方法

新的顾客授权

第6章

新的消费趋势

消费者决策

第7章

顾客推荐

线索的产生

顾客价值主张

第8章

利基市场营销与长尾

消费升级与降级

品牌漏斗

第9章

品牌资产模型

内部品牌塑造

品牌估价

顾客资产

第10章

创造新市场和新品类

塑造“鹤立鸡群”品牌

第11章

价值创新

选择顾客

与基于价值的对手竞争

第12章

产品回报

产品和产品线的简化

第13章

顾客授权

联合生产

顾客界面系统

产品公司的服务战略

第14章

不断变化的价格环境

免费+收费模式的定价战略

价格优化

同低成本竞争对手对抗的战略

第15章

渠道管家

电子营销

移动营销

第16章

新的零售环境

快速零售商

射频识别

自有商标的竞争

第17章

不断变化的营销沟通环境

交互营销

口碑营销

第18章

地点广告的新突破

广告主定制游戏（Advergames）和“第二生命”

营销节事与体验的新发展

第19章

消费者自主广告

交互营销的类型

口碑、蜂鸣与虚拟营销、博客与播客

第20章

创新的迫切性

联系与开发创新方法

从顾客那里获取创意

设计头脑风暴事实环节

第21章

新兴市场与新兴市场中的代表国家（金砖四国）

地区化

灰色市场和假冒产品

第22章

社会责任的新发展

善因营销的指导原则

营销测量指标

营销创新和营销学科

教学和学习包

《营销管理》包括一整套可供教师和学生使用的材料。同时，《营销管理》第13版还专门设计了许多辅助材料，从而使营销管理课程的学习是一种令人兴奋的、生动有趣的、双向互动的体验。

智能课程系统（Course Smart）

智能课程系统是学生面临的新选择，它可以使学生节省更多的钱。作为购买印刷版的教材的替代，学生现在也可以通过网上购买电子版教材，往往比印刷版节省一半的钱。而且，通过购买和使用电子版教材，学生还可以进行智能搜索、在网上做笔记、打印包括讲义的阅读材料与作业，而且还可以标注出重要的段落，以便课后复习。

万工智能系统（Vangonotes）

通过万工智能系统——以可下载的MP3格式存在的每章内容梗概——现在，无论在什么地方，无论在做什么，学生都可以通过收听有关课本内容的下列材料来学习或复习了：

核心思想：每章中必须知道的内容。

关键词汇：音频抽认卡（Flashcard）可以帮助学生复习每章的关键概念或术语。

快速回顾：快速练习功能——学生可以在测试之前利用该功能来进行复习。

万工智能系统相当灵活，学生可以直接把所有材料下载到播放器上，或是仅仅下载自己所需要复习的章节内容。同时，万工智能系统也十分高效。学生可以在汽车里、在体育馆里、在去教室的路上或其他任何地方学习相关内容，从而一面做一天里需要做的事情，一面又能学习。

《营销管理》案例

普豪（Prentice Hall）出版社的定制商业资源可以为教师和学生提供在营销类课程的学习过程中所需要的全部案例，这样更有利于读者深入地理解营销知识。同时，教师还可以创建课程包或案例集。其中，所提供的资源包括来自达顿（Darden）商学院、哈佛商学院、毅伟商学院和北美案例研究协会（NACRA）雷鸟国际工商管理学院的案例，同时也包括囊括全部相关文章的数据库。有关如何订购这些有价值的资料报的详细信息，请联系当地的销售代表，或浏览普豪出版社的定制商业资源的网站，网址是 www.prenhall.com/custombusiness。

教师资源手册

教师资源手册包括章节概要、关键教学目标、章后问题的答案以及哈佛商学院案例建议、联系、项目和详细的教学大纲。同时，其中还包括这样一种功能一“忙碌教授”——它是专门为那些忙碌的教授设计的。它把关键的材料放在最前面，使教师可以在尽可能短的时间里快速地找到关键点和作业，并将其整合到授课计划当中，从而不用逐页去翻阅为每一章所提供的全部材料。

教师资源中心（IRC）

• IRC光盘：提供新的界面和可捜索的数据库，从而使搜索和找到特定的资源比以前更加方便和省时。而且，在光盘中包括了教师资源中心（IRC）网络上提供的所有课程辅助材料。不过，教师资源中心（IRC）网络中的测试软件功能（Test Gen）并没有包括在光盘材料当中。此外，光盘中还包括教材中的许多囝形，教师可以将其拷贝到讲稿中。
• IRC网站：在普豪出版社目录网站www.prenhal.com/kotler，教师可以获得一整套教学资料。教师只要进入教师资源网站，并点击教师链接就可下载教师资源手册、视频指引、测试题目和测试软件以及幻灯片（基本版）等等。需要指出的是，由于文件太大和包括视频剪辑，所以幻灯片（丰富媒体版）只在光盘材料中加以提供。

测试题目文件

测试题目文件包括3000多道选择、判断对错、简答或论述题，而且每一道题都配有参考页码和相应的难度水平。需要指出的是，本部分主要针对应用问题。这些来自现实世界的情境使学生超越每章中的基本概念和词汇，并要求他们应用营销技能来解决实际问题。

此外，测试题目文件也充分考虑到美国管理教育联合会（AACSB）国际认证的要求，每一章的测试题目文件都符合上述认证所规定的课程标准。而且，只要适合的话，每个问题的答案中还会指明该问题属于哪一类型。有关AACSB方面的参考文件也有助于教师识别出那些支持组织学习目标的测试问题。（注：不过，并非所有问题都提供AACSB参考。）

测试软件（Test Gen）

《营销管理》（第13版）也配有普豪的测试软件（生产测试题目的软件），但教师只能够通过教师资源中心的网站下载。特别指出的是，该软件并不包括在教师资源中心的光盘材料中。

• PC/Mac兼容机，预先栽入所有的测试题目文件；
• 手工或随即浏览题库问题，并可通过鼠标的拖、拉创建测试题目；
• 可以通过内置的问题编辑器增加或修改测试题目；
• 最多可以产生25种测试题目，并可以利用内置的测试管理功能把测试题目转栽到本地局域网中；
• 可以通过Media.support@pearsoneclcom或在中部标准时间早上8点到下午5点拨打1-800-6-PROFESSOR获得免费顾客支持服务。

幻灯片文件（Power Point）

在制作PowerPoint课件时，普豪出版社知道：“根本无法以统一的产品来满足每位教师的需要。”这就是为什么本书第13版给教师提供了更多选择的原因。

參幻灯片（基本版）：它只是简单地介绍每章的基本大纲和重点，其中并不包括合成动画和丰富的媒体资料，不至于使文件太大，从而便于在线分享或通过邮件进行传递。而且幻灯片（基本版）也更好地体现了下面这类教师的需要：自己制作体现自己特征的幻灯片文件，避免采用合成动画或其他更高级的多媒体属性。

幻灯片（丰富媒体版）：对于那些希望拥有十分完整的幻灯片解决方案的教师而言，幻灯片（丰富媒体版）是最佳的选择，其中不仅包含每章的基本大纲和重点，而且还包括从课文中摘录的广告和图片、讨论问题、网络链接和视频库中的嵌入式视频片段。此外，教师还可以利用IRC光盘中的图片库等资料来改编体现自己特色的幻灯片课件。

除了上述两种格式的幻灯片课件以外，对于幻灯片（丰富媒体版）课件中的一些幻灯片而言，还备有相应的胶片。

《营销管理》视频库2009

为了使课堂讲授更富吸引力，本书第13版还更新了视频库。采用当前最流行的新闻周刊的格式，以便迎合现代学生的偏好。其中，每个新闻故事都是围绕一家著名的或积极进取的企业在其所在行业中塑造典范进行组织的。在为本书所准备的视频库中，通过以美国运通公司、国家橄榄球联盟（NFL）、伊顿公司以及利威玩具公司（Wild Planet）等领先企业作为例子，基本上涵盖了本书中的所有重要主题。同时，以相关问题的焦点的电影胶片还包括对高层管理人员、新闻节目的客观报告、行业研究分析师以及营销与广告领域的专家等人的访谈。此外，我们还围绕视频资料为教师准备了相当完备的视频指南，其中包括大纲、讨论题和授课建议等。授课教师可以通过教师资源中心（IRC）网络或光盘在获得视频材料的同时，拿到相应的视频使用指南。

本书网站

在本书的网站 www.prenhall.com/kotler 上，还免费向学生提供相应的学习资料。其中，包括为每一章所提供的两套测试题。其中，概念检查测试是为了检查学生对知识的初步理解情况，往往是在复习每章的内容之前进行的。概念挑战测试在复习每章后测试；另外一套是概念挑战测试题，一般是在复习完每章的内容之后进行的。

第3版《营销计划手册》：营销计划专业软件

“营销计划专业软件”是在整个营销计划过程对学生进行指导的商业软件，已得到了广泛的积极评价。这一软件是完全互动性的，其中包括10个营销计划的例子，而且还有逐步的具体指导和定制化的表格。使用者可以通过便于使用的“计划奇才”功能对所要编制的营销计划方案进行定制，以便更好地满足自己的营销需要。遵循从战略到实施的每一个步骤，在点击输出命令时，系统会自动地把文档、表格和图表等有机地整合在一起，最后生成完整的营销计划书。由玛利亚·博尔卡·伍德（Marian Burk Wood）编写的新版《营销计划手册》是对正统教材的补充，它可以给学生在营销中需要了解哪些内容提供富有深度的指导。这种结构化的学习过程，有助于制定完整的、具有可操作性的营销计划。同时，其中还包括描述当今真实世界中的案例，涉及营销策划的重点内容以及营销策划案例和网络资源。这套营销计划手册和软件以折扣价向学生打包销售。请感兴趣的读者与普豪的当地代理联系以获取更多的信息。

致谢

菲利普·科特勒

在本书第13版的编写过程中，作者得到了许多专家与学者的建议与帮助。

在美国西北大学凯洛格工商管理研究院的同事们，对本书编写思路的最终形成产生了重要的影响，他们是Nidhi Agrawal，Eric T.Anderson，James C.Anderson，Robert C.Blattberg，Miguel C.Brendl，Bobby J.Calder，Gregory S.Carpenter，Alex Chernev，Anne T.Coughlan，David Gal，Kent Grayson，Karsten Hansen，Dipak C.Jain，Lakshman Krishnamurti，Angela Lee，Vincern Nijs，Qi Qian，Mohanbir S.Sawhney，Louis W.Stern，Brian Stemthal，Alice M.Tybout，Andris A.Zoltners。同时，我也要特别感谢S.C.庄臣对凯洛格工商管理研究院的慷慨支持，使我成为庄臣客座教授；感谢西北大学凯洛格工商管理研究院的前任院长Donald P.Jacobs和现任院长Dipak Jain，他们不仅搭建和完善了团队，而且还对我的研究和写作提供了无私的支持和帮助。

我也要感谢曾在凯洛格工商管理研究院市场营销系执教的同事们，特别是Richard M.Clewett，Ralph Westfall，Harper W.Boyd，Sidney J.Levy。在我刚刚加盟凯洛格工商管理研究院市场营销系工作时，他们对我的思维也产生了重要的影响。同时，我也要感谢Gary Armstrong，我们一起完成了《营销原理》教材的编写工作。

此外，我还要感谢《营销管理》和《营销原理》国际版的合作者。在与他们的合作当中，他们使我受益良多，并使营销管理思想可以适应不同国家的具体问题，他们是：

洪瑞云，梁绍明，新加坡国立大学（新加坡）

陈振忠，新加坡管理大学（新加坡）

Friedhelm W.Bliemel，凯撒斯劳滕大学（德国）

Linden Brown和Stewart Adam，迪肯大学；Suzan Burton，麦加里大学工商管研究院；Sara Denize，西悉尼大学（澳大利亚）

Bernard Dubois，高等商科学院；Delphine Manceau，巴黎高等商科学院一欧洲管理学院（法国）

John Saunders，洛波罗大学；Veronica Wong，沃里克大学（英国）

Jacob Hornick，特尔·阿维大学（以色列）

Walter Giorgio，轨瑟利克大学（意大利）

Peggy Cunningham，皇后大学（加拿大）

我也要感谢我的合作者，他们在更加专业的营销主题上有着很深的造诣：Alan An-dreasen，Christer Asplund，Paul N.Bloom，John Bowen，Roberta C.Clarke，Karen Fox，David Gertner，Michael Hamlin，Thomas Hayes，Donald Haider，hkx）i Den Huaf Dipak Jain，Somkid Jatusripitak，Hermawan Kartajaya，Neil Kotler，Nacy Lee，Sandra Liu，Suvit Mae-sincee，James Maken，Waldemar Pfoertsch，Gustave Rath，Irving Rein，Eduardo Roberto，Joanne Scheff，Norman Shawchuck，Joel Shalowitz，Ben Shields，Francois Simon，Robert Stevens，Martin Stoller，Fernando Triasde Bes，Bruce Wrenn，David Young。

此外，我还要特别感谢我心爱的妻子一南希。在编写本书的过程中，她不仅承担了大量的工作，以使我可以有更多的时间投入到书稿的撰写，而且还给予我诸多支持与鼓励。从这个意义上说，本书是我们共同努力的结晶。

凯文·莱思·凯勒

在编写本书的过程中，我持续地得到了塔克商学院同事的无私帮助，他们是：Scott Neslin，Punam Keller，Kusum Ailawadi，Praveen Kopalle，Koen Pauwels，Petia Petrova，Jackie Luan，Fred Webster，Gert Assmus，John Farley。同时，学院的领导Paul Danos院长也对我的写作给予了大量的帮助和支持。因此，借此机会，我要对同事与合作者多年来在研究与教学方面的贡献和帮助表示感谢。同时，我也特别感谢杜克大学的Jim Bett-man和Rick Staelin。在他们的帮助下，我开始了自己的学术生涯并成为典范。当然，我也要感谢那些同我合作过的企业界的精英，他们跟我分享各自的真知灼见与行业经验。最后，我还要特别感谢我的妻子——普娜姆和我的两个女儿——卡罗琳和艾利森。是她们的支持与帮助，才使我完成本书成为可能，而且使我感受到了编写本书的价值所在。

我们还特别感谢在其他大学工作的同行，他们认真地审阅了本版书稿，并提供了富有价值的建议：

Homeri Aguirre，得克萨斯国际大学

Parimal Bhagat，印第安纳大学

Michael Bruce，安德森大学

Yun Chu，弗罗斯特堡州立大学

Hugh Daubek，普渡大学

Kathleen Dominick，瑞德大学

Tad Duffy，金门大学

Mohan Dutta，普波大学

Barbara Dyer，卡罗莱纳大学（格林斯博罗）

Jackie Eastman，瓦尔德斯塔州立大学 Steve Edison，阿肯色大学（小石城）

Barb Finer，萨福克大学

Renee Foster，德尔塔州立大学

Chic Fojtik，佩伯代因大学

Robert Galka，德保尔大学

Rashi Glazer，加利福尼业大学（伯克利）

Lewis Hershey，耶特维尔州立大学

Thomas Hewett，榜博大学

Mary Higby，底特律大学

Michelle Kunz，摩海德州立大学

Even Lanseng，挪威管理学院

Michael Lodato，加利福尼亚州路德大学

Henry Loehr，弗佛大学（夏洛特）

Susan Mann，蓝田州立学院

Charles Martin，卫奇塔州立大学

John McKeever，休斯敦大学

Robert Mika，蒙莫斯大学

Mark Mitchell，卡罗莱纳海岸大学

Nnamdi Osakwe，布赖恩特与斯特拉顿学院

Young-Hoon Park，康奈尔大学

Koen Pauwels，达特茅斯学院

Keith Penny，韦伯斯特大学

Patricia Perry，阿拉巴马大学

Mike Powell，北乔治亚学院州立大学

William Rice，加利福尼亚州立大学（弗雷斯诺）

Bill Robinson，普渡大学

Jannapoleon Saykiewicz，杜肯大学

Larry Schramm，奥克兰大学

Jim Skertich，上爱荷华大学

Allen Smith，佛罗里达州大西洋大学

Joe Spencer，安德森大学

Nacy Stephens，亚利桑那州立大学

Thomas Tellefsen，史坦顿岛市立学院（纽约市立大学群）

Daniel Turner，华盛顿大学

Edward Volchok，史带文斯管理学院

D.J.Wasmer，圣玛利森林学院

Zac Williams，密西西比州立大学

当然，我们也要感谢审阅了本书第12版的其他大学的同行，他们是：

Alan Au，香港大学

Hiram Barksdale，乔治亚大学

Boris Becker，俄勒冈州立大学

Sandy Becker，拉特格斯大学

Sunil Bhatla，凯斯西部保留大学

Frederic Brunnel，波士顿大学

John Burnett，丹佛大学

Lisa Cain，加利福尼亚大学伯克利分校和米尔斯学院

Surjit Chhabra，德保罗大学

Dennis Clayson，北爱荷华大学

Bob Cline，爱荷华大学

Brent Cunningham，杰克逊维尔州立大学

John Deighton，芝加哥大学

Alton Erdem，休斯敦大学

Elizabeth Evans，康科德大学

Ralph Gaedeke，加利福尼亚州立大学（萨克拉门托）

Besty Gelb，休斯敦大学

Dennis Gensch，威斯康星大学（密尔沃基）

David Georgoff，佛罗里达大西洋学院

Bill Gray，凯勒管理研究院

Barbara Gross，加利福尼亚州立大学（诺斯利杰）

Arun Jain，纽约州立大学布法罗分校

Eric Langer，约翰斯·霍普金斯大学

Ron Lennon，巴里大学

Bart Macchinette，普利茅斯大学

H.Lee Matthews，俄亥俄州立大学

Paul McDevitt，伊利诺伊大学斯普林菲尔德分校

Mary Ann McGrath，罗耀拉大学（芝加哥）

Kenneth P.Mead，中部康涅狄格州立大学

Henry Metzener，密苏里大学罗拉分校

Francis Mulhern，西北大学

Pat Murphy，圣母大学

Jim Murrow，特鲁里学院

周南，香港城市大学

Nicholas Nugent，波士顿学院

Donald Outland，得克萨斯大学奥斯彡丁分校

Albert Page，伊利诺伊大学芝加哥分校

Lisa Klein Pearo，康奈尔大学

Hjmk Pruden，金门大学

Christopher Puto，亚利桑那州立大学

Abe Qastin，莱克兰大学

Lopo Rego，爱荷华大学

Richard Rexeisen，圣托马斯大学

Scott D.Roberts，北亚利桑那州立大学

Robert Roe，怀俄明大学

Alex Sharland，霖夫斯特拉大学

Dean Siewers，罗彻斯特理工学院

Anusom Singhapakdh老：多米尼大学

Mark Spriggs，圣托马斯大学

Michael Swenso，布里格姆扬大学（马里奥特）

Sean Valentine，怀俄明大学

Ann Veeck，西密歇根大学

R Venkatesh，匹兹堡大学

Greg Wood，卡尼修斯学院

Kevin Zeng Zhou，香港大学

此外，我们也要欢迎并感谢如下同行贡献的全球案例，这些案例是专门为第13版所开发的：

Mairead Brady，三一学院

John R.Brooks，Jr.，休斯敦浸会大学

Sylvain Charlebois，里贾纳大学

Geoffreyda Silva，淡马妈商学院

Malcolm Goodman，杜伦大学

Torben Hansen，哥本哈根商学院

Abraham Koshy，Sanjeev Tripathi，and Abhishek，印度管理学院（阿美达巴德）

Peter Ling，埃迪科文大学

Marianne Marando，圣尼嘉学院卢泰宏，中山大学

最后，普豪出版社才能非凡的编辑也特别值得称颂，他们在本书第13版的编辑出版过程中从事了大量的工作。其中，本书编辑Melissa Sabella为本书的修订作出了贡献。我们也会感谢本书的项目经理Melissa Pellerano时刻确保本书进展顺利并把本书和辅助材料中的有关内容都安放在了十分合理的位置上，从而增加了本书外观的美感。同时，我们也从Elisa Adams的卓越的编辑工作中受益良多一她担任了本书的开发编辑并表现出卓越的才能。而且，我们也要感谢Nancy Brandwein——又一次研究和更新了有关实例。此外，我们也要对Judy Leale的优良制作工作、Steve Fhm的创意工作和Christine Letto的编辑协助表示感谢。最后，我们也要对负责媒体包装的Denise Vaughn表示感谢，对本书的营销经理Anne Fahlgren表示感谢。

菲利普·科特勒

西北大学凯洛格管理学院

国际市场营销学教授（S.C.庄臣杰出教授）

美国伊利诺伊州埃文斯通市

凯文·菜恩·凯勒

达特茅斯学院塔克商学院

市场营销学教授（E.B奥斯本杰出教授）

第1部分 理解营销管理

第1章 21世纪的市场营销

第2章 制定营销战略与营销计划

第1章 21世纪的市场营销

本章将重点阐述以下问题：

• 1.市场营销为什么很重要？
• 2.市场营销学的范畴什么？
• 3.基本的营销理念包括哪些？
• 4.营销管理是怎样演化的？
• 5.成功的营销管理必须完成哪些任务？

营销无处不在。无论是有意识的还是无意识的，任何组织与个人都在从事着各种各样的营销活动。在当今的环境中，好的市场营销已经成为企业成功的必备条件。而且，市场营销也会对人们的日常生活产生深刻的影响，从服装到网站、到广告……因此，可以说，市场营销已经渗透到人们生活中的点点滴滴。

两个小女孩来到了上海当地的星巴克。其中一个来到拥挤的柜台，用“星巴克顾客友情卡”换取了薄荷味香浓奶茶和饮料，另一个则找了一张桌子坐下，并玩起了联想ThinkPad R60笔记本电脑。在几秒钟的时间里，她就使用星巴克的无线网络（中国移动的网络）接入了互联网。接着，她通过中国搜索引擎市场的领先者——百度来搜索由中国盛大公司发布的最新网络游戏信息。除了链接到各种评论网站、新闻网站和游戏迷的网页之外，百度搜索引擎的搜索结果中还提供了网络聊天室的链接——其中有上百个其他的游戏网友围绕游戏展开讨论并进行交流。接着，这个女孩进入了聊天室，并提出了这样的问题：已经玩过该游戏的网友是否推荐他人玩这个游戏，并征求相关的建议。在发出帖子以后，很快就收到了许多积极回应。于是，她在百度搜索引擎的搜索结果网页中选择并点击了一个赞助链接，然后就出现了百度提供的竞价推广的网站——把这个女孩带到了盛大公司的网站。在这个网站界面上，这个女孩为自己开设了一个账户。

这时，她的朋友端着饮料回来了，迫不及待地炫耀她父母送给她的新年礼物——色彩鲜艳的粉红色摩托罗拉RAZR手机，这是由位于芝加哥的年轻的设计师团队在经过几个月的市场调研和消费者测试之后才设计出的新产品。这时，这部精致的手机收到了一条文本广告短信：“可以把盛大公司最新游戏下载到手机上”。看到这条信息，这两个女孩更是对这款手机赞不绝口。然后，这两个女孩就要开始操作笔记本电脑，以便在网上查找有关该手机版电子游戏的网络评论。

成功的市场营销绝非偶然，而是科学规划和有效实施的必然结果。就其实质而言，市场营销既是一门科学，又是一门艺术，是惯例化模式和创新的有机体。实际上，在市场营销的学习过程中，学习其中惯例化模式的东西要相对容易些。虽然本书中的大部分内容都是在阐述惯例化模式方面的内容，但本书也描述了许多企业在营销实践中是如何进行实际创新的。本章将通过对一系列市场营销概念、工具、框架和问题的阐述，为以后各章的学习奠定基础。

市场营销的重要性

企业的营销能力是企业盈利的根本保证。如果对产品和服务的需求不足，那么财务、运营、会计和其他方面的努力也只不过是虚无缥渺的东西，因为只有通过足够的需求，企业才能真正获得利润。由于市场营销是一切活动的基础，所以很多企业都设立了首席营销官（CMO），其地位相当于首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）等。从消费品制造商到医疗保险业，从非营利组织到工业品制造商，都会在公司网站上发布有关自己近期的营销业绩。类似地，在许多商业媒体上，也刊载了数不清的、有关营销战略和战术的文章。

在阐明企业的经营重点时，许多CEO都强调了市场营销的重要性。2006年，在全世界范围内对CEO需要面对的十大挑战进行了一项调查。该项调查结果表明：在排在前五位的挑战中，持续与稳定的成长、顾客忠诚/挽留首当其冲，而这二者都在很大程度上依赖于市场营销方面的成就。同时，许多CEO也都意识到市场营销对于构建品牌和贏得顾客忠诚的重要性。正是这些无形资产，在企业价值中占据了绝大部分比重。

然而，市场营销是一种复杂而微妙的过程，构成了许多以前辉煌一时的企业的致命弱点。实际上，诸如西尔斯公司、李维斯公司、通用公司、柯达公司、施乐公司和索尼公司等都面临着更加强大的顾客（顾客的权利正在增加）和新的竞争对手，因而不得不重新思考自己的商业模式。

即使像英特尔公司、微软公司和沃尔玛公司等市场领先企业也面临着巨大的挑战，时刻都不敢有所放松，因为其领先地位也持续地受到挑战。通用电气CEO杰克·韦尔奇曾经反复警告企业：“要么变革，要么死亡。”

施乐公司（Xerox）

施乐公司已不仅仅是一家经营复印机的企业了，它必须不断更新和扩大自己的业务。现在，带有这个名字的蓝筹图标已经成为一个代表，并在客户喜爱的印刷系统市场上占据着主导地位。该公司正经历着巨大的产品线转变，正从历史悠久的光透影像技术转向数码系统。施乐公司适应了世界的变化，不再仅仅局限于黑白印刷，而是开始彩印了（彩印产生的利润可达黑白印刷的5倍）。除了改进机器之外，施乐公司正在通过提供类似于年金的产品与服务（顾客反复订购的产品与服务）一墨粉和文件管理一来扩大其销售额。由于对佳能公司的出现没有作出及时反应，由于没能及时进入较小的复印机市场，施乐公司目前正竭尽全力保持其领先地位。

对市场的变化作出及时反应并非易事。营销经理必须及时设计出新产品（把何种属性纳入到新产品之中）、为顾客设定合理的价格、到哪里去销售产品和花多少钱来做广告和进行促销或进行网站推广。同时，他们也必须关注一些细节，如为新包装确定准确的词汇或颜色。对于企业而言，最大的风险就是没有能够认真地对顾客和竞争对手进行监视，也没能够持续改进其产品与服务。他们只是注重短期利益，奉行销售至上的原则，结旲无法满足股东、员工、供应商和渠道商的需求。实际上，精妙的市场营销往往是一个永无止境的过程。

市场营销学的范畴

为了成为合格的营销人员，就必须知道什么是市场营销、市场营销是如何运作的以及营销什么和由谁在从事市场营销工作。

什么是市场营销

市场营销（marketing）就是辨别并满足人类和社会的需要。对市场营销最简洁的定义，就是“满足别人并获得利润”。当eBay公司意识到人们在当地不能买到最想要的物品时，就发明了网上竞拍业务；当宜家公司（IKEA）意识到人们想购买廉价、质量高的家具时，就创造了可拆卸与组装的家具业务。所有这些都证明：市场营销可以把社会需要和个人需要转变成商机。

美国市场营销协会为市场营销下了一个定义，认为市场营销是一项有组织的活动，包括创造、沟通和交付顾客价值和管理顾客关系的一系列过程，从而使利益相关者和企业都从中受益。从事如上所述的交换活动，往往需要完成很多工作和具有相应的技能。当一方考虑通过各种方式促使另一方作出预期的反应（如购买）时，就产生了营销管理。因此，我们可以把营销管理（marketing management）看成艺术和科学的结合——选择目标市场，并通过创造、交付和传播优质的顾客价值来获得顾客、挽留顾客和提升顾客的科学与艺术。

同时，我们也可以从社会和管理两个不同的角度来界定市场营销。从社会的角度来看，强调的是市场营销在社会中所扮演的营销角色。例如，有营销人员指出，市场营销的作用就是为别人创造出高标准的生活。从这个意义上讲，下面这个定义可能更能表示市场营销的社会含义。所谓市场营销，就是个人和集体通过创造、提供、出售、同别人自由交换产品和服务的方式以获得自己所需产品或服务的社会过程。

有时，管理者认为市场营销就是“推销产品的艺术”。然而，当人们获悉推销并非市场营销中最重要的部分时，他们可能会大吃一惊。实际上，推销只是市场营销冰山上的一角而已。著名管理学家德鲁克先生曾经指出：

可以这样说，推销往往是需要的。然而，市场营销的目的却是使推销成为多余。市场营销的目的就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品和服务完全适合特定顾客的需要，从而实现产品的自我销售。因此，理想的市场营销应该可以自动生成想要购买特定产品或服务的顾客，而剩下的工作就是如何使顾客可以购买到这些产品。

当索尼公司设计出索尼PlayStation 3（PS3）游戏机产品时，当苹果公司推出了iPod Nano数码音乐播放器时，当丰田公司推出了混合动力车普锐斯（prius）时，这些制造商的订货随之滚滚而来，因为它们都是在从事了大量的市场营销研究基础上才成功地设计出这些适销对路的产品的。

营销什么

一般而言，营销人员主要经营以下十大类产品：有形的商品、服务、节事、体验、人物、场所、产权、组织、信息和创意。

商品

在许多国家里，有形的商品都是生产和营销的主要对象。就美国而言，每年都销售大量的罐头、冷冻食品、汽车、电冰箱、电视机和各种现代经济的必需品。不仅企业可以销售商品，由于网络的出现和蓬勃发展，现在个人都可以销售商品了。

塑鸡卡公司（Rubber Chicken Cards）

有一位努力拼搏的兼职演员，他的名字叫史蒂夫·特布莱特（Steve Rotblatt），主要依靠在电视剧中扮演小角色或充当服务生、在高校教书和办公室管理等来谋求生计有一天，史蒂夫找到了一条可以实现其演员梦想的道路，那就是经营一家营利性的小企业。塑鸡卡公司（Rubberchikencards.com）就是他跟合伙人理查德·佐贝尔（Richard Zobel）共同创办的一家企业，它位于圣莫尼卡，是一家经营电子贺卡的在线信息公司。Classroom.com公司选择与塑鸡卡公司合作，由后者来开发快乐卡片，以便帮助4000万人重新联系到自己的老朋友；一家社会网公司——Me.com——也选择塑鸡卡公司（而不是许多其他的竞争对手）为其会员创作电子生日卡片。塑鸡卡公司创建于2000年，其年销售额有望在2006年达到30万美元，比上一年增长60%左右。特布莱特和佐贝尔的战略是：充分发挥自己的智慧，并尽可能减少开支。

服务

随着经济的增长，服务逐渐构成了经济活动中的主导力量，而人们也越来越关注服务的生产。时至今日，美国经济中包括70%的服务和30%的商品。其中，服务业包括航空服务、旅馆服务、汽车租赁服务、美容美发服务、保养维修服务、会计服务、律师服务、工程师、医生和软件编制人员等。而且，许多市场供应物都是商品与服务的组合体。例如，在快餐店中，顾客既享用食品，又享用服务。

节事

营销人员可以就一些节事进行宣传，如大型商业展览、艺术表演和企业庆典等。事实上，如果企业积极而大胆地利用一些全球性活动，如奥林匹克运动会和世界杯等，不仅会吸引相关爱好者（包括球迷等）的广泛关注，而且也会更为广泛地宣传自己。

体验

通过合理地把不同的商品和服务组合起来，企业往往能够创造和展示各种营销体验。其中，迪士尼公司的梦幻王国，就是这样一种体验。人们可以拜访童话王国、登上海盗船或走进鬼屋猎奇。现在，有许多提供体验各种经历的市场，如在棒球训练营花一个星期的时间与一些退役的棒球队员举行比赛，或付钱指挥芝加哥交响乐队演奏五分钟，或是攀登珠穆朗玛峰等。

人物

“名人营销”也已为营销的重要手段。艺术家、音乐家、首席执行官、医生、高收入的律师、金融家和其他专业人士都从名人营销中获益不少。大卫·贝克汉姆（David Beckham）、奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）和滚石乐队（The Rolling Stones）都非常成功地推销了自己。管理咨询家——汤姆·彼得斯（Tom Peters）——是一个很善于建立自我品牌的人，他曾建议每个人都要努力使自己成为“知名品牌”。

场所

城市、州、地区和整个国家都致力于吸引游客、工厂、公司总部和新居民。场所营销人员包括专业开发专家、房地产代理商、商业银行、地方性商业协会和广告关系代理商等。拉斯维加斯会展与旅游促进局在一次煽动性的广告中投入了8000多万美元：“这里发生了什么，呆在这里。”通过这一广告，拉斯维加斯会展与旅游促进局希望可以回归根本——“成人游乐场”，它希望这一广告活动可以使游客的数量从2004年的3730万人增加到2009年的4300万人。

产权

产权是所有者的无形权利，包括不动产（房地产）和金融资产（股票或债券）。产权可以买卖，而这种买卖就对市场营销产生了要求。房地产代理商为产权拥有者或出售者工作，或者是自己购买并销售住房或商业房产。投资公司和银行则面向商业机构或个人投资者营销证券产品。

组织

组织总是积极致力于在目标顾客心中建立起强势的、宜人的、独特的品牌形象。在英国，特易购公司（Tesco）“每天一点帮助”的营销计划，使其成为全国连锁市场的领先者。大学、博物馆以及一些从事艺术活动的组织和非营利组织为了获得受众和资金，也都在运用营销手段来提高其公众形象。公司识别（身份）活动往往都是密集式营销努力所产生的结果，这就正如飞利浦公司的广告语“精于心，简于形”（sense and simplicity）所描绘的。

飞利浦公司（Philips）

飞利浦公司的研究人员曾经利用深度访谈、定量访谈和焦点小组访谈等途径，对1650个消费者和180个顾客进行了研究，请他们就下列问题发表看法：技术应用中最重要的方面是什么。来自英国、美国、法国、德国、中国香港、中国大陆、德国和巴西的受访者一致认为，他们想从飞利浦公司毫无争议的科技中获得更多利益。飞利浦公司因此设计了“精于心，简于形”的广告语，并希望自己的品牌反映出该公司的信念——简化是飞利浦科技的重要目标。显然，这样的信念是有实际意义的。在上述广告活动中，飞利浦公司让世界上医疗保健、时尚和科技领域的五个专家对广告（包栝印刷广告、网络广告和电视广告）进行指导，以便提供有关“简化之路”的外部视角。

信息

信息也可以是一种特殊的商品，诸如图书、学校和大学等都以一定的价格面向父母、学生和社区对信息进行生产和分销。诸如《道路和交通》《PC世界》和《时尚》等杂志分别向读者提供有关汽车、电脑和时尚的信息。信息的生产、包装与分销是也当代社会中的重要产业。实际上，即使是那些销售有形产品的企业也会尝试利用信息来增加产品的价值。例如，西门子医疗系统公司的首席执行官——汤姆·麦克科斯兰特（Tom McCausland）指出：“我们的产品不是X射线或MRI，而是信息。我们的业务是保健信息科技，我们的最终产品是病人的电子记录，既有声控信息，又有有关实验测试、病状和药物的信息。

观念/创意

每种市场供应物都包括基本的观念/创意。露华浓公司的查尔斯·露华森（Charles Revson）曾经指出：“在我们的工厂里，我们制作化妆品；在商店，我们出售希望。”产品和服务是传递某种观念和利益的平台。社会营销人员往往在忙于推广如“别让朋友酒后驾车”和“不要浪费才智”这样的创意。

谁是营销者

营销者和潜在顾客

营销者（marketer）是那些从潜在顾客那里寻求响应的人，如寻求他们的注意力、购买行为、选票或捐赠等。如果双方都在积极寻求把自己的产品（服务）卖给对方，那么我们就把它们都称作营销者。

其实，营销者往往很善于刺激消费者对其公司产品的需求，但是这种有关营销者需要完成任务的看法实在有点太狭隘了。实际上，与生产与物流部门的专业人士要对供应管理承担责任一样，营销者也需要对需求管理承担负责。营销经理需要努力去影响需求的水平、时机和构成，以便使其符合组织的目标。一般而言，可能存在以下八种需求：

负需求——消费者对某个产品感到厌恶，甚至花钱去回避它。

无需求——消费者对某个产品不了解或不感兴趣。

潜在需求——消费者可能对某个产品产生了强烈的需求，而现有产品又不能满足其需求。

下降需求——消费者逐渐减少或停止购买某种产品。

不规则需求——消费者的购买可能每个季节、每个月、每周，甚至每个小时都在发生变化。

充分需求——消费者恰如其分地在市场上购买自己所需要的数量的商品。

过度需求——消费者想要购买的数量超过了市场供应的数量。

不健康需求——产品可能吸引消费者，但却会对社会产生不良后果。

对于如上所述的每一种情况，营销者都必须确定每种潜在需求的基本原因，然后制定出促使该种需求朝着自己所期望的需求类型转化的行动方案。

市场

有关市场的传统观念认为，市场（market）是买方和卖方聚集在一起进行交换的实地场所。经济学家则把市场定义为“对某一特定产品或一类产品进行交易的买方与卖方的集合”（房地产市场或粮食市场）。在现代经济中，存在种类繁多的此类市场。

图1.1勾勒出五个基本市场及其流程。其中，制造商到资源市场上（原材料市场、劳动力市场和金融市场）购买各种资源，然后把它们加工成各种产品和服务，再把它们卖给中间商，中间商则把它们卖给消费者。消费者通过出售自己的劳动力，然后得到货币收入，并以此来购买自己需要的商品和服务。政府从制造商和中间商那里购买所需的产品，同时也向这些市场征税，并为这些市场提供各种公共服务。每个国家的经济乃至全球经济都是由各种市场所组成的复杂体系，而其中的这些市场则通过交换过程连接在一起。

图1.1 现代交换经济中的市场流程结构

营销者经常利用市场这个术语来指代各种各样的顾客。一般而言，他们往往把买方的集合看成行业，而把卖方看作市场。有时，他们也会谈及需求市场（如减肥市场）、产品市场（鞋类市场）、人口统计市场（青年市场）、地区市场（法国市场）或其他市场，如选举市场、劳动力市场和捐赠市场等。

图1.2描绘了行业和市场之间的关系。其中，买方和卖方通过四个流程彼此连接在一起。卖方把商品、服务和信息传递给市场；反过来，他们又获得了货币和信息（消费者的态度与销售数据）。在图1.2中，内圈表示货币和商品的交换，外圈则表示信息的交换。

图1.2 简化的营销系统

主要的顾客市场

主要的顾客市场包括消费者市场、组织市场、全球市场和非营利市场。

消费者市场    对于销售诸如软饮料、化妆品、航空机票和运动鞋或运动设备等大众消费商品与服务的企业而言，往往需要花费很多时间来建立优势品牌形象。大多数品牌优势的建立也往往离不开好的产品或包装、可获性的保证，并依靠持续的沟通和优质服务来提供支撑。

组织市场    销售组织产品和服务的企业经常会遇到受过良好训练、信息灵通的专业购买者，而且这些购买者对有竞争力的报价也很内行。组织购买者购买产品的目的是为了再销售并获得利润。因此，在组织市场上，卖方必须尽可能地展示出自己是如何有助于组织购买者获得更多收入或减少成本的。在此过程中，广告可能会起到一定的作用，但销售队伍、价格和企业在可靠性和质量方面的声誉可能发挥着更大的作用。

全球市场    在全球市场上销售产品和服务的企业往往面临更多的抉择和挑战。它们必须决定应该进入哪个国家或地区的市场、如何进入该市场（作为出口商、特许经营商、合资企业的合伙人、契约制造商或单独制造商）、如何使商品和服务更好适应该国市场、如何在不同的国家为产品定价、如何使自己的营销沟通更好地适应不同国家的具体情况。诸如此类决策的作出，往往需要充分考虑购买者、谈判者及财产拥有与处置者的不同要求，而且也要兼顾不同国家的文化、语言、法律和政治体系以及汇率的变动等。总之，要很好地应付全球市场，肯定离不开大量的情报收集与前期准备工作。当然，相应的回报也是相当诱人的。

阿拉斯加商务部与沃尔玛公司（Wal-Mart）

2005年，中国从阿拉斯加的进口达到了33700万美元——从海产品到矿石、化肥和木材，这一数字已经超过了加拿大并成为阿拉斯加的第三大出口伙伴。中国的潜在市场是巨大的，2008年北京奥林匹克运动会和2010年上海世博会的召开，使中国市场呈现出更大的吸引力。相应地，沃尔玛公司从阿拉斯加为其“中国店”购买了价值14万美元左右的海产品。为了与挪威的白鱼和大马哈鱼竞争，沃尔玛公司的五个店甚至雇用了阿拉斯加商务部的官员来主持为期14天的、野生阿拉斯加大马哈鱼和裸盖鱼烹饪演示。虽然这场烹饪演示属于劳动密集型的活动，但还是使那些能够付得起高价的中国城市年轻人很快品尝到了这种美味。

非营利组织和政府市场    把商品卖给教堂、大学、慈善机构和政府机关这些非营利组织时，企业需要对定价保持特别的谨慎态度，因为这类组织的购买力往往是非常有限的。较低的价格可能会影响卖方所提供商品的特性和质量。许多政府采购都是以招标的形式进行的，而且一般情况下都是以最低价中标，而没有对其他因素给予足够的关注。

市场地点、市场空间和大市场

市场地点（market place）是有形的，如走近一家商店。比较而言，市场空间（market space）往往是数字的（digital），如浏览网络商店。

西北大学的穆罕·梭尼（Mohan Sawhney）提出了大市场（meta market）的概念，用来描述在消费者看来密切相关的，但又隶属于不同行业的一系列互补产品和服务。例如，汽车大市场就包括汽车制造商、新车和旧车的中间商、财务公司、保险公司、机械与零部件经销商、服务商店、汽车杂志、汽车广告以及汽车网站等。

如果有位顾客打算购买一辆汽车，那么他就可能会涉及上述大市场中许多要素。无疑，这就为中介代理创造了机会，它们可以为购买者提供无缝隙的贴心服务，帮助顾客完成与上述大市场中各方的交易或联系。即便大市场中各方在空间上并不相邻也是如此。例如，www.edmunds.com网站就可以向消费者提供多项服务，包括不同品牌汽车的相关属性与最新报价，而且还可以便利地链接到其他网站，以便查询融资服务成本最低的金融财务公司、售价最低的汽车零部件经销商和二手车交易的服务机构或个体。中介代理也可以为其他领域的大市场提供服务，如住房家居市场、保姆市场和婚庆服务市场等。

市场营销实践

如何从事市场营销呢？市场营销不仅仅是市场营销部门的事，它会影响到顾客体验的方方面面。这就意味着市场营销无处不在——从商店布局、包装设计、产品功能、员工培训、运输物流等所有可能与顾客接触的地方，都与市场营销息息相关。同时，市场营销也包括诸如管理创新和业务拓展等各种管理活动。

为了建立起强有力的营销组织，营销人员必须把市场营销和其他部门联系起来。沃尔玛公司的首席营销官（随后升任首席执行官）卡特·卡斯特（Carter Cast）曾经指出：“最让我感到惊讶的就是，在我成为首席营销官后我跟除了营销部门之外的其他部门之间的互动与合作越来越多了。在一开始，我并没有意识到这种关联，后来才知道我必须去了解产品供应、盈亏平衡点和会计等管理活动。”

一般而言，企业都是构建营销部门，并由该部分负责创造与交付顾客价值，但正如后来惠普公司的大卫·帕卡德所发现的：市场营销是如此的重要，以至于决不可能使营销变成只是市场营销营销部门的事情。现在，企业都知道每个员工都会对顾客产生影响，并把顾客视为企业繁荣发展的根基所在。因此，它们开始在关键流程中重视跨部门的团队合作。同时，它们也很重视对新产品创造、顾客获取与挽留以及履行订单等核心业务流程的管理。

在实践中，市场营销往往遵循着这样一个逻辑过程：营销计划过程包括分析营销机会、选择目标顾客、设计营销战略、策划营销方案并管理营销努力。但是，在竞争非常激烈的环境中，营销计划往往更富有弹性，需要不断地进行调整。企业要想实现更好的发展，就不得不重视营销计划的实施、产品和服务的创新、及时了解并满足消费者的需求，并不断寻求新的竞争优势，而不是简单地依赖过去的优势。

不断变化的、崭新的市场营销环境正对营销经理人员提出了越来越高的要求。这就要求营销者必须拥有各种各样的定量与定性技能、勇于创新的态度，并不断地去探求市场营销在企业内部是如何创造价值的。同时，营销者还必须与销售职能保持和谐的工作关系，实现完美的配合。

对于首席营销官而言，作为组织内部领导营销活动的领导入，往往要履行以下五大职能：

• 1.强化品牌优势；
• 2.测量营销效果；
• 3.根据顾客需要推动新产品的开发；
• 4.搜集富有价值的顾客意见；
• 5.充分运用新的营销技术。

哈佛大学的约翰·奎尔奇（John Quelch）和盖尔·麦葛文（Gail McGovern）认为，对首席营销官而言，其责任和基本的工作要求可能存在着很大差异。他们为提升首席营销官的成就提供了八条建议（如表1.3所示）。

表1.3 提升首席营销官的成就

• 1.澄清使命与责任。确保领导入员深信企业确实笫要设置首席营销官职位，并确保组织的领导入物，尤其是首席执行官、董事会和直线管理人员都清晰地 理解和认同所确定的使命。如果没有对需求形成清晰的认识（真正的需求或感知的需求），首席营销官的角色就不会得到组织的认可。
• 2.使首席营销官角色和营销文化与结构相匹配。在市场营销导向型的企业里，设置首席营销官职位的前提，最好是拥有一个公司品牌，而不是众多的个体 品牌——除非受命担任首席营销官的领导入物是一个八面玲珑的权威人物，可以与组织中的不同职能通力合作。
• 3.挑选与首席执行官能够很好配合并存在默契的人担任首席营销官。需要牢记的是，首席执行官虽然想要招聘一位首席营销官，但这并不意味着他会放弃 对市场营销的控制。首席执行官应该把自己看作市场营销与品牌管理的拉拉队队长，在对营销进行控制的同时，还需要接受市场营销专家的指导。a
• 4.记住“爱炫耀的人是不会成功的”。首席营销官应该努力工作，并确保首席执行官成功地扮演了某个品牌的啦啦队队长角色。
• 5.使其个性与首席营销宮的类型相匹配。一定要确保首席营销官具有相应的技能和个性，以便可以适合三种首席营销官类型中的某一种（负责市场营销服 务副总裁、传统的首席营销官和特级首席营销官）。切不可通过在职培训的方式再去弥补这种不匹配。
• 6.尽可能使直线经理成为营销楷模。通过充分延展相应的营销预算，首席营销官可以进一步提升某个部门的营销生产率，并帮助该部门进一步提高相应的 收入水平。
  
• 7.渗透到直线组织之中。首席营销官不仅在营销活动中发挥作用，而且还应该对下列活动提供支持：把公司营销部门的营销专家派到某些部门从事营销活 动；努力把自己的看法纳入到直线营销者的年度评价中来。
  
• 8.既需要“左脑”技能，又需要“右脑”技能。首席营销官不仅拥有很强的创造性营销技能和技术性营销技能，而且也应 该拥有成为伟大领导入物和管理人员所需要拥有的政治头脑和卓越的人际技能。

市场营销中的核心概念

要了解营销职能，就有必须先来学习一下如下所示的一组核心概念。

需要、欲望和需求

需要（needs）是人类最基本的要求。人们需要空气、食物、水、衣服和住所才能生存。人们同样具有创新、接受教育和娱乐的需要。当存在具体的商品来满足需要的时候，需要就转变成欲望（wants）了。美国消费者需要食物，但他所需要的可能会是一个汉堡、一份法国炸鸡或一些饮料。类似地，毛里求斯的消费者也可能需要食物，但他所需要的可能是一些芒果、大米、扁豆和蚕豆。因此可见，欲望往往是受特定的社会所制约的。

需求（demands）是有支付能力购买具体的商品来得到满足的欲望。许多人都想要奔驰汽车，但是只有很少的人具有支付能力。企业不仅应该知道有多少人需要这些产品，更重要的是要测算出有多少人实际上能够买得起。

诸如此类的差别，有助于澄清经常提及的如下批判：“营销者创造了需要”和“营销者诱使人们购买那些并不需要的产品”。显然，营销者不可能创造需要：需要优先手营销者而存在。不过，营销者和其他社会因素共同对人们的欲望产生影响。营销人员可能会激发为满足社会地位而购买奔驰汽车的需求。但是，他们并没有创造出购买者对社会地位的需要。

要了解顾客的需要和欲望，并不总是十分简单的事情。有些顾客并不知道自己真正需要什么，或者说他们根本不能描述出自己的需要，或者他们用来描述其需要的词汇还需要进一步加以解释才能让别人理解。当顾客说自己需要大功率的除草机、耐久的车床、性感的洗澡衣，或者一个体闲的旅店，他们到底是什么意思？营销者必须深入研究。我们可以从以下五种需要模型中得以分析：

• 1.明确表述的需要（顾客想要一辆不是很贵的汽车）。
• 2.真正的需要（顾客想要一辆使用成本很低，而不只是初始价格很低的汽车）。
• 3.未明确表述的需要（消费者期望能够从销售者那里购买到优质的服务）。
• 4.令人愉悦的需要（顾客希望得到赠送的车载导航系统）。
• 5.秘密需要（顾客希望朋友把自己当作内行）。

只是对消费者明确表述的需求作出反应，可能会误导消费者。实际上，许多消费者都不知道自己到底需要什么样的产品。当手机产品刚刚投放到市场上的时候，消费者对手机方面的知识还相对较少。这时，诺基亚公司和爱立信公司都竭力使消费者了解自己的产品，并对其产品与品牌形成一定的感知。可以说，简单地向顾客提供他们所想要的东西已经是远远不够了——要想保证具有竞争力，企业就应该帮助顾客学习，使他们认识到自己真正需要什么。

目标市场、市场定位和市场细分

营销人员往往很难满足市场上每个人的需要，并不是所有人都希望获得或消费同样的谷物、旅店房间、餐厅、汽车、大学或电影。因此，营销人员的第一项工作，就是对市场进行细分。通过分析顾客的人口统计信息、心理特征信息和行为差异信息，往往可以识别出具有不同产品与服务需求的不同顾客群体。

沃尔玛公司

沃尔玛公司运用社区店这一新概念对不同地区市场上的顾客进行细分。现在，至少有24家沃尔玛店的设计反映了它们所在社区的需求特征。举例来说，沃尔玛公司在科罗拉多州的柯林斯堡建有西方风格的沃尔玛店，而为了吸引富裕的非裔美国人则在加利福尼亚州的鲍德温山建有两层的具有艺术氛围的沃尔玛店。此外，为了更好地满足美国第四大阿米什（Amish）社区（俄亥俄州中部地区）的需要，沃尔玛公司还提供拴马桩（拴马或马车）、冰块和多种多样的牛仔裤布料。

在进行市场细分之后，营销人员还必须分析判断哪个细分市场上存在最大的市场机会，即选择自己的目标市场。然后，企业需要针对自己所选择的每个细分市场开发特定的市场供应物，并使目标市场认可该提供物能够为他们带来某些核心利益。例如，沃尔沃公司的目标市场是那些把安全作为重要因素的目标顾客。因此，沃尔沃公司把自己的汽车定位成顾客所购买的、最安全的汽车。实际上，企业都竭尽全力地在认真选择自己的目标市场，然后为自己所选择的每个细分市场设计定制化的营销方案。

供应物和品牌

企业往往需要通过提出某种价值主张（value proposition）来满足顾客的需要，即用来满足顾客需要的一组利益。虽然上述价值主张是无形的，但它最终却可以通过实际的提供物（offering）来具体体现。其中，这里所说的提供物可以是产品、服务、信息和体验的某种组合。

品牌（brand）是具有明确供应来源的提供物的一种标志。例如，一提到麦当劳这类品牌，人们头脑中往往就会联想到汉堡、乐趣、孩子、快餐和金色拱门等等，它们就构成了品牌形象。

价值与满意

如果供应物向目标顾客传递了价值和满意，那么它就成功了。一般而言，顾客是在不同的供应物之间作出选择的，而选择的基础就是哪一种可以给他们带来最大的价值。价值是下列要素的综合反映：顾客所感知到的有形利益、无形利益与成本，往往可以看作质量、服务和价格的某种组合，因此又被称为顾客价值三角形。尽管其他要素也可能会影响价值，但价值一般会随着质量和服务的提高而提升，随着价格的下降而增加。

价值是市场营销中的一个核心概念。实际上，我们可以把市场营销看作识别、创造、沟通、交付和监督顾客价值的一种过程。满意反映的是顾客对产品的实际表现与自己的期望所进行的比较。如果产品的实际表现低于期望，那么顾客就是不满意的。如果相等，那么顾客就是满意的。如果超出了期望，那么顾客就会非常高兴。

营销渠道

为了接触到目标市场，营销者往往可以利用三种营销渠道。营销者可以通过沟通渠道发送信息，并从目标顾客那里获得信息。这种渠道包括报纸、杂志、广播、电视、信件、电话、招标栏、告示、传单、光碟、录音磁带和互联网等。除此之外，与人可以通过面部表情和衣着传递信息类似，企业也可以通过零售店的外观、公司网站和许多其他媒介来传递相应的信息。另外，营销者为了弥补广告等单向沟通渠道的不足，越来越多地增加了对双向沟通渠道的应用，如邮件、博客和免费电话等。

营销者利用分销渠道向购买者和使用者展现、销售或交付有形产品或服务。其中，分销渠道可能包括分销商、批发商、零售商和代理。

营销者也可以通过服务渠道与潜在顾客进行交易。其中，服务渠道包括仓库、运输公司、银行和保险公司等促进交易的机构或个体。营销者在为供应物选择有关沟通渠道、分销渠道和服务渠道的最佳组合时，在设计方面往往面临着一系列挑战。

供应链

供应链是一条相对很长的渠道链，包括了从原材料和零部件的供应到把产成品交付给最终顾客的整个过程。例如，女士钱包的供应链开始于皮革原料，中间经过染色、修剪和制造等环节，最终进入把产品送到顾客手中的营销渠道。实际上，在整个供应链价值交付系统当中，每家企业都只占全部价值的很小一部分比重。当一家企业收购了另外一家企业、向上游或下游扩展时，其目标往往在供应链总价值中占有更大的比重。

竞争

竞争包括所有的现实竞争对手、潜在竞争对手和购买者可能考虑的替代产品。假设汽车公司打算购买钢材来制造汽车，那么就可能有几个层次的竞争。该制造商可以从美国钢铁公司购买钢材，同时它也可从日本或韩国等外国钢铁公司那里购买钢材。当然，也可立足于节省成本的角度而从纽克公司（Nucor）那样的小型钢铁厂采购，或是从阿尔钦公司（Alcoa）那里购买铝，以便替代相应的汽车零部件并减轻汽车重量；当然也可以从沙特阿拉伯基础工业公司（Saudi Basic Industries）——该公司是通用电气塑料公司的客户——购买工程塑料（而不是钢铁）。显然，如果美国钢铁公司只是认为自己的竞争对手是其他的钢铁公司，那么它的思维就显得太狭隘了。实际上，从长远的观点来看，对美国钢铁公司造成最大冲击的，可能是那些替代产品的生产厂家，而不是该公司出于狭隘视角所关注的其他钢铁企业。

市场营销环境

市场营销环境主要包括任务环境和宏观环境两大类。其中，任务环境（task environment）从事产品或服务的生产、分销和促销的组织或个体，具体包括生产企业、供应商、分销商、经销商和目标顾客。在供应商这个群体中，可能会包括原材料供应商和服务供应商，如市场调研机构、广告机构、银行、保险公司、运输公司和电信公司等。类似地，分销商和经销商也包括不同的类型，如代理人、经纪人、制造商代表和其他有助于搜寻顾客并向顾客销售的组织或个体。

一般而言，宏观环境（broad environment）主要包括六类环境因素，分别是人口统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境和社会文化环境。在实践中，营销人员必须密切关注这六类环境的发展变化趋势，并及时地调整自己的营销战略。

新的营销现实

我们可以很自信地说：“当今的市场，已经不再是昔日的市场了”。营销人员必须对一系列的重要变化及其发展给予足够的关注并作出及时的反应。

主要的社会因素

目前，在一系列重要的社会因素（有时是存在密切联系的各个社会因素）的共同作用下，市场已经发生了翻天覆地的变化，它们不仅塑造了新的行为，而且也提供了不少新的机会和挑战。

• 网络信息技术。数字革命创造了崭新的信息时代。在工业时代里，其根本特征就是大规模生产与大众消费，商店里堆满了库存，广告随处可见，打折名目繁多。但是在信息时代里，往往以精确的生产水平、更有针对性的沟通和更适当的定价为主要特征。
• 全球化。交通、运输和通信技术的飞速发展，使企业能够比以前更容易在其他国家经销自己的产品，也使得消费者更容易在其他国家采购所需要的产品和服务。
• 放松管制。现在，许多国家都放松对某些行业的管制，以便创造更多的竞争和发展机会。例如，在美国，有关限制涉入金融、电信和电力事业的法律已经逐渐放松，从而创造出更大程度的竞争。
• 私有化。与此同时，也有许多国家使上市公司向私有化方向转变，以便提高企业的管理效率，如英国航空公司和电信公司。
• 激烈的竞争。对于品牌制造商而言，它们正面临着来自国内外的激烈竞争，这导致其促销成本不断上升，而边际利润却不断下降。同时，它们也日益感受到强势零售商的挤压——这些零售商控制着有限的货架空间，并推出与制造商品牌相互竞争的商店自有品牌。此外，也有不少优势品牌开始实施品牌延伸策略，把品牌应用在更广泛的相关产品类别上，结果造就了具有很好声誉和知名度的巨无霸品牌。
• 产业交融。随着越来越多的企业发现新的机会往往孕育在两个或更多产业的交融之中，产业之间的界限也变得越来越模糊了。例如，戴尔、盖特威和惠普等产业巨头推出了一系列的娱乐产品——从 MP3播放器到等离子电视再到便携式摄像机，计算机和电子消费品产业出现了产业融合的趋势。而且，向数字技术转变的强劲趋势又进一步推动了上述交融趋势。
• 消费者抵制。2004年扬科洛维奇公司（Yankelovich）公布的一项研究结果表明，消费者对营销活动的抵制达到了前所未有的水平。被调查的大多数消费者都对营销和广告表现出消极情绪：他们表示，他们会避免购买那些感觉过度营销的产品。日益普及的数字录影机（如 Tivo）使消费者可以更便利地在出现商业广告时跳过或转换频道，这也在一定程度上反映出消费者设法规避营销的欲望。
• 零售变革。一些小型零售商往往不得不听从于大型零售商和大型分类商店（category killer）的摆布。同时，一些零售商店也面临着目录经销商、直邮公司、直接面向消费者做广告的报纸、杂志和电视以及家庭电视购物和基于因特网的电子商务企业的竞争。结果，一批富有企业家精神的零售商开始在商店里增设咖啡厅、演讲、展示、表演等娱乐要素，开始强调体验营销，而不是单纯地增加产品的花色种类。

MAC化妆店

化妆品巨头——雅诗兰黛的一个分支——MAC化妆店的杰出业绩，可以在一定程度上解释雅诗兰黛公司为什么会使其市场净收入增长了13%。实际上，世界上1000多家MAC化妆品店并不是简单地销售时尚焦点小眼影（Small Eye Shadow）、专业工作室两用粉饼（Studio Fix）、闪亮丰盈唇彩（Lustreglass）和不脱色唇脊（Pro Longwear Lipcolour）。相反，它们更多的是依赖那些和消费者密切接触并为消费者提供免费的化妆咨询和传授知识的化妆师。尽管这一策略在化妆品零售领域并不新颖，但不同的却是：MAC化妆店的化妆师并不是设法提高佣金，也不是劝说消费者购买过多的产品，而是接受过培训，能够与顾客进行合作，使顾客在离开MAC化妆店时会购买50多美元的产品，并产生这样的感觉：“我绝对可以自己在家里用这些产品来化妆”。MAC化妆店专门负责化妆师培训与开发的经理——马修·怀特史密斯（Matthew Waitesmith）指出，化妆师培训和发展的目标，就是让顾客感觉到自己确实有种“艺术人物”的体验，这就意味着顾客可能还会再次来到使她们成为“艺术人物”的那个化妆店。

• 甩开中间商。早期网络公司所获得的成功是令人吃惊和羡慕的，诸如美国在线、亚马逊、雅虎、eBay和Erade等公司在产品和服务的交付过程中已经甩开了中间商，通过分销渠道介入传统的货物流通之中，从而深深地震撼了许多制造商和零售商。为此，许多传统公司都致力于重新构建中间商系统，并建立起自己的网络零售商——在传统的供应物中又增加了一系列在线服务。事实上，许多融实体零售商与网络零售商于一体的企业，往往比纯粹的网络公司更加强大，因为它们拥有更多的资源来展开自己的经营活动，而且它们往往也拥有强大的品牌。

在如上所述的一些社会因素的作用下，无论是对于企业，还是对于消费者而言，都产生了一系列新能力。

消费者的新能力

当今的消费者越来越难以感知到产品的差异，而且表现出较低的品牌忠诚度。在追求价值的过程中，消费者在价格与质量方面也表现出越来越大的敏感性。下面就来分析一下今天的消费者拥有的、但以前并没有的特质。

• 购买力的大幅增加。购买者仅仅通过点击鼠标就可以在网络上轻松便捷地比较产品价格和产品属性。他们甚至可以报出旅店房间、飞机票和抵押贷款的价格。商业顾客也可以举行逆向拍卖，使供应商为了能够与其达成交易而相互竞争。而且，他们也随时都准备与其他顾客联合起来，以便实现集团采购并获得更多的数量折扣。
• 存在各种各祥的商品和服务可供选择。亚马逊公司很快就成为世界上最大的书店了，但后来又扩展到经营音乐、电影、衣服、饰物、电子消费品、保健和美容产品以及家庭与花园产品等。世界各地的购买者都可以方便地在网上进行购物，从而不再受当地有限的产品供应物的限制，并通过在价格很低的国家进行订购而实现了最大的节约。
• 关于各种商品的大量信息。顾客似乎都可以阅读到世界各地的任何一种语言的报纸。他们可以通过网上百科全书、词典、医疗信息、影视评价、消费报告和其他各种各样的信息资源来获得所需要的信息。
• 更轻松便捷的互动、订购和收货成为可能。今天的消费者可以在家里或办公室或通过“一周七天、一天24小时”的移动电话下订单，然后可以在家里或办公室里很快就收到所订购的商品。
• 鉴别产品和服务的能力。社会网络把具有共同爱好的消费者聚集到了一起。通过Carspace.com网站，汽车爱好者可以谈论铬合金的轮圈、最新的宝马车型和在当地什么地方可以找到理想的汽车修理工等。结果，营销者持续地关注着这一网站所获得的成功。他们之所以会一直关注，是因为有资料表明：35%的年轻人在第一次买车的时候会把因特网作为最重要的购买工具。
• 影响同龄人和公众观念的声音在膨胀。因特网通过社会媒介推动了个人之间的联系，充分交流有关使用者的经验与评价等方面的信息。上面所说的社会媒介包括：我的空间和单独使用的社会网络。其中，后者包括Flickr（照片）、Delcio.us（链接）、Digg（新故事）、Wikipedia（维基百科全书）和YouTube（影像）等。美国克特耐公司（Kryptonite）是一家制造高端自行车锁的企业。在2004年下半年，有几个博客上都发出这样的信息：如何用一个塑料钢笔就可以把该公司的U形锁打开。当时，克特耐公司的处境相当尴尬。

肯德基（KFC）、匡威（Converse）和箭牌糖类有限公司（WM.Wrigley JR）

中国公民有着成千上万的论坛来抱怨糟糕的客户服务、误导的广告活动、残次的产品及安全标准等。实际上，中国消费者相当活跃，也相当善于表达。当数量足够多的顾客在抱怨时，企业往往只能洗耳恭听。当中国电视节目披露出百胜餐饮集团旗下肯德基公司描绘了这样的广告画面时：一个很勤奋的学生没有通过考试，而另外两个享受肯德基美食的学生却通过了考试，许多人都抱怨肯德基的广告有问题。结果，肯德基公司不得不对广告进行了调整，变成了三个孩子都做得一样好。实际上，一些明智的企业总是会先征求一下网络消费者的建议后才在市场上投放新产品。匡威和箭牌糖类有限公司就开展了联合促销活动，鼓励中国消费者为带有黄箭标识的匡威运动鞋提供超酷的设计。

企业的新能力

许多新的力量也相互影响，为企业造就了一系列新的能力，这些能力主要表现在：

• 营销者可以把因特网作为扩大其势力范围的信息渠道和销售渠道，以便在世界范围内向顾客传达相关信息并推广其产品与服务。通过建立一个或更多网络，企业也可以列出自己的产品、服务、历史、经营哲学、招聘信息以及网站浏览者感兴趣的其他信息。
• 调研者可以更全面地搜集有关市场、消费者、潜在顾客和竞争者的信息。他们可以利用因特网组织焦点小组访谈、发放一些问卷和利用其他几种方法来收集一手数据，从而进行市场调研。
• 管理人员可以促进员工之间的内部沟通，并使内部沟通更加高效便捷。通过构建基于因特网的内部网，可以通过内部网促使员工之间更好地、更快地进行沟通（属于内部沟通）。这样，员工就也可以相互交流、寻求建议，并把有关信息上传到公司的主机上或从公司主机上下载所需要的信息。
• 企业也可以通过网络社区和品牌拥护者等方式，构建在线网络或离线网络论坛，以便更快、更好地与顾客进行沟通（属于外部沟通）。在2003年，据谷底啤酒连锁酒吧报道，在雇用了口碑传播代理公司（Bzz Agent）和另外1000个常规代理进行了为期13周的口碑传播活动之后，其收入增长了76%。其中，口碑传播代理公司组织了国内26万名消费者，让他们参加了“他们认为值得推荐的那些产品和服务的促销宣传计划”。
• 随着面向专门读者的杂志、电视频道和因特网新闻组的出现，基于目标顾客的营销策略和双向沟通正变得越来越容易进行。把供应商与分销商连接起来的企业外部网，也使企业更高效地发送并接受信息、下订单和支付款项等成为可能。同时，企业也可以通过个性化的信息、服务和关系来与每个目标顾客进行一对一的互动。在2005年，折扣经纪商——嘉信理财公司把25%的营销沟通预算都花费在网络沟通上，以便对该公司是“投资人与每位业务代表进行沟通”（Talkto Chuck）活动提供支持。在2003年的时候，花费在网络上的沟通预算只占总预算的8%。
• 营销者可以向对企业提出要求或允许企业向他们发广告、优惠券、样品和信息的消费者发送广告、优惠券、样品和其他相关信息。而且，企业现在也可以收集和整理有关个体消费者购买能力、购买偏好、人口统计和盈利性方面的信息。英国超市巨头特易购公司就超越了自己的竞争对手桑斯博里公司（Sainsbury），而且做到了总是领先一步。为什么会这样呢？特易购公司的法宝就是利用其庞大的俱乐部会员信息来识别每个消费者的特点，然后向他们提供个性化的产品和服务。
• 企业也可以通过移动营销工具与“行动中”的消费者（如在路上行走的消费者）进行沟通。例如，通过使用全球定位系统（GPS），消费者在路上行走时都可以下载某公司的标识，使他们跟踪诸如唐恩都乐（Dunkin’Donuts）或芭斯罗缤（Baskin Robbins）等品牌成为可能。当然，企业也可以通过移动营销工具在iPod上做广告，或通过拨打消费者的手机与他们取得联系。通用汽车公司在推出旁蒂亚克G6（Pontiac）的时候就做了这样一次促销活动：让消费者利用具有照相功能的手机为跑车拍照，然后把所拍摄的照片发送给通用汽车公司，然后消费者就可以免费获取一种经典的优美手机铃声，并有机会贏取100万美元现金。在这次活动中，一共发送了将近18500张照片，其中大多数都是G6的目标消费者——年龄在25岁以下的年轻男性。
• 由于工厂定制化水平、计算机、因特网和数据库营销软件的发展，无论是个人亲自订购，还是通过电话或网络进行订购，企业都能够生产出差异化的个性化产品来满足消费者的需求。例如，顾客可以在一定的价格平下，从M&M公司购买有他们名字的蜡烛、包装上有他们照片的盒装麦片（Wheaties boxes）和琼斯罐装饮料（Jonessoda cans）、有顾客信息的亨氏番茄酱瓶子等。宝马公司的技术水平现在也使顾客拥有更多的选择，他们可以从350个品种、500个型号、90种表面颜色和170种或框架装饰中作出选择，定制自己喜欢的汽车。该公司宣称，在欧洲有80%的车是按照顾客的个性化订单生产的，在美国有30%的车也是按照顾客的个性化订单生产的。
• 管理人员可以进一步提升采购、招聘、培训、内部沟通与外部沟通的水平。例如，航空与国防承包商一波音公司已经构建起庞大的合作网络，其中包括一批非常有实力的企业，如华特迪士尼公司（Walt Disney）、通用汽车公司和麦当劳公司等，一起运用公司博客与公众、顾客和员工进行沟通。其中，通过外部博客，公众、顾客和员工可以同企业的营销副总裁进行对话，可以看看波音777新模型的飞行测试。通过内部博客，则可以讨论热门话题名反馈信息。
• 公司客户也可以通过因特网来比较供应商的价格水平，并通过网络竞拍或者在网络上张贴自己的采购条款等方式，实现采购成本的大幅度下降。同时，企业也可以通过不断改进自己的物流和运营水平来节约大量的成本，并提高物流或运营的准确性和提升服务质量。
• 企业也可以通过网络来招聘新员工，同时也有不少企业正准备通过网络来提升其培训效率，如开发网络培训产品，并使员工、经销商和代理可以在网络上下载这些网络培训产品。

由企业主导转向市场主导

鉴于上述新的营销现实，那么应该运用什么样的哲学来指导企业的营销努力呢？现在，越来越多的营销者开始采用全面营销理念。下面就先来回顾一下以前的营销理念吧。

生产观念

生产观念是商业领域中最古老的观念之一。生产观念认为，消费者喜欢那些随处能够购买到的、价格低廉的产品。生产导向型企业的管理层总是致力于提高生产效率、实现低成本和大众分销。这种导向在以中国为代表的发展中国家具有一定的可行性。在中国，最大的个人计算机制造商联想公司和家用电器巨头海尔公司，都利用国内庞大而廉价的劳动力资源而在市场上占据了垄断地位。此外，当企业想要扩大市场份额时，也可以采用这种观念。

产品观念

产品观念认为，消费者喜欢那些具有最高质量、性能水平或富有创新特色的产品。在奉行这种理念的企业里，管理人员总是生产优质的产品，并不断地加以完善。但是，管理人员有时会迷恋上自己的产品，因而有可能陷入“更好的捕鼠器”这类陷阱当中，幻想着只要生产更好的捕鼠器，人们就会踩破自家商店的门槛。实际上，对于一种新产品或改进的产品而言，如果没有制定出合适的价格并采取合理的分销、广告和销售措施，是未必能够获得成功的。

推销观念

推销观念认为，如果任其自然发展的话，消费者和企业并不会足量购买该组织的产品。因此，对于企业而言，它们必须主动推销并积极促销。推销观念可以用可口可乐公司前任营销副总裁齐曼（Zyman）的话来概括：“营销的目的就是销售更多的商品给更多的人，使顾客更频繁地购买，获得更多的收入，从而贏得更多的利润。”

在那些非渴求产品的销售中，如保险产品的销售中，往往会极大限度地运用推销观念。其中，非渴求品就是购买者一般不会想到要去购买的商品，如保险、百科全书和墓地等。当产品过剩时，大多数企业也会奉行推销观念。他们的目标就是销售自己所生产的产品，而不是生产市场上所需要的产品。然而，建立在强化推销基础上的市场营销却蕴涵着很大的风险。它假设：“被诱惑的消费者会喜欢所购买的产品，如果不喜欢的话，他们也不会退货，也不会进行负面的口碑传播，更不会向消费者组织抱怨，而且他们还会再次购买。”

营销观念

营销观念是在20世纪50年代中期出现的。与以产品为中心、“先制造再销售”的哲学不同，企业开始向“以顾客为中心”、“先感知、再反应”这一哲学转变。在这种营销哲学的指导下，企业的工作不再是为自己的产品找到合适的顾客，而是为顾客设计适合的产品。例如，戴尔计算机公两并不是要为目标顾客设计出完美的产品，而是为目标顾客提供一个平台，使顾客可以根据自己的偏好来配置并订购个性化的计算机产品。

营销观念认为，实现组织目标的关键是在面向目标市场创造、交付和沟通优异顾客价值的过程中比竞争对手做得更好、更有效果。

哈佛大学的西奥多·李维特（Theodore Levitt）曾经形象地对推销观念与营销观念进行了比较：

推销观念注重卖方的需要，而营销观念则注重买方的需要。推销观念以卖方的需要为出发点，考虑的是如何把产品变成现金；而营销观念考虑的则是如何通过产品以及与创造、交付产品和消费最终产品有关的所有环节来满足顾客的需要。

不少学者都发现，奉行营销观念的企业往往会取得更好的业绩。首先，这已经得到了那些奉行反应型市场导向的企业的实践的证明。其中，反应型市场导向就是理解并满足顾客的显性需求。不过，有些批判者则指出，这意味着企业只是在进行一些最基本的创新。纳瓦（Narver）及其同事进一步指出，如果企业能够关注顾客的潜在需求的话，那么就可以实现更高层次的、更先进的创新了。纳瓦将其称为先动型市场导向（proactive marketing orientation）。诸如3M公司、惠普公司和摩托罗拉公司等都通过“探索和学习”过程来研究和描绘顾客的潜在需求。只有那些同时奉行反应型市场导向和先动型市场导向的企业，才实施了全面的市场导向，才可能成为最成功的企业。

全面营销观念

毫无疑问，定义21世纪营销的趋势和力量正促使一些领先企业接纳一套新的理念和实践方式。实际上，当今最好的营销者已经意识到必须超越传统的营销观念，必须采用一种更富有整体性、更富有关联性的方法来展开自己的营销活动。“营销备忘：营销谬误与科学”列出了企业在营销实践中容易出现错误的地方以及应该如何正确地从事营销活动。

全面管销（holistic marketing）观念是以开发、设计和实施营销计划、过程及活动为基础的，但同时也深度地认识到上述营销计划、营销过程和营销活动的广度和彼此之间的相互依赖性。全面营销者认为，在营销实践中每个细节都是特别重要的，采纳广泛的、整合的视角不可或缺。

@营销备忘：营销谬误与科学

因此，全面营销试图充分认识并努力协调市场营销活动的范围和复杂性。图1.4勾勒出全面营销的框架，并概括出其中所包括的四个关键要素：关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销。我们将在本书的不同章节对上述四大要索进行详细的探讨。成功的企业将是那些随着市场和市场空间的持续变化而不断调整其营销活动的企业。“营销突破：耐克公司”描述了多年来耐克公司是如何成功地适应变化并实现成长的。

图1.4 全面营销观念的主要维度

耐克公司

耐克公司始建于1962年，最初的公司名称是蓝带体育用品公司（Blue Ribbon Sports），主营体育用品。该公司特别关注专门为运动员设计高质量的跑鞋。其创始人菲利浦·奈特（Philip Knight）深信，如果从国外进口的话，可以以富有竞争力的价格生产专门面向跑步者的高技术跑鞋是可行的。可以说，该公司致力于为正式运动员设计创新运动鞋的形象，促使其在美国消费者中逐渐拥有了一大批“追随者”。

耐克公司认为金字塔式的影响力是不可小看的——虽然顶级运动员所占的比重不高，但他们的偏好或行为却可以对全体消费者的产品与品牌偏好产生十分重要的影响。因此，从一开始，耐克公司的营销活动就把获奖的运动员作为代言人。耐克公司的第一位代言人——史蒂夫·普里方丹（Steve Prefontainel）拥有着玩世不恭的态度，与耐克公司的精神相吻合。

在1985年，耐克公司与一代运动新星一迈克尔·乔丹（Michael Jordan）签约，并让他担任公司的代言人。虽然迈克尔·乔丹还是一个新秀，但他体现了卓越的竞技水平。耐克公司这次的赌注获得了可观的回报：飞人乔丹系列篮球鞋非常畅销，仅第一年就为公司带来了超过1亿美元的销售收入。

在1988年，耐克公司花费2000万美元第一次推出了“放胆做”（Just Do It）的广告活动。这项活动最终包括12场赛直播，微妙地挑战了一代运动狂热者对目标的追求，从而很自然地体现了耐克公司借由运动而自强不息的理念。

随着耐克公司开始向欧洲市场扩张，公司发现：美国风格的广告对于欧洲人来说显得有些太激进了。于是，耐克公司认识到了这样一种需要：在欧洲，耐克公司也必须设法使其品牌运动化，就像该公司以前在美国所做的那样。这就意味着耐克公司必须设法在欧洲建立起信任度并加强耐克品牌与欧洲运动之间的关联度，特别是与英式足球的关联度（在美国以外被称为足球）。于是，耐克公司开始积极赞助青年联合会、当地俱乐部和各个国家队。

“运动化”也要求消费者可以注意到运动员在使用耐克公司的产品，特别是获胜的运动员穿着耐克公司的产品。在1994年，耐克公司迎来了最大的转折，巴西队获得了世界杯冠军（这是耐克公司真正赞助的、唯一的国家队）。在世界上最流行的运动项目中所获得的这次胜利，也为耐克公司在其他国际市场上获得了成功，如在中国市场，耐克公司在中国鞋类市场上占有了10%的市场份额。到2003年，耐克公司外海市场的销售收入首次超过了美国市场的销售收入。到2006年，来自国际市场的收入达到了73亿美元，而美国市场的销售收入为57亿美元。

除了向海外市场扩张以外，耐克公司也涉足了新的运动鞋市场、运动服市场和运动设备/产品市场。其中，耐克高尔夫品牌（鞋、服装和设备），是由国际巨星——泰格·伍兹（Tiger Woods）代言的。在2005年，耐克公司推出了以城市为主题的怀旧鞋和服装，上面有耐克公司前身的名字——蓝带体育用品。所设计的蓝带体育用品包括牛仔裤、腰带、运动衫和针织衬衣，都是在巴尼斯精品店（Barney’s）和福瑞德·西格尔（Fred Segal）等高端零锤店进行销售的。

今天，耐克公司在运动鞋市场上占据了主导地位。耐克公司的产品范围也在快速膨胀，从手表到高尔夫再到游泳帽等。结果，伴随着地理市场与产品种类的扩张，耐克公司成为世界上领先的运动鞋和运动服企业，其2007年的公司收入已达到了160亿美元。

关系营销

市场营销的主要目标越来越集中于开发与相关组织和个体之间密切的、持久的关系上。其中，这里所说的组织与个体是指那些直接或间接对组织的营销活动是否能够获得成功产生影响的组织与个体。关系营销（relationship marketing）就是要与关键的利益相关者建立起彼此满意的长期关系，以便赢得和维持商业业务。

关系营销中包括四个关键的利益相关者，分别是顾客、员工、营销合作伙伴（渠道、供应商、分销商、经销商和代理商）、金融界的一员（股东、投资者和分析者）。营销者应该尊重利益相关者的需求，使各个利益相关者可以各取所需，并制定出可以平衡关键利益相关者收益的政策和战略。为了与这些利益相关者形成密切的关系，就必须要了解它们的能力、资源、需要、目标和欲望。

关系营销的最终结果，就是要建立起独特的公司资产——营销网络（marketing network），一般而言，营销网络包括企业以及为其提供支持的利益相关者——顾客、雇员、供应商、分销商、经销商、代理商和大学研究人员等，企业已经跟这些利益相关者建立起互惠互利的商业关系。在营销网络中，其运行规则非常简单，即与关键的利益相关者建立起高效的关系网络，利润会随之而来。遵循这一原则，更多的企业希望拥有品牌资产，而不是有形资产。同时，越来越多的企业开始把一些业务外包给那些可以更高效、更廉价从事外包业务的企业，而自己仅仅从事核心业务。

目前，越来越多的企业也针对不同的顾客提供不同的产品、服务和信息。当然，这主要是通过对每个顾客过去的交易数据、人口统计学信息、消费心理学信息及其对媒体和分销活动的偏好进行分析而实现的。通过关注盈利性最高的顾客、产品和渠道，这类企业希望能够实现有利可图的成长，并希望通过提升顾客忠诚来实现较高的顾客份额。而且，这类企业也会估计顾客终身价值的大小，并设计出合适的商品或服务以及价格而在顾客生命周期内获得相应的利润。

哥伦比亚商学院教授拉里·塞尔登（Larry Selden）与他的妻子兼商业咨询伙伴杉浦·塞尔登（Sugiura Selden）总结了这些活动，并将其称为“顾客中心论”。他们曾经列举了加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada）的例子来说明上述观点。

加拿大皇家银行

加拿大皇家银行正是立足于顾客细分的观念（而不是产品细分的观念），才把大概100万顾客进行了细分的，并赋予不同的顾客群体以不同的细分名称，现在，加拿大皇家银行可以对这些顾客细分群体的盈利性进行测量并进行有效的管理。在上述过程中，加拿大皇家银行发现了隐藏在“财富储存者”和“财富累积者”这些大类中的、更小的顾客群体。其中，被称为“雪鸟”（snowbird）的一类顾客群体，每个冬天都会在佛罗里达居住几个月的时间。但在那里，这类顾客在使人接受其信用水平时却存在困难，而且也失去了加拿大社区关系，特别是通晓带有法语区口音与讲着流利法语的人。因此，为了满足他们的需要，加拿大皇家银行在佛罗里达建立了加拿大皇家银行的分支机构。

关系营销的另一个目标，就是十分重视挽留顾客。吸引一位新顾客的成本，可能是挽留一位老顾客的五倍。银行的目标是增加顾客的荷包份额，超市的目标是在顾客的食品采购中尽可能占据最大的比重。通过向现有顾客提供种类繁多的产品，企业可以进一步提高顾客份额。此外，出于这一目标，许多企业还对其员工进行培训，以便进一步提升其交叉销售和升级销售的能力。

市场营销不仅仅要技巧性地进行客户关系管理，而且还应该学会进行伙伴关系管理。实际上，许多企业都在强化与关键供应商和分销商之间的关系，在向最终顾客交付价值的过程中并不是简单地把这些中间商看作自己的顾客，而是把它们看作自己的合作伙伴，从而使其中的每个参与者都受益良多。例如，以前，在送货后，通用面粉公司回程空车率大约是15%。但在与富特金斯公司（Fort James）和十几家其他公司达成协议并展开合作之后，该公司成功地把单程送货安排整合成由合作货车公司在全国范闱内交替运输的方案。结果，通用面粉公司的货车空车返回率降低到6%，节约了7%左右的运货成本。

整合营销

营销者的任务就是设计营销活动和全面整合营销计划，以便为消费者创造、传播和交付价值。其中，营销活动可能包括多种形式。麦卡锡（McCarthy）把诸如此类的营销活动概括为四大类，并称之为4P，即产品、价格、渠道和促销。

图1.5 市场营销组合中的4P

在市场营销组合中，每个P中都包括若干特定的变量，如图1.5所示。营销者需要就市场营销组合作出决策，以便对其交易渠道和最终消费者产生积极的影响。一旦理解了这一组合，营销者就往往可以生产相应的产品或实现产品的定制化，或是提供相应的解决方案，向顾客传递相关信息——认识到还存在其他的信息来源，制定可以为顾客带来真正价值的价格水平，选择顾客可以购买到这些产品的渠道等等。

企业在短期内也可以修订价格、改变销售队伍的规模和调整广告费用。在长期内，企业则可以开发新产品，也可以调整其分销渠道。因此，在短期内，企业通常只能对市场营销组合中的一部分变量进行调整，而不是所有的市场营销组合变量。

就其实质而言，4P一般代表了销售者的看法，即从制造商的角度看可以用来影响买方的营销工具。从买方的角度看，每一种营销工具都是为买方创造或交付价值的。于是，有人提出了以顾客为中心的视角，把营销活动划分为四类活动，并为如上所述的4P提供补充。其中，这里所说的四类活动，被称为SIVA，旨在回答顾客的四类问题，分别是：

• 1.解决方案（solution）：我如何解决自己的问题？
• 2.信息（information）：我可以通过什么方式来了解更多信息？
• 3.价值（value）：我需要牺牲什么来解决这个问题？
• 4.获取（auess）：在什么地方可以得到解决方案？

成功的企业是那些可以通过有效沟通来满足顾客需求的企业，而且是能够经济有效地、便利地满足顾客需求并超越顾客期望的企业。

整合营销一般包括两大主题，分别是：（1）许多不同的营销活动都能够沟通和交付价值；（2）在有效协调的情况下，实现各项营销活动的综合效果的最大化。也就是说，营销者在设计和执行任何一项营销活动时都必须全盘考虑。

例如，运用整合沟通战略就意味着选择那些彼此之间能够相互促进、相互补充的沟通方式。营销者可以选择电视、广播和印刷广告、公共关系和节事沟通、网络沟通等不同的沟通方式，并使其中每种沟通方式在作出自己的贡献的同时，能够对其他方式所产生的效果发挥强化作用。同时，每一种沟通中也都要传递一致的品牌形象。实施整合渠道战略有助于确保“诸如网络和零售营销等直接渠道和间接渠道能够协同运作，从而实现销售与品牌权益的最大化”。

网络营销活动在塑造品牌和产品与服务的销售过程中发挥着越来越大的作用。例如，在花费了30万美元且没有发生额外的促销费用的基础上，狂欢连线网站（Carnival Connections）使巡游爱好者可以方便地比较有关巡游目的地、船上娱乐（从娱乐场纸牌游戏航班到康茄舞航班）等相关信息。在短短几个月里，就有13000个用户完成了网站注册，其中有2000个用户决定乘坐狂欢连线网站的22艘轮船旅游，从而为该公司创造了160万美元的收入。

内部营销

在全面营销中，包含内部营销，它可以确保组织中的所有成员都坚持适当的营销准则，尤其是高层管理人员。内部营销（internal marketing）的任务是雇用、培养、激励那些想要为顾客提供好的服务而且也有能力这样做的员工。聪明的营销者已经认识到：内部营销是同样重要的，有时甚至比外部营销更为重要。在企业员工没有准备好提供优质服务之前就向顾客做出承诺，是毫无意义的。

一般而言，企业必须在两个层面上开展内部营销活动。一方面，各种不同的营销职能（销售人员、广告、客户服务、产品管理、市场调研）必须通力合作。通常情况下，销售人员往往会认为产品经理把价格或销售额定得太高了；广告总监和品牌经理在宣传计划上不能达成一致。所有这些营销职能都要从顾客角度考虑问题，而且必须在这一前提下进行充分协调。下面的例子就反映了这样的协调问题：

欧洲某大型航空公司的营销副总裁希望增加该公司的市场份额。为此，他的战略是通过供应更好的食物、清洁的座舱和受过较好训练的机舱乘务员以及较低的机票价格来提升顾客的满意度。但问题是：他并没有权力处理所有这些事情。备餐部门选购食物时往往要保证较低的成本，维修部门使用的清洁服务也是要尽可能地降低清洁费用，人事部门在雇用员工时也不会考虑其该员工是否能友善地为他人提供服务；财务部门负责确定机票的价格。由于这些部门在作出决策的时候，都在坚持从降低成本的角度考虑问题，从而使这位营销副总裁在推出整合营销组合方案时处于尴尬的境地。

另一方面，营销部门也需要其他部门的支持，其他部门也必须关注市场营销，必须考虑顾客的利益。营销部门并不是企业中唯一时时念及顾客的部门，如表1.1所示。

表1.1 公司各部门顾客导向评价表

内部营销需要高层管理人员的垂直协调与领导，而且也离不开与其他部门之间的横向协同。因此，企业中的每个人都需要理解、认识并支持营销活动。正如雅虎公司前任市场总监唐娜薇（Dunaway）所说的：“营销者必须与组织的高层管理人员保持密切的联系，而且也必须与在一线从事大量工作的工程师和科学家密切地联系起来。”庸娜薇也强调了整合营销的重要性，她把自己的工作比作管弦乐的指挥必须设法使所有营销工具协调一致，以便向市场传递最大的可信性，并使它们为整个营销计划作出自己的贡献。”

在博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）、全国广告协会和《品牌周刊》杂志所进行的一项市场调查中，一共对2000位经理人员进行了调查，要求他们描述本组织的营销结构并详述阐明与其使命相关的核心任务。本次调查一共识别出六种类型的营销组织（如图1.6所示）。最成功的类型是成长冠军，即市场营销影响到组织的各个方面。对于这类成长冠军而言，其实现的收入增长和盈利水平一般要高于其他营销组织20%左右。

成长冠军（14.7%）    强调支持性成长的作用，强调产品创新和新业务发展等基本的管理活动。

营销大师（38.4%）    尽管不涉及战略决策，但监视着全公司的营销活动以及产品和服务推出中以顾客为中心的工作。

高级顾问（16.9%）    尽管主要不是开发新产品，但专门制定营销战略，给首席执行官和事业部主观提供建议，并推动重要的沟通项目。

最佳实践咨询师（8.9%）    与各业务单位共同努力，以便提高营销效果，但与成长冠军和营销大师比较而言，一般与高于平均水平的成长无关。

品牌建设者（12.2%）    通过提供以沟通战略、创新性产品和营销活动的实施等营销服务为品牌的建设提供支持，但并不是战略性领导。

服务提供者（14.7%）    协调营销沟通，但更多的是在低收入和低盈利的企业中工作。

绩效营销

全面营销中也包括绩效营销（performance marketing），关注的是营销活动和营销计划对企业收益的影响，而且同时也会从更广泛的角度考虑问题以及法律、道德、社会和环境因素的影响。高层管理人员不仅仅要重视销售收入，而且还应该关注营销记分卡，了解市场占有率、顾客流失率、顾客满意度、产品质量和其他绩效指标的具体水平。

财务责任

营销者不应该仅仅立足于品牌建立和顾客基础的增长来评价其投资回报水平，而且也应该从财务与利润的视角来评判其投资回报水平。所以，他们正采用广泛的财务指标来测评营销努力所创造的直接和间接价值。同时，他们也意识到企业的市场价值主要源于无形资产，特别是品牌、顾客基础、员工、与分销商和供应商的关系以及智力资本等。

社会责任营销

市场营销的影响不仅仅涉及企业和顾客，而且也涉及社会。营销者必须从广义的视角认识和理解自己在道德、环境、法律和社会环境下的角色。正如星巴克公司董事长霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）所发现的，消费者也越来越看重这类行为了：

从消费者购买产品和服务中，我们看到了一些根本性变化。现在，消费者通常会基于文化视角对供应商进行评价。他们想要通过企业如何对待员工和社区来了解企业的价值观念和伦理道德。对营销者来说，这就意味着必须在赢利和社会责任和社会敏感性之间谋求适当的平衡。这并不是一次活动或季节性促销，而是一种生活方式。企业必须把社会责任整合到自己的运营活动之中。

这无意就扩大了市场营销的概念，我们把它称之为社会营销观念（societal marketing concept）。社会营销观念认为，组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效率、更有效果地向目标市场提供所期待的满意水平。在多变的环境中，可持续性已经成为企业关心的重要因素之一。以惠普公司为代表的企业已经引进了可循环使用的计算机、打印机，并努力减少温室效应；麦当劳公司也尽力建立从健康龟类食品到重新设计的包装在内的“负责任的供应链系统”。

社会营销观念要求营销者在营销活动中要充分考虑社会与道德问题。他们必须在企业利润、消费者需要的满足和公共利益这三者之间求得适当的平衡。表1.2列示了麦当劳公司所参与的各种不同的社会公益活动。

表1.2 公司的社会活动

随着产品的商品化程度在增大（同质化趋势），随着消费者越来越关注社会责任，有些企业，包括美体小铺（The Body Shop）、天木蓝公司（Timberland）和巴塔哥尼亚公司（Patagonia），都开始把社会责任作为把自己与竞争对手区分开来、影响顾客的偏好和实现销售收入与大量利润的重要手段。它们认为，顾客会越来越看重组织公民行为。

本杰里公司（Ben & Jerry’s）

当本·科恩（Ben Cohen）和杰里·格林菲尔德（Jerry Greenfield）创建本杰里公司的时候，他们就奉行了绩效营销观念，把传统的盈利指标分成了两个部分——双重指标，以便可以测量出其产品和过程对环境所产生的影响。上述“双重财务指标”后来又进一步扩展成为“三重指标”，以便客观地表示出企业整个经营活动对社会的影响，包括消极的影响和积极的影响。科恩和格林菲尔德告诉公司的高层管理人员应该对两个绩效指标承担负责提高企业所在社区的生活质量并适当盈利。”科恩和格林菲尔德认识到，需要像其他企业那样聘请外部审计来衡量企业的财务绩效。同时，他们也认识到需要聘请外部审计来衡量企业经营活动对社会和环境所产生的影响。正如后来一位外部审计人员所说的：“相关的测量指标仅仅是一种重要手段，是使董事会和核心经理人员深信：成为一家有社会责任的企业是合理的公司经营战略。随着该企业所收集到的数据越来越多，这一战略的科学性和正确性变得更加明显了……倡导企业经营活动的透明性并促使所有人认识到这一战略的正确性——这是最终的酸性测试。”

营销管理的任务

随着全面营销哲学普及度越来越高，我们可以识别出一系列具体的任务，它们是成功的营销管理和营销领导需要完成的工作。在本书中，我们将用下列情形来阐述这些任务（“营销备忘：营销者经常会问的几个问题”列出了营销经理经常会提问的一些问题清单，相关问题将会在后面的章节中加以阐述）。

宙斯有限公司（Zeus Ina，该名字是虚构的）同时在多个行业中展开经营活动，包括化学制品、照相机和胶卷。该公司设立了多个战略业务单位。目前，公司管理层正在思考其中一个事业部——阿特拉斯照相机事业部未来的经营战略。以前，阿特拉斯照相机事业部生产的是35毫米照相机和数码相机。尽管宙斯有限公司具有庞大的市场份额，而且收入颇丰，但35毫米照相机市场正处于快速衰退阶段，其市场份额正在萎绾。在快速成长的数码相机细分市场上，宙斯有限公司面临着强大的竞争，而且其销售额增长相当缓慢。宙斯有限公司的管理层希望阿特拉斯照相机事业部的营销团队制定出一个行之有效的“业务扭转计划”。

制定营销战略和营销计划

阿特拉斯面临的第一项任务，就是根据它在市场上的经验和核心能力识别出自己的长期机会（参考本书第2章）。当然，阿特拉斯也可以为使用胶卷的照相机产品开发出更好的功能；也可以考虑设计录像式照相机，或者是利用自己在光学方面的核心能力设计出新的产品线——双筒和远程望远镜。无论选择哪一种发展方向，该事业部都必须制定出具体的营销计划，以便详细阐明即将实施的营销战略和营销战术。

获取营销视野

阿特拉斯需要建立一个可靠的营销信息系统，以便清晰地监视营销环境的变化。一般而言，该企业的微观环境包括所有影响其生产和销售照相机的组织或个人——供货商、营销中间商、顾客、竞争对手，其宏观环境包括影响其销售与利润的人口统计变量、经济因素、物质因素、技术因素、政治因素、法律和社会因素以及文化因素（参见本书第3章）。

阿特拉斯还需要建立一个可以依赖的营销调研系统。为了能够把营销战略转化成营销计划，营销经理必须测量市场潜力、预测市场需求并就营销费用、营销活动和营销资源的分配作出基本决策。要收集这些信息，营销经理可能会运用销售反应函数来进行测算，以便获取有关每在特定的营销活动上增加一定数量的营销预算会对销售和盈利所产生的影响（参见本书第4章）。

营销者经常会问的几个问题：

• 1.我们如何发现并选择正确的细分市场？
• 2.我们如何使自己的产品与众不同？
• 3.我们对根据价格决定所购产品的顾客应该作出什么样的反应？
• 4.我们如何同低成本、低价格的竞争对手进行竞争？
• 5.我们在为每位顾客提供个性化产品方面到底还可以做什么？
• 6.我们如何实现业务增长？
• 7.我们如何建立更强大的品牌？
• 8.我们如何减少获取顾客的成本？
• 9.我们如何使顾客保持长久的忠诚？
• 10.我们如何辨别哪个客户更重要？
• 11.我们如何测量广告、促销和公共关系的投资回报率？
• 12.我们如何提高销售人员的效率？
• 13.我们如何建立多种渠道并有效地管理渠道冲突？
• 14.我们如何使其他部门变得更加以顾客为导向？

连接顾客

阿特拉斯必须考虑如何为自己所选择的目标市场创造价值，并与顾客建立起牢固的、有利可图的长期关系。为此，该事业部需要理解消费者市场（参阅本书第6章）。该事业部需要知道：谁购买了公司的照相机？他们为什么购买？顾客注意哪种产品属性以及能够接受何种价格水平？他们在哪里购买公司的产品？阿特拉斯事业部同时也在组织市场上出售自己的产品——照相机，其中包括大型企业、专业企业、零售商和政府机关（参阅本书第7章）。在组织市场上，作出购买决策的，通常都是采购代理或采购委员会。因此，该事业部还必须了解组织购买者是如何进行采购的。同时，也需要建立起一支训练有素的销售团队，以便更好地阐明公司产品的所有优点。

阿特拉斯并不想面向所有顾客进行销售，它必须对市场进行细分，评估每个细分市场并确定自己能够为其最好地提供产品与服务的目标市场（参阅本书第8章）。

建立强势品牌

阿特拉斯必须明白对消费者来说宙斯有限公司品牌的优势和劣势（参见本书第9章）。在数字照相机市场上，它的35毫米胶卷是否会构成障碍？假设阿特拉斯决定重点关注消费品市场，并为其制定合理的定位战略（参阅本书第10章），它是否应该成为一个“凯迪拉克”式的名牌呢，通过卓越的服务和强大的广告攻势来收取溢价并提供性能卓越的照相机产品呢？还是提供低价照相机，并把对价格敏感的消费者作为目标顾客呢？或是处在两者之间呢？

阿特拉斯还必须关注竞争对手的情况（参阅本书第11章），了解竞争者的动向并知道如何快速地作出反应。它可能会采取一些惊人之举。在这种情况下，它应该预测到竞争对手很可能会作出反应。

设计市场供应物

营销计划的核心就是产品——企业向市场提供的有形供应物，其中包括产品质量、设计、属性和包装（参阅本书第12章）。为了获取竞争优势，阿特拉斯还可以提供各种服务，如租赁、送货、修理和培训等（参阅本书第13章）。

在营销决策中，另外一个重要因素就是价格（参阅本书第14章）。阿特拉斯必须确定批发价、零售价、折扣、津贴和信用条件。在价格决策中，所确定的价格水平应该与市场供应物的感知价值相对应。否则，顾客就会转而购买竞争对手的产品。

交付价值

阿特拉斯也必须决定如何向目标市场交付产品和服务的价值。渠道活动主要包括企业为了使其产品能够为顾客所获取（并提供便利）的所有活动（参阅本书第15章）。阿特拉斯必须识别、使用并综合运用各种营销手段，以便把产品和服务有效地交付给目标顾客。同时，它还必须了解各种类型的零售商、批发商和实体分销公司以及它们是如何出决策的（参阅本书第16章）。

沟通价值增长

阿特拉斯还必须面向其目标顾客充分地沟通体现在其产品与服务中的价值。

它可能会需要制定营销整合计划，以便实现每种沟通活动贡献的最大化和综合效果的最优化（参阅本书第17章）。阿特拉斯还需要制定大众传播计划，其中包括广告、销售促进、节事和公共关系（参阅本书第18章）。此外，它还应该制定人员沟通计划，开展直复营销和互动营销活动，并招聘和培训销售人员并对其进行有效的激励（参阅本书第19章）。

实现长期增长

基于产品定位，阿特拉斯还必须从长远的角度出发，积极进行新产品的开发、测试并及时投放到市场上（参阅本书第20章）。在制定和实施这一战略的过程中，还必须充分考虑全球机会和挑战（参阅本书第21章）。

最后，阿特拉斯还必须构建起能够实施营销计划的组织（参阅本书第22章）。由于在实施营销计划的过程中情况多变，可能会出现许多令人吃惊或不满意的地方，所以阿特拉斯还需要进行反馈和控制，以便评估其营销活动的效率和效果，并找到进行改进的方法。

本章小结

• 1.从管理的角度来看，市场营销就是一种组织职能，包括一套创造、沟通和交付顾客价值的过程以及以有利于组织和利益相关者的方式对顾客关系进行管理的过程。营销管理既是一门艺术，又是一门科学，是有关选择目标市场并通过创造、交付和沟通优质顾客价值来建立、维持和强化顾客关系的艺术和科学。
• 2.营销者往往具有对需求进行管理的技能：他们致力于影响需求水平、需求时机和具体的需求构成。在市场营销中，营销者往往会涉及许多营销对象，如商品、服务、节事、个人、地点、财产权、组织、信息和创意等。同时，市场营销也在不同的市场上发挥着自己的作用：消费者市场、组织市场、全球市场和非营利组织市场。
• 3.市场营销不仅仅是营销部门的事。市场营销需要影响顾客体验的所有方面。为了创造强有力的营销组织，营销者必须像其他部门中的管理人员一样考虑问题，而其他部门的管理人员则需要像营销人员那样来考虑问题。
• 4.由于一系列重大社会因素的变化，顾客和企业都是拥有了许多新的能力。所以，当今的市场已经与以前大不相同了。这些因素创造了新的机会和挑战。随着企业不断寻求实现卓越营销绩效的新方式，营销管理在最近几年里也发生了一系列重大的变化。
• 5.在从事经营活动的时候，组织往往面临着五种不同的竞争观念：生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和全面营销观念。其中，前三种观念在今天的用处是十分有限的。
• 6.全面营销观念的基础，是开发、设计和实施营销计划、营销过程和营销活动，并充分认识到它们的广度以及相互依赖性。全面营销观念认为，市场营销中所有细节都是至关重要的，因此有必要从广义的视角、基于整合的观点来看待市场营销。全面营销主要涉及四个方面：关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销。
• 7.成功的营销管理包括一系列重要任务，主要包括设计营销战略和营销计划、连接顾客、建立强势品牌、设计市场供应物、交付与沟通价值和实现长期增长。

营销应用

营销辩论：营销创造需要还是满足需要？

人们常常把市场营销定义为用来满足人的需要和欲望。然而，批评家却认为，市场营销的作用不止于此，它还可以创造出以前并不存在的需要和欲望。根据这些批评的论点，营销者实际上是鼓励消费者在那些自己实际并不需要的产品和服务上花费更多的钱。

辩论双方

正方：市场营销能够塑造消费者的需要和欲望。

反方：市场营销只能反映消费者的需要和欲望。

营销讨论

考虑到市场营销中的广泛变化，你的周围也在发生这类变化吗？它们与主要的社会因素有关联吗？是哪些因素导致了这些变化？

第2章 制定营销战略与营销计划

本章将重点阐述如下问题：

• 1.市场营销是如何影响顾客价值的？
• 2.组织的不同层面是如何进行战略计划的？
• 3.营销计划中通常都包括哪些内容？

在营销管理过程中，关键因素就是能够指导营销活动的、具有远见卓识的、创造性的营销战略和营销计划。一般而言，制定能够经受时间考验的、正确的营销战略，往往需要把规范性和灵活性有机地结合起来。一方面，企业必须要坚持一种有效的战略；但另一方面，企业也必须不断地运用新方法来改进自己的战略。同时，营销战略也越来越依赖于为企业的一系列产品和服务制定相应的战略。例如，作为组织市场营销（B2B）的成功典范，西门子公司必须持续地在组织的各个层面上为组织中的各个单位设计并实施各种营销活动。

西门子公司（Siemens AG）

西门子公司（Siemens AG）是全球最大的电子工程企业之一，拥有46万名员工，其业务遍布全球190个国家，2005年其销售收入高达960亿美元。在2005年，该公司通过新产品创新实现了持续的增长（内生成长）。同时，该公司也是世界上科研投入最大的五家企业之一。不过，西门子公司在医疗彩像、洁净煤技术、污染控制和风力发电以及水资源利用等领域也通过并购的方式实现了成长。该公司的高层管理人员遵循着这样一个管理哲学，即对于那些问题业务而言，要么是加以改进、要么是进行出售或者关闭。例如，该公司把亏损的手机部门出售给了中国台湾的一家企业——明基公司。另外，由于与全球最大的手机供应商诺基亚公司在通讯网络设备领域建立的合资企业境况不佳，该公司也对这家合资企业做出了相应的调整。

本章以探讨战略营销在顾客价值创造中的作用开始，然后从不同的视角探讨了营销计划，并阐述了如何制定正式的营销计划。

市场营销和顾客价值

市场营销是有关满足顾客需求与欲望的一门科学。任何企业的任务都是向顾客交付价值并从中获取相应的利润。在超强竞争的经济中，随着理性顾客数量变得越来越多，他们面临着越来越多的选择。这样，只有对价值交付过程进行调整，并选择、提供和沟通优异的价值，企业才能取胜。

价值交付过程

传统的营销观念是企业生产产品，然后进行销售。依照这种观点，市场营销是发生于价值交付过程的后半阶段的。对于奉行这种传统观念的企业而言，只有在产品短缺的经济中，由于消费者不太关心质量、属性或风格，所以才具有最大的成功机会。例如，在发展中国家市场上，基本的大宗产品就属于这种情况。

然而，这种传统的观念在人们面临着大量选择的经济条件下是不适用的。因此，大众市场实际上会裂变为众多的细分市场，而每个细分市场又具有不同的需要、感知、偏好和购买标准。明智的竞争对手必须面向清晰界定的目标市场设计并提供相应的产品或服务。在这种情况下，一种新的业务流程观就应运而生了，并把市场营销放在整个计划之首。与强调制造然后进行销售相反，现在的企业往往都把自己视为价值交付过程的一部分。

价值的创造和交付过程可以分为三个阶段。其中，第一阶段是选择价值（choosing the value），这是在创造任何产品之前市场营销都先必须要做的“功课”。营销者必须对市场进行细分，选择适当的目标市场，开发市场供应物的价值定位。我们所说的“市场细分、目标市场选择和定位”就代表着战略营销的核心内容。一旦业务单位选择好了价值，第二个阶段就开始了，那就是提供价值（providing the value）。营销者必须确定特定产品的属性、价格和分销。第三个阶段的任务，就是利用营销人员沟通价值（communicating the value）。在这一阶段中，通过组织销售人员、促销、广告和其他沟通工具来宣告产品的诞生、投放并进行产品促销。当然，在上述三个阶段中，都会发生相应的成本。类似地，在产品诞生和在市场上进行销售之前，即在产品的开发过程当中也会发生相应的成本。当然，在产品销售之后，可能也会发生相应的成本。

耐克（Nike）

耐克公司的批评者抱怨说：耐克鞋的制造成本很低廉，但却以高价出售给消费者。这是事实，耐克鞋的原材料和制造成本相对低廉，但卖给消费者的营销成本却很高。材料、劳工、运输和设备、进口关税以及供应商成本等，一双鞋的合计总成本不到25美元。同时，支付给销售队伍、分销商、管理人员和代言人以及研发和广告方面的费用合计为一双鞋15美元左右。耐克公司以每双鞋7美元的利润把鞋卖给零售商。因此，零售商需要以每双鞋47美元成本购买耐克鞋。再考虑到构成零售商管理成本的费用（一般来说，对于每双鞋而言，零售商需要花费30美元的成本，其中包括人力资源、租金和设备）再加上10美元的零售商利润，那么消费者需要为每双耐克鞋支付80多美元。

伦敦商学院的奈马亚·库玛（Nirmalya Kumar）提出了“3Vs”营销方法：（1）界定价值细分（value segment）或顾客（或其需求）细分；（2）界定价值主张（value proposition）；（3）界定借以交付所承诺服务的价值网络（value network）。达特茅斯的费里德里克·韦伯斯特（Frederick Webster）认为，应该基于下列过程来理解市场营销：（1）价值界定过程，如市场调研和公司的自我评价；（2）价值创造过程，如新产品开发、原料供应战略和卖主的选择；（3）价值交付过程，如广告和分销管理。

价值链

哈佛大学教授迈克尔·波特提出了价值链（value chain）的概念。作为可供企业使用的一种战略工具，它有助于管理人员识别能创造更多顾客价值的各种途径，如图2.1所示。根据这个模型，每家企业都包括彼此存在协同的设计、生产、营销、交付和支持其产品的一系列活动。价值链主要包括九项相互关联的战略活动——五项基础活动和四项辅助活动——它们都在特定的业务中创造着价值，并产生成本。

图2.1 全面营销框架

其中，基础活动包括企业购进原材料（内部物流）、进行加工并生产出最终产品（生产运营）、将其运出企业（外部物流）、上市销售（营销与销售）和提供售后服务（服务）这一系列依次进行的活动。辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设——它们贯穿于企业的各个具体部门之间。企业的基础设施涵盖了企业的一般管理成本、计划、财务和会计、法律和政府政策等。

企业的任务是检查每项价值创造活动的成本和运营状况，并寻求改进措施。管理人员应该对竞争对手的成本和经营状况做出估计，并以此为标杆来衡量本企业经营业绩的好坏和成本的高低。同时，他们还应该领先一步，研究世界顶级企业的“最佳实践”。

思科系统公司（Cisco Systems Inc.）

虽然思科系统公司（Cisco Systems Inc.）还在继续成长，但与20世纪90年代突破性的成长速度相比，它已经放缓了许多。因此，该公司对供应基地的需要已经发生变化了。该公司减少了供应商的数量，并努力使自己与留下的供应商保持密切的联系。其中，上述供应商涉及每个基于产品的团队——从面向特定应用的集成电路（ASIC）到微处理器和宽波段芯片。思科系统公司全球供应管理副总裁史蒂文·达兰丁格（Steve Darendinger）指出：通过采用面向特定应用的集成电路（ASIC），我们把供应商的数量从20个减少到3个，这3个都具有高水平的ASIC技术。通过把供应商纳入到新产品的开发过程中来，思科系统公司可以充分利用合作伙伴在提高生产效率、削减成本和改善供应商质量方面的专长。

企业的成功不仅取决于各个部门完成其本职工作的质量，更取决于企业是否能够协调好各个部门的工作，以便更高效地完成核心业务过程。诸如此类的核心业务过程主要包括：

• 市场感知过程：包括收集市场信息、在企业内部发布市场信息和对市场信息作出反应的所有活动。
• 新产品实现过程：包括在预算范围内进行研究与开发和快速投放高质量的新产品的所有活动。
• 顾客获取过程：包括界定目标市场和探察潜在的新顾客的所有活动。
• 顾客关系管理过程：包括加深对顾客的理解、构建顾客关系和向目标顾客提供定制化产品与服务的所有活动。
• 订单履行过程：包括接收和批准订单并按时装船和取得货款的所有活动。

一些实力雄厚的企业正在进行工作流程的再造，正在创建跨职能的团队，并让这种团队负责每个流程。在施乐公司，顾客运营团队把销售、装船、安装、服务和账单处理等活动联系起来，以便确保各项活动之间能够紧密衔接、相互配合。在实践中，成功的企业往往是利用跨职能团队对核心业务流程进行卓越管理的企业。AT&T公司、宝丽来公司（Polaroid）和摩托罗拉公司（Motorola）已经着手对员工进行重新组织，把他们纳入到各个跨职能的团队中去。此外，在非营利组织和政府组织中，也存在跨职能团队。来爱德公司（Rite Aid）是一家药品连锁店，它也正努力运用跨职能团队，以便使自己在药店中的排名从第三位提升到第一位。目前，该公司已经创建了跨职能的团队，由它们负责销售和毛利的增长、卓越的运营管理、市场的优化、供应链的持续改进和成本控制等。

为了获得成功，企业还需要超越自身的运营管理环节，深入分析供应商、分销商和最终顾客的价值链，以便寻求更大的竞争优势。实际上，现在有许多企业都跟特定的供应商及分销商建立起合作伙伴关系，以便创造优异的价值交付网络，或称之为供应链。

核心竞争力

从传统的意义上讲，企业往往拥有和控制着企业在某一个领域中展开经营活动所需要的大部分资源——人力、原材料、机器、信息和能源，但是，现在情况已经发生了变化。目前，只要有可能，许多企业都是从外部来获得质量更好或成本更低的非核心资源。印度在资源外包提供支持方面享有盛誉。

此时，关键是掌握和培育企业开展经营活动所必须的核心资源和能力。例如，耐克公司自己并不生产鞋子，因为亚洲国家在制鞋业务上有很强的竞争力。不过，耐克公司在鞋的设计和销售方面却培育出强大的优势，这两项构成了耐克公司的核心能力。一般来说，核心能力应该具有以下三个典型特征：（1）它是竞争优势的源泉，并能够对顾客感知利益作出重大贡献；（2）在市场上具有广泛的应用性；（3）竞争者很难模仿。

具有独特能力的企业也能够获得竞争优势。核心能力一般是指专门技术和生产方面的专长，而独特能力则是那些在更广泛的业务流程中表现出的卓越特质。下面是总部设在硅谷的DVD网上租赁的先驱——耐特弗里克公司的例子。

耐特弗里克公司（NetTflix）

早在1997年，当大多数企业正忙于开发录像机时，耐特弗里克公司的创立者——里德·哈斯蒂杰（Reed Hastings）便坚信，DVD产品是未来家庭视频发展的趋势，于是，他筹集了1.2亿美元，吸引了成千上万的消费者进行网上租借活动。2002年，该公司的成功上市，又获得了9000万美元的资本。该公司拥有强大的独特能力。正是这种能力，使得它即便在面临诸如百视达（Blockbuster）和沃尔玛（Wal-Mart）等强大竞争对手企图涉足时，仍然具备使自己鹤立鸡群的实力。耐特弗里克公司的独特能力源自于没有滞纳金、即时交货、超过6500种影视品种以及与专有的系统搜索软件相连接，这为顾客寻找影片和发现新的影视资料提供了极大的便利。现在，耐特弗里克公司经营着所有好莱坞影片的租借业务。通过在线社区，网民可以提供评论和反馈。正是利用这种在线社区，耐特弗里克公司可以识别出更多的潜在电影迷（潜在客户）。例如，耐特弗里克公司曾凭借自己的力量为一系列离奇的独立电影[如《追捕弗雷德曼家族》（Capturing the Fredmans）一部描述荒岛家族中性暴力的纪录片]吸引了大量的观众，并因此赢得了声誉。

沃顿商学院的乔治·戴（George Day）认为，市场驱动型组织在以下三个方面拥有独特能力，即市场感知、顾客联系和渠道联系。对于市场感知而言，乔治·戴认为：巨大的机会或威胁往往是从出现在企业边界的一些细微信号开始的。因此，他提出并构建了形成“边界远景”的系统过程，并为构建“警觉性组织”提供了相应的实践工具和战略规划，以便适应环境的变化。在此过程中，关键就是询问如表2.1所示的三类问题。

表2.1 构建警觉型组织

从过去经验中学习

• 我们过去的盲点在哪里？
• 其他行业中有可供模拟的类似情况吗？
• 在本产业中，哪一家企业蕃于发现细微的信号并作出反应？

评估现在的情况

• 我们现在合理化改革的重要信号是什么？
• 分离者、局外人、抱怨者和叛离者跟我们说了什么？
• 我们外部的顾客和竞争对手到底在想什么？

憧憬未来

• 未来世界中可能会有哪些意想不到的事情会对我们产生积极的或消极的影响？
• 什么样的新技术可能会改变游戏规则？
• 存在可能会对我们的业务产生重要的消极影响的、无法想象的情境吗？

竞争优势最终来源于企业从事如下工作的好坏：使其核心能力和独特能力与紧密交织在一起的活动系统的匹配程度。竞争对手发现，实际上很难对西南航空公司、戴尔公司或者宜家公司进行模仿。之所以这样，是因为竞争对手无法模仿这些企业的活动系统。

企业有必要使自己的核心竞争力最大化。为此，就必须对业务进行重新调整，这主要包括以下三个步骤：（1）重新界定业务的概念或“大智慧”；（2）重新划定企业的业务范围；（3）重新定位企业的品牌形象。下面就来看看柯达公司是如何重新调整其业务的。

柯达（Kodak）

随着数字化时代的到来和消费者使用计算机存贮、共享和打印相片能力的提高，柯达公司不论是在网络上还是在零售店里，都面临着比以往更激烈的竞争。在2004年，柯达公司跌破道琼斯工业平均指数之后（在此之前，该公司已连续70多年维持在道琼斯指数平均水平以上），柯达公司开始了痛苦的改革历程。这项改革从拓展数码相机、打印机以及其他数码设备的生产开始，并试图增加利润较高的医疗成像设备的市场份额。然而，进行市场转型并非易事。在2006年署期，柯达公司宣布将外购数码相机，而不再是自己生产。在2004~2007年期间，柯达公司总共削减了30000个工作岗位，并收并购了一系列公司，组建了柯达公司的图像信息部门。柯达公司不仅要说服顾客去购买它的数码相机和家庭打印机，而且还要建立起“最方便、便宜的相片处理产品”的品牌彤象。目前，该公司更是面临着来自索尼公司、佳能公司和惠普公司等大型企业的激烈竞争。

全面营销导向和顾客价值

全面营销导向也有助于顾客价值的创造与交付。其中，有一种全面营销观认为，全面营销是“对价值探索、价值创造和价值交付过程进行整合，目的是与利益相关者建立起令人满意的、长期互动关系”。根据这一观点，全面营销的成功运用往往需要对交付优质产品、服务和速度的价值链进行管理。通过扩大顾客份额、建立顾客忠诚度、获取顾客终身价值，全面营销可以促使利润不断增长。图2.1是全面营销的框架，它表明了相关人员（顾客、企业和合作者）与基于价值的活动（价值探索、价值创造和价值传递）之间的互动是如何创造、维持和更新顾客价值的。

价值探索

发现新的价值机会需要对以下三个方面的关系和作用有所了解：（1）顾客的认知空间；（2）企业的能力空间；（3）合作者的资源空间。顾客的认知空间反映了现有的需求和潜在的需求，包括参与、稳定、自由和变化的需求等。企业的能力空间可以用宽度和深度来加以描述：所谓宽度，是指广泛的业务范围还是聚焦的业务范围；所谓深度，是指基于实体的能力还是基于知识的能力；合作者的资源空间往往涉及横向的合作者（企业选择合作者的基础，是有充分利用相关市场机会的能力）和纵向合作者（企业选择合作者的基础，是以有助于企业的价值创造为标准的）。

价值创造

营销者必备的价值创造技能主要包括：从顾客角度界定新的顾客利益、利用自身在业务领域的核心能力、在协调网络中选择和管理业务伙伴等。为了创造新的顾客利益，营销者需要了解顾客所想、顾客所需和顾客所忧，需要搞清楚顾客羡慕谁和受谁的影响。

价值交付

交付价值通常需要对基础设施投资和能力进行投资，以便使企业在顾客关系管理、内部资源管理和合作伙伴管理方面具有很高的造诣。顾客关系管理要求企业识别出谁是自己的顾客、顾客的行为以及顾客的需求。同时，这也使企业能够适当地、合理地、快速地对不同的顾客机会作出反应。为了有效地作出回应，企业必须具有卓越的内部资源管理能力，以便整合某个软件中各个模块所包括的主要业务过程（如订单处理、商品分类、薪金发放和组织生产等）。最后，合作伙伴管理有助于企业处理同合作伙伴在资源供应、处理和产品交付中的复杂关系。

战略计划的主要角色

因此，成功的营销往往要求企业具有了解、洞察、交付、捕捉和维持顾客价值的能力。少数企业成为市场的领导者（营销大师）：宝洁公司（Procter & Gamble）、西南航空公司（Southwest Airlines）、耐克公司（Nike）、迪士尼公司（Disney）、诺德斯通公司（Nordstrom）、巴诺公司（Barnes Noble）、星巴克公司（Starbucks）、沃尔玛公司（Wal-Mart）、麦当劳公司（McDonald’s）和亚洲的一些公司[如索尼公司（Sony）、丰田公司（Toyota）和佳能公司（Canon）]、欧洲的公司[如宜家公司（IKEA）、地中海俱乐部（Club Med）、伊莱克斯公司（Electrolux）、诺基亚公司（Nokia）和乐高公司（Lego）]。“营销突破：英特尔公司”描述了英特尔公司是如何创造顾客价值和塑造品牌的。而此之前，多数人都认为微处理器是不需要品牌的。

上述这些企业都是以顾客为中心的，而且其组织结构可以确保它们能够对不断变化的顾客需求作出反应。同时，这些企业也都构建了卓越的营销部门，而且其他部门（如生产、财务、研发、人力资源和采购部等）也都接受了“顾客就是上帝”的观点。

战略计划对于确保选择合适的活动并加以实施至关重要。一般而言，战略计划需要包括三个主要方面的内容：首先把企业的业务作为一项投资组合进行管理；其次是通过分析市场增长率和企业在市场中的地位，评估每项业务的优势；最后是制定相应的战略。对于每一项业务而言，企业也都应该制定出一个包括长远目标的业务规划。

对于许多大型企业而言，一般包括四个组织层次：公司层、部门层、业务层和产品层。其中，公司总部负责设计公司的战略计划，以便指导整个公司的运作、总部给每个业务部门提供多少资源以及开发和放弃哪些业务等等。然后，每个部门也都必须制定相应的部门计划，以便把公司所给予的资金分配给下属的各个业务单位。当然，各业务单位也必须制定业务单位战略计划，以便确保该业务单位在将来是有利可图的。最后，在每个业务单位的各个产品层次上（产品线、品牌），也要制定相应的营销计划，以便在特定的产品市场上实现预定的目标。

营销计划（marketing plan）是指导和协调市场营销努力的核心工具。一般而言，营销计划的制定包括两个层次：战略营销计划和战术营销计划。其中，战略营销计划（strategic marketing plan）是在分析当前最佳市场机会的基础上确定目标市场并提出价值主张。战术营销计划则描绘了特定时期的营销战术，包括产品特征、促销、销售规范、定价、销售渠道和服务等。

在当今的组织中，营销计划并非由营销部门单独完成的，而是各个重要部门集体参与、并由跨职能团队共同制定的。然后，管理人员负责在组织的各个层面上实施这些营销计划，监督计划实施的结果，并采取必要的修正措施。图2.2勾勒出营销计划的制定、实施和控制的整个过程。接下来，本书将逐一分析组织的四个层面上的计划过程。

图2.2 战略计划、实施和控制过程

@营销突破：因特尔（Intel）

世界上80%的个人计算机微处理器都是英特尔公司的。在以前，英特尔公司的微处理器只是简单地以其工程数字来命名，如“80386”或“80486”，并把其芯片产品定位成最先进的微处理器芯片。但后来，英特尔公司发现，数字是不能作为商标的。竞争对手会随即生产出“486”的芯片，从而使英特尔公司无法突显自己。更槽糕的是，英特尔公司的产品是隐藏在个人计算机最里面的。因为经营的是隐藏在里面的、无商标产品，所以英特尔公司很难劝说消费者花高价来购买其优质产品。

为此，英特尔公司开展了史无前例的营销活动。该公司选择一个商标名称——奔腾（Pendium），并开展了“内置英特尔”（lntel Inside）的营销活动，以便提高品牌认知度，并通过在个人计算机的外部贴上英特尔的商标来强化消费者的记忆。

英特尔公司还通过创新性的合作计划来拓展上述营销活动：如果生产商在广告中包含了英特尔商标，那么英特尔公司就帮助使用英特尔微处理器的计算机制造商宣传它们所生产的计算机产品。如果制造商同意在笔记本计算机外部注明英特尔商标，英特尔公司也会给它们提供一定的补偿。

直到今天，英特尔公司仍在进行基于配件的整合营销活动。例如，在把移动迅驰（Centrino）微处理器投放到市场上时，英特尔公司通过电视广告在美国和其他11个国家进行了宣传。在这些广告中，包括动画的企业标识和现在人们熟悉的五音符品牌信号旋律。然后，英特尔公司又开展了印刷广告、网络广告和户外广告宜传活动。英特尔公司还囪向重要报纸创作了长达8页纸的报纸插页广告，其中重点强化密切联系的世界里不仅可以无线联系，而且还足够清晰、没有烦恼、没有妥协、没有压力。

英特尔公司在主要城市（如纽约、芝加哥、洛杉矶和西雅图等）举行了“无线日”大型活动。除了允许参与者免费试用基于Wi-Fi的无线接入技术，英特尔公司还在每个城市举行了这样的活动一现场音乐演唱、产品展示和价格折让。

“无线日”活动是英特尔公司获得成功的另一项营销活动。英特尔公司耗资3亿美元在媒体上宣传其移动迅驰技术平台。其中，包括与制造商的合作广告费用。这笔广告投入，使英特尔公司在前九个月里就产生了20亿美元的收入。

这类活动仍在继续。在2006年，英特尔公司推出了新的品牌识别活动，并在全球范围内投入20亿美元来支持这项活动。英特尔公司推出了新的标识，其中包括不同的字体和更新的视觉图案，并提出了新的口号——“超越未来”（Leap Ahead）。除了新的标志和新的口号以外，英特尔公司还开发了Viiv（与“five”谐音）的新微处理器平台，它的目标顾客是那些热衷于家庭娱乐的人。这些活动的目标，是为了让人觉得英特尔是令人兴奋的、不拘一格的消费品公司，拥有计算机产品之外的其他产品。英特尔仍然是世界上最有价值的品牌之一。在2006年的国际品牌和商业周刊对世界品牌的排名中，它的品牌价值是320亿美元，位于世界第五位。

公司和部门的战略计划

有些公司赋予其下属业务单位很大的自主权，由它们自己决定自己的销售额、利润和战略；而其他一些公司则为其业务单位制定明确的目标，但允许它们制定实现这些目标的战略。此外，也有些公司为每个业务单位制定目标，并参与制定具体的业务单位战略。

所有公司总部都从事以下四项计划活动：

• 确定公司使命；
• 建立战略业务单位；
• 为每个战略业务单位配置资源；
• 评估增长机会。

下面，我们就分别阐述如上所述的每一项计划活动。

确定公司使命

组织存在的目标是为了完成某些目标：制造汽车、提供贷款和提供住宿等。随着时间的推移，组织的使命可能会发生变化，以便利用新的机会或对新的市场条件作出反应。亚马逊公司就调整了自己的使命，正在从全球最大的网络书店转变为全球最大的网络商店。eBay公司的使命从经营在线的受托拍卖业务转变为所有商品的拍卖。

在确定自己的使命时，企业不妨参考彼得·德鲁克的五个经典问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？这些听上去很简单的问题，却正是公司必须时时作出回答的最大难题。成功的公司经常会向自己提出这些问题，并作出慎重而全面的解答。

组织制定使命声明（mission statements）的目的，是使管理人员、员工和顾客可以共享公司的使命（在许多情况下是这样）。一份有效而清晰的使命声明往往可以使员工对组织目标、方向和机会达成共识，并提供指导。

当公司的使命能够反映公司的远景——一个“几乎不可能实现的梦想，可以在未来的10年到20年里为公司提供发展方向”，就达到了使命的最高境界。索尼公司的前任总裁盛田昭夫（Akio Morita）希望每个人都可以携带供个人使用的可移动音响，结果他的公司就发明了随身听和CD随身听。弗雷德·史密斯希望“无论在美国的哪一个地方，邮件的到达时间都不迟于第二天早上10点半”，结果他创建了联邦快递（Federal Express）公司。表2.2描述了三家公司的使命声明。

表2.2 使命声明 勒博美商业产品有限责任公司（Rubbermaid Commercial Products，Inc.）

我们的使命是在每个我们涉足的市场领域中都成为全球的市场领先者。我们将通过向分销商和最终顾客提供创新的、高质量的、低成本的、承担环境保护责任的产品来贏得这一领先地位。我们将通过向顾客提供寓有传奇色彩的顾客服务、永不妥协地投入到提升顾客满意的努力中去来增加产品的附加价值。{.

摩托罗拉公司（Motorala）

摩托罗拉公司的目标是很荣幸地通过高质量的产品与服务以及合理的价值来满足社区的需求。在此过程中，我们也将获得可观的利润，以便确保公司的成长 ，进而为员工和股东提供实现其个人目标的机会。

eBay公司

我们帮助人们在地球上便利地交换任何东西。我们将继续强化所有参与者的在线交易体验，包括收集者、经销商、小企业、独特产品的寻求者、买便宜货的 人和投机销售者和浏览者。

好的使命声明往往具有以下五个显著特点：第一，它们集中在有限的目标上。“我们要生产最高质量的产品，并以最低的价格建立最广泛的分销网络和提供服务。”这听上去还不错，但实际上却由于目标太多而导致目标不明确。第二，使命声明应该强调公司的主要政策和价值观，并有助于对员工的自主范围进行限制，从而使员工的努力与组织目标保持一致。第三，使命声明应该明确公司想要参与竞争的主要领域与范围。

• 产业领域。有些公司只参与一个行业的经营活动，有些公司则只限于经营一系列相关行业的产品，有些公司则只限于经营工业品、消费品或服务。例如，杜邦公司（DuPond）钟情于经营工业产品，而道康宁公司（Dow Corning）则同时经营工业品与消费品。
• 产品和应用领域。企业需要界定其所供应产品的范围和应用领域。例如，圣祖德医疗公司（St.Jude Medical）的目标是：“为全世界心血管病人的治疗提供高质量的产品。”
• 能力领域。企业需要界定自己希望掌握和充分运用的技术与其他核心能力领域。例如，日本的NEC公司在计算机、通讯和集成组件方面拥有核心能力，它能够生产便携式电脑、电视接收机、手提电话等产品。
• 细分市场领域。企业希望提供产品或服务的市场类型或顾客类型，即细分市场。有些公司只为上流社会市场提供产品或服务。例如，阿斯顿·马丁公司（Aston Martin）只生产高级轿车。嘉宝公司（Gerber）则主要为婴儿市场提供产品与服务。
• 垂直渠道领域。这指的是公司希望的渠道层级的数量，包括公司参与其中的、从原材料到最终产品再到分销的全过程。其中，一个极端是公司拥有巨大的垂直渠道领域。例如，福特（Ford）汽车公司曾经拥有自己的橡胶园、绵羊饲养厂、玻璃制品厂和钢铁制造厂。另外一个极端是公司根本没有垂直结合，就像是一家“空壳公司”或“纯粹的营销公司”，只有一个人守着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，而把所有服务都外包出去，包括设计、制造、营销和实体分销。
• 地理区域领域。企业希望开拓的区域、国家或一组国家的范围，就是这里所说的地理区域范围。其中，一个极端是公司只在一个特定的城市或一个州展开经营活动，另外一个极端是像联合利华（Unilever）或卡特彼勒（Caterpillar）这样的跨国公司，它们几乎在全世界所有国家都有自己的业务。

第四个特征是使命声明必须立足于长期视角。使命声明必须具有持久性，管理人员只有在使命变得与企业目标完全不相关时，才可以改变或调整公司使命。最后，使命声明应该尽可能简单、容易记忆和意味深长。营销咨询专家盖伊·川崎（Guy Kawasaki）甚至提倡用3到4个词来概括公司使命（用来替代较长的使命声明），如联邦快递公司的“平常心”（peace of mind）。下面给出了—组比较：其中左边是相对含糊的使命声明，右边是谷歌公司的使命声明和经营哲学。

建立战略业务单位

公司常常根据产品来界定自己所从事的业务：它们在从事“汽车业”或“服装业”等。但是，哈佛商学院教授李维特则提出了以下观点：基于市场来界定业务往往比基于产品来界定业务要多得多。换句话说，公司必须把业务看成是顾客满足的过程，而不是产品生产的过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群体则是永恒的。运输是一种需要，马车、轮船、汽车、火车、飞机和卡车都只是为了满足这种需要而生产的产品而已。

基于顾客需求来界定业务，往往可以帮助企业找到潜在的成长机会。IBM公司重新界定自己的业务，从硬件和软件制造商转变为“网络系统的建设者”。表2.3列举了从产品导向转向市场导向的例子。其中，特别强调了目标市场的界定和战略市场的界定之间的差异。

表2.3 产品导向型和市场导向型有关业务的不同界定比较表

目标市场的界定（target market definition）关注的是向现有市场出售商品或服务。百事可乐公司把自己的目标市场界定为每个希望喝可乐饮料的人，这就意味着百事可乐公司的竞争对手就是其他的可乐公司。战略市场的界定（strategic market definition）关注的则是潜在市场。如果百事可乐公司认为顾客购买可乐是为了解渴，那么它就应该把非可乐软饮料、瓶装水、果汁、茶和咖啡在内的生产商也看作自己的竞争对手。为了更好地参与竞争，百事可乐公司也许决定销售其他饮料——其成长前途诱人的其他饮料产品。

一般而言，可以从以下三个方面来界定一业务领域：顾客群、顾客需要和技术。例如，有一家小型企业专门为电视摄影棚设计白炽照明系统，它的顾客群就是电视摄影棚，顾客需要的就是照明，技术就是白炽照明。当然，该公司也为其他顾客群生产照明灯，如家庭、工厂和办公室，或者是提供电视摄影棚所需要的其他服务，如暖气、通风和空调等，它也可以为电视摄影棚设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明等。

大型公司往往都同时经营着一系列不同的业务，而且每项业务都有着独特的战略。通用电气公司把自己所经营的业务划分为49个战略业务单位（strategic business units，简称SBU）。一般而言，战略业务单位具有以下三个主要特征：

• 它是一项独立的业务或相关业务的集合体，而且在计划工作时能够与该公司经营的其他业务分离开来而单独编制计划。
• 它有自己的竞争对手。
• 它有专门的经理人员负责战略计划、利润业绩，而且该经理可以控制对利润产生影响的大部分因素。

确定公司的战略业务单位的目的，就是要制定独立的战略，并配置适当的资金。高层管理人员知道，在公司的业务组合中，通常既包括“昨天的辉煌业务”，也包括“明天可以支撑企业生存或成长的业务”。

给每个战略业务单位分配资源

一旦界定了战略业务单位之后，公司就应该决定如何分配公司的资源。在20世纪70年代，不少企业纷纷引进了业务组合计划模型来分析投资决策。通用电气公司/麦肯锡公司矩阵就根据竞争优势和行业吸引力来区分每一个战略业务单位。面对不同类型的业务，管理人员可以作出进一步促进成长、进行收获或获取现金或加以维持的投资决策。另一种业务组合计划模型就是波士顿成长一份额矩阵，它利用相对市场份额和每年的市场增长率作为投资决策的两大标准。

诸如此类的业务组合计划模型过于简单，而且也很主观，因此已经逐渐丧失了诱惑力。现在，有些公司开始利用股东价值分析工具来进行内部投资决策，即判断公司拥有或放弃某个战略业务单位对公司市场价值的影响如何，是增加公司价值还是减少公司价值（是保留该项业务，还是出售该项业务或剥离该项业务）。一般而言，这类价值计算与分析工具，主要是根据全球扩张、重新定位或重新选择目标顾客或战略性业务外包中的潜在成长机会来评价各项业务的潜力。

评估成长机会

评估成长机会包括计划发展一项新业务、减少或终止某项老业务。如果在未来的理想销售水平和预计的销售水平之间有缺口，管理人员就必须制定一项开发或收购新业务的计划，以便弥补缺口。

图2.3列示了一家生产空白压缩式光盘的公司——音乐会公司（虚构的名字）——的战略计划缺口。最下面的曲线表明该公司现有业务组合在未来五年里的期望销售水平，最上面的则是公司希望在未来的五年内所要达到的销售水平。很明显，该公司希望的成长速度要快于现有业务组合所提供的可能性。但是，如何才能填补这一战略计划缺口呢？

首先，在公司现有的业务领域里寻找未来的发展机会（密集型增长机会）；第二，建立或收购与目前业务相关的业务（一体化成长计划）；第三，增加与公司目前业务无关的、富有吸引力的业务（多样化成长机会）。

图2.3 战略计划缺口

密集型成长

公司管理人员的第一套行动方案，就是剖析改进现有业务的各种机会。在此过程中，一种识别新的密集型成长机会的有用工具就是所谓的产品一市场扩展方格（product-marketexpansiongrid），如图2.4所示。

图2.4 三种密集型成长战略

公司应该首先考虑：在现有市场上，现有产品是否能够获得更多的市场份额（市场渗透战略）。然后，应该考虑的是能否为现有产品开发新的市场（市场开发战略）。然后，应该考虑的是能否在现有市场上开发出新的产品（产品开发战略）。最后，再去考虑是否存在为新市场开发新产品的机会，即多样化战略。

星巴克（Starbucks）

在1982年，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）开始担任星巴克公司的首席执行官，直到2000年才离任。他一来到星巴克公司就认识到：在咖啡市场上还存在未被满足的利基市场，即直接向顾客提供美味咖啡。这成为星巴克公司的市场滲透战略，并帮助星巴克公司在西雅图地区挽留了一大批忠诚的顾客。在星巴克公司的成长过程中，下一阶段的战略主要是市场开发战略：将西雅图模式成功地应用到其他市场上，首先是北太平洋沿岸的城市，接着是整个北美地区，最后是世界上的其他国家。当星巴克公司在全球各大城市都建立起品牌形象之后，星巴克开始实施产品开发战略，以便努力增加现有顾客的购买量，并开始提供一些店内商品，包括精选音乐CD和星巴克Duetto Visa卡，顾客在购买星巴克的产品时可以凭该卡累积积分，与通信运营商T-Mobile合作建立的星巴克“热点”无线网络系统可以保证接入互联网速度很快。最后，星巴克公司也实施了多样化成长战略，提供店内销售的、瓶装饮料Frappuccino以及星巴克冰淇淋，并收购了泰舒茶（Tazo Tea）零售公司。

因此，为了增加销售额，上述音乐会公司会怎样应用这三种主要的密集型成长战略呢？它可以通过展示这种产品可以给顾客带来的利益来尽量鼓励现有顾客多购买，在一定时间内使用更多的光盘，如除了用于存储音乐之外，也可以用于存储数据。如果该公司注意到竞争对手的产品或营销活动存在明显的缺陷的话，它也可以尽力去吸引竞争对手的顾客。最后，它可能也会劝说非使用者开始购买和消费其产品。

音乐会公司应该如何应用产品开发战略呢？首先，它可以试着在当前的销售领域识别潜在的用户群体。如果该公司以前一直是向消费品市场出售光盘的，那么现在它就可以考虑进入工业品市场。第二，它可以在现有市场空间中建立新的分销渠道。如果它一直是通过立体声设备商店进行分销的，那么它现在可以增加一些大众商品分销渠道。第三，该公司可以考虑在当地或国外增加新的销售点。如果音乐会公司以前只在美国销售，那么它就应该考虑进入欧洲市场。

管理人员也应该考虑开发新产品的可能性。它可以开发具有新属性的光盘。例如，增加数据存储量或光盘的耐久性。它也可以开发不同质量的光盘，或者研究开发替代技术，如闪存盘。

通过分析上述密集型成长战略，管理人员可能会找到几种可行的成长方式。然而，基于这种视角的成长可能还达不到要求。这时，管理人员就必须寻求一体化成长的可能性。

一体化成长战略

通过后向一体化、前向一体化或水平一体化，也可以实现某项业务销售额或利润的增长。例如，制药业巨头默克公司（Merck）已经不再仅仅单纯地开发和销售药品，它还收购了药品直邮销售商美克保健公司（Medco），并与杜邦公司（DuPont）合资建立了研发基地，与强生公司（Johnson & Johnson）合资开发了“高道德标准”的非处方药等。

长期以来，媒体公司也从一体化成长中受益良多。下面是一位商业记者所描述的NBC公司在与威望迪环球娱乐公司（Vivendi Universal）的合并中所获得的收益。尽管这是一个难以实现的例子，但却充分体现了这种成长战略的内在可能性。

当热门电影《加勒比海盗》（由环球电影公司制作）开始在电视上播放后，在博悦（Bravo，由NBC公司所有）或美国互联网（USA Network，由环球电影公司拥有）上广泛传播，随之而来是围绕把这部电影改编成电视连续剧而展开的竞标（环球电视集团竞标）。NBC公司首先开始尝试，并成功地将其转化为电视节目，但这一作法却激活了环球电影公司所拥有的Trio有线电视频道上的电视剧（Brilliant But Canceled）。结果，推崇者促使商业机构发行了西班牙版本，并在特莱蒙多公司（Telemundo）放映，并造就了环球电影公司创造流行候乐公园的魅力。

公司应该如何进行一体化成长呢？该公司可以收购一家或几家供应商（如塑料生产商）以提升利润或加强控制（后向一体化）；或者，它也可以考虑收购若干批发商或零售商，特别是当后两者的利润很高时（前向一体化）；最后，它也可以收购一家或多家竞争对手，前提是政府对这种水平一体化没有限制。但是，源于一体化成长战略的成长机会可能仍然无法达到期望的水平。这时，公司就应该考虑多样化了。

多样化成长

当目前业务范围之外的领域中出现了商机时，就可以采用多样化成长战略了。其中，商机是指该行业有很大的吸引力，而且本公司也具备获得成功所必须的业务组合优势。例如，迪士尼公司最初是动画片制造商，后来就把卡通人物特许制作成各种商品，然后又进入了广播电视领域，并拥有了自己的迪士尼频道，进而并购了ABC和ESPN公司，后来又开发了主题公园、度假村和旅游点。

思科系统公司（Cisco Systems Inc.）

长期以来，思科系统公司一直因大规模生产路由器和转换器而闻名。思科系统公司正试图通过改变消费者与电视的交流和看电视的方式来实施多元化成长战略。最近，思科系统公司花了69亿美元收购了亚特兰大科技公司——后者在视频传输方面的专长受到广泛的认可。思科系统公司还企图通过提供家庭网络设备、无线DVD播放器和服务而在消费者的卧室产品市场上占有一席之地。思科系统公司的多元化成长战略已经见到了成效：在2006年第四季度，在思科系统公司总共80亿美元的收入中，亚特兰大科技公司的贡献率为7%。

对于音乐会公司而言，可行的多样化成长战略有以下几种：首先，该公司可以开发与现有产品线的技术或营销活动存在协同关系的新产品，即使这些新产品可能吸引不同的客户群（同心多样化战略），也不必担心。因为掌握着压缩光盘的制作技术，所以音乐会公司可以先从事镭射光盘的制作业务。第二，该公司可以使用水平一体化战略去开发吸引消费者的新产品，即使新产品和现有产品线不存在什么关系也无所谓。例如，音乐会公司可能生产一种CD包，尽管这种CD包的生产可能需要不同的制作程序。最后，该公司也可以开发某种与现有技术、现有产品或现有市场毫无关联的新业务（跨行业多样化战略），甚至可以考虑开辟新的业务领域，如应用软件或个人备忘记事本。

精简组织和剥离老业务

公司内部的不良业务可能不成比例地吸引了管理人员过多的注意力。因此，公司必须审慎地调整、收割或剥离这些不良的老业务，以便能够释放更多的资源并应用到其他业务中去，同时也可以降低成本。例如，美国运通公司为了集中发展旅游与信用卡业务，在2005年成功地剥离了财务顾问事业部，其提供保险、共同基金、投资建议和经纪业务以及资产管理服务[现已更名为阿默普莱斯金融公司（Ameriprise Financial）]。

南方医疗集团（Healthsouth Corp.）

在2006年，美国最大的康复护理设备供应商之一南方医疗集团宣布计划撤销其门诊服务部门。南方医疗集团还没有从2003年的27亿美元假账的丑闻中恢复过来，该公司企图通过精简业务部门，把业务集中在给该公司带来86%收益、占该公司58%运营收入的核心业务上来，以便提高股东价值（如后续卫生服务业务该公司首席执行官兼总裁杰伊·格林纳（Jay Grinney）指出：“我们试图集中南方医疗集团的资源来集中发展一项业务——基于公司的核心能力重点发展后续卫生服务业务。同时，我们也深信：由于收购这些业务的企业会把强化每一项业务作为其战略重点，所以我们原有的门诊服务、手术和诊断业务也能够重新进行定位并获得成功。”

组织和组织文化

战略计划是由特定的组织基于本组织的具体情况而制定的。一般而言，公司组织是由组织结构、组织政策和公司文化构成的。不过，所有这些构成要素在迅速变化的环境中都有可能会产生机能失调。虽然管理人员可以改变组织结构和组织政策（有一定难度），但公司文化的改变却往往十分困难。然而，使公司文化适应环境与战略的变化以作出调整是新战略能够成功实施的关键所在。

那么公司文化（corporate culture）到底是什么呢？这个词令许多企业界人士都大伤脑筋，有人认为，“公司文化就是共享的经验、故事、信仰和标准，它们构成了一个组织的基本特征”。是的，在走进一家公司的时候，首先注意到的就是公司文化——人们的衣着、与人谈话的方式以及对待顾客的方式等。

以顾客为中心的文化可以对组织的各个方面产生影响。正如一位专家所说的：“我觉得，以顾客为中心与其说是一个过程，还不如说是一个原则（公司价值的驱动者）。对公司来说，以顾客为中心，就是公司的DNA，从高层到基层，都是如此。实际上，以顾客为中心，就意味着管理人员已经认识到顾客的多样性，而且随时保持开放性，愿意进行观察并倾听顾客的建议，而不是自以为是。同时，这也意味着，不论是处于领导地位的创新者，还是仓库中负责整理包装箱的员工，都愿意充当顾客的代言人……问题是：是否认为顾客是公司的主要驱动力量？是否认为顾客是决定公司生存与发展的长期驱动因素？是否仅仅把顾客简单地看作存在饥饿需求的一个群体（存在需要去加以满足的需求），以便实现公司的短期成长呢?

有时，公司文化是自然而然形成的，是直接从首席执行官自身的个性和员工的习惯那里演变而来的。迈克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）是生产黑莓手机的RIM公司（Research in Motion）的总裁兼首席执行官，他在自己的研究领域是一位科学家，曾获得奥斯卡电影科技成就奖。为了关注新的研究和致力于公司目标的实现，他每周都会在公司总部主持以创新为中心的“远景”系列论坛。正如他所说的：“我觉得我们拥有创新性的文化，工程师绝对可以直接跟我对话和交流。我将永远致力于推动创新活动。”

市场营销创新

市场营销创新是非常重要的。传统的观点认为，高层管理者制定战略，并沿着组织层级传达给组织的各个部门。加里·哈默（Gary Hamel）则提出了相反的观点，认为战略的灵感在公司的每个角落中都是存在的。高层管理者应该识别并鼓励在战略制定中被忽略的三类群体，以便使他们有机会提出新的观点，这三类群体是：富有朝气与活力的员工、远离总部的员工和刚接触这个行业的员工。其中，每个群体都可能提出挑战公司传统的观点，并形成新的创意。跳跃合伙公司（Jump Associates）是一家富有创新性的战略公司。该公司提出了组织应对变化的五种关键战略：

• 回避创新标题：给创新团队挑选一个不会疏远其他成员的名字。
• 运用结伴系统：在组织中寻找想法相似的合作者。
• 提前建立标准：为了渐进式创新、试验创新和潜在的破坏性创新确定一系列投资、测试和绩效评价的标准。
• 先易后难：在快速进行大型变革之前，先挑选容易实施而且效果明显的创意来启动变革，以便利用所取得的先期成果向人展示其可行性。
• 利用数据支持自己的想法：通过试验来获得反馈，并改进自己的看法或决策。

“营销视野：创造创新性营销”描述了一些领先企业是如何进行创新的。

公司在制定战略的时候，实际上就是寻找有关未来的各种不同看法，然后从中作出选择。皇家荷兰壳牌集团（Royal Dutch/Shell Group）在应用情景分析法（scenario analysis）上一直处于领先地位。其中，情境分析主要包括：对公司的未来可能情况作出描述，对驱动市场的各个因素做出各种不同的假设，并对各种可能性（或不确定性）给予充分的考虑。在管理人员对每个情境进行分析时，都必须思考这样的问题：如果发生了这样的情况，我们应该怎么办呢？最后，管理人员应该在各种情境中挑选出最有可能发生的情境，然后对照有关征兆或迹象加以判断是否会发生这样的情况。

@营销视野：创造创新型营销

IBM公司曾经对各公司的首席执行官和政府领导进行过调查，了解他们日常安排的重点是什么。其中，有关创新的回答特别具有启发性。商业模式创新和寻找独特的做事方法备受首席执行官和政府领导的青睐。IBM公司自身对于商业模式创新的追求动力，导致了该公司的许多合作项目，其中既包括公司内部的合作，也包括与其他企业、政府和大学研究机构的合作。IBM公司首席执行官塞缪尔·帕米萨诺（Samuel Palmisano）指出，IBM公司基于Cell架构的单元处理器技术研究的突破（它是在IBM公司的Power架构的基础上衍生而来的），如果没有与索尼公司和任天堂这两家企业的合作以及与竞争对手微软公司和东芝公司的合作，是不能获得成功的。

类似地，宝洁公司也确定了这样的目标：在公司的新产品中，要令50%左右是来自于公司的实验室之外，即从发明家、科学家和那些自己开发新产品的供应商那里获得。

商业领袖吉姆·科林斯（Jim Collins）的研究强调了基于广泛视角的系统性创新的重要性：“一味地追求重大突破和大创意是与我们的研究结论背道而驰的。为了创建一家成功的企业，往往需要作出一个又一个决策、采取一项又一项行动，而且日复一日、月复一月。成功来自于积累，没有任何一项决策可以造就一家成功的企业。”不过，他也引用了以在主题公园领域获得成功的沃尔特·迪士尼公司和在零售业取得成功的沃尔玛公司为代表的成功企业的例子，它们都是在相当长的一段时间里实施了大的创意而获得持续成功的企业。

美国西北大学教授莫汉比尔·绍尼（Mohanbir Sawhney）及其同事概括出业务创新的12个维度，如表2.4所示，并指出：“商业创新旨在增加顾客价值，而不单指发明新产品。而且，商业创新有很多形式，在商业系统中的每一个环节中都可能会出现创新。此外，商业创新是系统性的创新，它要求对所经营业务的各个方面都要进行仔细的思考。”

著名的商业作家普拉哈拉徳（C.K.Prahalad）认为，在金融、电信服务、医疗保健和汽车行业中的大部分产业创新可能是来自新兴国家市场的，如印度。由于不得不努力用最少的资源办最多的事情，印度的企业和国际竞争对手正不断寻求新的方法，以便提高资源的利用率并以低廉的价格向顾客提供优质的产品和服务。就拿印度班加罗尔的一家医院Narayana Hrudayalaya医院来说吧，它在为病人做心脏搭桥手术时，所收取的手术费为1500美元，而同样的手术费用在美国则是印度的50倍。廉价的劳动力、较低的运营费用以及医疗领域中的流水线思想——每个医生只负责专注于自己的领域——极大地降低了医院的成本。而这种方法确实起到了作用，该医院的死亡率只有美国医院的一半。Narayana Hmdayalaya医院同时为成千上万的婴儿提供免费治疗，并为250万穷苦的印度人提供平均每月11美分的医疗保险服务，并有一些盈利。

最后，为了发现突破性的创意，一些企业想方设法让企业员工参与到解决企业营销问题的讨论中来。在韩国三星公司的价值创新项目中，公司把由工程师、设计者和计划者组成的产品开发团队组织起来，告诉他们日程安排和截止日期，在韩国首尔南部的公司总部独立开展创新活动，并配备50位专家进行指导。为了帮助他们作出正确的决策和权衡，团队成员又绘制了“价值曲线”，按照1分至5分分别给音质或图像效果等属性分配不同的权重。类似地，为了开发一款新车，宝马公司也几乎发挥了研发与创新中心或“项目屋”中所有成员的智慧，其中包括工程、设计、生产、营销、采购；和金融等方面的各类专家。

战略业务单位计划

业务单位的战略计划过程主要包括如图2.5所示的几个步骤。下面就分别对各个步骤加以阐述。

图2.5 业务单位的战略计划过程

确定业务单位使命

每个业务单位都要在广泛的公司使命的指导下确定本单位的具体使命。因此，电视摄影棚照明设备公司可能会把自己的使命界定为以主要的电视摄影棚为目标顾客，并努力成为最先进、最可靠的摄影棚灯光技术的卖主。”需要注意的是，这项使命意味着该公司并不想争夺小型电视摄影棚的生意，也并不想通过低价格来展开竞争，也不想涉足非灯光设备领域。

表格2-4 业务创新的12个维度

SWOT分析

对公司的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）进行全面分析，就是SWOT分析。它可以监视外部环境和内部营销环境。

外部环境分析（机会与威胁）

任何业务单位都必须监测那些对其盈利能力产生重要影响的关键宏观因素和关键微观因素。为此，任何业务单位都需要建立起一个营销情报系统，以便研究这些因素的重要发展趋势以及潜在的机会和威胁。

从某种意义上说，成功的营销就是发现、开发营销机会并从中受益的艺术。其中，营销机会（marketing opportunity）就是指购买者存在需求和兴趣的领域，而且公司又具有较高的概率能够满足这些需求并获得利润。具体而言，市场机会主要包括三个来源。第一个来源就是提供某种供应短缺的产品。在这种情况下，由于市场需要非常明显，所以一般并不需要什么营销技巧。第二个来源是使用新的或更好的方法向顾客提供现有的产品或服务。此时，可能存在多种方式可以改进现有的产品与服务，如直接向顾客询问需求（问题探索法）、让顾客描绘有关产品或服务的理想创意（理想方法）、询问顾客获得与使用以及处理一个产品的步骤（消费链法）。第三个来源就是向顾客提供崭新的产品和服务。

在现实世界里，机会的存在方式是多种多样的，营销者必须善于发现机会。具体而言，有如下建议可供参考：

• 企业可能会从产业趋势的集聚和推出对市场而言全新的混合产品或服务中受益。例如，目前至少有五家大型手机制造商从推出具有数码相机功能的手机中受益。
• 企业也可以设法使购买过程变得更加便利或高效。现在，消费者可以使用互联网找到比以前更多的书，而且只要点击几下鼠标就可以搜到最低价格的图书了。
• 企业还可以设法去满足需要更多信息和建议的市场需求。例如，Guru.com网站就可以帮助顾客便利地找到各个领域的专家。
• 企业可以提供定制化的产品或服务，而以前这些产品或服务都是以标准化的方式存在着。例如，天木蓝公司允许顾客为其产品的不同部分选择不同的颜色、在产品上添加不同的字母或数字、选择不同的缝纫工艺和装饰。
• 企业也可以引进新的能力。例如，消费者现在利用新的iMac苹果电脑创造和编辑数字电影，然后传送到苹果服务器或网站上，供世界各地的朋友分享。
• 企业还可以更快速地交付产品和服务。例如，联邦快递公司找到了一种比美国邮局更快捷地递送邮件和包裹的新方法。
• 企业也可以选择以更低的价格提供某种产品。例如，一些医药公司已经创造出适合大众消费的品牌药品。

为了对机会进行评估，企业可以使用市场机会分析技术判定各项机会的吸引力和成功概率。具体而言，可以通过询问如下问题来实现：

• 1.是否可以有说服力地向锁定的目标市场清晰地传递有关“利益”的信息？
• 2.是否能够通过经济有效的媒体和交易渠道接触到目标市场？
• 3.公司是否拥有或使用交付顾客利益所必须的关键能力或资源？
• 4.公司是否能够比现在的或潜在的竞争对手更好地交付顾客所期望的利益？
• 5.投资回报率是否能够将到达或超过本公司一开始所设定的期望水平？

在图2.6（a）中，描绘了机会矩阵的例子。其中，电视摄影棚照明设备公司所面临的最佳机会是图2.6左上角所代表的那些机会（#1），而位于右下部的机会则由于吸引力太小而不值得考虑（#4），右上角（#2）和左下角（#3）所代表的机会应该是需要企业密切加以关注的机会，其中任何一个机会的吸引力和成功概率都可能会发生变化。

图2.6 机会与威胁矩阵

环境武胁（environmental threat）是指不利的发展趋势所形成的挑战，在缺乏预防性营销活动的情况下，这种不利趋势很可能会侵蚀公司的销售和利润。图2.6（b）利用威胁矩阵描绘了电视摄影棚设备公司所面临的若干威胁。其中，左上角的威胁是最严重的，因为它们会严重地危害到公司的利益，而且发生的概率也很大。为了应对诸如此类的威胁，公司特别需要制定应变计划。右下角所代表的威胁相对比较弱，基本上可以忽略；右上角和左下角的威胁不需要应变计划，但企业必须给予密切的关注，并在严重程度上升时采取有效措施。

内部环境分析（优势/劣势）分析

发现有吸引力的机会是一回事，能够把握并充分利用机会是另一回事。每个业务单位都应该对其优势和劣势进行评价和分析。

布莱特抵押贷款公司（Loan Bright）

布莱特抵押贷款公司是一家经营在线抵押贷款的企业。通过该公司的网站，潜在的所有的个人贷款者（买房者）可以获得一份个性化的贷款清单和有关条款和期限。首先，该公司通过向更高一级的次贷公司（包括富林银行、美国银行和曼哈顿信贷公司）出售买房者的信息来获得利润。然后，这些公司会对所购买的信息进行处理，并识别出潜在的顾客信息，并把它们交给公司的销售团队。但是，令人担忧的内部问题也随之产生了。一方面，布莱特抵押贷款公司需要不断地花费时间和资源去使公司的大客户感到满意，而这些大客户却随着时间的推移变得越来越难以满足了。于是，该公司的高层管理人员就集中在一起，分析市场和讨论布莱特抵押贷款公司的优势和劣势。最后，他们决定与其专门为那些大客户提供服务，还不如转向为更多的个人资金提供者提供服务。这些客户会在浏览过刊登在谷歌网页上的广告而采取行动，并且只想购买少量的潜在顾客数据。为了成功地进行这种转型，就需要布莱特抵押贷款公司的营销人员改变营销方式，包括用只有一页纸长的合同取代长达12页纸的合同，并创建独立的客户服务部门。

每个业务单位可以利用特定的表格对其优势和劣势进行评价。其中的表格，如“营销备忘：优势/劣势分析检查表”所示。

@营销备忘：优势/劣势分析检查表

很明显，公司并没有必要改进自己的所有劣势，也不是要充分利用所有的优势。最大的问题是：公司应该究是只局限于利用已有优势的机会，还是去获取和发展某些优势，以便找到更好的机会。例如，德州仪器公司（Texas Instruments）的管理人员中就存在着两种意见：一种意见认为，公司应该坚守工业电子产品（有明显的优势）；而另外一种意见则认为，公司应该继续推出电子消费品（缺少所必需的营销优势）。

有时，业务的发展之所以不够理想，并不是因为企业缺乏必要的优势，而是因为各个部门和各个员工不能很好地协调整合，缺乏强大的合作团队。有这么一家大型电子公司，其工程师看不起销售人员，把他们看作“不懂技术的工程师”；而销售人员也瞧不起服务部门的人员，把他们看作“不会做生意的推销员”。因此，对公司内部各部门之间的工作关系进行评价，即开展内部审计工作也是非常重要的。

目标制定

一旦公司完成了SWOT分析，就可以在计划周期内去制定具体的目标，也就是企业战略计划过程中的目标制定阶段。其中，目标应该是经过量化的、有明确的时间范畴的具体目标。

大多数业务单位所追求的目标都是一种组合，包括：利润率、销售增长额、市场份额的提高、风险的分散、创新和声誉等。业务单位建立这些目标，然后进行目标管理。为了使目标管理正常进行，业务单位的各种目标必须满足以下四个条件：

• 1.目标必须按照轻重缓急有层次地加以安排。例如，在这一阶段里，某个业务单位的关键目标是提高投资报酬率。管理人员可以通过增加收入或减少成本来提升利润水平，也可以通过增加市场份额和价格以增加收入水平。
• 2.只要可能，目标都应该加以量化。例如，“增加投资回报率”这个目标，最好改写为“截至第二年年底，使投资回报率增长15%”。
• 3.目标应该是能够实现的。也就是说，目标必须是在分析机会和优势的基础上制定的，而不是主观愿望的产物。

各项目标应该协调一致。同时实现销售最大化和利润最大化往往是不可能的。其他一些需要认真加以权衡的因素有：短期利润与长期增长，现有市场渗透与开发新的市场，利润目标与非利润目标，高增长与低风险。对上述各组目标的不同选择，就会要求公司实施不同的营销战略。

许多人都认为，确立较高的市场份额增长目标就意味着减少了短期利润。多年以来，康柏公司为了在电脑市场上提升市场份额而采取了进攻性的定价方法。后来，康柏公司决定以牺牲市场增长率的方法来获取利润。然而，查拉（Charan）和迪奇（Tichy）却认为，大多数企业也可以在实现销售增长的同时获得利润。他们引用了一些成功的案例，如通用医药公司（GE Medical）、联信公司（Allkied Signal）、花旗银行（Citibank）和通用资本公司（GE Capital）等都在获得利润的同时实现了可观的成长。因此，所谓的权衡实际上就可能不是真正的权衡。

战略制定

目标指明了企业想要向何处发展，而战略（strategy）则可以表明如何实现既定的目标。每项业务都必须制定达成目标的适当战略，其中包括营销战略以及相应的技术战略和原材料供应战略。

波特的通用战略

迈克尔·波特（Michael Porter）把通用战略归纳为三种类型：总成本领先战略、差别化战略和聚焦战略。这为公司进行战略性思考奠定了基础。

• 总成本领先战略。实施这一战略的企业往往努力实现生产成本和分销成本的最小化，以便能够以低于竞争对手的价格获得较大的市场份额。对于这类企业而言，它们往往只需要较少的营销技能。这种战略的问题就在于：其他企业可能会用更低的成本来竞争，这样就会对在未来经营中过度依赖成本的企业造成损害。
• 差别化战略。企业集中力量在大多数目标顾客特别重视的顾客利益方面实现卓越的绩效水平。例如，寻求质量领先的企业必须使用最好的配件来生产产品，并精心安装、仔细检查、有效地传播高质量的形象。
• 聚焦战略。公司把力量集中在一个或几个范围相对较窄的细分市场上，从而使企业可以了解这些（或这个）细分市场的需求与偏好。在具体实施中，要么在选定的市场上运用总成本领先战略，要么运用差别化战略。

贝尔金公司（Belkin Corporation）

许多人往往会在计算机硬件配件店里购买电涌防护装置，并隐藏在电脑后面，和电源线搅成一团。然而，有一家公司决定集中开发能同时兼顾实用性和美观性的电涌防护装置。贝尔金公司就是同时关注这两个方面并实施差异化战略的企业案例。贝尔金公司的电涌防护装置帮助消费者重新组织工作空间并保护其设备。该公司开发出一种带有特殊防护罩的电涌防护装置，可以把网线等设备遮起来。通过区别于一般电涌防护产品的差异化战略，贝尔金公司以15美元的成本生产产品，但却可以把产品的价格定为50美元。

在线航空旅游业为上述这三种战略提供了很好的例子。在线旅游网站Trave-locity.com通过差异化战略，向旅行者提供最全面的服务；Lowestfare.com网站推行的则是总成本领先战略；而Lastmimite.com网站推行的则是利基市场战略，聚焦于那些可以在相对灵活的时间里进行短期旅行的旅游者。

根据波特的看法，那些针对相同目标市场并实施相同战略的企业构成了一个战略群体（strategic group）。在这个群体中，最好地实施这一战略的企业往往可以贏得最高的利润。国际收割机公司（International Harvester）就退出了农用设备行业，因为它在成本上没有优势，也没有能力提供最大的价值，而且也不是可以给该细分市场上提供最好服务的企业。

同时，波特也指出了运营效果和战略之间区别。竞争对手可以通过标杆管理和其他手段快速地模仿或复制某一企业的卓越运营方法，从而降低了卓越运营管理所带来的优势。波特认为，战略是“创造独一无二的、有价值的定位，其中也包含一系列不同的活动”。一般而言，如果某家企业在从事着与竞争对手不同的活动或以不同的方式从事着与竞争对手类似的活动，那么该企业就是具有战略的企业。

战略联盟

即使是行业巨头，如AT&T公司、IBM公司、飞利浦公司和诺基亚公司，如果不能在国内或国际上形成举足轻重的跨国公司联盟的话，往往也无法取得领先地位。

为了在其他国家开展经营活动，企业往往面临授权许可生产、与当地企业组成合资企业、购买当地原材料以满足国内要求等选择。结果，许多公司都在迅速地创造全球战略网络。谁的全球网络建得好，谁就能取得竞争的胜利。例如，明星联盟（The Star Alliance）联合了德国汉莎航空公司、美国联合航空公司、新加坡航空公司、新西兰航空公司等18家航空公司，建立起庞大的全球合作伙伴关系，这使旅行者在奔赴上百个旅行目的地的旅行活动中拥有着无缝的联系。

许多战略联盟都是采用营销联盟的形式，具体可以概括为以下4种类型：

• 1.产品或服务联盟。其中一家公司许可另外一家企业生产自己的产品，或是两家公司共同推销各自生产的互补产品或新产品。例如，信用卡行业是一个复杂的产品或服务联盟，由银行（如美国银行）和信用卡公司（如VISA公司）和关联公司（如阿拉斯加航空公司）共同开拓和维护市场。
• 2.促销联盟。一家公司向意为另外一家公司的产品或服务进行促销。例如，麦当劳公司联合迪士尼公司，向购买套餐的人促销迪士尼公司的电影衍生产品。
• 3.物流联盟。一家公司为另外一家公司的产品提供物流服务。例如，雅培制药公司（Abbott Laboratories）为3M公司储存医药产品并运送到美国的各家医院。
• 4.价格合作。一家或几家公司加入特定的价格合作中来。旅馆和租车公司往往合作推出价格折扣。

公司在寻找合作伙伴的时候要发挥更多的创造性，以便扩大它们的优势和弥补自身的劣势。一般而言，管理良好的联盟往往可以使联盟企业以较低的成本获得更高的收益。同时，为了使战略联盟可以保持生机，许多公司都开始进行组织结构的调整，以便对联盟战略提供组织支持。而且，许多企业也都纷纷把建立和管理合作伙伴关系的能力看作核心技能的重要组成部分，并把这方面的管理称为合作伙伴关系管理（partner relationship management，简称RPM）。

制药和生物科技公司正在把伙伴关系作为其核心能力的一个重要组成部分。例如，爱比斯特（Erbitux）这种新的抗肠癌药物，就是在这样的合作下产生的。这种新药最初是由生物科技公司ImClone Systems公司负责开发的，但后来是通过ImClone公司的合作伙伴医药巨头百时美施贵宝公司（Bristol-Myers Squibb）进行营销的。

计划的形成和执行

再伟大的营销战略也会因为执行不力而付诸东流。如果某个业务单位想成为技术领先者，那么它就必须通过相应的计划来支持研发部门、搜集技术情报、开发先进的尖端产品、对技术销售人员进行培训并制定广告计划以宣传本企业的技术领先地位。

—旦完成了计划的制定，营销人员还必须估算营销计划的成本。具体可以考虑以下问题：某个贸易展览是否值得参加呢？开展某个销售竞赛活动是否会有利可图呢？新招的销售人员是否会有助于利润的提升呢？基于活动的成本核算方法有助于确定每项营销活动是否能够产生高于其成本的收益。

今天，企业越来越觉得：只有满足更多的利益相关者（顾客、员工、供应商和分销商），才能为股东赚取更多的利润。例如，某家企业的目标可能是：让员工开心、使顾客满意、让供应商满意。在设定这些目标的时候，企业必须尽量避免使不同的利益群体感到自己遭受了不公正的对待。

利益相关者群体之间的关系是动态的。一家明智的企业可以做到创造高水准的员工满意度，而这会促使员工更努力地工作，从而生产出更高质量的产品和服务，进而又创造了更高水平的顾客满意度，最终使企业获得更多的业务、创造更多的利润，使股东更加满意。“营销视野：营销对股东利益的贡献”强调了立足于财务贡献的视角来审视营销费用的重要意义。

@营销视角：营销对股东利益的贡献

企业一般会追求利润最大化而非股东利益最大化。已故的彼德·多勒教授（Peter Doyle）在其《基于价值的营销》中曾经指出，利润最大化会导致企业只关注短期计划，对营销的投资过少，过于关注销售额、市场份额和等前利润。同时，也会导致缩减成本、企业资源流向可以获得短期收益的部门以及因排除了对新市场机会的投资而侵蚀了公司的长期竞争力。

企业往往采用ROI（投资回报率，即利润总额除以投资总额）来评估其经营业绩。但这种方法有两个弊端：

• 1.利润的测量具有一定的武断性，易受人为因素的影响。比较而言，现金流可能更重要。正如有人所说的“利润只是观念中的一个数字，但现金却是实实在在的”。
• 2.忽略企业实际价值进行投资。企业的主要价值是以无形营销资产的形式存在的，包括品牌、市场知识、顾客关系和合作伙伴关系，而不是资产负债表中的资产。这些无形营销资产，往往是驱动企业长期利润增长的关键要素。

彼德·多勒认为，除非可以清晰地描述市场营销对股东价值所产生的影响，否则公司的营销活动永远没有走向成熟和专业化。其中，公司的市场价值减去负债之后，就是股东价值。而公司的市场价值就等于每股价格乘以股票数量。其中，股票价格反映了投资者对公司未来收益的现值的估计。彼德·多勒认为，管理人员在制定公司的营销战略时，应该进行股东价值分析，以便确定何种备选方案能够实现股东价值最大化的目标。

如果我们采纳彼德·多勒的观点，摒弃营销的功能只是增加销售额或提高市场份额的错误观点，那么高层管理人员就会把市场营销看作整个管理过程中的一个重要组成部分，就会依据对股东价值贡献的大小来评价营销活动的好坏。

根据麦肯锡公司（McKinsey Company）的观点，战略仅仅是成功企业所具备的七个要素之一，这七个要素的首字母都是“s”最初的三个要素——战略（strategy）、结构（structure）和制度（system）是企业获得成功的硬件要素，后面四个要素风格（style）、技能（skill）、人员（staff）和共同的价值观（shared values）则是企业获得成功的软件要素。

其中，第一个软件因素是风格，是指该企业的员工具有共同的行为和思想方式。麦当劳公司的员工对顾客露出同样亲切的笑容，IBM公司的许多员工在举止和服饰方面也都显示出职业修养。第二个要素是技能，是指企业员工具有实施公司战略所必需的各项技能。第三个要素是人员，是指该公司雇用有才干的员工，对其进行培训并给他们安排适当的工作，以充分发挥他们的潜能。第四个要素是共同的价值观，是指员工拥有共同的价值观念作为指导。当一家公司同时拥有这四个软件要素时，它将会在战略执行上获得更大的成功。

另一项有关管理实践的研究则表明，持续的高绩效往往依赖于充分的执行能力、着眼于高目标的公司文化、灵活的组织结构和明确而聚焦的战略方案。

反馈和控制

由于市场环境的变化总是快于公司的7S构架的变化，所以公司与环境的战略适应性不可避免地会受到损害。因此，公司必须在这种战略有效性逐渐丧失的时候，进行必要的调整以便保持高效。正如彼得·德鲁克所指出的：“做正确的事（效果）比正确地做事（效率）更加重要。”当然，成功的公司往往在上述这两个方面都有卓越的表现。

一旦企业没有对重大的环境变化作出反应，它可能就会失去固有的地位，而且重新获得这种优势地位也极为不易。例如，让我们来看看莲花公司（Louis Development Corporation）的经历吧：该公司生产的Lotus1-2-3软件曾经是世界上处于领先地位的软件程序，但目前在台式计算机软件市场上所占的市场份额已经跌到相当低的水平了，以至于分析家都不想再去进行追踪研究了。

对于组织而言，特别是对于大型组织而言，都可能会存在一种惰性。在实践中，往往也很难只改变其中的一部分，而不去改变公司的其他部分。然而，实践中可以通过强有力的领导而对组织实施变革，特别是在危机来临之前进行变革。对于公司的健康而言，关键是愿意追踪环境的变化、确定新的目标和从事新的活动。

产品计划：营销计划的性质和内容

在上级所制定的计划的指导下，产品经理需要为每种产品、产品线、品牌、渠道或客户群体编制营销计划。对于每个产品层次（产品线、品牌）而言，都必须制定明确的营销计划，以实现既定的目标。所谓营销计划，就是概括了营销者对市场理解的书面文件，它明确地阐明了公司怎样实现其营销目标的具体方案。其中，既包括对营销方案的战术指导，也包括在计划期的财务分配方案。它是营销过程中最重要的产出之一。

时至今日，营销计划变得比以前更加以顾客和竞争对手为导向了，而且也比过去更加合理化、更加现实了。可以说，营销计划是在广泛地吸收了各个职能的输入的基础上制定的，是团队合作的结果。而且，为了对快速变化的市场条件作出反应，计划过程日益呈现为一个持续的过程。

大多数营销计划大概有5页到50页左右，以年度为单位。营销经理们认为，当今营销计划中最经常出现的缺点是：缺乏现实性、竞争对手分析不充分以及过于注重短期行为。“营销备忘：营销计划标准”列出了在评价营销计划时经常会问到的一些问题。

@营销备忘：营销计划标准

在评估营销计划时，经常会问到以下几个问题：

• 1.计划本身是否简单？计划是否容易理解并容易加以贯彻执行？
• 2.计划具体吗？计划的目标是否具体？是否可以测量？计划中是否包含了具体的行动和活动说明，并标明了具体的完成时间、由具体的人来负责并给出具体的预算水平？
• 3.计划符合实际吗？销售目标、费用预算和时间节点是否具有现实性和操作性？是否进行了坦率而实际的自我评价以便找出可能的问题或反对意见？
• 4.计划完备吗？是否包含了所有的因素？计划的深度和广度是否合理？

那么营销计划是什么呢？应该包括哪些主要内容呢？

执行概要和目录。营销计划的开头，应该是高层管理者的主要目标介绍和管理建议，然后在目录中列出营销计划的其他内容、有关建议及其支持依据等细节。

情境分析。本部分给出有关销售、成本、市择、竞争和各种宏观环境因素的背景资料。如何界定细分市场？市场有多大？增长有多快？存在哪些相关趋势？面向市场提供的产品与服务是什么？公司将面临的主要问题是什么？公司可以利用所有这些信息进行SWOT分析（优势、劣势、机会与威胁）。

营销战略。这部分工作主要是由产品经理来完成的，由他们制定使命、营销与财务目标以及产品要满足哪些目标群体的什么需求。然后，产品经理还要确定产品线的竞争定位，以便在经营计划中明确地确定计划的目标。在从事上述工作的时候，往往离不开其他部门的合作，如采购部门、制造部门、销售部门、财务部门和人力资源部门等。

财务预测。财务预测主要包括销售预测、费用预测和盈亏平衡分析。在收入方面，财务预测需要预测每个月、每种产品的销售量。在费用方面，财务预测需要估计营销费用水平，进行适当的分解。盈亏平衡点分析应该指出每月平均销售量为多少时才能抵销相应的固定成本和平均每个单位的变化成本。

实施控制。这是营销计划的最后一部分，概述了监督控制和实施计划的调整。通常，需要按月或季来制定相应的目标或预算，然后管理人员就可评价每一阶段的结果并采取必须的矫正行动。同时，公司也有必要采取一系列的内部指标和外部指标，以便对进展情况进行评价并给出可能的改进措施。有些组织还会制定权变计划，以便指出管理人员对特定的环境因素的变化应该采取的行动，如遇到价格战或罢工时应该怎么做。

@营销计划：飞马体育国际公司

• 1.0执行概要

飞马体育国际公司（Pegasus Sports International）是一家新开办的溜冰器具配件制造商。除了配件产品以外，该公司还开发了一项溜冰旅游项目，即与当地的溜冰器具商店合作，向顾客提供溜冰器具（其中包括飞马公司的某些配件，如Skate Sails），并把顾客带出去进行一个下午的溜冰体验。当时，溜冰器具配件市场在很大程度上是被忽视了的。虽然有几家大型溜冰器具制造商，但它们并未注意到溜冰器具配件市场。这给飞马体育国际公司提供了一个难得的成长机遇。溜冰是一项越来越受欢迎的运动。虽然大部分溜冰运动项目目前还只是休闲运动，但竞赛项目也越来越多，既有如冰球这样的团体项目，也有如速滑这样的个人项目。飞马体育国际公司计划推动这些市场的发展并开发溜冰运输器械市场。由飞马体育国际公司研发的一些产品已经申请了专利，而且本地市场调研结果显示，市场对这些产品存在庞大的需求。飞马体育国际公司打算凭借稳定的商业模式、长远的计划和能够充分利用这一良机的管理团队实现快速的市场渗透，并在短期内取得重大进展。团队的三个主要管理人员都有着30多年的行业经验——这为该公司提供了大量的信息并使团队成员对这一市场的前景充满了信心。飞马体育国际公司最初计划在网络上销售自己的产品，这种“戴尔直销”模式可以使飞马体育国际公司获得更多的毛利并与顾客保持密切的关系，这对于生产市场真正需要的产品的企业而言是至关重要的。到年底之前，飞马体育还会与不同的零售商店建立起合作关系，通过它们来销售公司的产品。

• 2.0情境分析

飞马体育国际公司开始了第一年的经营活动，它的产品很快得到了市场的认可，市场营销将成为品牌塑造、提高产品知名度和扩大顾客基础的关键因素。飞马体育国际公司可以提供多种溜冰器具的配件，可以为不断成长中的市场提供更好的服务。

• 2.1市场小结

飞马体育国际公司掌握了大量的市场信息，并了解大多数优质顾客的共同特征。这些信息有助于确定最终为谁提供服务（确定服务对象），他们的具体需要是什么以及公司应该如何与他们进行沟通。

目标市场

休闲；

健身；

速滑；

冰球；

极限运动。

• 2.1.1 市场的人口统计特点

对于飞马体育国际公司而言，其主要顾客可以通过地理、人口统计和行为方面的特征来加以描述。

地理特征

飞马体育国际公司没有运用地理变量来进行市场细分。由于通过互联网和联运服务，该公司可以同时为国内顾客和国际顾客提供产品和服务。

目标顾客的总数为3100万用户。

人口统计特征

男女顾客的比例几乎是相等的。

年龄主要集中在13~46岁。其中，48%是23~34岁的用户。而且，休闲类顾客的年龄段要更加宽泛些，健身类顾客的年龄段在20-40岁之间，竞赛类顾客多在30岁上下，冰球类用户在20岁左右，极限运动的玩家也是类似的情况。

在20岁以上的顾客中，65%是大学毕业或同等学历。

成人使用者收入（个人收入）的中位数是47000美元。

行为特征

顾客喜欢健身运动并不只是为了健身，而是为了享受该项运动本身带来的快感。

顾客愿意在体育器械上花钱。

对于具有积极生活方式的顾客而言，每周一般会进行2-3次休闲活动。

• 2.1.2市场需求

飞马体育国际公司可以为溜冰爱好者（溜冰社区）提供各式各样的溜冰器具配件产品，该公司努力提供以下这些对顾客有重要价值的利益：

精湛的手艺和质量。顾客并不想把一二年工作挣来的钱花费在购买低劣的产品上（不愿意购买只能用一到两年的产品）。

精细的设计。溜冰市场消费者的需求并没有得到很好的满足，市场上还缺少精细设计的产品。飞马体育国际公司拥有的行业经验及其员工的投入度，使其能够设计出真正满足需求的产品。

顾客服务。规范的服务对于建立由忠诚的顾客基础所支撑的可持续业务，是至关重要的。

• 2.1.3市场趋势

飞马体育国际公司所提供的产品是独一无二的，它所提供的产品是以前市场上不曾提供过的产品。在以前，企业强调的是销售冰鞋和很少的配件。溜冰的人不受国家或年龄的限制，这是一个：世界性的市场。现在，飞马体育国际公司可以为每个目标顾客群体提供产品。在所有的市场上，以健身为目标的这一部分市场成长最快。因此，营销计划也主要是针对这一部分顾客。可以暗藏刀锋的冰鞋是一种使用者不需要脱掉溜冰鞋就可以进入其他场所休息的鞋。该产品目标市场是休闲类溜冰者，这也是最大的一部分顾客群体。该公司的另外一种产品Skate Aids则适合每一个人。

滑行也促进了溜冰运动的发展，这项运动始于中高级溜冰爱好者，该项运动发展潜力巨大。飞马体育国际公司制造的滑行器械远销欧洲，这项运动在欧洲仅次于帆板运动。

另外一种趋势是团体溜冰。在世界各地，越来越多的群体集合起来在城市里溜冰。例如，旧金山有一个夜间溜冰团体，该团体已经有上百人参加了。诸如此类的市场趋势显示：溜冰运动依然在全方位发展。

• 2.1.4市场增长

由于越来越多的公司进入溜冰市场，价格开始下降，世界各地的溜冰市场都在稳定增长。据统计，2007年的增长数量会超过3500万人。越来越多的人发现——在许多情况下是重新发现——溜冰不仅对健康有利，而且还可以带来许多乐趣。

• 2.2 SWOT分析

下面的SWOT分析列出了飞马体育国际公司的主要优势和劣势以及机会和威胁。

• 2.2.1优势

丰富的行业经验和卓越的洞察力。

富有创新和实践精神的设计师。

高效、灵活的商业模式（直接进行顾客销售与分销）。

• 2.2.2劣势

公司的成长依赖于外部投资。

缺少和顾客面对面的零售商（不能借助零售商来提高产品和品牌的知名度）。

由于公司刚刚起步，所以开发品牌知名度比较困难。

• 2.2.3机会

涉足了一个成长中的市场。

规模经济可以减低成本。

利用其他行业参与者的营销努力来促进市场的发展。

• 2.2.4威胁

来自于本行业一些大公司/或成熟企业的潜在竞争。

经济衰退可能会使人们花费在休闲和健身方面的可支配收入的减少。

有研究对溜冰的安全性提出了质疑，或是无法防止溜冰可能导致的各种危险的发生。

• 2.3竞争

飞马体育国际公司正在开拓自己的市场。虽然也有其他公司参与竞争，但飞马体育国际公司是真正从溜冰者的角度为溜冰者设计产品的唯一品牌。市场上少数竞争对手的产品并不适用于溜冰项目，多是针对帆板运动和溜冰板运动的产品，而且保管和携带起来也不方便。此外，在市场上也有一些间接的竞争对手在生产真冰鞋。经过许多年以后，这些公司将成为溜冰器具配件市场的直接竞争者。

• 2.4产品提供

现在，飞马体育国际公司提供以下几类产品：

已开发成功的第一类产品就是暗藏刀锋的冰鞋。有专门隐藏滑轮和刀锋的“槽”。在不溜冰时，使用者可以把轮子收进鞋内的槽子里，然后穿着鞋到公共场合。该鞋还配一个小袋子和绳子，便于携带，是十分体贴的设计。

第二种项产品是滑冰板，这种板是专为滑冰过程设计的。从公司收到的反馈来看，滑冰板将成为一种十分流行的运动。为该种产品注册商标的计划已在实施中了。

第三种产品是溜冰辅助器，将于年底投产。其他产品创意也在开发当中，但在公司为它们申请专利保护之前是不对外发布的。

• 2.5成功的关键

成功的关键因素是设计和生产能够满足市场需求的产品。另外，飞马体育国际公司要保证全面的顾客满意。如果这些因素都十分理想的话，该公司的利润将稳步上升。

• 2.6关键问题

作为一家刚刚起步的公司，飞马体育国际公司依然处于早期阶段，该公司面临的关键问题主要有：

把自身塑造成为溜冰器具配件行业的领先者。

努力保持合理的增长，确保收入超出费用支出，这有利于防止公司走向衰退。

持续关注顾客的满意度，确保成长战略不会对服务和产品的满意度产生不利影响。

• 3.0营销战略

对于飞马体育国际公司来说，其营销战略的关键是关注速度、健康和休闲的溜冰爱好者。由于该公司有针对不同细分市场的产品，因此可以覆盖80%的溜冰市场。虽然不同的细分市场在用户和溜冰器具方面都存在差异，但飞马体育国际公司的产品却适用所有的不同细分市场，所以飞马体育国际公司可以满足不同顾客的需求。

• 3.1使命

飞马体育国际公司的使命是为顾客提供最好的溜冰器具。“我们努力吸引并挽留顾客。只要坚持这一格言，公司将会获得成功，我们的产品和服务将会超越顾客的期望。”

• 3.2营销目标

保持积极、强劲的增长（每个季度）（尽管销售可能存在着季节性波动）。

在市场渗透方面，保持稳定的增长。

力争使顾客获取成本以每季度下降1.5%的速度下降。

• 3.3财务目标

通过提高效率和利用规模经济效应，使毛利水平以每季度1%的速度增长。

保持较充足的研究与开发预算（使用销售百分比法），以便推动未来的产品开发。

在头三年里，保持2到3倍的增长率。

• 3.4目标市场

全球溜冰市场已经超过了3100万人（体育用品制造商协会发布的数据），并且在稳定增长，该公司已经确切地识别出自己的利基市场。飞马体育国际公司的目标，是通过推动溜冰运动来开拓滑冰板市场，这项新运动现在风靡于加利福尼亚州的圣莫尼卡和威尼斯海滩。体育用品制造商协会所进行的调研结果表明：溜冰运动的参与者远多于足球、棒球和滑雪板等运动“之和”。在溜冰的参与者中，有1%以上是速滑（正在增加），8%是冰球（在下降），7%是极限运动（在下降），22%是健身（近700万人，增长速度最快），61%是为了休闲。飞马体育国际公司的目标群体是健身和休闲群体，因为这两部分人正在迅速增长。他们为了健康和健身目的，或兼而有之，在未来五年里，这部分人将占溜冰总人数的85%左右。

• 3.5定位

飞马体育国际公司将自己定位在市场领先者的位置。这一目标的实现，靠的是飞马体育国际公司的核心竞争力一丰富的行业经验和激情。该公司由一群溜冰爱好者创立，旨在服务广大的溜冰爱好者。飞马体育国际公司充分凭借自己丰富的行业经验和员工激情来开发创新性的、实用的各种溜冰器材。

• 3.6战略

唯一的目标就是把该公司定位在溜冰配件市场的龙头制造商地位，服务于国内外市场。营销战略首先是提高顾客对所供产品与服务的认知度，进而构建顾客基础。飞马体育国际公司沟通的主要信息是：该公司向顾客提供最好、最实用的溜冰产品配件。在执行中，可以通过各种方法来传播这一信息。

首先，通过公司网络提供丰富的产品信息，并给顾客提供网络交易的机会。该公司将花费大屋的时间和精力来建设公司网站，以便使顾客感受到公司产品与服务的专业度和实用性。

第二种营销方法是在大量产业杂志上做广告。在溜冰产业中，存在许多不同风格的杂志（共同促进该产业的发展）。此外，也有许多规模较小的期刊是专门针对行业中的不同细分市场的。最后一种传播方式，通过印发销售宣传手册。前面提到的两种营销方法可以创造顾客对销售宣传手册的需求，然后把销售宣传手册发放给感兴趣的顾客。这样，印发销售宣传手册的成本会保持在“最低”的水平，因为顾客可能已经浏览过网站上所发布的信息了。

• 3.7市场营销组合

飞马体育国际公司的市场营销组合主要包括以下几个方面：定价、分销、广告、促销和顾客服务。

定价：建立在单位产品零售价的基础上。

分销：最初，公司采用直销模式，随着时间的推移，将增加零售商模式。

广告和促销：将采用多种方式进行广告宣传和促销。

顾客服务：努力达到标杆企业的顾客服务水平。

• 3.8营销调研

飞马体育国际公司十分幸运地坐落在溜冰世界的中心城市——加利福尼亚州的威尼斯海滩。该公司能够充分利用这个地理优势，与当地不同层次的溜冰爱好者合作。该公司可以利用威尼斯海滩当地不同层次的溜冰爱好者来测试公司的各种产品。显然，这些来自于消费者的反馈信息，将有助于该公司以后对产品的改进。

• 4.0财务方面

本部分将回顾飞马体育国际公司与营销活动有关的财务问题，将进行盈亏平衡点分析、销售预测、费用预测并描述这些活动与营销战略的联系。

• 4.1盈亏平衡点分析

盈亏平衡点分析结果表明：只有每个月到达7760美元时，才能收支平衡。

引用得到了Palo Alto Software的许可。

贏亏平衡点分析

• 4.2销售预测

飞马体育国际公司认为，销售预测数字相对保守些。只要广告预算允许的话，该公司将会保持销售额的稳定增长。虽然目标市场预测表列出了所有顾客群体中的潜在顾客，但本部分的销售预测把顾客划分为两大类：休闲类和竞赛类。通过减少顾客的分类可以使读者对相关信息更加一目了然，使图表更加简洁明了。

月销量预测

• 4.3费用预测

费用预测的目的，是为了确保都能够按照既定的目标行事。在营销计划的实施过程中，可以综合目标和费用预测等方面的信息，在需要采取矫正措施的时候及时予以修正。

• 5.1实施

下列里程碑概括出了主要的营销计划。在规定的时间和预算之内，完成每一项计划是非常重要的。

• 5.2营销组织

具体由斯坦·波莱德来负责所有营销活动。

• 5.3权变计划

困难和风险

问题很明显，该公司是一家刚刚起步且以互联网为基础的组织。

进入了一个充满挑战性（已有些成熟的竞争对手）的行业。

最糟糕的风险分析

无法维持基本的公司经营。

不得不变现设备或智力资本以偿还债务。

本章小结

• 1.价值交付过程包括选择（或识别）、交付（或提供）和沟通价值的过程。价值链是一种可以识别出在某项业务中创造价值和产生成本的关键活动的工具。
• 2.强大的公司往往在核心业务过程管理方面培育了卓越的能力。其中，核心业务过程可能是：新产品开发过程、存货管理过程、顾客获取和挽留过程。有效地管理这些核心过程就意味着要创建一个营销网络。在这个网络里，公司与生产与分销链中的所有合作伙伴保持密切的合作关系，包括从提供原料的供应商到零售分销商。未来的竞争不是公司间的竞争，而是营销网络间的竞争。
• 3.一种观点认为，全面营销通过理解顾客认知空间、企业自身的能力空间和其他合作者的资源空间这三者之间的联系而实现价值探索（选择）的最大化；通过从顾客外的认知空间中识别出新的顾客利益，只有在企业的业务领域中充分利用其核心能力，只有在合作网络中合理地选择和保持合作伙伴关系，才能够实现价值创新的最大化；只有强化并擅长顾客关系的管理、内部资源的管理和业务伙伴关系的管理，才能实现价值交付的最大化。
• 4.市场导向型战略计划是这样一种管理过程：在组织目标、技能、资源和不断变化的市场机会之间谋求合理的动态平衡的过程。战略计划的目标就是要塑造并不断调整公司的业务与产品，以期望获得目标利润和实现预期的成长。战略计划主要包括四个层面：公司层、部门层、业务层和产品层。
• 5.公司战略是建立一种框架。根据这个框架，各部门与业务单位分别编制自己的战略计划。公司战略往往包括以下四项活动：确定公司使命、建立战略业务单位、根据市场吸引力和业务优势为每个战略业务单位分配资源以及计划新的业务并减小老业务的规模。
• 6.面向每项业务的战略计划一般包括以下活动：确定业务使命、分析外部威胁与机会、分析内部优势与劣势、制定目标、制定战略、确定支持计划、实施计划、收集反馈信息和进行控制。
• 7.在每个业务单位的产品层次上，也都必须编制旨在实现其目标的营销计划。营销计划是营销过程中最重要的产出。

营销应用

营销辩论：使命声明有没有用？

很多企业都有使命声明，并通过它来指导和激励员工，而对企业之外的人来说，使命声明则可以表明什么是重要的。有关使命说明书，存在很多思考和讨论。但批评家认为，使命声明有时缺少细化的东西，而且很多情况下，每家企业的使命声明并不存在多大的差别，多是相似而空洞的承诺。

辩论双方

正方：使命声明对成功的营销组织是重要的。

反方：使命声明几乎不能提供有用的营销价值。

营销讨论

回顾一下波特的价值链模型和全面营销导向模型。它们对营销计划有何启示？在设计营销计划的框架时，可以怎样应用其中的这些概念？

第2部分 洞察市场

第3章 收集信息和扫描环境

第4章 营销调研与需求预测

第3章 收集信息和扫描环境

本章将重点阐述以下问题：

• 1.现代营销信息系统的主要构成要素有哪些？
• 2.什么是有用的内部记录？
• 3.营销情报系统包括哪些内容？
• 4.有哪些方法可用来追踪和识别宏观环境中的机会？
• 5.宏观环境方面有哪些重要的新发展？

企业在编制和实施营销计划过程中会涉及一系列的营销决策。营销决策的制定既是一门艺术，也是一门科学。为了使营销决策的制定高瞻远瞩、科学可行，企业需要对反映发展趋势的宏观经济信息有所了解，也要对影响企业经营的微观信息进行全面分析和处理。所有的营销人员都应该了解，营销环境会不断地为企业带来新的机遇和新的威胁，因此持续地监控和适应外部市场环境对企业来说是十分重要的。

在首席执行官李·斯科特（Lee Scott）的领导下，沃尔玛公司（Wal-Mart）宣布斥资5亿美元用于可持续发展项目，以使沃尔玛变成“环境的良好伙伴”。在2005年11月的公司演讲中，斯科特宣誓在未来的3年里，公司车队的效率会提高25%，在未来的10年，效率要翻番；商店里的照明能源要减少30%；未来3年美国门店中的固体垃圾要减少25%。这个貌似不大的决策却使这个零售巨人发生了巨大的变化。通过减少其自由品牌Kid Connection玩具的额外包装，公司估计一年便会节省240万美元的运输成本、3800颗树和1万桶油。通过玉米（非石油）四种聚合物的产物中进行提炼，该公司相信能够节省800万加仑的汽油。对此，许多环境保护组织大为赞赏。但沃尔玛在工资增长率、雇员保健、性别歧视和本地竞争等方面的做法仍然面临工会组织和自由民主主义者的指责。在每一个领域，该公司已经通过一些改进来对此作出反应。

不只是沃尔玛公司在经营企业的过程中进行了这样的调整，事实上，每个行业都面临着自然环境的变化。在本章中，我们将讨论公司如何能够追踪这些变化，我们也会讨论一系列重要的宏观发展趋势。在第4章中，我们将回顾一下营销人员如何进行定制化的营销调研，从而解决具体的营销问题。

现代营销信息系统的构成

虽然组织中的每个管理者都需要了解外部环境，但识别外部市场变化则是营销人员的主要职责。由于营销人员具备了两项优势，因而更能胜任这份工作。这两项优势为：他们具有一整套搜集信息的专业方法；相对于组织中的其他管理者，他们能够投入更多的时间与顾客进行互动，并观察竞争对手和公司外部企业及其他组织的一些情况。

有些公司已经建立了营销信息系统，从而能够更好地向管理层提供最新的有关顾客购买欲望、购买偏好和购买行为的信息。

杜邦公司（DuPont）

为了发展涤纶（dacronpolyester）业务，杜邦公司委托一些营销人员探讨枕靠的使用习惯。枕靠是将枕头内加入一些填充物，并以Comford品牌销售。杜邦公司遇到的一个挑战是人们通常不愿丢弃旧枕头：37%的人把他们与枕头的关系描述成“一对老夫妻那样”，13%的人认为枕头是“童年的伙伴”。研究结果发现人们的枕靠使用行为可以分为几类：把几个枕头叠放（23%）、把枕头拍松软使用（20%）、把枕头折叠起来用（16%）、搂抱枕头（16%），把枕头压成一个能够舒服地枕靠的形状（10%）。女人更喜欢把枕头拍松软，男人更喜欢把枕头叠放。由于喜欢把枕头叠放着用的人多，杜邦公司更多地将枕头成对包装出售，同时推出软硬程度不同的枕头。

营销人员还必须收集更多的信息，了解不同国家的消费行为模式。例如，在西欧国家中，瑞士人消费的巧克力最多，希腊人吃奶酪最多，爱尔兰人喝茶最多，奥地利人抽烟最多。

然而，许多企业信息收集的技术与方法还不够成熟。许多公司没有营销调研部门，有些公司虽然有营销部门，但其工作只限于常规的预测、销售分析和偶尔的调查。许多经理抱怨不知道如何得到重要的信息，能得到的信息很多都用不上，而真正需要的信息又太少，重要信息来得太迟。只有能快速获得正确信息的公司才能获得竞争优势，因为这些公司能更好地选择市场、开发产品、实施营销计划。

每个公司都必须为营销经理组织和输送持续的信息流。营销信息系铳（marketing information system，MIS）由人员、设备和程序构成，这个系统对信息进行收集、分类、分析、评估和分发，为决策者提供所需的、及时的和精确的信息。一个营销系统依靠公司内部记录、营销情报活动和营销调研来运行。在此，我们讨论前两项内容，第三项将在下一章中讨论。

公司的营销信息系统应该提供不同部门管理人员认为他们需要的，也是他们真正需要的，并且符合经济效益的信息。公司可以设置内部营销信息系统委员会，委员会工作人员可以跨部门访问每一位营销经理，以发现他们的信息需求。表3.1所列出的一些问题可以在访问营销经理时作为参考。

表3.1 信息需求调查

• 1.你定期作哪些决策？
• 2.作这些决策时需要何种信息？
• 3.定期收到何种信息？
• 4.哪些类型的专项研究是你定期要求的？
• 5.哪些信息是你想得到但还未得到的？
• 6.你每天/每周/每月/每年想得到什么信息？
• 7.你想在杂志或贸易报道上看到什么样的信息？
• 8.你想持续地了解哪些主题的信息？
• 9.你想得到哪些数据资料分析方案？
• 10.对于目前的营销信息系统，最需要改进的四个项目是什么？

内部报告系统和营销情报系统    

营销经理依靠内部报告来获得订单、销售、价格、成本、库存水平、应收账款、应付账款等信息。通过分析这些信息，他们能够发现重要的市场机会和营销管理问题。

订单收款循环系统

内部报告系统的核心是订单收款循环系统（order-to-payment cycle）。销售代表、经销商和顾客将订单送交公司，然后销售部门准备发货单，分送给各个部门。存货不足的产品项目请求延后交货；需装运的产品项目附上运单和账单，同时复印多份分送各部门。

今天的公司需要快速准确地执行这些步骤，因为顾客偏爱那些承诺能够及时交货的公司。越来越多的公司使用互联网和外部网来提高订单收款循环的速度、精确性和效率。思科在线连接（Cisco Connection Online）利用其在计算机网络行业的领先地位，与其所有供应商、制造商、顾客、分销商在线连接。通过减少传统的非计算机管理购物，降低库存水平，从而缩短了与供应商的付款周期。该程序使用的最初几年，思科就节省了2400万美元的材料费和5100万美元的用工成本。

销售信息系统

营销经理们需要对当前的销售进行及时和准确的报告。沃尔玛的销售数据库和库存数据库拥有每天、每一家店铺、每个顾客的有关每件商品的销售信息，并且每小时更新一次。例如：总部的信息技术（IT）人员在感恩节的第二天早上进入数据库并注意到一款节日特价的计算机显示器在东海岸销售低于预期。营销人员联系店铺并得知计算机和显示器没有摆放在一起，所以潜在购买者不清楚在优惠价格下会买到什么。营销人员会立刻电话通知全国各分店重新摆放当天的早上9点30分，公司数据库就显示出计算机的销量在增加。沃尔玛还在晚上给很多供应商下订单通知运货和换货，甚至委托一些供应商，如宝洁公司来管理它的库存。

善于利用cookies、储存个人浏览记录的公司，是进行目标营销的聪明用户。尽管有人认为大多数人为了保护隐私删除cookies，而数字调查的结果却与这种看法相反。2004年进行的调查显示，经常删除cookies的人有24%，而近期的调查证明只有8%的人经常删除cookies，24%的受访者说从不删除cookies。不仅消费者不删除cookies，而且一旦接受cookies，还希望得到定制化的能吸引他们的营销信息。

尤尼卡公司（Unica Corporation）

尤尼卡公司是马萨诸塞州林肯市的一家软件商，他们觉得顾客非常愿意接受公司向他们提供的基于cookies的信息。尤尼卡的高级营销总监安德鲁·哈利（Andrew Halley）说顾客不只是访问尤尼卡网站并注册，他们有特殊的需求并且正在寻找一个具有实力的卖家。”Cookies使得尤尼卡能更好地定位自己的营销沟通内容，比如电话跟踪访问消费者或者通过合适的方式像“网络研讨班”一样与消费者相会。

技术设备使销售信息系统发生了变革，使销售代表能够即时获得最新信息。过去，泰勒·梅德（Taylor Made）高尔夫球公司的销售代表访问全国10000家分店中的任何一家商店，在手工填写新订单之前，都要花上两个小时清点高尔夫球杆的库存量。如今公司给销售代表配备了条形码读取器和互联网连接器的便携工具，销售代表们将产品上的条形码在便携工具上一照，库存清单就自动出来了。他们用省下来的那两个小时提高零售顾客的销售量，从而使生产率提高了20%。

公司必须仔细理解销售数据以避免得出错误结论。迈克尔·戴尔（Michael Dell）讲过这样的例子：“如果经销商的店里有三辆黄色野马牌（Mustang）轿车，但顾客想要的是一辆红色的轿车。销售人员可能精于推销，将黄色野马轿车卖了出去。这样返回给工厂的信号是顾客喜欢黄色野马轿车，而事实并非如此。”

数据库、数椐存储和数据挖掘

今天，公司将信息存储成数据库，如顾客数据库、产品数据库、销售人员数据库，并将不同数据库中的信息整合后进行更深入的分析。例如，顾客数据库包括每位顾客的姓名、地址、过去的交易记录甚至是人口统计信息与心理行为（活动、兴趣和观点）。公司并不向数据库中的所有顾客邮寄新商品目录单，进行“地毯式轰炸”，而是根据顾客最近购买的产品、购买次数和购买金额给不同的顾客打分，它将给那些得分最高的顾客邮寄商品目录。除了节省邮寄费用外，这种做法还经常得到两位数的回复率。

公司存储顾客数据，并使决策制定者很容易地使用这些数据资料。此外，公司雇用擅长使用统计方法的分析人员，挖掘数据价值，在那些被忽略的顾客群、新的顾客趋势和其他有用信息方面获取新的视角。通过数据挖掘，经理们能够把顾客信息与产品和销售人员信息相结合，从而能够对数据有更深刻的理解。例如，富国银行（Wells Fargo）利用自身的技术，开发出一种新的分析能力来追踪和分析1000万个顾客的每一笔交易，无论是顾客通过自动柜员机、银行分支机构还是网络进行交易，这种技术都能够进行分析与处理。将交易数据和顾客提供的个人信息相结合，富国银行就可以设计出有针对性的产品，适应顾客生活的变化。使用结果表明，银行业中平均每个顾客购买2.2项产品，而富国银行的顾客则平均购买4项产品。其他许多公司也在使用这种新的、更为丰富的数据。参见“营销视野：深度挖掘”。

营销情报系统

内部报告系统为管理人员提供的是结果数据，而营销情报系统则为管理人员提供即时发生的数据。营销情报系统（marketing intelligence system）是经理使用的一整套程序和信息来源，用以获得有关营销环境发展变化的日常信息。营销经理通过几种渠道收集情报：阅读书籍、报刊和同业出版物，与顾客、供应商、分销商交谈，通过网络讨论群、电子邮件和博客掌握“社会媒体”，或是与其他经理开会等等。

一个公司可以采取以下几个步骤提高营销情报的质量：

• 训练和鼓励销售人员现场观察和及时报告最新进展。公司必须向销售人员“推销”一个观念：作为情报来源，销售人员是最重要的。Grace Performance化学品公司是W.R格雷斯公司（W.R.Grace）的一个分公司，它为建筑业和包装业提供原料和化学品。格雷斯销售代表奉命观察顾客对他们产品的创新用法，从而为新产品研发提供建议。比如，营销人员观察到一些顾客用格雷斯公司的防水材料来做汽车的隔音材料、修补靴子和帐篷。这一信息为后来七种新产品带来了创意，从而给公司带来了数百万的销售额。
• 激励分销商、零售商和其他中间商提供重要的情报。许多公司雇用专业人员收集营销情报。服务业和零售业经常派“神秘顾客”去自己的企业检查店面的卫生、产品质量、雇员对待顾客的态度。麦当劳的“神秘顾客”发现全国麦当劳快餐店中，只有46%的快餐店达到了内部服务速度标准，这迫使麦当劳公司重新考虑工作流程，并且进行培训。使用“神秘顾客”的医疗机构说，“神秘顾客”提供的报告让他们在患者体验环节上作了很多改变，包括改进对候诊时间的估计，更好地解释医疗程序，在候诊室用电视播放能帮助患者减压的节目。
• 使用外部网络。公司可以通过与外部联网来了解竞争对手。包括购买竞争对手的产品、参加展销会，阅读竞争对手出版的报告、出席股东会议，与雇员、经销商、分销商、供应商、运输代理商交谈；收集竞争对手的广告，在媒体上寻找关于竞争对手的报道等。软件开发商Cognos创造了一种内部网站叫做“街霸”，在这个网站上，该公司3000名员工可以挖掘竞争对手的信息并且可以获得奖励。

当然，在互联网发明以前，有时候营销人员必须去现场了解竞争对手情况。从事石油和天然气的企业家T·伯尼·皮金斯（T.Boone Pickens）就是这么做的。在讲述他是如何了解竞争对手的钻井活动的时候，他回忆道：“我们派人在距离竞争对手钻井平台半英里的地方用野外望远镜观察。对手不高兴却没有办法。我们派去蹲点的人看到接头和钻杆，就会计下数量，每个钻杆接头有30英尺长。把所有接头数加起来，就能推算出他们钻的油井有多深。”皮金斯知道井越深，对手将石油或天然气输送到地面的成本就越高，这一信息马上就能给他带来竞争优势。

现在的公司仍然可以从现场得到有用的信息。Fuld是剑桥的一家专门从事竞争情报收集的咨询公司。有一次在亚洲为一家美国纺织品公司进行调研时，在一个现场捕捉到了一头山羊在吃草的照片。这头羊的出现，证明了传言中竞争对手在印度尼西亚的新工厂其实并不存在。有了这个信息，美国纺织品公司就可以调整它的竞争防御策略。虽然竞争情报的获得必需是合法和道德的，但据报道，宝洁公司曾因雇用了一些外部间谍作为公司的情报团队，以不道德的手法，如“垃圾搜寻”（dumpster driving），去了解联合利华的护发产品，而向联合利华公司支付了几百万美元达成和解。

@营销视野：深度挖掘

随着公司获得的信息越来越多，数据收集、数据分析，并从中获得启发的能力对企业来说亦变得尤为重要。以下是几个著名公司的实例：

百思买（Best Buy）公司安装了一个存储量超过15000G的数据库，其中记录了7500万个家庭7年当中的每个顾客每笔交易和互动的信息，从电话呼叫和网络订货，到送货和现金返回，也包括核对地址，然后公司利用复杂的算法将超过3/4的顾客，即1亿名顾客进行组合与分类。百思买将核心顾客分别归入不同档案，例如，“Buzz”（代表年轻的技术发烧友（住在郊区的中产家庭主妇）、“Barry”（富裕的专业人士）和“Ray”（居家男人）。公司还使用顾客终身价值模型来测量交易的获利能力以及能提高或降低关系价值的顾客行为因素。对顾客的充分了解，使得百思买能够运用精准营销和顾客发起的激励项目，从而获取更好的顾客响应率。

一些公司利用数据库信息来进行媒体促销。为了评估不同广告媒体的效率，一家领先的产业集团Interactive Advertising Bureau对30个蓝筹公司进行了一项为期18个月的测验。分析了顾客行为后，研究表明如果福特汽车公司将网络预算从2.5%增加到6%，便可以多卖出价值6.25亿美元的卡车。福特得知这一结果后，便在2005年8月宣布将其10亿美元广告预算的30%针对个体顾客进行投放，其中一半为网络广告。

获取网上顾客行为能够得到许多创意。想获得微软免费的Hotmail电子邮箱账户的顾客，需要提供姓名、年龄、性别、邮政编码。微软公司将这些信息，如所观察到的网上行为和顾客所住的地区特征结合在一起，来帮助广告人员更好地了解是否应该联系该顾客以及在何时联系、如何联系。虽然微软公司必须小心保护这些顾客的隐私——公司声称不会购买个人的收入记录，但公司仍能提供广告客户的目标市场信息。例如，微软帮助一个Dinner To Go公司的加盟商瞄准30~40岁的有孩子的职业女性，使广告在上午10点前播出，这时她们正在筹划晚餐。

• 建立一个顾客咨询小组。小组可以包括顾客代表、公司最大的客户、最坦诚或精明的顾客。很多商学院都有由校友和招聘人员组成的咨询小组，以提供关于课程的有用的反馈信息。
• 利用政府数据资源。根据2000年的美国人口统计数据，使我们对全国281421906人口的变动、人口统计群体、地区性移民和家庭结构变化有了一个更深层次的了解。负责人口普查的公司（Claritas市场研究公司）综合参考了普查统计数字、消费者调查以及他们为诸如宝洁、道琼斯和福特汽车公司等客户作的基层调查，将提供了电话和住址的顾客信息列出来，Claritas就可以帮助客户选择和购买特定群体的邮寄名单。
• 从外界供应商购买信息。著名的信息供应商有A.C.尼尔森（A.C.Nielsen）公司和信息资源公司（Information Resources）（参见表3.2）。这些调研公司收集顾客样本群数据比公司自己收集数据的成本要小得多。Biz360公司已经将7000多个来源的信息数据库进行了专门化的细分，细分的依据是平面媒体、广播电视的特点以及网络媒体的覆盖面，其中网络媒体包括博客、电子布告板。
• 利用网上顾客反馈系统来收集竞争情报。顾客可以通过在线顾客反馈系统，讨论论坛、聊天室和博客等传递顾客对产品或供应商的评价，并将这些信息散布给许多其他潜在购买者，也会散布给正在搜集竞争对手信息的营销人员。在聊天室里，用户可以分享经验与感受，但是聊天室的结构特点不便于营销人员收集有用的信息。为解决这一向题，一些公司采用了结构化的系统，比如顾客讨论板或顾客评论区。（“营销备忘：点击竞争”，总结了主要网络反馈系统的分类）

Glaxo Smith Kline PLC公司

Glaxo Smith Kline PLC以及卡夫（Kraft）、惠普（Hewlett-Packard）正在学习如何使用因特网来驾驭顾客投入。他们并不是独自进行的，而是与沟通空间公司（Communispace Corp.）组成团队，后者组织私人网络社区。例如，Glaxo赞助一个致力于减肥的网络社区，通过这种形式收集到的信息比焦点小组访谈方法得到的更多。焦点小组访谈在营销中应用范围很广，从如何包装第一款减肥药到店铺内营销都会利用焦点小组访谈方法提供信息。而这里最重要的是，网络社区的成员们向Glaxo公司提供了他们自己减肥和节食的深刻体会。

表3.2 二手商业资料来源

A.C.尼尔森（A.C.Nielsen）：提供由零售店所出售的产品与品牌资料（零售指数服务）、超级市场扫描资料（扫描追踪1、电视收视资料（媒体研究服务）、杂志发行资料（新资料服务）等。

MRCA信息服务：提供每个家庭每周购买消费品资料（全国消费固定样本调查）及家庭食品消费资料（全国普查）。 .

信息资源公司（Information Resources）：提供超级市场扫描资料及超级市场促销活动带来的影响 的相关资料（促销扫描）。

SAMI/Burke公司：提供选择性市场区域仓库提货报告（SAMI报告）及超级市场扫描资料。

Simmons市场调查机构（MRB集团）：提供有关电视市场、运动用品、专利药品等年度报告，并按性别、收入、年龄和品牌偏好区分的人口统计资料（以选择性市场和媒体来接触）。

其他出售资料的商业研究机构包括信息流通审查局、Arbitron、审查与调查机构、邓百氏、全国家庭意见调查机构 、标准比例与资料服务以及Starch。

@营销备忘

营销人员在浏览网上信息时可以通过四种渠道来寻找有关竞争对手产品优点与缺点的相关信息，并筛选出对产品、服务与供应商的相关评论与整体绩效评价等信息。

独立的顾客产品与服务评价论坛。包括许多著名网站：Epinions.com、Retail.com、Consumerreview.com以及azrate.com。Bizrate.com是一个顾客反馈网络，收集数以百万的来源，拥有130万成员，这些成员自愿给产品评定级别和反馈来帮助其他顾客，回答店铺服务质量调查，使得BizRate.com能够直接从购买某产品的顾客那里收集反馈意见。

分销商和销售人员的反馈意见网站。这些网站提供对产品和服务正面和反面的意见。例如，在亚马逊（Amazon.com），购买者、读者、编辑和其他人士可以查看网上所有产品评论，尤其是书籍的评论，这样就提供给他们一个相互交流的机会。Eance.com是一个网上专业服务提供者，它使承包商能描述他们对转包商的满意程度和他们的体验细节。

顾客意见网站。这种类型的网站把重心放在金融服务和高科技产品上，这些都需要专业知识。Zdnet.com是一个在线的科技产品顾问，提供关于产品方便性、特点、稳定性方面的顾客评价，同时提供专家意见。这种网站的好处是产品的提供者可以比较来自专家和顾客的不同意见。

顾客抱怨网站。这个论坛主要是为了那些不满意的顾客设计的。例如，Panelteedback.com让顾客讲述对某个特定产品不满的经历。另一个网站，Complaints.com是为那些对特定公司或者其提供的产品或服务受挫折的顾客提供的。

公共博客。现存博客数量有几千万，并且还在增长。诸如Buzz Metrics、Umbria和其他咨询公司分析博客和社会网络来给企业提供对顾客情绪的视角：制药业在听说某种药物有问题的时候，想知道患者有哪些疑问；汽车公司想找到更好的发现产品缺陷并予以解决的方法。

有些公司会将营销情报在公司内进行传播与分发。员工们会浏览互联网、主要发行刊物与相关新闻摘要，并将新闻报道传送给营销经理。当营销情报与决策制定过程中的主要使用者能够紧密合作时，竞争情报能起到更好的作用。相反，如果公司认为情报功能是独立的只是向上级提供报告，其他部门很少参与，这样情报所发挥的作用就比较低。

分析宏观环境

成功的公司能从宏观环境中识别出尚未满足的需要和趋势，并且能够作出相应的反应从而盈利。

需要和趋势

有事业心的个人和公司都会不断进行创新以解决消费者未被满足的需要。联邦快递（FedEx）创造了第二天送达的方法来满足需要。国际著名服装品牌Dockers的创新，是为了满足婴儿潮时期出生者想要合身的、能满足心理和生理舒适的裤子。我们需要区分时尚、趋势和大趋势。时尚（fad）是“不可预测的、短暂的和没有社会、经济及政治意义的”。一个公司也许可以抓住一些时尚并且赚钱，诸如豆娃娃（Beanie Babies）、Furby小精灵和Tickle Me Elmo娃娃玩具等，但这里重要的是运气和时机。

趋势（trend）是具有某些持久性的事件的演进或方向。趋势比时尚更具有可预见性，也更持久。趋势能够展示未来的雏形并且提供很多机会。例如，重视体态苗条和健康的人的百分比正逐年稳步上升，特别是30岁以下的人、年轻女性、超重人群和住在西部的人。

大趋势（mega trend）是“社会、经济、政治和技术的大变化，它的形成速度很慢，但一旦形成，将影响7~10年甚至更长。”你可以通过“营销备忘：形成商业景致的趋势”来了解今后10年左右会有所作为的方向。

新的市场机会也不能保证成功，即使它在技术上是可行的。例如，一些公司销售便携式电子书或者e-book，但有兴趣在电脑屏幕上读书或者愿意按定价付款的人很少。这就是为什么需要通过市场调研以确定某个市场机会的盈利潜力的原因。

为帮助营销人员通过预测文化变迁来确定营销新机会或新威胁，有些企业开始提供社会文化预测。Yankelovich Monitor公司从1971年起，每年在世界各地访问2500人，并对35种社会倾向，如“反巨大化”、“神秘主义”、“享受当下”、“不刻意追求拥有”、“感官亨受”进行追踪。

@营销备忘：形成商业景致的趋势

管理咨询公司麦肯锡（McKinsey）认为宏观经济因素、环境和社会事务以及商业和工业发展在未来将深刻地改变商业景致。

宏观经济趋势

• 1.经济活动的中心将被深刻改变，不论是全球范围还是地区范围。今天，亚洲（日本除外）占世界GDP的13%，西欧占30%以上，而在20年内，这两个地区的GDP会接近。比如，某些行业和职能，如制造业和信息服务的变化会更加引人注目。
• 2.公共部门活动开始，使生产率提高成为重点。发达国家前所未有的老龄人口需要公共部门具备更高的效率和创造性。许多新兴市场的政府也必须决定为需要政府提供诸如医疗和养老等服务的人提供什么水平的社会服务。私有部门将广泛地参与并提供社会服务。
• 3.消费者本身的变化将显著改变和扩展消费需求。未来10年，新兴市场中将有近10亿新消费者进入全球市场，随着经济的发展，这些消费者的年家庭收入将突破5000美元，对人们开始购买任何商品而言，这是一个不可忽视的现象。发达国家的消费者细分市场之间也会发生深刻改变。例如，到2015年，美国拉丁裔人口的购买能力将会相当于全部中国消费者购买能力的60%。

社会和环境趋势

• 4.技术性的连接将改变人们生活和互动的方式。技术使得人们行为的改变比技术本身更具有变革性。社区生活和感情生活的形式正在改变。2005年美国新婚夫妇中有12%是在网上认识的，每年有超过20亿人口使用网络电话，发送9兆字节的电子邮件。每天10亿次的谷歌（Google）搜索中有一半以上使用的不是英语。
• 5.人才争夺的变化。向知识密集型产业的转化凸显了受过良好培训的人才的重要性和稀缺性。发展中国家有3300万大学毕业生，是发达国家的2倍。对很多公司和政府来说，全球劳动力和人才战略将和全球采购和制造业战略一样重要。
• 6.大企业的作用和行为将受到日益严密的审查。现有全球思维方式的信条，例如，股东价值、自由贸易、知识产权和利润再投资等，在很多国家不被理解，更不用说被接受。商业领袖需要探讨并有力地阐明企业在知识、经济和社会方面对社会福利应当作出大量贡献。
• 7.对自然资源需求的增长将给环境带来压力。自然资源的使用达到前所未有的程度。对石油的需求在未来20年将增长50%，如果不能发现大量新油田或者彻底的能源革新，石油供应将不能满足需求。我们最缺乏的自然资源之一——大气资源，需要大幅度改变人类的行为以避免其枯竭的危险。

商业和行业趋势

• 8.新的全球商业结构正在兴起。将出现一个杠铃形的结构，少数几个巨头在最上面，中部狭窄，底部为繁荣的小企业。同样，由于供应商、生产商和顾客形成的经济体系（ecosystems）的内部联系加强，公司界限正在变得模糊。
• 9.管理将从艺术变成科学。靠“勇气和本能”（gut instinct）进行管理的日子将一去不复返。今天的商业领袖利用计算机技术的决策技巧，使用非常尖端的软件来管理企业。科学的管理成为企业参与游戏的先决条件。
• 10.无处不在的数据信息正在改变知识的经济意义。促进知识发展的开放的研究方法逐渐一体化，而不是个体发展，并且对改革有影响。知识产业自身也在发展，如从1990年到2004年，世界范围内的专利申请每年增加20%。

确认主要的环境因素

公司及供应商、中间商、顾客、竞争者和公众，都在一个充满影响因素和发展趋势的宏观环境中运作，这些因素和趋势在世界范围内创造机会，也带来威胁。这些因素是“不可控制的”，但公司必须对其进行监视并采取相应的行动。

新世纪的到来带来了一系列的挑战：股票市场泡沫的破裂影响到储蓄、投资及养老金；失业率不断上升；公司丑闻不断；当然还有正在升级的恐怖主义。这些戏剧化的事件还伴随着其他已经存在的长期潮流，这些潮流已经在全球范围内引起了很大影响。在2005年，成本更低的晶体管的制造数量高于粮食的生产量，美国博客的读者量相当于报纸读者量的20%。不加节制的石油消费量预期到2030年会上升50%。

随着全球面貌的迅速变化，一个公司必须掌控6种主要的因素：人口、经济、社会文化、自然环境、技术、政治法律因素。虽然这些因素有一定的独立性，但营销人员必须注意它们之间的交互作用，因为它们会导致新机会与新威胁。例如，爆炸式人口增长（人口）导致了资源在更大程度上的消耗和污染（自然环境），这使得消费者要求进一步的法律保护（政治法律），从而刺激了新技术和产品（技术），如果人们承担得起（经济因素），它又会改变人们的观念和行为（社会文化）。“突破营销：谷歌”讲述的就是该公司如何成功地在新的营销环境中盈利。

@营销突破：谷歌

谷歌（Google）由两位斯坦福大学的博士在1998年创办。谷歌这一名字来自“google”，代表一个由“1”后面加上100个“0”组成的数字——表示网上大量的数据，代表公司所能给用户提供的帮助。谷歌的公司使命是：“将全世界的信息组织起来，使其能被普遍地获得和使用。”

公司通过聚焦商业和不断的创新成为搜索引擎市场的领袖。由于谷歌是网络用户在线搜索的首选，吸引了很多网络广告商。这些广告商通过购买被叫做“搜索广告”的产品提高了谷歌的利润。搜索广告出现谷歌搜索结果旁边的小框里，通常显示为文字。只有当用户点击广告时，广告商才需付钱。谷歌的搜索广告叫做AdWards，销售带有使用关键词搜索结果的页面空间。谷歌将这些关键广告拍卖，位置最靠前的关键词和页面位置的价格最高，只有网络用户点击这些广告时，广告商才付钱。

除了提供这些网上“不动产”外，谷歌给广告商提供不同的方法来更好锁定广告目标市场以及更好地了解营销活动的效果，增加谷歌广告的价值。Google Analytics让广告商免费使用，提供顾客报告或自动结果（dashboard，详细描述网络用户是怎样找到网址的、对广告的看法、点击哪个广告、在网上的行为、创造了多少流量）。Dashboard Google的客户Discount Tire发现顾客访问他们网站时碰到了问题，中途放弃了购买计划。在修改网站并更新搜索关键词后，一周内Discount Tire测量到了14%的销售增长。

谷歌的配置数据能力，能够每分钟更新网络营销资源，持续地掌控和优化预算。谷歌把这个工具叫做“营销资产管理”，涵义是广告业应该像管理资产组合那样，在不同市场条件下，在网上的某时某地管理某些资源，在另一时间地点管理其他资源。与其跟进一项数月前开发的营销计划，公司可以使用推广当中得到的实时数据来更好地回应市场，从而改进营销活动的效果。

谷歌为网络用户增加了额外的服务和特性，提高了搜索能力。这些服务包括Google Maps（谷歌地图），Google Local，Google Finance（谷歌财经），Gmail（—个谷歌的电子邮件服务）和Google Video（2006年用1.65亿美元收购视频网站YouTube.com）。这些措施通过销售公司自己创造的能更好地锁定顾客的广告空间，使谷歌得到了成长。

人文环境

很少有公司因为人口的突然发展而受到冲击。例如，Singer公司应该已经知道缝纫机业务的发展将逐年受到家庭结构缩小和工作女性的比例上升的威胁，但公司的反应仍然是缓慢的。

首先引起营销人员最感兴趣的环境因素是人口（population），因为市场是由人所组成的。营销人员尤其感兴趣的是不同城市、地区和国家的人口数的多寡和成长率；年龄分布和种族组合、教育水平、家庭结构、地区特征和迁移。

世界人口增长

世界人口正在爆炸性增长：2000年世界人口是61亿，2025年将达到79亿。下面是一个有趣的描述。

如果世界只是一个有1000人居住的村庄，其中有520位女性，480位男性，330个孩子，60位超过65岁的考人，10个大学生，335名不识字的成年人。该村庄有52个北美人，55个俄罗斯人，84个拉美人，95个东欧和西欧人，124个非洲人，584个亚洲人。他们之间的沟通非常困难。因为有165人讲汉语，86人讲英语，83人讲北印度语或乌尔都语，64人讲西班牙语，58人讲俄语，37人讲阿位伯语，余者则只会说200种其他语种的一种。另外，有329个基督教徒，178个穆斯林，132个印度教教徒，62个佛教徒，3个犹太教徒，167个为非宗教徒，45个无神论者，剩下的84个则为其他的宗教教徒。

人口爆炸已经成为人们所关注的问题。而且，人口增长率最高的地区和国家没有能力来承受高增长。世界一些欠发达地区人口占世界人口76%，以每年2%的速度增长，而发达国家和地区的人口仅以每年0.6%的比例递增。在发展中国家，由于现代医学的发展使得死亡率下降，但出生率却一直相当稳定。这些发展中国家能够提高人民的生活水平，但要为儿童提供食物、衣服和教育，显然还不能完全实现。

人口爆炸对商业有很大的影响。除非人们有足够的购买力，否则人口增长并不意味着市场的扩大。虽然如此，公司如果能够仔细地分析市场就能找到巨大的机会。

人口年龄结构

一个国家的人口变化反映在该国的年龄结构上。一个极端的例子便是墨西哥，它的人口年结构非常年轻且人口增长率也很高。另一个极端的例子是日本，它是世界上人口平均年龄最大的国家之一。在墨西哥，对牛奶、尿布、学校用品和玩具等产品的需求大于日本对这些产品的需求。总体来说，整个世界是老龄化的趋势。到2005年，60岁或60岁以上的人口将超过5岁以下的人口数，儿童比例大于老年人比例的情况已经很难看到了。

营销人员一般将人口按年龄分成六个群：学龄前儿童、学龄儿童、青少年、20~40岁的年轻人、40~65岁的中年成年人、65岁及以上的老年人。有些营销人员喜欢关注同期群（cohorts）。同期群是在同一个时间段内出生并经历同样事件的个人所组成的群体。当他们长成大人时，他们所经历的“关键时刻”，能够影响他们一生，包括他们的价值观、偏好和购买行为。“营销视野：陪伴终生”讲述了美国市场中的群体特征。

@营销视野：陪伴终生

舍韦（Schewe）和梅雷迪思（Meredith）基于“关键时刻”的理论设计与开发了代际同期群的人口群体细分方案。“关键时刻”是指一个人成熟期（通常是17~24岁）的经历，这个经历会形成人的核心价值观念，这个核心价值观会一生与其同在，陪伴终生。舍韦和梅雷迪思根据这个划分方案将美国成年人划分为7个不同的同期群，每个同期群都有自己唯一的价值结构、人口统计特征和标记。

大萧条阶段同期群：出生于1912年到1921年之间的人群，在2008年，这些人的年龄在87岁到96岁之间。这一人数骤减的人群的成熟期经历了经济大萧条和高失业率的阶段。金融安全感是当他们处于成熟阶段时最为缺乏的。他们现在已不再是劳动力，但对今天的管理活动还有深远的影响。

第二次世界大战阶段同期群：第二次世界大战阶段同期群是出生于1922年到1927年之间的人群，在2008年，这些人的年龄在81岁到86岁之间。第二次世界大战阶段同期群对于货物紧缺有目共睹c在他们的成熟阶段经历了抵御共同的外敌，他们具有很强的团队意识和爱国情操。

战后阶段同期群：战后阶段同期群是出生于1928年至1945年之间的人群。在2008年，这些人的年龄在63岁到80岁之间。尽管经历了麦凯锡主义和朝鲜战争，这部分人仍然经历了一个经济快速增长和社会较为平稳的时期。他们是中产阶级的重要力堡，安全感和稳定感扎根于他们的意识中，他们也希望这种繁荣时期能够永远地持续下去。

婴儿潮初期同期群：这个同期群出生于1946年到1954年之间，在2008年，这些人的年龄在54岁到62岁之间。约翰·F·肯尼迪的逝世对这部分人的影响很大。在他们的成熟阶段，他们经历了越南战争，也经历了人类登陆月球这一事件。他们拥护各种慈善事业（绿色和平组织、人权、妇女权利），同时他们的内心也满是享乐和放纵（大麻、自由恋爱、好色）。

婴儿潮后期同期群：这个同期群出生于1955年至1965年之间，在2008年，这些人的年龄会在43岁到53岁之间。在他们成熟阶段，他们见证了越南战争的失败、水门事件和尼克松的下台。石油禁运、通货膨胀及标准普尔指数下降超过30%等，使得这部分人对未来的经济态度没有婴儿潮前期出生的同期群乐观。

X一代阶段同期群：这个同期群出生于1966年至1976年之间，在2008年，这些人的年龄在32岁到42岁之间。这个阶段的大部分人都有很强的独立性或者经历过父母离异。他们晚婚晚育，也不是很重视承诺。与其他时代的人不同，这部分人身处的文化氛围更多元化，比起工作来更注重个人生活。这部人所表现出来的企业家精神也是其他种同期群不能比拟的。

N时代同期群：这个同期群是1977年之后出生的人，在2008年，这些人的年龄在31岁及以下。互联网的发展对这一代的影响极大，他们也是接下来20年社会的主流。尽管还在形成阶段，但是他们的核心观念结构还是和X一代的人不同。他们更理想化也关心社会活动，但不愤世嫉俗，关注自身利益，没有许多X一代人群的思维定势。

种族和其他市场

不同的国家的族裔组成也存在很大差异。一个极端的例子是日本。在日本几乎每个人都是日本裔；而美国则代表了另一个极端的例子，美国拥有几乎所有国家的族裔。

根据美国2000年的人口统计，2.672亿美国人中72%是白人，13%是非洲裔，拉丁裔为11%，拉丁裔人口增长很快，其中又以墨西哥裔为最多（5.4%），依次为波多黎各裔（1.1%）和古巴裔（0.4%）。到2020年，拉丁裔预计会达到总人口的18.9%。亚裔占美国人口总数的3.8%，其中中国人最多，其次是菲律宾人、日本人、印度人和韩国人。在美国的拉丁裔和亚裔消费者主要集中在远西部和南部各州。此外，在美国还有近2500万人（约占总人口的9%）是非美国出生的。

一个经常会被提及的大趋势是拉丁裔人口占总人口比例的增加，它代表了这个国家的重要变迁。在过去的10年中，拉丁裔新工人占新工人总数的一半，而且会在两代人的时间里再上升25%。虽然拉丁裔人的家庭收入不高，但是他们的购买力上升迅速。可支配收入是其他人口收入增速的两倍，为7600亿美元。从美国人吃的食物到穿的衣服，从所听的音乐到所开的车，拉丁裔人对美国消费市场都有着巨大的影响。

企业都在努力提高产品和营销的水平，以满足这一发展最为迅速、影响力最为巨大的消费者群体的需要。西班牙的龙头媒体Univision称70%的西班牙观众更喜欢买用西班牙语做广告的产品。锁定拉丁裔群体也影响实际交流的信息。费雪（Fisher-Price）玩具公司意识到许多拉丁裔的母亲们不熟悉他们的品牌，将原来突出传统的广告进行了改变，将主题改为母亲和孩子使用该公司的玩具玩耍时的喜悦。

MTVTr3s

取代全西班牙语频道MTV en Espanol之后，MTVTr3s把注意力放在12岁到34岁之间的拉丁裔身上，并希望通过有线电视、卫星传播、无线广播等手段将节目传播到1500万个家庭。根据市场调查，尽管出生在美国的拉丁裔儿童只说英语，他们对自己的西班牙血统仍然感到骄傲和特别，于是，MTV Tr3s所播出的节目用英语和西班牙语轮番播出。在MTVTr3s上，主持人混合使用英语和西班牙语，节目会安排拉丁裔歌手吹牛老爹（Daddy Yankiee）和白人歌手贾斯汀·蒂姆布雷克（Justin Timberlake）同台出现。该台的观众不看流行的《帮你改装车》节目，而是看里面谈的都是底盘低、能上下震动的车和有阿兹特科人以及瓜达鲁佩圣母（Virgin of Guadalupe）形象的汽车油漆工作。

几家食品、服装及家具公司已将产品及宣传指向一个或多个少数族裔。但营销人员们必须注意不能过度推广。同一族裔内部的顾客也各不相同。“其实并不存在一个亚洲市场”，格雷格·麦卡本塔（Greg Macabenta）说，他的少数族裔广告代理商专攻菲律宾裔市场。麦卡本塔强调五个美国亚裔族群都有各自独特的市场特点：说不同的语言，吃不同的口味，具有不同的信仰，拥有不同的民族文化。

非洲裔市场也是如此，但这些不同的市场受经济期盼和经济成就的影响会大于受文化的影响。例如，在2005年由Yankelovich做的一项跨文化营销研究显示，可以将非洲裔美国人市场分为六个社会行为细分市场：模仿者（Emulators Seekens）、成就者（Reachers）、奋斗者（Attainers）、精英（Elites）和保守者（Conservers）。其中，人数最多的且影响力最大的是成就者（24%）和奋斗者（27%），每一类有各自的需求，成就者年龄稍大，40岁左右，慢悠悠地追求着他们的美国梦。通常，他们是单亲父母，要照顾长辈，收入处于中等水平，年收入约为2.8万美元，基本都将钱花在刀刃上。奋斗者对自己定位更准，对未来有稳定的目标。他们的年收入大约是5.5万美元，他们需要想法和信息来提高生活质量。

除了按民族和种族划分的市场外，还有其他多样化的市场。超过5000万的美国消费者是残疾人，他们的存在为快递公司（如Peapod）和许多医疗机构创造了市场。

教育人口群体

任何社会的人口都可以按教育水平分为五种：文盲、高中肄业、高中或专科毕业、本科及本科以上学位。在世界7.85亿文盲人口中，有2/3存在于8个国家中（印度、中国、孟加拉国、巴基斯坦、尼日利亚、埃塞俄比亚、印度尼西亚及埃及），其中妇女占2/3。美国是世界上受教育人口比例最高的国家之一，约占36%，在美国有大量的受过教育的群体，这使得对高质量的书籍、杂志、旅行及技能书籍的需求不断增加。

家庭类型

“传统家庭”是由丈夫、妻子和孩子（有时包括祖父母）组成的。但到2010年，只有1/5的美国家庭将会由一个有不满18岁的孩子和已婚夫妇的三口之家组成。而其他的家庭类型有单身家庭（27%）、单亲家庭（8%）、丁克家庭和空巢家庭（32%）、有名无实的家庭（5%）及其他类型的家庭（8%）。

越来越多的人选择离婚或分居、不婚、晚婚或结婚但不要孩子。每种家庭类型都有自己的需求和购买习惯，例如，SSWD（独身、分居、丧偶、离异）群体对较小的公寓、便宜的小型家用电器、家具和家居用品、小包装食品具有需求。如乔治·弗里曼公司（George Foreman）生产的烤炉，便是将目标顾客定义为单身或注重产品方便性的群体，因而获得很大成功。

营销人员应当考虑非传统家庭的特殊需要，目前非传统家庭数量的增速远远高于传统家庭。据学术界和营销界专家估计，同性恋人口占美国人口的4%~8%，在城市中比例更高。与普通的美国消费者相比，同性恋者中从事专业工作的人数比例是普通人的10倍，拥有度假别墅人数的比例是普通人的2倍，拥有笔记本电脑的人数比例是普通人的8倍，拥有股票的人数比例是普通人的2倍。诸如Abosolut、美国运通（American Express）、宜家（IKEA）、宝洁（Procter Gamble）和斯巴鲁（Subaru）都认识到了同性恋市场在整个非传统家庭市场中的强大潜力。

不过，聚焦于同性恋市场或最近被锁定的“都市中性美男”（metro sexual）（有着同性恋购物方式的异性恋）的营销人员可能与其他男性市场失之交臂。例如，数百万的生育高峰期出生的已为人父者比他们的父辈或祖父辈有更多的购物欲望，他们结婚更晚，更多地参与育儿。例如，当今天许多推婴儿车的父亲不想让人看见他推着过去年代装饰得过于花哨的婴儿车。于是敏感的婴儿车制造商便设计了时髦的配有小型摩托车轮胎的婴儿车。高端吸尘器公司Dyson试图用广告吸引书呆子型爸爸们，其重点诉求是革命性的技术。在Dyson进入美国市场之前，男人跟吸尘器的销售根本没关系，而现在Dyson公司40%的顾客却是男士。

人口的地理迁移

现在是国内、国际人口大量迁移的时代。在20世纪90年代，由于中小城市吸引了大批的城市“难民”，美国经历了从都市到乡村的人口回流。但由于高出生率、低死亡率和外国移民的快速增长，21世纪的城市市场再次增长迅速。

营销人员应当注意消费者向哪里聚集。2000年的人口普查资料显示，5岁以上人口（1.2亿）中近1/2在1995年到2000年间至少搬过一次家。对各州的分析清楚地显示，人口从中西部和东北部向阳光地带州移动。从弗吉尼亚州到佛罗里达和西部阳光地带各州，包括得克萨斯、内华达、亚利桑那。这些“热门”地区吸引了更多的迁移者。由于人口向阳光地带州迁移，导致御寒服装及家用暖气设备的需求下降，反之对空调的需求上升。纽约、芝加哥、旧金山这些大城市不仅消费大部分昂贵的皮草、香水、旅行箱和艺术品；歌剧、芭蕾舞和其他艺术形式也受到欢迎。

在郊区，人们的生活比较休闲，喜爱户外活动，与邻居之间来往较多，收入较高，是较年轻的家庭结构。他们购买较多的客货两用车、家庭工具设备、户外家具、除草和园艺工具和野餐器具等。下面是地区之间的差异：西雅图居民人均购买牙刷比美国其他城市居民要多，盐湖城人消费更多糖块，新奥尔良人食用更多番茄酱，迈阿密人饮用更多的西梅汁。近4000万的美国人借助各种电子设备在家工作，如电脑、手机、传真机和掌上电脑。

其他宏观环境

其他宏观环境因素也深刻影响着营销人员的命运。在此，我们探讨经济、社会文化、自然、技术和政治法律环境的发展。

经济环境

实际经济购买力取决于目前收入、价格、储蓄、负债及信贷。营销人员必须密切注意与公司业务有紧密关联的收入与消费者支出模式中的主要变化趋势，特别是高收入、对价格敏感的消费者。

收入分配

产业结构有四种类型：自给自足的经济，如巴布亚新几内亚，对营销人员几乎没有任何市场机会；原料出口型经济，如刚果共和国（铜）和沙特阿拉伯（石油），这些国家是设备、工具、消费品和专为富人服务的奢侈品市场；工业化进程中的经济，如印度、埃及和菲律宾，新的富有阶级、增长中的中产阶级都需要某些新产品；后工业化经济，如西欧一些国家，是许多产品的市场。

营销人员按收入情况将各个国家分为五种类型：（1）收入极低；（2）多数人的收入低；（3）极低与极高收入同时存在；（4）低、中、高收入同时存在；（5）大多数人属于中等收入。假设兰博基尼（Lamborghinis）为每辆价值15万美元的汽车寻找市场，在类型（1）和类型（2）国家的市场机会是极小的。兰博基尼汽车的最大出口市场是属于收入类型（3）的葡萄牙，虽然葡萄牙是西欧最穷的国家，但那里却有足够富裕的家庭买得起这种汽车。

美国过去30年中，富人变得更富有，中产阶级萎缩，穷人仍然贫穷。在1973年到1999年间，美国家庭收入最高的5%的人，收入增长了65%；而中等家庭收入仅上升了11%。这种情况使美国市场两极分化：富裕家庭购买昂贵的物品，而工人阶级却精打细算到折扣商店和厂家零售点购物，选择廉价商店品牌。

提供中档商品的传统零售商最易受到冲击，那些能够根据这种趋势调整商品定位以适应两个市场的公司则能获利一旦意识到可能受困于“无人岛”，各个公司的渠道战略就是将重点放在目标客户是中产阶级的零售商身上，如西尔斯（Sears）。李维斯（Levi-Strauss）将高档产品如Levi’s Capital E介绍给高端零售商布鲁明戴尔（Bloomingdale’s）和Barney’s New York，将价格不高的Levis Strauss Signature产品介绍给大众市场的零售商，如沃尔玛。

储蓄、债务、信贷

消费者的支出还受消费者储蓄、债务和信贷能力的影响。美国消费者的收入负债比率较高，在住房和大额资产上的花费逐渐降低。信贷在美国非常适合低收入购买者，但利息相当高。制造业和服务业的工作的转移对美国失业的消费者的影响日益成为重要的经济议题。印度的印孚瑟斯（Infosys）为思科、诺德斯特龙（Nordstrom）、微软及其他网络公司提供外包服务。这个快速增长的价值为16亿美元的公司所雇用的5万员工，每年都在班加罗尔价值为1.12亿美元的印孚瑟斯培训基地接受培训。在那里，他们学习技术和“软”技能，如团队建立、人际关系处理和如何做一名品牌大使。

社会—文化环境

决定消费者口味和偏好的因素是社会所形成的信仰、价值观和生活准则。人们几乎是不知不觉地接受了这些信仰和价值观，并以此界定对自己、他人、组织、社会、自然及宇宙之间关系的世界观。

• 对自身的看法：在20世纪60年代和70年代的美国，“寻找乐趣”的人追求快乐、改变和逃避现实，其他人则追求“自我实现”。人们购买梦想中的汽车、梦想中的假期，花费较多的时间进行户外健身活动，制作艺术品和手工业品。表3.3描述了过去10年中，消费者在业余时间进行较多的活动和变化情况。今天，也有些人的行为和进取心比较保守。

表3.3 过去10年中，消费者在业余时间进行较多的活动和变化情况

• 对他人的看法：人们关心无家可归者、犯罪和受害者及其他社会问题。同时，人们寻求与“同道中人”保持认真和持久的联系，并回避陌生人。这就预示，以社会为基础而能增强人们相互直接沟通的产品与服务，如健康俱乐部、度假和宗教活动等的市场将扩大。这也说明，那些“社会替代品”如电视、家用电子游戏机和互联网上的聊天室的市场将会增长。
• 对组织的看法：在一场大规模的公司精简和会计丑闻风波过后，人们对组织的忠诚度下降。今天，大多数人不把工作当成满意的来源，而是为了享受生活的赚钱工具而已。公司需要寻找新的途径去贏得消费者和员工的信任，需要保证自己是好的社会公民，并保证所传递的信息是真实可靠的。
• 对社会的看法：有人保卫社会（保卫者），有人使它持续运行（创造者），有人拿取他所能拿走的（拿取者），有人想改变它（变革者），有人深入地寻找某些东西（寻求者），有人想要离开它（逃避者）。通常，人们的消费方式反映出对社会的态度。创造者是卓有成就的人，他们的衣食住行都很优越。变革者的生活俭朴得多，开小型汽车、穿朴素的衣服。逃避者和追求者是电影、音乐、冲浪和野营的主要市场。
• 对自然的看法：人们已经体会到大自然的脆弱和资源的有限。企业开始提供更多种类的与大自然亲近的活动，如露营、远足、划船、钓鱼等及其工具，诸如靴子、帐篷、背包和其他相关产品。
• 对宇宙的看法：尽管美国人的宗教信仰和习俗随着时间的流逝在日益淡薄，一些传教活动仍在努力将人们重新引入有组织的宗教活动中。还有些人对东方宗教、神秘教义、超自然、人类潜能活动感兴趣。

以下是营销人员感兴趣的其他文化特征：核心文化价值的留存和亚文化的存在。

核心文化价值观的高度持续性

大多数美国人工作、结婚、忠于慈善事业、为人诚实。核心信仰和价值观是子女从父母那继承来的，并由社会的主要组织——学校、教堂、工作单位和政府——进一步加强。而人们的次信仰与价值观是比较容易变化的。婚姻制度是一种核心信仰，但认为人们可以早婚却是一种次信仰。

营销人员们有较多的机会去改变人们的次价值观，但很少有机会和可能去改变人们的核心价值观。例如，非营利组织“母亲反对酒后驾车协会”（Mothers Against Drunk Drivers，MADD），并不反对美国文化中自由饮酒的风俗，但游说降低司机的酒精检验线和缩短售酒时间。尽管核心价值观念相当持久，但不断变化的文化浪潮却不断出现。20世纪60年代，由披头士乐队、猫王代表的嬉皮士文化和其他文化现象对年轻人的发型、服装、性观念和人生目标有重要影响。今天的年轻人则受到新英雄和新活动的影响，如U2乐队的波诺（Bano），NBA篮球运动员勒布朗·詹姆斯（LeBron James）和滑板手托尼·哈克（Tony Hawk）。

亚文化的存在

每一个社会有亚文化（subcultures），即由特定的生活经历或生活环境形成的共同信仰、爱好和行为的群体。以亚文化群体为目标会得到意外收获。营销人员总是喜欢青少年，因为他们在流行、音乐、娱乐、创意和态度上代表社会趋势。营销人员还知道，只要能吸引青少年，这些人在今后多年会成为他们的顾客。百事食品（Frito Lay）销售额的15%来自于青少年，其包装食品在日益增加。百事食品的一位营销总监说：“成功的原因是我们在他们十多岁时便开始吸引他们成为我们产品的消费群。

自然环境

自然环境的恶化是全球面临的一个主要问题。人们也非常关心由石化燃料燃烧产生的“温室气体”、化学产品的使用和“温室效应”所导致的臭氧层空洞及水资源的匮乏。在西欧，“绿色团体”在报刊上宣传减少工业污染。在美国，专家撰文指出生态恶化的严重情况，一些监督机构，如西埃拉俱乐部（Sierra Club）、地球之友（Friends of Earth）等，还将这些问题转化为政治性与社会性活动。

新法律沉重打击了某些行业。钢铁厂和公用事业必须花几十亿美元购买控制污染的设备及更环保的燃料。制皂业必须提高产品的可降解性。这对那些能创造新的环保方案的企业和营销人员将是个很大的机会。

丰田普锐斯（Prius）

2001年，当丰田推出混合动力车型普锐斯（Prius）时，遭到一些汽车专家的嘲笑，他们认为普锐斯在5年里只能卖出30万辆，但到2004年，普锐斯非常畅销，预订排到了6个月之后。该车的优点在于强大的电动发动机、快速的能源转换、55英里/加仑的粍油量、所占空间小、家庭型、经济且美观，而售价仅为2万美元。它带来的启示是：消费者需要实用而且环保的产品。目前，丰田将这种车全面扩展，美国汽车制造商追随其后。

消费者对于环保问题通常是很矛盾的。有研究表明，虽然80%的美国消费者表示一个产品对环境来说是否安全将会影响他们的购买决定，但只有一半的人会购买再循环和环保的产品。尤其是年轻人认为个人购买决策对解决环保问题没有多大作用。日益增加的环保产品要求消费者改变已有消费习惯，打消对厂商生产环保产品背后的动机和质量水平的怀疑，改变了消费者对他们在环保中所起作用的态度。（参见“营销视野：绿色营销”）

公司环保主义（corporate environmentalism）是公司承认所面临的环保问题的重要性，并将环保事务纳入公司战略规划之中。在环保主义中，营销人员应该注意自然环境的四种趋势所带来的相关机遇和威胁：原料短缺尤其是在水资源方面，能源成本的增加，日趋严重的污染和政府在解决环保问题方面角色的转变。

• 地球上的原料由无限的、有限可再生的和有限不可再生的组成。有限不可再生原料的使用成为重要问题，如石油、煤炭、白金、锡、银。使用稀有原料的企业面临成本大幅度上升的问题。这对开发替代原料的公司来说是一个巨大商机。
• 石油是一种有限而又无法再生的资源，对整个世界经济带来严重问题。油价飙升，使许多企业开始寻找可使用的替代能源，如太阳能、核能、风能等。
• 有些行业的活动不可避免地破坏自然环境。一个控制污染的大市场被创造出来，包括清洁设备、回收中心、垃圾掩埋系统。这也导致了对生产、包装产品的替代方案的研究。
• 各国政府在改善环境方面的方法不同。许多贫穷国家很少重视环保问题，最大的原因是缺乏资金或没有政府支持。帮助贫穷国家控制污染对富裕国家是有好处的，但现在，富裕国家同样也缺少必要的资金。

@营销视野：绿色营销

盖洛普调查（Gallup）显示在2004年到2006年，对环境非常忧虑的美国消费者从62%上升到77%。2003年到2006年之间，西埃拉俱乐部（Sierra Club）的会员人数增加了约1/3。

人们在很多行为上都能表现出对环境的关切。2002年的一份Roper调查指出，美国消费者中有58%的人在家尽量节约用电，46%的人习惯回收报纸，45%的人回收瓶子和饮料罐，23%的人买用回收材料制成或包装的产品。但人们对环境的敏感度不同。Roper调查报告将消费者按环境敏感度分为5个类型（图3.1）。

美国一家由Cook & Fox建筑师事务所设计的银行将回收再利用提到了新的高度。屋顶接收雨水再利用；用餐厅的废料生产的沼气能满足近一半的大楼用电需求量；发电机产生的废水用来给办公室供暖和制冷。当安海斯布希（Anheuser-Busch）酿酒公司开发了一种铝罐，比过去轻33%，所节省的费用和回收计划每年共节省2亿美元。

然而从品牌的角度看，“绿色营销”还未取得完全成功。两个主要问题是：（1）消费者认为环保产品质量不好；（2）消费者认为产品不是真的绿色。成功的环保产品能克服这两个难点，让消费者确信购买环保产品在长期对自身和社会都是有益的，比如让消费者认为有机食品更健康、口味更好、更安全，节能设备用起来更经济。奥特曼（Ottman）和她的同事将过度重视产品的环保性称为“绿色营销近视症”。图3.2描述的就是摆脱这种状况的三种方法：消费者价值定位、校正消费者知识和产品的可信度。

许多大公司，如麦当劳、耐克、通用电气和杜邦都采用可持续性和绿色营销战略。UPS和联邦快递都运用了替代能源和混合动力交通工具。花旗、巴克莱及其他大银行也表示，在公共事业如修建水坝和电站，尤其是开发新市场方面，一定要符合环境和社会指标。惠普的“exclusion”项目会在全球低服务水平地区提升技术水平并促进经济发展。

• 忠实绿色主义者（30%）：环保的领导者和中坚力量。他们有着丰富的环境知识，也比普通消费者参与更多的环保行动，如回收再利用。
• 环保支持者（10%）：虽然没有时间或习惯来全力支持环保，但是他们倾向于购买环保商品。
• 观望者（26%）：对环保事业持观望态度。他们认为一些环保行动是应该得到支持的。另一些则不，他们只购买能满足他们需要的环保产品。a
• 消极者（15%）：认为个人行为对环境没有什么影响，所以也不致力于环保活动。
• 冷漠者（18%）：对环境问题漠不关心，他们认为对环境漠不关心的人占主流。

图3.1

技术环境

改变人类命运最戏剧化的力量之一是技术。技术创造了许多奇迹，如青霉素、开胸手术、避孕药；技术也创造出了恐怖的“魔鬼”，如氢弹、神经性毒气、冲锋枪；技术还创造出了诸如手机、电子游戏机这样好坏参半的产品。

每一种新技术都是一种“创造性破坏”力量。晶体管使真空管行业没落、复印机使复写纸行业衰败、汽车使铁路的经营日趋清淡、电视拉走了报纸的读者。有些老行业不但不采用新技术，反而压制忽视新技术，这使得老行业的业务萎缩。这就是资本主义市场的动态性特征，市场能够容忍价格上涨，也同样容忍技术进步带来的创造性破坏。

消费者价值定位

• 将环保产品设计得与其替代品一样好（甚至更好）。
• 推广并传递具有消费者需求价值的环保产品并锁定相关细分市场（如在关注健康的消费者中宣传环保产品对健康的好处）。
• 通过在环保产品中加入消费者所需求的价值吸引主流消费群体（如为回收可再生资源确定价格）。

校正消费者知识

• 在向消费者传递信息时，将产品的环保属性和消费者所需要的价值相结合。
• 设计能够满足顾客需要，帮助顾客解决问题的环保产品属性（如充电电池更耐用）。
• 创建关于环保产品的消费者价值的互动与教育网站。如Tide Coldwater互动网站的访问者可以根据自己的洗衣习惯、电力和汽油使用情况、邮政地址来计算每年能节省多少钱。

产品可信度

• 使用环保产品和消费者对产品的利益诉求，这些利益是具体的、有意义的、诚实的和合格的（与一些其他产品相比较或相对于具体的使用情境）。
• 从可信赖的第三方处获得产品背书或生态证明，使消费者知晓这些背书和证明背后的涵义。

鼓励消费者通过互联网传播环保产品的引人注目和有趣的信息。如汰渍的“Coldwater Challenge”网站便包括了美国地图，这样当访问者的朋友要求得到环保产品的免费样品时，访问者便可以通过地图跟踪和看到他们的个人影响。

图3.2 避免绿色营销近视症的三个方法

经济增长率深受许多重要的新技术发明的影响。遗憾的是，技术发明并不总是很有规律地出现。铁路行业曾创造了大量的投资，直到汽车行业的兴起，铁路创造的投资才消退。几项重要的发明之间可能出现空档，经济增长可能会出现停滞。在此期间，许多小发明在填补空档，如冻干咖啡、洗护二合一香波、空调和防汗除臭剂等等。小发明的风险小，但小发明可能会分散重大突破性技术的投资。

新技术还可能创造对长期不可预见的影响。例如，避孕药使家庭规模变小、更多的已婚妇女就业、可支配收入增加，使得人们有足够的钱用于度假、购买耐用消费品和奢侈品。手机、电子游戏和互联网不仅降低了人们对传统媒体的注意力，还由于人们使用手机听音乐、看电影，减少了面对面的社会活动。而不同的技术之间也有竞争。图3.3描述了不同的音像播放产品。

营销人员应注意技术发展的四种趋势：技术变革步伐加快、无限的革新机会、差异较大的研发预算和不断增加的技术革新规定。

技术变革步伐加快

今天的许多普通产品，人们在40年前闻所未闻。电子研究者们正在研究智能芯片应对汽车、房屋和办公室方面的变化。更多创意正在研究当中，从创意到研制成功之间的间隔大为缩短，新产品从上市到热卖的间隔也同样缩短。仅2006年一年，苹果公司就迅速地销售了2350万台iPod，而在过去，这需要5年多的时间才能做到。

无限的创新机会

当今最为令人兴奋的研究领域是生物技术、计算机、微电子、电信、机器人和材料科学。随着生物技术研究人员不断创造出新药品、新食品和新材料，人类基因项目将我们引入到了一个生物世纪。科学家正在加紧研究艾滋病疫苗、绝对安全的避孕技术以及不会使人发胖的食品。他们也正在设计能救火、深水探测和家庭护理的机器人。

差异较大的研发预算

许多公司投入较少资金复制竞争对手的产品，对这些产品特征或风格稍做改动就感到满足了。甚至从事基础研究的公司如杜邦、贝尔实验室、辉瑞在投入商业上也非常谨慎，更多的财团而不是单个公司正在寻求重大突破。

不断增加的技术创新规定

政府有关机构增大了检查机构的权力，以检查和禁止可能造成伤害的产品。在美国，没有联邦药品和食品管理局的批准，食品和药品是不能上市销售的。有关食品、汽车、服装、电器、建筑等领域的安全法规也更加严格了。

图3.3 视听产品

政治—法律环境

政策和法律环境包括法律、政府有关机构、社会团体，对各种组织和个人都有影响和限制。有时法律能创造新的商机。例如，管制回收的法律推动了回收业，刺激几十家新公司的创立，这些公司利用回收材料制造新产品。政治一法律环境的两个主要趋势是商业法规和特殊利益群体的增长。

商业法规的増长

企业法规有四个主要目的：保护企业免于不正当竞争，保护消费者免受商家的欺诈，保护社会利益群体免受不法企业的侵害，要求企业承担由其产品或生产过程造成的社会成本。尽管每个新法律都有其立法依据，但仍可能无意中阻碍了创造性和经济增长。

影响企业经营的法规多年来持续增长。欧洲委员会积极地建立新的法律框架，对欧盟25个成员国之间在竞争、产品标准、产品可靠性、商业交易等方面进行规范。美国有很多法律，范围覆盖了竞争、产品安全和责任、公平交易和信用、包装和标签等。

有几个国家走在美国的前面，通过了强有力的消费者保护法规。挪威禁止许多促销方式，如赠品券、竞赛、奖金等，这些被看作不公平或者不适当的促销方法。泰国要求民族品牌的食品必须生产低价产品，这样低收入的消费者也能在市场上买到经济实惠的产品。印度的食品公司若想推出与市场现有品牌重复的产品，必须经过特别的批准，例如可乐或大米。

公司通常通过建立法律审查程序、发布企业伦理标准来指导营销经理，更多企业进入虚拟空间，营销人员们必须建立有关电子商务伦理的新标准。

特殊利益群体的成长

政治行动委员会（Political Action Committees，简称PACs）游说政府官员，向企业高管施压，让他们关注消费者、妇女、公民、少数民族、同性恋者权益。

许多公司成立公共关系部门与这些团体打交道，处理相关事宜。一项对企业影响越来越重要的力量是消费主义运动（consumerist movement）——由公民与政府从事的有组织的活动，旨在强化买方对卖方的权力和权益。消费者能够明确了解再贷款时的真实利息成本、各竞争品牌的真实成本（单位定价）、产品的基本成本、食品的营养品质、产品的新鲜程度和产品的真实利益。

为了得到定制产品，只要消费者相信企业，就会有更多的人将个人信息提供给企业，而这将继续成为公共政策热点。消费者担心自己是否会被掠夺或欺骗，私人信息是否被不当使用，身份是否会被盗用，是否会被诱惑，孩子是否会成为目标。聪明的公司建立了消费者事务部门来帮助制定政策和方案，以便处理客户投诉。

很明显，新法律的问世、更严格的执法和各种压力群体数量的增加，给营销人员增加了更多限制。营销人员不得不协同公司法律顾问、公共关系部门、公共事务部门和消费者权益部门一起协商计划。保险公司直接或间接地影响着烟雾检测器的设计，科研团体由于谴责喷雾剂的使用而影响着喷雾产品的设计。基本上，许多私人营销交易已被纳入了公众领域范畴。

本章小结

• 1.营销经理为了完成分析、规划、执行、控制的任务，需要一套营销信息系统（MIS），该系统的作用是评估经理们的信息需要、开发需要的信息和及时地送达信息。
• 2.营销信息系统有三个内容：（1）内部记录系统，包括一个订单-收款循环和销售报告系统；（2）营销情报系统，是公司经理获得日常的关于营销环境发展的适当信息的一整套程序和信息来源；（3）营销调研系统，是系统地设计、收集、分析和提出数据资料以及找出与特定营销问题相关的解决方案。
• 3.营销人员有许多机会来确认与识别趋势（具有某些趋势和持久性事件的方向或演进）和大趋势（社会、经济、政治和技术的重大变化，具有长期的影响）。
• 4.为了应付迅速变化的全球形势，营销人员必须监测6个主要的环境因素：人文、经济、社会文化、自然、技术和政治法律。
• 5.在人文环境中，营销人员必须认识到世界性的人口增长、年龄结构变化、种族民族构成和教育水平改变、非传统家庭的发展和大量的人口迁移。
• 6.在经济环境中，营销人员应集中注意收入分配和储蓄、债务和信贷的水平。
• 7.在社会一文化环境中，营销人员必须了解人们对待自己、他人、组织、社会、自然和宇宙的观点，制造符合社会核心价值观和次价值观的产品，满足社会对不同亚文化的需要。
• 8.在自然环境中，营销人员需要了解公众对健康的环境日益关注。许多营销人员规在非常注重可持续性和绿色营销项目以开发更好的环保方案。
• 9.在技术领域，营销人员应该考虑加快的技术变化的步伐、创新的机会，差异巨大的研发预算、不断增加的技术革新规定。
• 10.在政治—法律环境领域中，营销人员必须遵守法律对业务活动的规定并与各种特殊利益群体和平共处。

营销应用

营销辩论：年龄与代群哪一个因素对消费者行为影响最大？

在选择哪个年龄段来定位营销计划时，争论最广泛的问题之一是：随着时间的推移，消费者的变化有多大？有些营销人员看重年龄差异，2002年25岁人的需要和欲望与1972年25岁人的差异不大。但另一些人对此表示质疑，认为年龄群体和代群差别的影响是重要的，因此营销计划必须适应时代的变迁。

论点：对消费者行为的影响。

辩论双方

正方：年龄的影响要比代群大。

反方：代群的影响要比年龄大。

营销讨论

你认为什么品牌和产品能成功地让你感到在和你对话，并且能有效地针对你的年龄群体？为什么？什么品牌和产品没有做到这几点？它们如何才能做得更好？

第4章 营销调研与需求预测

本章将重点阐述以下问题：

• 1.规范的营销调研应具有哪些组成部分？
• 2.如何更好地测定营销生产率？
• 3.营销人员如何评价营销支出与回报？
• 4.公司如何更加准确地测定和预测需求？

优秀的营销人员需要借助信息来帮助他们解读过去的经营绩效，规划未来的营销活动。营销人员需要及时、准确和可行地收集消费者、竞争对手及其品牌的信息，以制定短期战术决策和长期战略决策。因此只有挖掘消费者的内在需求和理解这些需求的营销含义，营销人员才能成功地推出新产品或推动品牌有效成长。

吉列公司准备斥资3亿美元开发专为女性设计的第一代剃刀，其中一部分资金便用于消费者调研和大量的市场测试。早期的女性剃刀基本上与男性剃刀相同，只是颜色更加鲜艳或包装上有所变化，而吉列的Venus品牌的女性剃刀设计则与其显著不同。调研发现女性在每一次使用剃刀美容过程中，其手握剃刀的动作或角度至少要更换30次。吉列所重新设计的Venus女性剃刀采用有柔软护鳍的宽体手柄，从而易于手握和控制，还有用来放置使用过的刀片的盒子可以粘贴在沐浴间的墙上。研究也发现女性并不愿意为了更换刀片而离开沐浴间，所以，存放刀片的盒子需要足够的空间。吉列的调研支出获得了收益，2001年吉列在零售渠道推出Venus品牌后，其销售额超过了20亿美元，在全球女性剃刀市场中的市场份额已经超过了50%。最近，吉列基于消费者的需求信悤又成功开发了6刀片的新产品Fusion。

本章我们首先回顾一下营销调研的过程，其次讨论营销人员如何开发有效的指标来测定营销生产率，最后概述营销人员如何做好销售预测。

营销调研系统

营销经理们经常需要委托他人对公司所存在的营销问题和需要识别的营销机会进行正式的营销调研。这些营销调研可能是消费者行为调查、产品偏好测验、地区销售预测或广告效果评价。正是通过营销调研人员的工作，营销经理们才能对顾客态度和消费者购买行为有更深入的理解。营销调研能够为公司为什么要观察营销活动的效果，如何观察营销活动的效果，所观察结果对于营销人员的意义等提供诊断信息。营销调研（marketing research）是一种系统地进行信息设计、收集、分析和报告，用以解决企业某一营销问题的工作过程。根据ESOMAR（Word Association of Opinion and Market Research Professionals）的估计，2006年营销调研已经是一个总产值达到240亿美元的全球性产业。

大多数大型企业都设有营销调研部门，这些部门在企业运营中扮演关键角色。宝洁公司便设有营销调研部门，并称其为顾客与市场知识部（Customer & Marketing Knowledge，以下简称CMK），CMK对于全球范围内的宝洁企业改进品牌战略和营销计划的执行起到了很大的作用。宝洁也有一些规模较小但服务于集团的CMK，他们并不关注任何具体的企业生产线和产品，而是侧重于集团整体的发展规划。并非只有充足预算和设立营销调研部门的大公司才执行营销调研，在一些小型的公司里，每个人都可以实施营销调研，甚至包括公司的顾客。

公司的大部分营销调研工作会委托外部的专业调研公司实施。一般来讲，公司的营销调研预算会占公司销售额的1%~2%，其中大部分支付给公司所委托的专业营销调研公司。这些营销调研公司可分为三种类型：

• 1.辛迪加服务调研公司（Syndicated-service research firms）：这类公司收集消费者信息和商业信息，并以收费的形式出售这些信息。例如尼尔森（Nielsen）媒体研究公司、SAMI/Burke市场调研公司。
• 2.定制化服务调研公司：这类公司接受客户的委托，执行一些具有特定研究内容的项目。公司需要完成从项目的设计到最终报告的撰写等全方位服务。
• 3.专业化服务调研公司：这些公司提供营销调研中某一阶段或某些专业内容的研究项目。例如，现场执行调研公司便专门为其他公司提供实地访问服务。

小型企业通常可以雇用企业外的这些专业营销调研公司实施营销调研，也可以用具有创意且费用不多的其他方式来执行营销调研。

• 1.委托学生或教授进行设计和执行营销调研。像美国运通公司、通用电气、希尔顿酒店、IBM、玛氏和惠而浦便热衷于用众播（crowd casting）方法进行营销调研。众播方法是邀请学生对某一主题进行竞赛并且向参赛者提供赞助，如创新挑战赛便是如此。由很多优秀的MBA学生组成团队参与竞赛。学生的收益是亲身体验和锻炼，而公司的收益则是获得解决问题的新视野。使用这种方法公司的支出不多，通常可能只是付给咨询公司费用中的很小部分。
• 2.用互联网。公司可以用非常低的成本，通过浏览竞争者的网站，监视聊天室的交谈内容以及评估一些公开出版资料的方式来收集所需信息。
• 3.观察竞争对手。许多小型公司会定期访问他们的竞争对手。汤姆·科希尔（Tom Coohill）是在亚特兰大拥有两家餐馆的主厨，他向餐厅经理提供费用让他们到外面就餐，然后带回用餐后的想法。

大多数公司将营销调研的各种资源进行组合来对他们所从事的产业、竞争对手、顾客和渠道战略进行分析。

营销调研的程序

如图4.1所示，一个有效的营销调研过程包括6个步骤。我们以美国航空公司为例来介绍这些步骤：

图4.1 营销调研过程

美国航空公司（American Airlines）是在飞机上安装电话的首批公司之一。如今公司正在关注许多新的服务创意，特别是那些为满足长途飞行的头等舱乘客的需要的创意。头等舱乘客通常是商务人士，他们搭乘头等舱的机票费用占总机票收入的大部分。这些创意包括：（1）提供网络服务，使头等舱的乘客能够在飞机上游览网页与传送电子邮件；（2）提供24个卫星电视频道；（3）提供可以播放50片CD歌曲的系统，使每位头等舱的乘客能够自己选择喜爱的音乐享受旅途。这就要求营销调研经理了解头等舱的乘客对这些创意的评价，特别是对网络服务的创意的评价。同时了解乘客为此项服务所愿意支付的价格。每架飞机安装机上网络联接系统大概需要支出90000美元。据估计，航空公司在未来10年仅从空中网络接入方面可赚取700亿美元，如果头等舱的乘客愿意为机上网络联接支付25美元的话，美国航空公司则能够在合理的时间内收回成本。

步骤一：确定问题、决策选择和调研内容

营销管理层对调研问题的确定应当分外小心，调研的问题不可泛泛，也不宜过于单一。如果营销经理对营销调研人员说：“找出头等舱乘客的所有需要。”则调研人员会收集许多不必要的信息。同样，如果营销经理讲：“在搭乘芝加哥飞往东京的波音747航班的乘客中，是否有足够的乘客愿意支付25美元来使用网络联接服务，这种收费标准能否使美国航空公司提前一年达到收支平衡。”则这样的问题界定就显得过于狭溢单一。

营销调研人员对此可以提出这样的问题：“为什么机上网络联接服务的费用需要定在25美元，而不是10美元，50美元，或其他价格呢？为什么美国航空一定要在这项服务上追求损益平衡的目标，而不是考虑它可能为美国航空吸引新的乘客呢?”另一个相关的问题是：“抢先在航空市场中推出这项新服务对于美国航空有多重要？美国航空在这项新的竞争优势上又能持续多久?”

营销经理和营销调研人员达成一致，将问题界定为：“在飞机上提供网络服务是否拥有足够的顾客偏好？这项服务是否能比美国航空其他的投资方案创造更多的利益?”为了更好地进行研究设计，管理者应当首先设想他可能会面临的决策，然后再回过头来考虑具体的营销调研内容。假如管理层构思了如下决策：（1）美国航空应当提供这项网络联接服务吗？（2）如果提供这项服务，是仅仅向头等舱开放，还是应当包括商务舱或经济舱？（3）这项服务的价格定在多少为好？（4）这项业务应当在哪种类型的机种或哪些航线上提供？

接着营销管理人员和营销调研人员准备确定具体的调研内容：（1）哪一类型的头等舱乘客最有可能使用机上网络服务？（2）网络服务的每一档价格，分别会有多少头等舱乘客愿意支付？（3）头等舱乘客中有多少人会因为这项新服务而选择搭乘美国航空？（4）这项新服务对美国航空的企业形象会带来多少长期声誉？（5）相对于提供电源插头或增加更多的娱乐设施，网络联接服务对于头等舱乘客的重要性有多高？

并不是所有的调研项目都可以如此明确地界定调研内容。有些研究属于探索性研究，这类研究的目的是在于找出问题的真相，提出可能的答案或新的创意。有些研究属于描述性研究，这类研究重在描述项目内容的某些数量特征，如有多少头等舱的乘客愿意以25美元来获得机上网络服务。还有一些研究是因果性研究，这种研究的目的是检测现象间是否存在因果关系。

步骤二：编制调研计划

营销调研的第二步骤是编制一个能够有效收集所需信息的调研计划，同时也要预估执行该项调研所需的费用。假设公司预估直接推出这项机上网络服务可赚取50000美元的长期利润。如果营销经理认为先进行营销调研，然后再推出机上网络服务，便可能因为在定价政策和促销计划上的改善而能将长期利润提升到90000美元。这样，执行这项营销调研的成本最多为40000美元，如果调研费用超过40000美元就不值得去做了。

设计调研计划需要涉及资料来源、调研方法、调研工具、抽样计划和接触方法等内容。

资料来源

营销研究人员能够获得二手资料、原始资料或者两者兼有。二手资料是指为了其他目的而已经收集好的资料或已经存在的资料。原始资料是指为特定目的或具体的研究项目所收集的第一手资料。

由于二手资料的支出很少，且获得容易，所以研究人员通常先检查二手资料能否解决一部分问题或全部问题，再决定是否要支付昂贵的费用去收集原始资料。例如，汽车广告商期望在他们的网络汽车广告上有一个更好的收益，他就应当购买J.D.Powerand Associates公司的网络媒体研究报告，这个调查报告给出了某一汽车品牌的购买者，购买者所经常光顾的网站等信息。在这个网络媒体研究报告中，广告商可以得到如下发现：

• 在每年购买新车的成年人中，6%的成年人访问财经网站的次数，如MSN理财（MSN Money）和雅虎财经（Yahoo! Finance），是平均网站使用者访问次数的6倍。
• 购买中型皮卡车的人通常会在运动网站上逗留更多的时间。
• 购买小型货车和大型SUV的女性通常也是迪士尼在线和游戏网站的常客。

当研究者需要的资料不存在、过时、不准确、不完整或不可靠时，研究者就需要进行原始资料的搜集。大多数营销调研项目都会包括原始资料的搜集。

调研方法

营销人员可以通过五种主要方法收集原始资料，这五种方法是观察法、焦点小组访谈、调查法、行为资料分析法和实验法。

观察法    这种方法是研究人员采取不引人注目的方式来观察消费者购物和使用产品的情形，以收集最新数据资料。有时研究者请消费者佩戴呼叫器，通过设备的控制，指导消费者写下一些他们正在进行的事情，或者研究人员邀请消费者到咖啡厅或酒吧参加一些非正式的访谈。照片也能够提供一些详细且有价值的信息。

人类学研究    这是一种特殊的观察方法，研究者通过使用人类学和其他社会科学领域中的一些概念和工具，能够对人们的生活与工作方式得到深层次的了解。这种方法的目的是研究者通过深入消费者的生活，以揭示用其他研究方法所不能清楚表示的消费者无法言传的需要。一些著名公司，如IBM、英特尔和Steelcase都曾经使用过人类学研究方法设计出一些具有突破性的产品。

美国银行利用人类学研究方法对婴儿潮时期出生的妇女的购买行为进行研究，并得到两点发现：一是出于方便，这类消费群偏好于集中购买，二是有孩子的这部分消费群体发现存款非常困难。这样的研究结果导致银行推出“保存零头”（keep the change）这种金融产品。这是一个借记卡业务，当客户使用美国银行的VISA卡进行消费时，银行将支付给客户每次刷卡消费的零头。例如，如果花费23.36美元，美国银行将取整为24美元，并将这两个数之间的差额（即0.64美元）支付到客户的储蓄账户上。自这项业务推出以来，已有250万客户申请了“保存零头”业务，超过70万的客户在美国银行开立了支票账户，并有100万的客户开立了储蓄账户。

许多其他公司也受益于人类学研究。

• 摩托罗拉公司在上海观察了中国文字的流行用语之后，开发了A732手机，这款手机可使手机用户用手指直接在键区上手写输入信息。
• 万豪Towne Place Suites酒店经过观察发现许多房客将卧室改成工作间，公司便用可移动的套装板材代替餐桌，这样房客可以将卧室作为办公室使用，也可用来就餐。
• OXO公司经过访问家庭装修与翻新承包商后，为消费者开发出一组专业五金工具，其中包括顶部有软的缓冲层的拔钉锤，该产品能够保证在拔出钉子后物体表面没有痕迹。
• Sirius公司研究人们如何听音乐，如何读杂志和如何看电视之后，开发出了袖珍卫星收音播放器，该产品可以很容易地存储50个小时的数字音乐为以后播放。

人类学研究并非仅局限于成熟市场中的消费品公司。通用电气公司的塑料光纤产业的人类学研究说明了该公司不仅是为价格所驱动的商品企业，同时也看重与其想要合作的早期发展中传统手工企业的顾客。结果，通用电气公司完全地改变了塑料纤维产业中与其他企业的互动方式。人类学研究的方法在新兴市场中特别有用，特别是广泛的农村市场的消费者需求还没有被许多公司所了解与认知。

美国航空公司研究人员应当与头等舱乘客密切接触，倾听他们对各家航空公司的评论。公司研究人员也可以搭乘竞争对手的飞机去观察他们的空中服务。

焦点小组访谈    焦点小组访谈（focus group）是由研究人员根据营销研究的目的，基于人口统计特征、心理统计特征和其他因素的考虑，谨慎地招募6到10人，然后将他们召集在一起，由主持人根据事先已经拟好的提纲，在规定时间内与这些参与者进行讨论的一种方式。参与者通常可以得到一些报酬。专业的焦点小组访谈主持人会基于与营销经理讨论确定的座谈会大纲或时间表来提出问题并进行讨论。

主持人试图辨别消费者的真正动机和为什么消费者会提及所做过的某件事。整个座谈会的过程需要记录，营销经理通常坐在座谈室隔壁的装有单面镜的房间内对座谈会的讨论过程进行观察与控制。焦点小组访谈研究方法是非常有用的探索性工作，但研究者一定要避免把焦点小组访谈受访者的感受推广到整体市场，这是因为焦点小组访谈的样本量太小且参与者抽取不随机，因而对总体没有代表性。

事实上，为了避免收集的信息受人为因素的影响，越来越多的营销人员正在采用一些其他手段来实施调研。宏盟集团（Omnicom Group Inc.）的一个分支，丹麦DDB广告公司便引入了一种新的服务，称为SignBank。这种服务使用互联网和广告代理商的全球网络搜集关于消费者文化变迁的数以万计的微小数据，从中识别变化趋势，并向客户解释这些变化意味着什么。该广告公司的社会学家伊娃（Eva Steensig）说：“焦点小组访谈只能确认你已经知道的”，消费者并不是描述消费模式方面的专家，所以在焦点小组访谈中他们就很容易地为主持人所引导。DDB和其他广告公司认为最好是能够解读消费者消费行为的一些可读符号，而不是让消费者自己对他们的消费模式进行评论。例如DDB的几个市场调研员注意到参加晚宴的客人用鲜花来代替巧克力作为给主人的礼物，用点头的方式来表示对于身体肥胖与健康的关注。DDB的客户，一家名为Anthem Berg的丹麦巧克力公司正准备使用观察得到的信息去设计与各种不同社交场合相匹配的巧克力产品。

“营销视野：有效的焦点小组访谈”对于如何改进焦点小组访谈的质量给出了一些实践方面的经验提示。在美国航空公司的研究中，主持人应当以泛泛的问题开始提问，如“乘坐头等舱旅行你的感觉如何?”然后问题转向乘客对不同的航线、不同的现有服务、不同的服务建议的态度，最后是对互联网服务的看法。

@营销视野：有效的焦点小组访谈

通过焦点小组访谈，营销人员可以了解消费者如何和为什么接受或拒绝某个概念、创意或特定见解，及其原因。成功运用焦点小组访谈的关键是倾听和观察。营销人员应当尽可能地消除他们的偏差。虽然通过焦点小组访谈可以获得许多有用的信息，但在当今不断变化的市场环境中，焦点小组访谈的效度仍然受到质疑。

有些研究人员相信消费者由于受到广告的狂轰乱炸，可能会毫无思考地重复他们从广告中所听到的内容，而不是表达他们的真实想法。也有些人认为焦点小组访谈的参加者只是试图维系他们的自我形象和公众形象或需要公众认同，因此他们可能并不愿意在公众场合披露或承认他们的行为模式与动机。还有一个常见的情形是“喋喋不休者”或“万事通”的问题。就是在焦点小组访谈中，可能会有一两位话很多的参与者主导整个讨论内容。招募到合格的满足样本标准的焦点小组访谈参加者的花费是很高的（每组3000~5000美元），但得到正确与合适的被访者则是有效组织焦点小组访谈的关键。

即使营销人员执行了多组焦点小组访谈，也不能将研究结果扩展到总体。例如，在美国焦点小组访谈的访谈结果通常随地区的不同而有所差异。一家在焦点小组访谈研究方面非常专业的公司宣称执行焦点小组访谈最好的城市是明尼阿波利斯市，因为当地居民拥有一致的教育程度且比较真实地表达自己的想法的习惯。许多营销人员会比较谨憤地解释在纽约市或其他东北部城市执行的焦点小组访谈研究结果，因为这些地区的人较具有批判性格，而且一般不愿意将他们真正的看法说出来。

在执行焦点小组访谈时，必须让参与者尽可能地感到气氛轻松，并且觉得“有义务说真话”。环境的布置有助于形成轻松的气氛。在一场焦点小组访谈的执行中，一位研究主管说：“我们在想为什么参与者总是性情乖戾，观点负面，并且拒绝提供给我们任何意见。”最后在一场焦点小组访谈中，参与者之间还出现了争论。出现这样的问题在于焦点小组访谈的房间本身：座谈室拥挤、令人窒息压抑。那位主管说：“座谈室的布置就像医院和审讯室的综合体。”为了解决这个问题，该研究团队将座谈室重新进行了粉刷与布置。其他公司也正试图将座谈室房间的风格与讨论的主题相匹配，如当以孩子们为访谈对象时，将房间布置成一个游戏间会比较合适。

虽然很多公司正在用观察法来代替焦点小组访谈，但是，人类学研究方法的使用也有一些缺点，如成本昂贵，数据难于处理，研究人员必须受过良好的训练，参与者必须拥有相同背景，且所需要分析的资料要大量和充分。一位营销主管说，焦点小组访谈的优点在于它仍然是取得消费者想法中一项成本最低、速度最快、最为直接的方法。在分析焦点小组访谈的优点与缺点时，WHARTON公司的阿梅里卡斯·里德（AMEHCUS PAED）认为：“焦点小组访谈的访谈结果就像是一个连锁效应，如果你知道你在做什么，则访谈结果非常具有意义也具有效果。如果你不知道你在做什么，则你将失去很多信息。”

调查法    公司采取调查法可以了解消费者对产品与服务的认知、信任、偏好、满意度等等，测定这些指标的数值大小。如美国航空可能自己准备调查问卷以收集所需要的信息；或者以较低的成本，委托专业调查公司在其搭车调查（omnibus survey）的项目中再加上几个问题进行调查；也可以采用固定样本组调查的方式，由自己或其他专业调研公司来进行跟踪调查。研究人员也可以到购物中心附近，采用商场拦截访问的方式，直接向购物者提问实施调查。

正如在本章后面详细讨论的一样，许多营销人员正采用在线调查的形式收集资料。在线调查开发简单，易于管理，能够方便地搜集电子邮件和基于网络的问卷。北美TNS顾客研究中心的高级副总裁，查尔斯·康韦尔（Charles Cornwell）说：“大多数公司越来越多地执行营销调研，将调查结果作为绩效考核的工具，并与管理者的薪资挂钩。”康韦尔说，他所工作的企业在过去的两年里所执行和开发的调研项目增加了20%~30%，他们执行了调研，如在线调查、电话调查、面对面访问调查等，并为此支出了一些费用，但这些公司一定会感到他们所得到的信息是很值得的。下面有两个例子：

• 有线电视巨头Comcast公司采用电话调查方式每个月访问10000个到15000个用户。公司根据用户的反馈制定了比较合适的安装时间表，即公司技术人员可以在周六的下午或周日晚上7点为申请有线电视或宽带服务的用户进行安装。没有人会整天呆在家里等待“有线电视小伙”的光临。
• 旧金山富国银行（Wells Fargo）通过它的银行分支机构每个月进行了50000个样本的顾客调查。银行根据顾客的意见设计了更严格和科学的顾客等待时间标准，从而提高了顾客满意度。

当然，每个月公司都去执行这么多的调查会遇到被调查者的调查倦怠（surveyburnout）和反应率下降的问题，因此，调查简单有效和每月仅能访问同一顾客一次则成为数据收集工作的两个关键问题。提供激励是公司得到顾客反应的另一种方法。盖普公司（Gap Inc.）和杰克公司（Jack in the Box Inc.，美国快餐连锁企业）向被调查者提供折扣商店的优惠券或者是现金来激励被调查者进行配合。

行为资料分析法    商店的扫描数据、目录采购记录和顾客数据库都可以被用来观察消费者采购行为的踪迹。营销人员通过分析这些数据可以了解顾客的许多情况。顾客的实际购买数据资料可以反映顾客的实际偏好，它比消费者口头提供给研究人员的一些陈述更为可靠。例如，调查百货商店的数据表明，高收入的人们并不会像他们所说的那样购买较贵的品牌，而许多低收入消费者也会购买一些较昂贵的品牌。美国航空通过分析乘客购票记录和在线行为便可以获得很多有用的信息。

实验法    实验法（experimental research）是最具科学效度的研究方法，它的目的是通过排除所有可能影响观测结果的因素来获得现象间真正的因果关系的一种研究方法。如果一个实验能够很好地设计并且有效地执行，研究人员与营销经理就会对其所得的结论具有信心。

实验法需要选出参与实验的配对小组，给予不同的处理，控制外生变量，然后检查所观测变量是否具有统计意义上的显著性差异。如果我们能够消除或控制外生变量，我们就能发现构建观测效果与处理或刺激变董的变化之间的关系。美国航空可以在从芝加哥飞往东京的一个固定航班上装配机上网络服务系统，第一周收费25美元，第二周在同一航班上，只收15美元。假设该航班每周搭乘头等舱的乘客人数大致相同，并且在实验的两周内没有差异，那么，航空公司就可以将使用网络服务的次数上的显著差异归因于使用网络服务的顾客对价格的不同偏好。

调研工具

调研人员在收集资料时可以选择三种主要的调研工具：调查问卷、定性测量和测量设备。

调查问卷    调查问卷（question naire）由被调查者需要回答的一组问题所构成。由于调查问卷的灵活性，因此它是至今为止收集原始资料的最通用的工具。在大规模地使用调查问卷进行调查之前，研究人员需要认真仔细设计问卷，并对问卷中的问题进行测试和调整，然后才付诸使用。问卷中问题的格式、词序和问题的顺序都能影响问卷的填答效果。封闭式问题（closed-end questions）给出了所有可能答案，提供的答案易于了解。开放式问题（open-end questions）允许被调查人用自己的话来回答问题，通过这种形式经常能够获得人们更多的想法。开放式问题在探索性研究阶段特别有用，在这个阶段研究人员期望更深入了解人们的想法，而不是测量多少人有相同的想法。表4.1提供了这两种问题的表达形式，请参见“营销备忘：问卷设计的注意事项”。

Mobiltec

Mobiltec是位于旧金山的一家专门提供内容管理软件的无线服务提供商，Mobiltec实施了一个关于年轻人手机网络消费需求的全球性研究。手机网络消费需求表现为手机上网、彩铃、游戏、音乐和电视等。Mobiltec的实验由11个年龄从13岁到17岁之间来自于世界各地的年轻人构成。每个月这些年轻人都会使用手机搜索游戏、进入游戏、使用游戏和为不同类型游戏进行支付的消费经历，然后对他们的每个阶段的消费经历进行评价。例如，公司要求实验成员使用手机去下载四个游戏：其中两个是指定的，另两个游戏是自己选择的，然后要求年轻人评价他们下载游戏的体验，也评价对价格的感觉。因为年轻人对于手机下载的便利性、速度、画面、声音等会与互联网上的相同操作经历相比较，所以，当游戏下载超过10秒时，就会感到很沮丧。同时，他们也会认为相对于游戏的质量和长度来讲，在印度支出2美元，在美国和欧洲支出7美元的价格都有些高。

@营销备忘：问卷设计的注意事项

• 1.确保问题描述不会导致偏差，不会对填答者给以任何暗示。
• 2.问题描述尽可能简单易懂。如果一个问项中包括多种想法或两个问题在同一个问句中都会使填答者感到困惑。
• 3.问题描述具体明确。有时将问题的描述加一些记忆线索会使问题更加明确。例如询问受访者某行为。
• 4.避免使用术语或缩写。避免使用贸易术语、缩写字或者不常用的字。
• 5.使用清晰简单的用词，只使用一般常用的词语。
• 6.避免模糊不清的用词。像“通常”或“经常”便没有确切的含义。
• 7.避免使用负面用语。最好说“请问你曾经……”，而不是使用“请问你从未……”。
• 8.避免假设性的问题。要回答想象中的情境是很困难的，而且这样的答案也未必可信。
• 9.避免使用可能被误解的词。这在实施电话访谈时特别重要。例如，电话访问中问“请问你对于sect（政党）的看法是什么？”这样的问法可能会引起误解，因为“sect”有教派、派系等多个含义，因此使用这个词可能产生些有趣但不相关的答案。
• 10.采用区间值以降低问题的敏感性。对于诸如受访者的年龄或公司员工的流失率等问题，最好提供几个区间值而不是具体数值的选项。
• 11.确保问题的备选答案没有重叠。问句所提供的固定选项，应依顺序排列且各选项的内容不能重复。
• 12.将“其他”放入问题的选项中，备选答案中应当列出“其他”选项以允许受访者不勾选已列答案。

表4.1 问句的形式

定性测测量    某些营销人员更偏好使用定性方法来识别消费者的观点，因为消费者的现实行为并不总是与他们在调查问卷中的回答相一致。定性调研技术（qualitative research techniques）是一种允许有多个可能答案的非结构测量方法。定性调研方法种类有限，大多由研究者的创意发展而成。

定性研究方法对于从事探索性研究的研究人员来讲费用不高，对于提供信息的消费者来讲回答自由，因此，它通常是探索消费者品牌认知与产品认知的第一步。定性研究方法也有一些缺点，由于定性研究的样本量很小，对通过定性研究方法所获得的深层次的发现需要进行推敲，且无法推广到更大的总体。而且，不同的研究人员对于同样的定性数据的分析结果可能会出现差异。请见“营销视野：用定性研究方法探索消费者的思维”，其中描述了一些流行的定性研究方法。

@营销视野：用定性研究方法探索消费者的思维

下面是一些常用的定性研究方法，通过这些方法可以深入了解消费者心中的想法，并找出消费者对品牌与产品的知觉与评价。

• 1.词汇联想。可以询问当消费者听到某个品牌名字的时候，在他们脑海中出现了哪些词汇，他们会有什么联想。如：“天美时（Timex）这个名字对你而言代表了什么？请告诉我天美时牌手表会让你想到些什么?”词汇联想的主要目的是确认消费者头脑中有哪些品牌联想，但它也可能会额外提供一些有关品牌的相对优势、偏好程度或品牌独特性等。
• 2.投射技术。请受访者完成一项未完成的刺激物或提供一个意象模糊的刺激物，并说出一些有意义的内容。例如以卡通和照片为背景进行“气泡练习”，图中描绘几个人购买、使用产品或服务的场景，请受试者将自己的想法填入气泡形状的空格中，表明他们所相信的事情正在发生。另一个方法是比喻，就是请受试者将品牌比喻为一个人，或者是城市、动物、活动、布料、职业、车、杂志、蔬菜、国籍甚至其他品牌。
• 3.形象化。请受访者用一些杂志内的相片拼成一幅图画，或将他们的感知与想法画出来。隐喻诱引技术（ZMET）便是这样一种调研方法。它要求参与者从自己可以获得的一些来源（如杂志、商品目录或家庭相册）中至少选出12张照片或图片，针对于某一研究主题来表达他们的想法与感觉。在一对一的访问中，研究人员使用一些先进的访谈技术，用以发掘参与者背后真正的想法与感觉。最后，参与者使用计算机程序拼出一张可以反映他们所有内心想法的图片。在一项使用隐喻诱引技术研究女性对连裤袜感知的调查中，研究人员邀请20位有穿连裤袜习惯的女性参与这项研究。研究人员请她们收集一些可以反映她们对连裤袜感觉的图片。在这些图片中，有些图片是许多篱笆围绕在塑胶物品上，有些图片是许多铁丝捆绑在树干上，这些图片暗示连裤袜给人一种很紧与不方便的感受。还有一些图片是很高的花插在花瓶里，暗示连裤袜这个产品让女人觉得看起来会比较瘦、高挑和性感。
• 4.品牌拟人化。当向受访者提起某个品牌时，请他们想象这个品牌像什么样的人：“如果品牌是一个活生生的人，他会像谁？他会做些什么？他会住哪儿？他会穿什么衣服？他会在晚会上跟谁说话（并且会说什么）？”例如，受访者可能会说约翰·迪尔（John Deere）这个品牌会让他们想到粗犷的中西部男性，是个辛勤工作且值得信任的人。简言之，品牌拟人化的方法可用更多的人性特征来描述品牌个性特征。
• 5.阶梯技术。这种技术由一连串特定的“为什么”的问题所构成，以了解消费者最深层的动机与更抽象的目的。例如，当询问某人为什么想要购买诺基亚手机时，回答可能是：“它是一部功能不错的手机。”（属性）再问“为什么‘功能不错’很重要？”答，它说明诺基亚值得信赖。”（功能利益）再问“为什么值得信赖很重要？”答：“因为它可以帮助我的同事和家庭找到我。”（情感利益）再问：“为什么你每时每刻都需要被找到？”答：“我可以帮助他们，如果他们有麻烦的话。”（品牌本质）根据上述这些一连串的问题，可以了解到诺基亚让这位受访者感觉自己像随时愿意帮助别人的好撒玛利亚人（圣经人物）。

测量设备    测量设备在营销调研中使用得较少。例如，电流计可用于测量研究参与者看到一幅特定广告或图画时所引起的兴趣与情绪的强度。视速器是一种仪器，给参与者打出一则广告，其曝露时间由不到百分之一秒到几秒不等；在每次曝露后，请参与者描述其所记得的每一件事。摄眼照相机可用来研究参与者眼睛移动的情形，以了解其眼睛最先注意的地方或目光在某一指定的项目中逗留多长时间等等。

近年来的技术进步，已经将一些新科技的设备用在测定消费者的反应上，如皮肤感应器、脑波扫描器与全身扫描器等。广告技术公司TACODA正在研究消费者在网上冲浪时眼球的运动和大脑的活动，以判断是哪一个广告能够引起消费者的注意。“营销视野：理解大脑活动的科学”展示了神经科学已经进入营销研究的前沿。

科技的进步已经取代过去请参与者用写日记的方式来记录其看电视的习惯的做法。一种由电子设备构成的收视测试器可以附加在参与者家中的电视机旁，它能记录该电视机开机状况与收视频道等资料。简言之，电子设备可记录一天当中一个人所观看的所有电视节目。同样，使用全球定位系统的技术，可以记录一天当中一个人走路经过或开车经过多少个广告招牌。

@营销视野：理解大脑活动的科学

不同于传统的消费者行为研究方法，有些研究者使用神经科学开发了复杂的技术，以监控大脑的活动，更好地测量消费者对于营销刺激的反应。

例如，在加州大学洛杉矶分校的研究小组使用功能性磁共振成像（functional magnetic resonance imaging，FMRI）测定消费者的大脑对2006年年终职业橄榄球冠军赛中广告的反应。研究者证明了消费者所陈述的偏好与其内心的想法和情感经常是矛盾的。功能性磁共振成像则说明了这一点。“我要去迪士尼乐园”的广告中两队球员不断重复这句广告词会使受试者产生最强的正向的大脑活动，Sierra Mist饮料的在机场安检处的旅行者广告则次之。然而，在分别进行消费者实验时，百威淡啤的广告评价最高，但其在FMRI检验中没有产生很显著的正向反应。

尽管FMRI在揭示消费者内在情感方面要比传统技术更有效果，但神经科学研究的成本是很大的，每个项目大约要10万美元。消费者神经科学研究得到的一个主要发现是：许多购买决策很少具有从前所假定的理智思考成分，而更多的是无意识的、习惯性的过程，这个结论与经济学家的理性模型、意识模型、信息处理桟型和营销教科书中的理论有所不同。即使是最简单的决策，如给汽车加油都是在次理性水平上的大脑活动所产生的结果。

神经研究能够用来测定当展示一种营销刺激时消费者所表现的情感类型。英国的一组研究者向受试者播放广告，然后使用脑电图仪（electroenc ephalo graph，EEG）监视受试者大脑的12个不同的区域，揭示感知功能与记忆力和注意力之间的关系。不同区域的脑电波活动表明不同的情感反应。例如，在左前额大脑皮层的高度活动是对广告的一种“接近”反应，表明对刺激物的一种吸引。相反，右前额大脑皮层的大脑的高度活动，表明对于刺激物的一个很强的反感。在大脑的另一部分，记忆信息活动的程度与购买倾向具有关系。其他的研究也说明人们在评价人的个性特征与品牌的特征时，同时也在刺激大脑的不同区域。

神经营销学这个术语已经用于描述大脑研究对于营销刺激的效果。通过引入神经技术，营销研究人员正试图描述消费者头脑中所进行的一个更加完整的图画。然而，由于人类头脑的复杂性，许多研究者警告神经研究不能作为营销决策的主要依据。这些研究活动还不能得到普遍赞同。批评者们认为这些研究活动的发展将会导致更多公司去操纵营销。

ASI娱乐

有线电视经常使用营销调研去测试电视节目的创意。最大的测试公司ASI主要关注其客户中的广播和有线电视节目。在一个拥有单面镜和录像设备的小房间里，有48个志愿受试者坐在椅子上看房间前面两组同样的电视机所播放的新的电视节目。在每个座位上，受试者使用手持机去记录他们的反应，从中间位置开始拨，有“负、两个负、正、两个正”的选择。如果他们认为这个节目非常差，他们就点击红色按钮，表示他们在家里关机的行为。诸如CBS、FOX这样的电视台，每两个小时的节目要付20000美元以去测试他们节目的弱点。检测结果其实并不理想。如果营销人员听从检测结果的话，便会有三个非常受欢迎的电视剧被停播，它们是《三代家庭》、《宋飞正传》和《迷失》。

抽样计划

调研人员决定使用何种调研方法与工具后，必须设计一个抽样计划，它包括三个方面的内容：

• 1.抽样单位：向谁调查。在美国航空公司的调查中，抽样单位应该是头等舱的商务旅客，还是头等舱的观光旅客，还是两者兼有？抽样单位是否应当包括年龄低于18岁的观光者？是否包括夫妇二人？一旦调研人员确定了抽样单位，营销人员必须找出抽样框，以便目标总体中每个人都有一个相同或已知的被抽取机会。
• 2.样本大小：应调查多少人？样本量越大，结果越可信。然而，并没有必要抽取目标总体中的全部单位以取得可靠的结果。如果抽样过程科学可靠，样本量只需少于总体单位数的1%便可以得到很好的信度。
• 3.抽样过程：如何选择受访者？采用概率抽样可以计算抽样误差，构造置信区间，从而使样本更具有代表性。因此，在概率抽样以后可得到的结论为：“往返芝加哥到东京之间的头等舱旅客每年搭乘飞机次数位于5~7次的可靠程度是95%。”表4.2的A部分，描述了三种概率抽样，当概率抽样所涉及的成本太高，花费时间太多时，调研人员可以采用非概率抽样。表4.2的B部分描述了非概率抽样的三种类型。

表4.2 概率和非概率抽样的类型

接触方式

调研人员必须决定如何接触受访者，包括邮寄调查、电话访问、人员访问和在线访问。

邮寄调查    邮寄调查（mailquestionnaire）是在被访问者不愿面谈，或避免受访者的意见被访问人员引导或扭曲时的一种最佳接触方法。邮寄问卷的用词要简单易懂，语意清楚。但是其回收率通常是很低的，回收速度也很慢。

电话访问    电话访问（telephoneinterviewing）是迅速收集信息的最好方法。当受访者对问题不太了解时，访问人员可随时予以澄清。电话访问的回报率一般高于邮寄访问，但访问的内容必须简短且不能过多地涉及个人问题。由于消费者对电话营销人员日益反感，所以电话访问在美国变得更加困难。在2003年年底，美国国会通过了一项联邦商业行为法案，建立了不愿接电话的名单，从而限制电话营销人员的电话销售。之后来登记不愿意接电话的消费者超过1.25亿。虽然这项法案并没有将营销调研公司纳入范围之内，但它意味着电话访问在未来可能会被禁止。在世界的其他地区，这样严格的限制并不存在。在非洲9个人中只有一个人拥有电话，在那里，手机被用来为农村地区的焦点小组访谈招募被访者，使用短信进行互相沟通。

人员访问    人员访问（personal interviewing）是最通用的方法。访问员能够提出较多的问题，并能够通过手势或表情的观察来补充访问的不足。同时，人员访问又是最昂贵的方法，由于访问偏差的原因，它需要比其他三种方法有较多的管理规章和监督措施。人员访问有两种形式。一种是预约访问（arranged interviews），它是先与受访者进行预约，然后再与受访者接触。这种方式经常给予受访者一些报酬或奖金以补偿对受访者的打扰。另一种方法是拦截访问（intercept interviews），它是访问员在商店大堂或闹市街头拦截行人，并请求其接受简短的访问。拦截访问交谈需要很快速，且有非概率抽样的缺点。

在线访问    利用网络进行调查有许多方法。公司可以用不同的方法在其网页上链接一份问卷，同时给填答问题者一定的奖励，也可以在大家经常浏览的网站（如雅虎）上设置链接广告，邀请上网者回答问卷中的问题并有机会获得大奖。营销人员也可以赞助一个聊天室或电子布告版，经常提出一些讨论的问题或主持一个即时连线的消费者固定样本组调查或视频焦点小组访谈。公司可以通过跟踪每个网友的点击流向（clickstream），了解浏览公司网站的网友是从哪个网站点击到公司网站，又继续移动到哪些网站。公司可以根据不同网站上提供的价格、头条新闻、产品特色介绍来了解其产品或服务的相对竞争力。一些正在进行新产品开发的公司也开始利用在线产品测试来对其新产品试验进行评估。在线产品测试的发展速度和所提供的信息都好于传统的用以开发新产品的营销研究工具。

据估计，2006年在线调查占全部调查的33%，基于网络的问卷调查几乎占美国在同一年度营销调研的1/3。面对日益流行的在线研究方法，明智的公司正在选择使用在线调研去补充而不是替代传统的调研方法。在卡夫食品有限公司，在线研究是传统研究的补充，消费者研究和战略主任塞思·戴蒙德（Seth Diamond）说：“在线调查并不是企业面临挑战的解决方案，它只是扩展了我们的工具包（toolkit）。”例如，从卡夫食品有限公司所赞助的在线社区所得到的研究结果帮助公司开发了流行的100卡路里饼干的生产线。

“营销备忘：在线调查的优缺点”介绍了至今为止在线调查的优势与劣势。在线研究人员也开始使用即时通信软件（instant messaging，IM）去与受访者聊天，与在线焦点小组访谈成员进行深层次探讨，或指导受访者访问网站。即时通信软件也是一个使年轻人对某一主题能够敞开心扉的好办法。

@营销备忘：在线调查的优缺点

步骤三：收集信息

营销调研的数据收集阶段支出昂贵，易于出错。在实地访问时会有四个主要的问题。一是有些被访者不在家，因此需要再度访问或者用其他样本进行替换；二是有些被访者拒绝合作；三是有些被访者的答案具有偏差或不真实；四是访问人员也偶尔会有偏见或不诚实。

在现代计算机和通信技术的影响下，数据收集方法正在迅速变化。有些电话调研公司正在使用中心终端网络进行访问。专职的电话访问员通过显示屏向被访问者读出一组问题，然后将被访问者的回答录入计算机中。这个过程省略了审核与编码工作，减少了误差，节省了时间，并且能计算出全部数据的统计指标。也有一些调研公司已经在购物中心建立了交互式终端，被采访者坐在终端旁，阅读显示屏幕上的问题，并键入他们的回答。下面就是一个公司开发固定样本组调查所做的工作。

Markettools公司

Markettools公司在2005年启动了拉丁裔人固定样本组调查，调查对象为在线与非在线的拉丁裔人，样本量为10万个以上。Markettools公司也同一些直销公司进行合作，以便能够接触到一些非在线团体，并且确信这些团体能够代表在美国的拉丁文化的变迁。那些年长和低收入的拉丁裔人几乎是不可能上网的，所以他们对于文化的反应可以补充在线调查的不足。

收集跨国信息最大的障碍是信息的不一致性。南·马丁（Nan Martin）是思纬（Synovate）公司的全球客户总监，该公司在全球46个国家都有办事处。南说：“在全球调研中，我们要根据文化的不同来决定如何进行调研，在哪里执行调研以及由谁来进行调研。一个简单的调研如果在全球范围内执行则会因为文化因素的影响变得复杂，并且，我们必须对这些数据收集和解释的细微差别特别敏感。”例如拉丁美洲的受访者也许由于互联网缺少人情味而感到很不自在，在调查中需要提供互动的元素，使受访者感到他们是在和一个真正的人讲话。另一方面，在亚洲，面对面的采访可能具有更大的压力，而在线焦点小组访谈则可能是一种好的形式。

步骤四：分析信息

营销调研的第四个步骤是将资料整理列表并生成次数分布来提炼分析结果。调研人员可以计算主要变量的均值与标准差，应用一些高级的统计技术和决策模型，以期得到一些意外发现。调研人员可以检验假设与理论之间的差别，也可以应用敏感性分析检验假设和结论的信度。

步骤五：展示调研结果

在调研的最后一个步骤中，调研人员需要展示整体分析结果，这些分析结果应当与管理部门所面临的营销决策有关。调研人员要更加主动，且善于将数据和信息转换成思考和建议，从而在企业中起到咨询作用。调研人员们正越来越多地考虑如何将其调研结果用一种尽可能容易理解和引人注目的方式进行展现。

例如，有些调研人员在为企业营销人员展示调研结果时便试图将枯燥的数据赋予生命。达美航空公司（Delta Airlines）制作了一段关于其主要商务旅客的视频，赋予拟人化角色，取名为泰德（Ted），展示给空服人员和地勤人员。克莱斯勒（Walter P.Chrysler）设计了两个虚构的角色，一个是28岁的单身男子罗伯托·穆尔（Roberto Moore），另一个是30岁的女性药品销售代理珍妮·西弗逊（Jenny Sieverson），利用他们的个性、生活形态和品牌选择来推销其两款车——道奇的酷搏（Dodge Caliber）及吉普的指南者（Jeep Compass）。特殊工具与设备经销商Campbell Hausfeld依赖他的许多供应商，包括家得宝（Home Depot）和劳氏（Lowe’s），并同消费者保持关系。他先后开发了8个消费者形象，包括女性自我安装者和老人消费者。因此公司能够成功地推出新产品，如很轻的钻头和安装悬挂图画的水准仪。

从美国航空公司例子中得到的主要调研结果如下：

• 1.使用网络服务的主要原因：透过浏览网站与收发信件来打发时间，费用会一并计入旅客的支出明细中，且通常由旅客任职的公司来支付。
• 2.在每10位头等舱旅客中，当定价为25美元时大约有5位头等舱的乘客愿支付以使用机上网络服务；当定价为15美元时，有约6人愿意支付。因此，每次收费为15美元的收益（6X15=90美元）会比收费为25美元（5X25=125美元）的少。假设同一架飞机一年365天都有飞行，则美国航空公司一年将收入45625美元（125X365=45625美元），而这项额外服务投资成本为90000美元。因此，美国航空公司需要两年才能达到损益平衡。
• 3.提供机上网络服务可以强化美国航空公司在创新与设备先进方面的公众形象。这可使美国航空公司贏得新的旅客和更好的公众形象。

步骤六：制定营销决策

委托专业调研公司进行营销调研的营销经理们必须评估调研结果的实用性。如果营销经理对调研结果没有信心，则不会推出机上网络服务项目。如果他们原本就倾向于推出网络服务项目，则营销调研的结果便可以支持他们的决策。他们甚至可能决定进一步研究并作更多的调查。最后的决策仍由他们自己决定，但希望调研的结果可以为营销问题的解决提供一些帮助（如表4.3所示）。

表4.3 良好营销调研的七个特征

越来越多的企业采用营销决策支持系统来帮助营销经理作出更好的决策。麻省理工学院（MIT）的约翰·李特尔（John Little）对营销决策支持系统（marketing decision support system，简称MDSS）给出一个定义。营销决策支持系统是通过软件和硬件支持，将数据收集技术、分析系统、分析工具和分析技术加以整合协调，用来收集和解释企业内部和外部的相关信息，为企业营销活动与营销决策提供依据的组织体系。

一个经典的营销决策支持系统的例子是CALLPLAN，该模型帮助销售人员预测在一定时间内对预期客户和现有客户的访问次数。该模型会考虑旅行时间和销售时间。该模型曾被美国航空公司用来测试某个实验小组，结果其增加的销售额要比配对中的另一组控制小组的销售额提高了8%。《营销新闻》（Marketing News）曾经列出了几百种当前使用的营销和销售软件程序，这些软件为在设计营销调研方案、细分市场、制定价格和广告预算、分析媒体、规划销售团队活动等方面都有所帮助。

使用营销调研时应为克服的障碍

尽管营销调研的技术在迅速发展，然而，还有很多公司未能充分或正确地使用它，其原因如下：

• 狭隘的营销调研概念。许多经理把营销调研仅仅看成是一种发现事实的运作方式。他们心目中的调研人员只会设计问卷、选取样本、执行访问和报告结果，而往往对调查的问题没有作出严谨的界定。当有些调查结果没有对营销决策提供帮助时，就更使管理人员认为营销调研没有作用。
• 调研人员素质参差不齐。有些经理把调研人员与办事人员的工作等同看待，并据此给予报酬。因此，他们就雇用能力较差的调研人员。由于这些人能力不够，素质较差，缺少训练，创造力不足，从而导致业绩不佳。这些令人失望的结果增加了管理层对调研人员的偏见。这类调研人员的低工资状况也会使这种困境一直持续下去。
• 研究问题设计不当。从营销调研的角度来看，当年可口可乐公司新可乐的失败主要是因为没有很好地设计调研问题。真正的问题是研究消费者如何看待可口可乐这个品牌，而非只是研究可乐的口味。
• 旷日费时与偶有错误的结果。经理需要准确的具有结论性的调研结果，并且希望隔天就能得到报告。但是高质量的营销调研需要时间和费用。当营销调研成本过高和操作时间太长时，经理们就会感到失望。
• 角色与知识差异。产品线经理和营销调研人员之间角色与知识之间的差异，阻碍了营销调研的效果。产品线经理需要的是具体、简明和确定的研究结果，而调研人员的报告可能是抽象、复杂和不确定的。然而，在日益进取的公司里，营销调研人员已逐渐成为产品管理队伍中的一员，他们在营销战略中的影响也越来越大。

如果不能正确使用营销调研则会导致错误发生，下面这个案例就证明了这一点。

《星球大战》

20世纪70年代，一位成功的调研主管为了一项大胆的赌注而离开了通用食品（General Foods）公司，将市场调研带入了好莱坞，让电影制片厂能够采用市场调研，希望能够复制与通用食品公司一样的成功模式。此时，刚好有一个电影制片厂正考虑拍摄一部科幻电影，便委托他进行市场调研，预测这部电影是否会成功，然后该电影制片厂再决定要不要投资拍摄。这位调研主管进行市场调研后认为电影不会成功。其中一项原因是当时的水门事件使美国政府的信任度下降，研究结论是20世纪70年代的美国公民对写实电影的偏好会胜过科幻电影。另外这个电影剧本的名字还有“战争”这个词，这份砑究报告认为那些经历过越战的人们都会对这部电影敬而远之。这部电影就是著名的《星球大战》（Star Wars）。这位调研者对这部电影的研究只是停留在表面，并没有深入地了解电影的内涵，实际上这是一部以外太空为背景，深入探讨人性的爱情、冲突、失去和赎罪的卖座电影。

以顾客研究为驱动力而获得利益的公司是IDEO，“营销突破：IDEO”说明了这个公司是如何使用聪明的营销调研来提出产品创新和服务设计的。

@营销突破：IDEO

IDEO公司是美国最大的工业设计公司。该公司创造了一些工业化时代公认的标志性设计，包括第一台笔记本电脑、为苹果公司设计出的第一只鼠标、Palm V掌上电脑、Treo手机等。除了这些高科技的产品外，公司还设计一些家庭用品，如为宝洁公司设计的Swifter Sweeper拖把和佳洁士直立免挤压牙膏管。IDEO的客户也包括AT&T、福特汽车、百事可乐、酎克、万豪国际酒店、卡特彼勒（Caterpillar）、美国礼来医药公司（Eli Lilly）、德国汉莎航空（Deutsche Lufthansa）、普拉达（Prada）和梅约（Mayo Clinic）临床和医疗中心。

IDEO的成功源于公司的设计思想，这种设计思想是在消费者实际使用产品的欲望基础上开发产品，因为这种欲望能够提供超级体验。为了达到消费者能够容易接受的设计，IDEO试图采用各种各样的研究方法，以便深层次地更好地理解消费者如何进行购买，如何与产品进行互动，如何使用产品，甚至如何处理产品。在设计产品过程上，这种顾客导向的研究方法与那些只是关注自己研究能力的高科技公司正好相反。“高科技公司的设计是从里到外，而我们的设计则是从外到里，这样我们就能够将顾客放在第一位。IDEO的技术团队主任大卫·布莱克利（David Blakely）这样说。

例如，IDEO经常使用观察研究技术去深入了解消费者的消费行为。公司的“人类因素”小组跟随消费者，对消费者的购买或使用行为与过程进行摄影和摄像，然后对这些消费者进行深度访问，并评价他们的体验与经历。例如，IDEO与Warnaco公司的服装设计人员一道陪同8位女性去商场购买内衣。这种“陪同购物”使Wamaco深切体会到自己的购物区乏善可陈：妇女们找不到内衣部位置，在琳琅满目的商品中无法找到合适的尺码，试衣间也过于狭小。随后，IDEO与Warnaco一同工作，设计了一个新的购物环境，包括宽敞的试衣间，导购员为购物者提供相关时尚资讯的导购和改进的商品陈列。

IDEO使用了许多其他的观察方法，其中一种方法称为“行为路线图”。这种方法可以用照片记录人们在某个区域（如候机大厅、候诊大厅或购物中心的餐馆）一些天内的行为，从而确定如何改进顾客体验。另一种方法称为“相机杂志”，这种方法采用参与式方法记录已知产品或类别的可视印象。第三种方法是“讲故事”，这种方法是请消费者讲述与分享他对某一产品或服务的经历。

IDEO也鼓励客户甚至高层经理参与到研究中以便他们能够了解消费者在消费他们的产品或服务时的实际感受。例如，IDEO将AT&T公司的经理们分派到捕猎游戏（Scavenger Hunt）中，以便检测mMode手机中定位软件的效果。经理们很快意识到这个软件并不容易使用。其中一位经理不得不求助于他的妻子利用谷歌去寻找捕猎单子上的一个产品。IDEO帮助AT&T重新设计了操作界面，使其对于一般的使用者来讲更加直观。

IDEO以消费者为导向的设计方法为他的顾客，也为公司自己创造了无数的成功。2005年，公司从500个项目中创造了7000万美元的收入，同时，公司也承诺捐赠给斯坦福大学3500万美元以创办一个新的设计学院，从而使新一代设计师们分享消费者导向设计方法。

测定营销生产率

营销调研的一个重要的任务是评价营销活动的效果与效率。公司日益要求营销人员要对营销支出进行核算，并向高级主管清楚地说明各项营销支出的必要性。在一项美国高级营销主管的调查中，约有一半回答者对于营销支出回报的测定能力并不满意；另外，有63%的高级主管对目前的营销绩效测定体系大为失望，并希望他们的营销人员能够对营销方案的影响效果提供事先与事后的估计。

营销调研能够帮助完成这种日益增长的营销核算的需求。测定营销生产率的两个互补的方法是：（1）评价营销效果的营销绩效指标；（2）用以评估因果关系和估计营销活动如何影响绩效的营销组合模型。营销监视板则是通过测定营销生产率的两种方法所获得的信息在企业内部传播的一种结构性工具。

营销绩效指标

营销人员使用许多测定方法来评价营销效果。营销绩效指标（marketing metrics）是一组能够帮助营销人员将企业的营销绩效进行量化、比较和解释的一组测定指标。品牌经理可以使用营销绩效指标设计营销方案，高级主管也可以使用营销绩效指标决定资金分配。

伦敦商学院的蒂姆·安布勒（Tim Ambler）建议如果一个公司认为他们已经适当地测定了营销绩效，那么，公司应当反问自己五个问题：

• 1.公司常规性地研究顾客行为（保留、取得、使用）吗？公司了解为什么顾客会有那样的行为（认知、满意度、产品或服务质量认知）吗？
• 2.公司常规性地将研究营销绩效与财务营销指标进行整合，并向董事会报告吗？
• 3.在向董事会提交的报告中，公司有将营销绩效与之前在商业计划书中所使用的预测数字相比较吗？
• 4.公司也用同样的营销绩效指标与主要竞争对手所达到的水平进行比较吗？
• 5.公司的短期绩效是根据基于营销的资产变化情况进行了调整吗？

安布勒认为公司一定要优先考虑通过营销指标来测定和报告营销绩效。他认为营销绩效的评价应当分成两个部分：（1）短期效果；（2）品牌权益的变化。短期效果经常是通过销售额、股东价值或者这两个指标的组合来反应盈亏情况。而品牌权益则是对顾客认知、顾客态度、顾客行为、市场份额、相对市场溢价、顾客抱怨率、认知质量、顾客忠诚度和顾客维系的测量。Double Click公司将支出大约20亿美元去投放一个月的广告，但同时提供50种不同的指标去监控这种广告大战。

公司也能够监控许多与公司内部运营有关的延伸测量指标，如公司的创新能力。例如3M公司根据近期的创新情况跟踪创新所导致的销售比例变化情况。安布勒也推荐应当开发员工测量指标，他认为：“终端用户是最大的顾客，但员工则是第一个顾客，企业需要测定内部顾客是否健康。”表4.4是安布勒教授在英国的一个调查结果，表中概括出了一系列流行的内部和外部营销指标。

表4.4 营销指标举例

营销组合模型

营销核算能力也意味着营销人员应当更加准确地估计不同营销投资的效果。公司可以使用营销组合模型（marketing-mix modeling）分析不同的数据资源，如零售商店扫描数据、公司出货数据、定价、媒体支出和促销支出等，以便更加准确地理解具体的营销活动效果。要想深层次地理解营销活动效果，营销人员需要使用多变量分析，如回归分析，分析每一项营销元素对营销结果（如品牌销售额或市场份额）的影响。

具体地讲，快速消费品公司，如宝洁、高乐氏（Clorox）、高露洁等公司的营销人员，利用从营销组合模型中得到的结论与发现帮助公司分配与再分配营销支出。分析人员也能够发现广告预算中的哪一部分是无用的，最优支出水平是什么，最小的投资水平应当是什么。

尽管营销组合建模能够帮助我们分解营销效果，但是还不能评价不同的营销元素在组合模型中的作用。沃顿商学院的戴夫（Dave Reibstein）也对此提出三个缺点：

• 1.营销组合建模只关注增长而不是关注基础销售或长期效果；
• 2.尽管营销组合建模很重要，但将顾客满意、顾客认知、品牌权益等指标融入模型中还是有局限性的；
• 3.营销组合建模中的指标很难与竞争对手、贸易或销售人员（一般的企业在销售人员和贸易促销方面的支出大于在广告或消费者促销方面的支出）的指标相统一。

营销监视板

公司也可应用组织运作过程与系统来确认不同的营销指标的最大价值。管理者可以通过营销监视板（marketing dashboards）对一组相关的内部与外部测量指标进行整合和解读。营销监视板就像汽车或飞机的仪表盘，能够直观地展示即时的指标，以确信企业正常运行。虽然营销监视板展示的是一组基础信息，但复杂的可视化工具可以将这些数据变得生动，以帮助理解和分析数据。

某些公司也指派营销审计师来复查预算和支出。这些审计师越来越多地运用商业智能软件来创建数字化的营销监视板对公司内部和外部的数据资源进行整合。公司应当使用两种基于市场的计分卡记录数据，并将其输入营销监视板中，以反应绩效表现，并尽可能早地发出警示信号。

顾客绩效评分卡（customer performance scorecard）是指，公司年复一年地记录顾客数据，并以此为基础测定公司在顾客方面的绩效。如表4.5所示，每个指标都应当设定一个标准，当公司在某个指标上的表现不佳时，管理层就会采取一些改善行动。

利益相关者评分卡（stakeholder performance scorecard）跟踪各种与公司绩效有关或对公司绩效有影响的顾客的满意度，其中包括员工满意度、供应商满意度、银行满意度、分销商满意度、零售商满意度和股东满意度。同样，当一个或更多的利益相关者不满意程度有所增加时，公司管理当局应当采取改善的行动。

有些管理者担心如果他们太关注营销监视板中的这组数据，就会失去对公司经营状况的全面了解。有些批评则关注员工隐私和技术对员工产生的压力。但大多数专家还是感到回报大于风险，“营销视野：营销监视板的改进效率与效果”对于这些营销工具的发展提供了一个实践的例子。

表4.5 顾客绩效评分卡的举例

• 新顾客人数占平均顾客人数的百分比
• 失去的顾客人数占平均顾客人数的百分比
• 重新获得的顾客人数占平均顾客人数的百分比
• 顾客中很不满意、不满意、一般、满意和很满意所占的百分比
• 表示会再次购买产品的顾客的百分比
• 表示会将产品介绍给别人的顾客的百分比
• 知道本品牌的顾客的百分比
• 表示公司产品是同类型中最好的顾客的百分比
• 正确识别出品牌的定位和差异的顾客的百分比
• 与主要竞争对手相比公司产品质量的一般形象
• 与主要竞争对手相比公司服务质量的一般形象

营销监视板的改进效率与效果

营销咨询专家帕特·拉普安特（Pat La Pointe）认为营销监视板能够提供企业运营所需要的所有最新最及时的必要信息，如销售额与预测额，分销渠道与效率，品牌权益演化和人力资本开发等。按照拉普安特的观点，一个有效的监视板应当思考、改进内部沟通，揭示哪些营销支出具有回报，哪些营销支出没有回报。

拉普安特观察了四个当今营销人员共同使用的测定“路径”（图4.2）：

• 1.顾客指标路径：该路径主要监视潜在顾客如何转换成现实顾客，其路径为产品认知、偏好、试用、重复购买。许多公司通过使用层次效果模型去跟踪从主要市场潜力到具体的收益机会的演变过程。
• 2.单位指标路径：该路径反坱了营销人员所知道的单位产品或服务的销售数量，即某一地区或某一生产线销售了多少。以每个销售单位的营销成本作为标准，依据产品生产线的特征和分销渠道确定哪里是最优利润，如何获得最优利润。
• 3.现金流量路径：该路径关注营销支出如何能够最好地实现短期回报。营销方案和回报模型测定了即刻影响或根据已知投资测定期望利润的净现值。
• 4.品牌指标路径：该路径通过品牌权益测定跟踪营销的长期效果，品牌权益测定评价现有顾客和预期顾客对品牌的健康感知以及评价品牌的总体财务状况。

拉普安特认为：营销监视板能从所有的路径，利用直观的相互连接的形式帮助管理者理解各个子路径之间的关系。一个结构良好的监视板应当由一系列的表格所组成，使用者在表中能够很容易地将由顾客、产品、体验、品牌、渠道、效率、组织发展或宏观因素所构造的不同的指标群连接起来。基于使用者的需要，按照企业单位，区域或顾客细分标准进行筛选后，每个表展示三个到或四个重要指标（图4.3）。

在营销监视板中所展现的指标数目在一定时间内应当减少到可控制的范围内。毫无疑问，开发和改进营销监视板正在兴起，它会解决企业许多关键性的问题。

图4.2 营销测定路径

图4.3 重要指标

预测和需求测量

公司进行营销调研的主要原因之一是营销调研可协助公司确认市场机会。一旦完成营销调研，公司必须衡量与预测每一种市场机会的大小、成长与获利能力。财务部门根据销售预测筹措投资与营销所需要的现金；生产部门根据销售预测制定产能与产出水平的计划；采购部门根据销售预测规划正确的存货数量；人力资源部门根据销售预测决定所需要雇用的人数。营销部门对这类销售预测的任务必须负起责任。如果销售预测产生很大的偏差，将导致公司存货过剩或存货不足。

销售预测要以需求估计为基础。管理人员必须根据市场需求来确定与界定销售预测所具有的涵义。杜邦高效能材料集团并没有只根据杜邦特卫强（Tyvek）市值1亿美元的外墙防水透气膜市场中70%的市场份额来进行预测，而是根据美国70亿美元的建材市场来对其品牌进行估计。

市场需求的测量

公司可以根据6种不同的产品水平、5种不同的空间层次和3种不同的时间层次来实行90种不同类型的需求估算（见图4.4）。每个需求测量都有一个具体的目的。公司可能会针对某产品项目的总需求作短期预测，作为原材料采购、生产规划及安排短期融资的参考。公司也应当对主要产品线进行区域性需求预测以决定是否建立区域性的分销渠道。

图4.4 90种需求类型（6×5×3）

市场的规模决定于特定市场产品或服务的购买者人数。有许多方法将市场细分为不同的类型。

潜在市场（potential market）是指对市场所提供的商品有某种程度兴趣的消费群体。然而，消费者的兴趣并不足以定义一个市场。潜在的市场必须要求消费者具有足够的收入且能够接近这项产品。

有效市场（available market）是指对市场提供的产品有兴趣、有足够收入、能够接近特定产品或服务的消费群体。对某些市场所提供的产品，公司或政府机构会限制其只能提供给某些特定的群体。例如，某些州政府可能禁止向21岁以下的青少年销售摩托车，而符合条件的成年人就构成合格的有效市场，他们是对特定市场所提供的产品有兴趣、有足够的收入、可接近以及符合条件的消费群体。

目标市场（target market）是在合格的有效市场中，公司决定从事经营的那部分市场。如公司可能决定将营销与分销努力专注于美国东海岸。

渗透市场（penetrated market）是指正在购买公司产品的消费群体。

上述这些市场定义是一项有用的营销规划工具。如果公司对目前的销售不满意，它可以考虑采取多种行动。它可从目标市场中尝试吸引更多的消费者。它可以降低潜在购买者的资格要求。它可以通过建立更多的渠道或降低定价来扩张有效市场，或者它可以在消费者心中进行重新定位。

有关需求测量的术语

需求测量中的主要概念是市场需求和公司需求。两者又可区分为需求函数、销售预测和潜力。

市场需求

营销人员评估营销机会的第一步是估计总的市场需求。产品市场需求（market demand）是在确定的地理区域、确定的时间、确定的市场环境中确定的顾客群，在一项确定的营销方案中总购买量的估计值。

市场需求不是一个固定的数字，而是上述各种条件的函数。因此，它也被称为市场需求函数（market demand function）。市场总需求与环境条件存在依存关系，见图4.5（a）。横轴表示在某个特定期间内各种产业的营销支出水平，纵轴表示由此而导致的需求水平。曲线代表在不同的产业营销支出水平下估计的市场需求量。

在没有任何支出刺激市场需求的条件下，仍存在一些基本销售量，称其为最低需求量，图中用Q1表示。产业的营销支出水平越高，市场需求的水平会越高，其增加率则是先递增而后递减。以果汁饮料为例，当所有的竞争对手来自于其他类型的饮料时，营销支出的增加会帮助果汁饮料异军突起，增加需求量和销售额。当营销支出水平超过某一水准后，便无法再刺激更多的需求，因此达到市场需求的上限，称为市场潜力（market potential）（图中用Q~[2]{.small}~表示）。

市场低需求量和市场潜力两者之间的差距，可显示整体需求的营销敏感性（marketing sensitivity of demand）。我们可以设想两个极端类型的市场，可扩张市场和不可扩张市场。诸如户外运动市场是受产业营销支出影响的可扩张市场（expansible market），其总规模颇受产业营销支出水平的影响。在图4.5（a）中，Q1和Q~[2]{.small}~之间的距离相对大一些。而每周垃圾的清理则是一个非扩张市场（nonexpansible market），它受营销支出水平的影响就不大，在Q~[1]{.small}~和Q~[2]{.small}~之间的距离相对小一些。在不可扩张市场上进行销售的公司，可以认为市场的规模（对一种产品的基本需求水平）是固定的，然后集中营销资源为该产品获取更大市场价额（market share），即公司产品的选择性需求的更高水平。

将目前市场需求程度除以潜在需求程度，可以获得市场渗透指标（market panetration index）。较低的市场渗透指数表明所有公司都有巨大的增长潜力；较高的市场渗透指数表明需要花费更多的成本以吸引市场中剩下的潜在顾客。一般来说，市场渗透指数很高时，市场中的价格竞争会更激烈，利润会降低。

公司也可以将其目前市场占有率除以潜在市场占有率，可获得公司的市场占有率渗透指数（share-penetrationindex）。低市场占有率渗透指数表明公司可以大幅度扩张它的份额，其背后的原因可能是品牌认知度尚低，品牌可获得程度不高，获利不足，价格太高等。公司应当计算移除哪些获利不足的投资可以提高市场占有率渗透指数，并分析哪些投资可以使市场占有率渗透指数达到最大。

需要强调的是市场需求函数无法看出时间对市场需求的影响。反之，市场需求曲线只显示了当期产业营销活动与当期市场需求预测值间的函数关系。

图4.5 市场需求函数

市场预测

只有一种水平的产业营销支出能够实际发生，而对应此营销支出的市场需求称为市场预测（market forecast）。

市场潜力

市场预测显示的是预期的市场需求，而不是最大的市场需求。就后者而言，我们可以想象要达到该需求程度，就必须有非常“高”的产业营销支出才能达到，并且以后再进一步增加营销努力，都无法再刺激任何需求的增加。市场潜力（market potential）是指在既定的市场环境下，产业的营销支出达到极致时，市场需求所能达到的极限。

这个“在既定的市场环境下”非常重要。试考虑在经济繁荣期与萧条期的汽车市场潜力。经济繁荣期的市场潜力较高。图4.5（b）说明市场潜力如何受环境的影响。市场分析人员必须能够区分市场需求函数上位置的移动与曲线的移动，这两者是不同的。公司无法使整个需求函数发生改变，因为其决定于既定的市场环境，然而，公司可以由此而改变营销支出水平来影响它在需求函数上的位置。

对市场潜力有兴趣的公司特别注意产品渗透率（product-penetration percentage），这是一种所有权的百分比，或全体人口中使用产品或服务的百分比。公司通常会假设产品渗透率越低、市场潜力越大，不过这一假设的前提是每个人都会为了购买某项产品而存在于某市场中。

公司需求

公司需求（company demand）是公司在一定时间内，在各种不同公司营销活动的程度下，公司的市场需求占有率的估计值。公司的市场占有率与其公司的产品、服务、价格、营销沟通和相对竞争对手等情况有很大的关联。在其他条件相同的条件下，公司的市场占有率取决于与竞争对手相比较之下的市场支出的大小和效能。营销模型的创立者已经开发出一套销售反应函数，用以衡量公司的销售量如何受到营销支出水平、营销组合及营销效能的影响。

公司销售预测

营销人员估计出公司的需求程度后，下一个任务便是选择适当的营销活动水平。公司销售预测（company sales forecast）是指在选定的营销计划和假设的营销环境下，公司销售额的预期水平。

我们可以用纵轴表示公司销售额，用横轴表示公司营销努力，如图4.5所示。我们常听到一种说法：公司应该在销售预测的基础上制订它的营销计划。这种先预测后有计划的顺序，只有在“预测”是表示对全国经济活动的估计或当公司需求无法再扩张时才能成立。然而，当市场需求可以扩张或预测是指公司的销售估计值时，这种顺序关系便不成立了。公司销售预测并不是决定营销程度与内容的基础，反之，是在所假设的营销支出计划下的结果。

还有两个概念也很重要。销售配额（sales quota）是指为某产品线、公司部门或销售代表所设定的销售目标。主要是一种界定及激励销售努力的管理工具。一般来说，所设定的销售配额比估计的销售额略高，以期激励销售人员更加努力。

销售预算（sales budget）是对预期销售量的一种保守估计，它主要用来作为当前采购、生产和现金流量的决策依据。销售预算要考虑销售预测以避免过度的投资风险。销售预算的设定通常会比公司销售预测略低一些。

公司销售潜力

公司销售潜力（company sales potential）是指公司增加营销活动较竞争者为多时，公司需求所能达到的极限。当然，公司需求的最大极限是市场潜力。当公司达到100%的市场占有率时，公司需求就等于市场潜力。在绝大多数情况下，公司销售潜力低于市场潜力，即使是公司的营销支出显著增加也是如此。这是因为每位竞争对手都有忠诚顾客，这类消费者对其他公司的营销努力常常是无动于衷的。

估计当期需求

现在来考察一下估计当期市场需求的操作方法。营销执行官要先估计总市场潜力、区城市场潜力、总产业销售额和市场份额。

总市场潜力

总市场潜力（total market potential）是在一定时期内，在既定的产业营销努力及环境条件下，产业内所有公司所能达到的最大销售额。通常估计全部市场潜力的方法是潜在购买者数量乘以每位购买者平均购买的数量再乘以价格。

例如，如果每年有1亿人买书，平均每人每年买3本，平均每本书的价格为20美元，那么，书籍的总市场潜力是60亿美元（100000000×3×20美元）。在方程式中最难估计的变量是特定产品或市场的购买者人数。通常我们可以从美国的总人口着手，例如2.61亿人。下一步是排除显然不会购买这种产品的人数。假设不识字和12岁以下的儿童不买书，并假定他们占人口的20%。那么，这意味着只有80%的人，或2.09亿人属于潜在顾客群。我们可作进一步的调查，发现低收入和低教育水平的人不读书。他们占可能顾客群的30%以上。剔除这些人后，可以得到一个潜在顾客群，约1.463亿购15者，我们可把这个数宇作为潜在购买荞人数以讣算总市场潜力。

这种方法的另一种变化公式称为环比法（chain ratio method），它是由数个调整的百分比乘上一个基数构成。假设某啤酒制造商要估计新淡啤酒的市场潜力。可以依下面公式计算：

新淡啤酒需求=人口数×每人可支配的个人收入×可支配收入中用于食品支出平均百分比×食品支出中用于饮料支出的平均百分比×饮料支出中用于含酒精饮料支出的平均百分比×含酒精饮料支出中用于啤酒支出的平均百分比×啤酒饮料支出中用于淡啤酒支出的预期百分比

地区市场潜力

每家公司都会面对如何选择最佳的区域并将营销预算最佳地分配到这些区域的问题，因此需要估计不同城市、州和国家的市场潜力。估计地区市场潜力的方法主要有两种：市场建立法，主要为工业产品市场营销人员所采用；另一种是多重因素指数法，主要为消费者市场营销人员所采用。

市场建立法    市场建立法（market-buildup method）必须确认该产品在每个市场的所有潜在购买者以及估计（他们）潜在的购买量。若有潜在购买者的名单并能很好地估计他们将购买什么，这种方法就能够得到准确的结果。不幸的是这种信息通常不易获得。

例如，一家机械工具公司想要估计木材车床在波士顿区域的市场潜力。第一步是先确认波士顿地区所有木材车床的潜在购买者。车床的主要购买者为制造商，特别是那些从事木材刨削作业的制造商。该公司自波士顿制造商名录上获得一份名单，依据每千名员工或每100万美元销售额的车床数，估计每项产业可能购买的车床数目。

有效估计区城市场潜力的方法是利用北美产业分类系统（North American Industry Classification System，以下简称NAICS），它是由美国普查局与加拿大和墨西哥政府共同开发的NAICS将所有制造业分为20种主要的产业，每种产业进一步再分为六码的阶层结构如下：

• 51 产业大类（信息）
• 513 产业大类（广播和电信）
• 5133 产业组（电信）
• 51332 产业（无线电信，卫星除外）
• 513321 国家产业（美国）

根据每项六码的NAICS数字，公司可以购买企业名录光碟，这份企业名录提供了数百万家企业的完整信息，这些信息根据地区、员工数、年销售净值等类别加以分类。

利用NAICS体系，车床制造商必须先确定代表产品的六位数代码，这些产品的制造商可能会需要车床。为了取得所有可能使用车床的NAICS六位数代码，这家公司可以：（1）找出过去顾客的NAICS代码；（2）查阅标准产业分类体系的手册，找出可能对车床有兴趣的所有六位代码的产业；（3）邮寄问卷给曾经询问过木材车床的公司。

公司的下一步任务就是确定一个适当的基础，以估计每个产业将会使用车床的数目。假设客户所属产业的销售额是最适合的估计基础，一旦公司估计出车床需求量占顾客销售额的比例，便可计算出市场潜力。

多因素指数法    与组织营销人员一样，消费品制造公司也必须估计地区市场潜力。因为它们的顾客是如此之多，所以列出名单是不可能的。在消费品市场中最常用的估算方法是直接指数法。例如，一家药品制造商可以假设药品的市场潜力直接与人口数有关。如果弗吉尼亚州人口占美国人口的2.28%，则该公司就可以假设弗吉尼亚州市场占全美国药品销售市场的2.28%。

然而，单一因素不足以成为测定销售机会的完整指标。区域性药品销售还受个人收入和每万人中的医生数的影响。因此，必须建立一个多因素指数（multiple factor index），并对每个因素赋予权数。权数是附加到每一个变量上的数值。例如，假设弗吉尼亚州的个人可支配收入占全美国的2.00%，零售销货额占全美国的1.96%，人口数占美国的2.28%，则弗吉尼亚州的购买力指数为2.04=0.5×（2.00）+0.3×（1.96）+0.2×（2.28）。这就是说，预期美国弗吉尼亚州的药品销售将占美国药品销售的2.04%。

购买力指数所使用的权数是主观给定的，如果能够找到更适合的权重，则可加以改变。此外，制造商可能以市场上的竞争数目、地区的促销成本、季节性因素以及区城市场特质等更多的因素来调整市场潜力。

许多公司会计算更多地区的指数，以作为分配营销资源的准则。假设药品制造商评估表4.6中列出的6个城市。前两栏分别表示这6个城市所占美国品牌与产品类别销售额的百分比，第3列表示品牌发展指数：（brand development index，BDI），即品牌销售额对产品类别销售额的比值。例如，西雅图的品牌发展指数为114，表示该公司在西雅图的品牌发展优于产品类别的发展。波特兰的品牌发展指数是65，表示该公司的品牌在波兰特发展较弱。一般来说，品牌发展指数越低，市场机会越高，其品牌发展将有更大的空间。然而，其他的营销人员持有不同的看法，认为营销预算应当投入品牌最强势的市场，如此就可以强化顾客的忠诚度或获得更多的品牌占有率。

表4.6 计算品牌发展指数

待公司确定了每个城市所分配的预算后，可将其预算分配单位再细分为普查基本单位或邮递区号中心（ZIP+4 code centers）。普查基本单位是指在大都市区域内有人口统计的较小地区与其他一些乡镇，一般都有明确的边界，人口约有4000人。邮递区号中心（由美国邮政总局设计）则是比邻近地区大一点的区域。这两种单位内的人口数、中等家庭的收入和其他特征的资料都是可获得的。营销人员发现这些资料对于确认在大城市中，哪个为高潜量的零售区域，或在购买直接邮寄名单方面极具价值（见第8章）。

产业销售额和市场份额

除了估计总的潜量和地区潜量外，公司还需要知道市场上实际发生的产业销售额，这意味着公司必须确认其竞争对手并估计其销售额。

产业协会虽然不能提供各公司的销售额，但它经常收集和出版产业总销售额。根据这份资料，每一家公司都可以据以评估其在整体产业内的绩效。假如某公司的销售额每年增加5%，而产业销售额的年增长率为10%，则表示该公司实际上已经失去了该产业的相对地位。

另一种估计销售额的方法是向营销公司购买有关产业的总销售额及各品牌销售资料的调查报告。例如，AC尼尔森零售调研便收集了超级市场和杂货店的各产品类别的零售资料，并将这些资料出售给对之感兴趣的公司。通过这些零售研究数据，公司可以基于总体或品牌将公司的绩效与整个产业、特定的竞争者作比较，便可知道公司的市场占有率是否增加或减少。

工业品营销人员无法从分销商那里获得这类竞争对手的数据，因此通常是在缺少市场占有率的完整信息下工作。

估计未来需求

很少有产品或服务是容易被预测的，那些容易被预测的产品通常是拥有固定需求童或稳定的需求趋势，且竞争对手并不存在（公用事业）或竞争关系稳定不变（纯粹的独占）。在大多数市场上，总需求和公司需求并不稳定。于是，良好的需求预测便成为公司成功的关键。

公司通常首先进行宏观经济预测，然后进行产业预测，最后进行公司销售额预测。宏观经济预测需要针对通货膨胀、失业、利率、消费者支出、企业投资、政府支出、净出口以及与本公司有关的其他重要变量进行预测。其结果是国民生产总值的预测，这项指标与其他指标相结合，便可预测产业销售额，基于此，公司可由假设的可在市场中获得的市场占有率推导出销售预测值。

公司怎样进行预测？公司可以自行组织预测或向外界购买预测值，如营销调研公司，这些调研公司可以访问顾客，分销商及其他具有专业知识的团体来进行预测工作。有些专业化预测公司针对某些特定的总体环境因素，如人口、自然资源及科技环境进行长期的预测。这类的公司如环球透视（Global Insight）（一家由Data Resources和Wharton经济预测协会合并的公司）、福瑞斯特（Forrester）调研公司和甘特（Gartner）集团。还有一些未来学研究公司可以提供充满想象力的未来情境预测信息，如著名的赫德森研究所（Hudson Institute）和未来集团（Futures Group）。

所有的预测都建立在三种信息基础之上：人们说什么，人们做什么以及人们已经做了什么。基于人们所说的内容，就是调查购买者的意见或与其接近的其他人士，如推销员、外部专家等的意见。这方面包括三种方法：购买者意图调查法、销售人员意见组合调查和专家意见调查。基于人们所做的预测是将产品投入市场进行检验以确定购买者的反应。基于人们已经做了什么的预测是公司分析过去购买行为的记录或进行时间序列分析或进行统计需求分析。

购买者意图调查

预测（forecasting）是一种艺术，是预测购买者在一组规定的条件下可能会有的行为。在主要耐用消费品领域内（如家电），已有数个调研机构对消费者购买意图进行定期调查，这些机构所设计的问题如下：你准备在未来的6个月内买一辆汽车吗?并将受访者的回答放在购买概率量表（purchase probability scale）内。

还有其他的调查，这些调查还可以询问消费者目前和未来的个人财务状况以及他们对经济前景的预期。这些资料可结合消费者信心测量（Conference Board）或消费者意见测量（密歇根大学调查研究中心）进行预测。

对于组织购买行为，许多调研公司针对工厂、设备和材料的购买者意图进行调查。它们所做的估计值和实际结果相比，误差一般在10%以内。购买者意图调查在估计工业产品、耐用消费品、需要事先规划的商品采购和新产品等需求方面是一种非常有用的工具。如果接近购买者所花费的成本不高，购买者规模不大，购买者们的意图明确，执行意图的思路清楚并愿意表达他们的意图，则采用购买者意图调查的价值将随之提高。

销售人员意见组合调查

当对购买者进行访问的方式不可行时，公司可能会询问销售人员来估计未来销售量。

大部分公司对销售人员估计的销售额都要进行修正与调整。销售代表可能比较悲观或比较乐观，他们可能不知道公司的营销计划是如何影响他们销售地区的未来销售额。他们可能为了让公司设定一个较低的销售配额而会倾向低估需求。要想鼓励更佳的估计，公司可向他们提供一些帮助或奖励。例如，关于营销计划的信息，过去的预测与实际销售对照分析等„

吸引销售人员参加预测有很多优点。销售代表在发展趋势上可能比其他任何一个人更具有洞察力。通过参与预测过程，销售代表可以对他们的销售定额充满信心，从而激励他们达到目标。而且，这种“草根”性的预测过程可对产品、地区、顾客和销售代表方面有更仔细的估计。

专家意见法

公司也可以借助专家来进行预测，专家包括经销商、分销商、供应商、营销顾问和贸易协会。经销商的估计和销售人员的估计一样，有着相同的优点和弱点。好多公司会从知名的经济预测公司那里购买经济和产业预测报告。这些预测专家有更多的数据和更好的预测技术。

有时公司也会邀请一群专家针对某项特定的问题做预测。专家们交换意见并综合出一项估计结论（小组讨论法），或者请各位专家提出个人意见，然后由一位分析人员加以汇总成一项估计值（个人估计汇总法）。如此反复，直到获得共同的意见为止[此即德尔斐（Delphi）法]。

过去销售额分析

销售预测可以以过去的销售情况为基础。时间序列分析（time series analysis）把过去的销售数据分解成四个组成部分（长期趋势、循环变动、季节变动和不规则变动），然后把这些组成部分再进行组合以得到销售预测。指数平滑法（exponential smoothing）是将过去销售的平均值与最近的销售值相结合，预测下一期的销售额，并将最近的销售额给予较高的权数。统计需求分析（statistical demand analysis）测定了一组原因变蛩（如收入、营销支出、价格）对销售额的影响，最后，计量经济分析（econometric analysis）是建立一组描述预测体系的方程式，并进行统计参数的检验。

市场测试法

购买者没有详细的购买计划，或无法获得良好的专家协助时，使用直接市场测试是可行的。直接市场测试对于预测新产品的销售或原有产品在新渠道或新区域的销售方面特别有用。（市场测试会在第20章再做讨论。）

本章小结

• 1.公司可以由内部单位执行营销调研，也可以外包给其他公司来做调研。一个好的营销调研具有如下特征：科学的方法、充满创意、使用多种研究方法、建立正确模型、完整的成本利益分析、合理的怀疑态度与合乎道德的方法。
• 2.营销调研的过程包括：确定问题和调研内容、制订调研计划、收集信息、分析信息、展示调研结果，并协助管理层制定决策。
• 3.在调研工作中，公司必须决定它是自己收集资料还是使用现有资料。他们必须决定使用哪一种调研方法（观察法、焦点小组访谈、调查法、行为数据法或实验法）和哪一种调研工具（调查表或设备）。另外，它们还必须决定抽样计划和接触受访者的方式。
• 4.两个互补的测定营销生产率的方法。（1）使用营销指标评价营销效果；（2）使用营销组合模型估计营销活动与营销结果间的因果关系，并测定这些营销活动如何影响营销结果。营销监视板是把测定营销生产率的两种方法所获得的信息在企业内部传播的一种结构性工具。
• 5.市场需求和公司需求。要估计当前需求，公司首先要确定总市场潜力、区城市场潜力、产业销售额和市场份额。为了估算未来需求，公司可以采用购买者意图调查，征求销售人员预测，收集专家意见或进行市场测试。数学模型、高级统计技术和计算机数据收集程序都有助于所有类型的需求估计和销售预测。

营销应用

营销辩论：最好的营销调研应具有什么样的特征？

尽管不同的市场调研者有不同的偏好，但他们都有自己最喜欢的调研方法或技巧。有些研究人员认为要真正了解消费者态度与产品品牌的相关信息，只有透过定性研究方法深入研究才能达到，有些研究人员则认为只有采用量化方法的营销研究才具有合理性。

辩论双方

正方：营销调研应当采取定量研究方法。

反方：营销调研应当采取定性研究方法。

营销讨论

请问你上次参与一项调查访谈是什么时候？在那次调查访谈中，你认为你所提供的信息对该调查研究的帮助程度如何？该份研究是否可以再修正与调整使它能够更有效地获得所需要的信息？

第3部分 密切联系顾客

第5章 创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚

第6章 分析消费者市场

第7章 分析组织市场

第8章 识别细分市场与目标市场

第5章

创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚

本章将重点阐述以下问题：

• 1.什么是顾客价值、顾客满意以及顾客忠诚？公司如何创造顾客价值、顾客满意以及顾客忠诚？
• 2.什么顾客生命周期价值，营销者该如何使顾客终身价值最大化？
• 3.公司如何同顾客之间建立密切的关系？
• 4.公司如何获得并维持顾客？
• 5.什么是数据库营销？

今天的企业正面临前所未有的激烈竞争，而企业如果能从产品理念和销售理念走出而转向全面营销理念，就能有效地应对竞争。众所周知，营销导向的基石就是拥有牢固的顾客关系。营销人员必须通过告知顾客、鼓励顾客，甚至激励顾客的活动来与顾客保持联系。思科系统公司的首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）说得好：“让顾客成为企业文化的中心。”一个以顾客为中心的企业并非只是制造产品，更需要构建顾客关系；企业不仅应在生产管理方面驾轻就熟，而且也要在营销管理方面应付自如。

属于万豪国际（Marriott International）的丽嘉（Ritz-Carlton）连锁酒店，以向客户提供奢侈舒适环境和出色的服务而享誉世界。公司的座右铭恰当地表达了以客户为中心的宗旨：“我们会像绅士和淑女一样为各位绅士与淑女提供服务。”62家丽嘉酒店分布于21个国家中，其中任何一家酒店的客人都会受到上乘的个人服务，例如在入住的那一刻起，酒店会称呼客人的名字表示欢迎。为了保证客人受到高品质的整体服务，丽嘉在所有店内都设立了“每日服务质量指数”（Service Quality Index，SQI），员工可以根据这个标准掌握客户服务的主要过程，并快速识别潜在问题。在其位于马里兰州的总部，每个店的SQI都会显示在中央控制室，以便对每个分店的表现作出即时评估。其他客户服务方面的创新包括顾客忠诚预期满意系统数据库（Customer Loyalty Anticipation Satisfaction System，CLASS），该数据库中存储了丽嘉老客户的信息，诸如偏好和要求；还有房间清扫维修系统（Cleanand Repair Everything，CARE）、维护系统。这些系统能确保酒店服务90天内无瑕疵。这三项创新服务让丽嘉在1999年第二次获得了马尔克姆·鲍特里奇（Malcolm Baldrige）国家质量奖，成为唯一一家两次获得这个奖项的服务企业。丽嘉对客户的奉献也使它能够与客户保持长久关系，丽嘉在2006年度客户忠诚指数中排名前20位可以证明这一点。

正如丽嘉的经验所表明的那样，成功的营销人员需要使顾客充分满意。本章将会清楚并具体地说明公司如何能羸得顾客并战胜对手。答案在于更好地工作以满足或者超越顾客的期望。

创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚

建立忠诚顾客群是每一个企业的核心任务，正如营销专家唐·彼得斯（Don Petters）和玛莎·罗杰斯（Martha Rogers）所说的：

公司不断创造的价值是来自于现有的顾客和未来顾客的价值。公司正是通过获得顾客、维系顾客、培育顾客而获得成功。顾客是企业兴建厂房、招募员工、安排会议、铺设光缆、参与商业活动的唯一原因。没有顾客，公司就没有生意。

相信顾客是公司唯一“利润中心”的经理们以图5.1（a）的传统组织结构图来思考顾客所处的位置，即金字塔顶端是总裁，管理人员在中间，一线人员和顾客在底层，这种组织架构已经过时了。

营销成功的公司将传统组织架构图倒转过来，变成5.1（b）。图的顶端是顾客；接下来是那些面对顾客和服务于顾客、使顾客满意的一线人员；再下来是中层管理者，他们的工作是支持那些一线人员，以便他们能够更好地为顾客服务；最底层才是高层管理者，他们的工作是聘用、支持中层管理者。我们在图5.1（b）的两侧也加入顾客表明每一层的管理者必须亲自了解、满足和服务顾客的需求。

图5.1 传统组织架构与现代顾客导向的公司组织架构

一些公司在创立之时便采用了这种顾客至上的经营模式，并且顾客至上已经成为他们的策略重点和竞争优势。随着数据技术的发展，如互联网的兴起，今日能够快速接收到信息的顾客期待公司能做的不只是联系顾客、让顾客满意，更期待能够取悦顾客。这些顾客希望公司能够倾听他们的心声。当Comp USA让顾客在网站发表评论时（这种评论能够在网上搜索时显示），一个月内访问该网站的顾客增加了2万人，其中50%显示了很大的购买意向。网上购物门户网站Ebates对通过该网站购物的会员提供返现奖励。当Ebates使用在线调查软件更有效地监测消费者反馈后，他就根据客户的反馈重新设计了网站，从而使企业绩效发生了很大的变化，销售额也发生了显著的增长。

顾客认知价值

现在的顾客比以前的顾客受过更多的教育，有机会接触更多的信息，他们还有很多工具能证实公司所宣传的内容以及找出更好的选择方案。

惠普（Helwlett-Packard）和戴尔（Dell）

惠普公司（Helwlett-Packard）已经开始在客户认知价值方面超过了戴尔（Dell）。戴尔依靠提供低价电脑、高效物流及售后服务取得成功。戴尔模式成功的一个关键因素是狂热地注重低成本。当戴尔为了降低成本将客服电话中心转移到印度和菲律宾时，由于人手不足呼叫中心经常会让顾客等待30分钟。近一半的客户电话至少经过一次转接。为了减少客户电话，戴尔甚至从其网站上去掉了免费服务电话号码。随着客户满意度下降，竞争对手盯紧戴尔的产品质量和价格，改进了服务，戴尔的市场份额和股票价格都迅速下降。最后戴尔在北美电话服务中心雇用了更多员工。“团队在管理成本而不是服务和质量。”迈克尔·戴尔（Michael Dell）承认。与此相反，惠普正在雄心勃勃地追求以加强渠道合作伙伴关系为基础的解决方案。Sequel数据系统公司的CEO，惠普的独家合作伙伴唐·里奇（Don Ritchie）说，一直以来在他与惠普一起为企业寻找解决方案时，戴尔从未对他构成威胁。他还说：“公司最好做的销售之一就是销售给戴尔的老客户。”

那么，顾客最后是如何作出选择的呢？顾客是在有限的搜寻成本与知识、流动性和收入约束下，追求价值最大化。顾客会估计产品或服务能够传递最大的认知价值并采取一些行动（如图5.2所示）。这个产品或服务是否能够达到顾客的期望，是否会影响顾客的满意度，是否会影响顾客再次购买的可能性呢？

顾客感知价值（customer perceived value，CPV）是指潜在顾客评估一个产品或服务或其他选择方案整体所得利益与所付成本之差。整体顾客利益（total customer benefit）是顾客从某一特定的产品或服务中，由于产品、服务、人员和形象等原因，在经济性、功能性和心理性上所期望获得的一组利益的认知货币价值。整体顾客成本（total customer cost）是顾客在评估、获得、使用和处理该产品或服务时发生的一组认知成本支出，包括货币成本、时间成本、精力成本和心理成本。

图5.2 顾客感知价值的决定因素

因此顾客感知价值是基于顾客对不同的选择上的所获得的整体利益与所支付的整体成本之间的差。顾客得到利益，也要有所支出。营销人员能够通过提高产品或服务的经济性、功能性或情感性的利益或/和减少一种或多种成本支出的组合来提高顾客获得的产品或服务的价值。顾客根据两种价值提供物V1和V2的比值V1：V2作出选择，如果比值大于1就选择V1，如果比值小于1就选择V2，如果比值相等就无所谓。

价值观念的应用

假设一家大型建筑公司的采购员要从卡特彼勒（Caterpillar）公司或小松（Komatsu）公司购买一台推土机。相互竞争的销售员们仔细地向这位采购员介绍他们的产品特点。这位采购员想把这台推土机用于住宅建筑工地，并希望这台推土机具备一定程度的可靠性、耐用性、良好性能和转让价值。采购员对这两种推土机进行评估，并认为卡特彼勒公司在这几项产品属性上有更高的产品价值。他也认知到这两家公司在提供的服务上，如送货、培训、保养与维修方面存在着一些差异。他的结论是卡特彼勒能够提供较好的服务、职员具有丰富的知识与快速反应的能力。最后，他给卡特彼勒公司的公司形象和声望打了较高分。他将来自于产品、服务、人员、形象四个方面的经济性利益、功能性利益和心理利益进行加总，认为卡特彼勒是能够提供较大的顾客利益的公司。

那么，采购员会买卡特彼勒的推土机吗？不一定。他还要分别对与卡特彼勒和与小松进行交易所需要付出的整体顾客成本进行比较。整体顾客成本不仅指货币成本。正如亚当·斯密（Adam Smith）在两个世纪前观察到的：“任何东西的真实价格是获得该东西所付出一切心力与劳力的代价。”除了货币成本以外，整体顾客成本还包括买主在产品获得、使用、维护、拥有和处理过程中所投入的时间、体力和心力等方面的成本。采购员将这些成本与货币成本加在一起，就构成了整体顾客成本。这位采购员经过计算后还要考虑，卡特彼勒产品所带来的整体顾客成本是否高于其所带来的整体顾客利益。如果答案是肯定的，则采购员可能转而购买小松的推土机。总之，这位采购员要购买的是能提供顾客认知价值最高的产品。

现在我们利用决策理论来说明卡特彼勒如何成功地将推土机推销给这位采购员。卡特彼勒可以从三个方面改进它的产品：第一，通过改进产品、服务、人员和形象所带来的经济性利益、功能性利益和心理利益来提高整体顾客利益；第二，通过减少顾客的时间、精力和心理成本来降低顾客的非货币成本；第三，通过降价来降低顾客的货币成本。

假设卡特彼勒的结论是该采购员认为卡特彼勒的推土机价值2万美元，此外，卡特彼勒生产推土机的成本是1.4万美元。这就意味着卡特彼勒的产品扣除成本可创造6000美元的利润，所以卡特彼勒必须将价格定在1.4万美元和2万美元之间。如果定价在1.4万美元以下，就要亏本。如果定在2万美元以上则无法在市场上销售。

卡特彼勒的定价将决定让渡给顾客多少价值，有多少价值流向卡特彼勒公司。例如，如果卡特彼勒定价为1.9万美元，则他创造1000美元的顾客感知价值，并为自己保留5000美元的利润。卡特彼勒的定价越低，顾客感知价值就越高，所以，顾客的购买意愿就越高。要赢得本次交易，卡特彼勒必须比小松提供更多的顾客感知价值。

经理们经常使用顾客价值分析（customer value analysis）来将公司与其他竞争对手相对比，揭示公司所存在的优势和劣势。其分析步骤如下：

• 1.确认顾客价值的主要属性和利益。询问顾客当他们选择产品和销售商时所在意的产品属性、提供的利益和绩效水平。
• 2.定量评估不同属性和利益的重要性。请顾客对不同的属性和利益按重要程度打分。如果打分差异太大，营销人员应该将这些属性和利益进行分类。
• 3.以各个属性的重要性为基础，对公司和竞争对手在不同顾客价值上的绩效进行评估。请顾客描述公司和竞争对手在每个属性或利益上的绩效。
• 4.在具体细分市场中，基于单个属性或利益，相对于主要竞争对手，检查顾客对公司绩效的评价。如果公司的产品在所有重要属性和利益方面都超过竞争对手，公司可以制定较高的价格（可以获得高利润），或者是与竞争对手定价相同，但能够获得更多的市场份额。
• 5.定期评估顾客价值。当经济、技术和产品功能发生变化时，公司应当定期分析顾客价值和竞争对手的情况。

选择与含义

有些营销人员可能会认为上面描述的过程只是出于理性。假如这位采购员最终决定购买的是小松推土机，那么该如何解释这种行为呢？这里有三种可能性：

• 1.这位采购员可能接到上级要求购买价格最低的推土机。这时，卡特彼勒公司销售员的任务就是要使这位采购员的上级经理相信只根据价格决定购买将导致降低长远利益和顾客价值。
• 2.在公司意识到小松推土机的使用费用比卡特彼勒推土机昂贵之前，这位采购员已经退休了。这位采购员会追求短期的好处，并以个人利益最大化为着眼点。卡特彼勒公司的销售员的任务就是要说服客户公司的其他成员相信卡特彼勒公司的产品能够提供更大的顾客价值。
• 3.这位采购员与小松公司的销售员已经有长期的友谊关系。在这种情况下，卡特彼勒公司的销售员应向这位采购小松的推土机的采购员说明，小松推土机的操作人员一定会因为高耗油成本与经常维修的缺点而产生许多抱怨，以坚定购买卡特彼勒公司产品的信念。

这个例子的意思很清楚：采购员的行动受不同因素影响，有时会将个人利益置于公司利益之上。

顾客认知价值是一个有用的分析框架，可应用于许多情况并提供更宽阔的视野。其含义如下：

第一，销售人员必须评估自己与竞争对手提供的整体顾客利益与整体顾客成本，以了解购买者心中对产品的评估比。

第二，不具有顾客感知价值优势的销售人员有两个选择：提高整体顾客利益或降低整体顾客成本。前者要求强化或扩充所提供的产品、服务、人员和形象的经济利益、功能利益和心理利益。后者则要求通过降低价格、简化订购和送货程序，或者提供担保减少顾客风险等手段来减少购买者的成本。

提供高水平的顾客价值

消费者对于具体的品牌、商店和公司有不同的忠诚度。奥利弗（Oliver）将忠诚度（loyalty）定义为：尽管顾客会受到外在情境的影响，且其他企业的营销努力也可能导致转换行为的发生，但该顾客仍对其所偏好的产品或服务给予深刻的承诺，保证会在未来再度购买与再次光顾。表5.1列出了根据2006年一项调查得出的顾客忠诚最高的品牌。

表5.1 顾客忠诚度排名前20的品牌

• 1.安飞士（Avis）
• 2.谷歌（Google）
• 3.L.L.Bean
• 4.三星手机（Samsung mobile phones）
• 5.雅虎（Yahoo!）
• 6.佳能复印机（Canon office copiers）
• 7.兰斯恩德（Land’s End）
• 8.银子弹（Coors）
• 9.凯悦酒店（Hyatt Hotels）
• 10.万豪酒店（Marriott Hotels）
• 11.威讯通讯（Verizonlongdistance）
• 12.Key Span
• 13.Miller Genuine Draft
• 14.亚马逊（Amazon）
• 15.塔吉特（Target）
• 16.摩托罗拉手机（Motorola mobile phones）
• 17.黑莓（Black Berry）
• 18.百事轻怡（Diet Pepsi）
• 19.网景（Netscape）
• 20.丽嘉酒店（Ritz-Carlton Hotels）

价值主张（value proposition）包括公司承诺提供的全部利益，它比产品的核心定位还要重要。例如，沃尔沃（Volvo）的核心定位是“安全”，但其承诺给购买者的并不仅仅是一辆安全的车；其他的利益包括使用寿命长、良好的服务、终身保修等。价值主张是一项陈述，它将顾客从公司在市场中所提供的产品与服务中所获得的利益，还有顾客与供应商的互动关系过程中的所有体验都陈述出来。品牌就是需要对顾客所期望的整体经验给以承诺。能否保证承诺取决于公司管理价值传递体系的能力。价值传递体系（value-delivery system）包括顾客在获得和使用产品或服务过程中得到的全部体验。良好的价值传递体系的核心是一组帮助传递与众不同的顾客价值的核心商业过程。

下面说的是一个精于提供顾客价值的实际案例。

超级奎因（Superquinn）

超级奎因（Superquinn）是爱尔兰最大的连锁超市，它的创立者费格尔·奎因（Feargal Quinn）是爱尔兰的大师级营销人物。商场入口处安排了迎宾员欢迎和帮助顾客，甚至会提供咖啡，下雨时提供雨伞以及安排停车。部门经理在通道处与顾客互动并回答问题。超市中有一个高质量的沙拉吧，每四个小时会有新鲜面包出炉，还提供商品何时到达的信息，包括提供这些商品的农民的照片。超级奎因还有一个儿童看护中心。它还为顾客发放会员卡，可按购买数量积分，发现商场任何错误也可积分，如发现破了的罐头或坏了的西红柿。这种会员卡在许多其他公司（银行、加油站等）也能使用，顾客在这些地方消费时也能积分。由于这一切都超出了顾客的一般期望，超级奎因为许多人所喜爱，获得了一种狂热的追捧。2006年，超级奎因被财阀Select Retail控股公司买下，售价达5.9亿美元。

总体顾客满意

购买者在购买后是否满意，取决于商品所带来的性能是否符合购买者的期望，也取决于购买者对于商品所带来的性能与购买者的期望两者之间偏差的解读。一般来说，满意（satisfaction）是指一个人通过对一个产品的可感知的产品绩效（或结果）与他们的期望之间比较后所感觉到的愉悦或失望的程度。如果产品绩效小于期望，顾客就不满意。如果产品绩效与期望相匹配，顾客就满意。如果产品绩效超过期望，则顾客就会有高度满意度或愉悦。顾客对产品绩效的评价取决于很多因素，特别是顾客与该品牌的忠诚关系的类型。对于消费者已经具有正面感觉的产品，顾客对产品绩效的评价通常都是正面的。

尽管以顾客为中心的公司寻求创造更高的顾客满意，但顾客满意并不是最终目标。如果公司通过降低价格或增加服务来提高顾客的满意，可能会使利润下降。公司可以采用提高顾客满意以外的其他行动来提供企业利润（如改善其制造流程或增加研发投入等）。公司还有许多利益相关者，包括员工、经销商、供应商和股东。公司如果在提高顾客满意上付出较多，可能就会占用原来用于提高其他“合伙人”满意度的资金。最后，公司必须遵循这样一个理念，在一定资源限度内，公司必须在保证其他利益相关者能接受的满意水平上，尽力创造更高的顾客满意。

购买者的期望是如何形成的呢？期望来自于顾客过去的购买经验、朋友和伙伴的意见、营销人员和竞争者的信息及许诺。如果营销人员将预期定得太高，顾客很可能会失望。另一方面，如果公司将期望定得太低，就无法吸引足够的购买者（尽管某些买者会满意）。今天，某些成功的公司的做法是提高顾客的期望，然后提供可以符合这个期望的产品来满足顾客。韩国汽车制造商起亚（Kia）在美国取得成功，在于公司推出了低成本、高品质、可靠性高的车，还提供了长达10年的保修期。

顾客忠诚于某个公司或拋弃某个公司的决策是顾客平时与该公司交往过程中许多小事加总的结果。现在很多公司都致力于创造一个“品牌化的顾客体验”。下面的例子介绍的是旧金山的Joiede Vivre连锁店进行顾客体验的实例。

Joie de Vivre

Joie de Vivre在旧金山地区经营小型酒店、旅馆和旅游度假场所。它的每一个经营场所都是独特的、令人愉快的，并且这个场所的主体风格常常是基于一些流行杂志。例如，Del Sol旅馆就是一个经过改装的汽车旅馆，有着黄色的外观，被棕榈树所环抱，棕榈树上装饰着节庆的彩灯，这些都是按照岛屿杂志的《玛莎·斯图亚特生活》的介绍所布置的。而两家在硅谷的旅店在客房内和游泳池旁装有高速上网接口。时尚理念使旅店提供许多令人惊喜的个人服务，如在枕头旁边放置维他命而不是巧克力。现在Joie de Vivre在沿海地区拥有最多数量的独立旅馆。

监督顾客满意度

许多公司都会系统地测定公司满足顾客的程度，识别影响顾客满意的因素，并通过改进运营方式和营销方式来提高顾客满意度。例如，沃克维亚证券（Wachovia Securities）公司雇用神秘顾客来评估公司员工在满足顾客方面做得如何，并将结果与员工的部分薪酬挂钩。这种强调顾客服务的做法似乎发挥了作用——由市场调查机构Brand Keys在2006年第一季度所做的调研显示，沃克维亚在满足忠诚顾客的期望方面比任何其他银行做得都好。

聪明的公司会定期地测量顾客满意度，因为留住顾客的关键之一就是顾客满意。一个高度满意的顾客通常会有较长期的忠诚行为，在公司推出新产品或对产品进行升级后会购买更多的产品，为这家公司及其产品传递良好口碑，忽视竞争品牌和竞争品牌的广告，并对价格不敏感，会关注公司的产品与服务，并将经常向公司提供与产品或服务相关的创意或想法。并且，因为交易已成惯例，与新顾客相比，公司为这些顾客服务的成本较低。顾客满意度越高，股票市场的回报越高，风险越低。

然而，顾客满意和顾客忠诚并非同比例增加。假设顾客满意度用1~5的尺度来衡量。顾客满意度很低时（水平为1），顾客很可能放弃公司，甚至说它的坏话。在顾客满意水平为2~4时，顾客比较满意，但当发现有更好的产品出现时，他们仍可能会转向其他品牌。在顾客满意度为5时，顾客很可能再次购买，甚至为公司传递良好的口碑。高度满意会使顾客对其品牌或公司形成一种情感上的依附，而不仅是理性的偏好。施乐公司的高层管理者发现在过去的18个月中“高度满意”顾客的重复购买次数是“很满意”顾客的6倍。

当顾客用公司表现的某个要素，如送货来评价其满意度时，公司需要确认顾客如何对良好的送货表现进行定义。良好的送货表现可能意味着提前送到或准时送到，或所定货物一次全部运到等等。公司也应当认识到，两个同样“高度满意”的顾客，导致他们满意的原因可能不同。有的人在大多数情况下都是比较容易满足的，而有的人则需要在公司表现极佳的情况下才能得达到满意，否则很难被取悦。

测量技术

有许多种测量顾客满意的方法。通过定期调查可以直接跟踪顾客满意状况，还可以同时询问一些其他问题以便了解顾客再购买的意向以及顾客向其他人推荐本公司及品牌的意愿与可能性。派拉蒙（Paramount）将其5座主题公园的成功归因于对那些愿意接受访问的顾客所进行的数千次网络调查。在过去的几年里，公司执行了50多次网络调查，并联系了10万位网站访客，请他们描述对主题公园中骑马、用餐、购物、游戏和看表演等相关项目的满意度。“营销视野：净推荐值和顾客满意”，描述了为什么很多公司认为良好的问题设计是评估顾客满意的必要途径。

除了定期进行顾客满意调查之外，公司还需要监测顾客流失率（customer loss rate），并且联系那些停止购买公司产品的或者是转向其他供应商的顾客，并了解流失的原因。最后，公司可以雇用神秘顾客（mystery shoppers），假扮成潜在顾客，报告他们在购买公司及其竞争对手产品过程中所发现的优缺点。公司经理们可以亲自去那些他们不会被认出来的部门及竞争对手的销售现场，亲身体验作为“顾客”所受到的待遇。经理们也可以打电话给自己的公司，提出各种不同的问题和抱怨，体会他们的员工如何处理这样的电话。

除了追踪本公司顾客期望价值和顾客满意外，公司还需要在这些领域监视它们的竞争对手的绩效。例如，公司可能很高兴地听到有80%的顾客对公司绩效很满意。然后，首席执行官却发现主要竞争对手的顾客满意度是90%；而当他获知这个竞争对手的顾客满意度的目标是95%时，他便更加沮丧不已了。

顾客满意的影响

对于那些以顾客为导向的公司来说，顾客满意度既是目标，也是营销工具。今夭，公司需要特别关注顾客满意程度，因为互联网给顾客提供了一个迅速向世界各个角落传播负面口碑或正面口碑的渠道。一些顾客甚至建立起自己的网站来传播他们的牢骚和不满，针对的都是利润高的品牌，如联合航空公司、沃尔玛、梅塞德斯-奔驰。他们在网站上描述了公司做错的情形，试图激起顾客的不满和抗议。

获得高顾客满意度评价的公司要确保公司的目标市场即顾客知道这一点。有些公司一旦在J.D.Powers的顾客满意评价中位居榜首，如Countrywide房屋贷款公司、大陆航空（Continental Airlines）和京瓷复印机（Kyocera Copiers）等公司便会宣传这个成绩，扩大影响。

密歇根大学的克拉斯·福内尔（Claes Fomell）研发出美国顾客满意指数（American Customer Satisfaction Index，简称ACSI），用以测量消费者对不同公司、行业、经济部门和国家经济认知感觉的满意度。在2005年的ACSI测量中得分最高的部分公司和品牌包括：亨氏（91）、丰田（87）、苹果（83）和谷歌（82）。

@营销视野：净推荐值和顾客满意

测量顾客满意度是很多公司的头等大事，分歧在于应该如何操作。贝恩咨询公司客户忠诚度业务的创始人弗雷德里克·雷赫德（Frederick Reichheld）认为在测量顾客满意过程中也许只有一个问题是重要的，即“你有多大可能把这个产品或服务推荐给你的朋友或同事?”雷赫德认为，客户是否愿意推荐首先取决于一线员工是否能够很好地服务客户，其次取决于对顾客体验作出贡献的职能部门。

雷赫德的灵感部分来源于租车公司Enterprise Rent-A-Car的经验。在1998年，当该公司将顾客满意调查问卷中的问题从18个缩减到2个问题，即一个是关于顾客租赁体验，另一个是顾客是否愿意再次从该公司进行租赁。该公司发现对租赁体验评价最高的顾客要比对其评价次高的顾客多三次租赁经历。该公司还发现分析经理手中掌握的顾客不满意信息，能够使公司的业务得到进一步提高。

一项典型的净推荐调查也同样验证了雷赫德的观点。顾客被要求用0~10点的尺度来对他们的推荐可能性进行打分。顾客可依回答分数分成三组。第一组顾客给公司打9分或10分，称之为“推荐者”（promoters）；第二组给公司打7分或8分，属于“被动者”（passively satisfied）；第三组给公司打0至6分，是“诋毁者”（detractors）。公司的NPS值，就是以推荐者所占百分比与诋毁者所占百分比的差额。给了7~8分的人被认为是被动满意的顾客，其打分并不被计入最后的结果中。典型的一组净推荐值位于10%~30%之间，但是世界级的大公司的推荐值却能超过50%。一些在净推荐值排行榜中居于前面的公司包括USAA（82%）、哈雷-戴维森（81%）、好市多（79%）、亚马逊（73%），还有eBay（71%）。

雷赫德的观点得到了很多人的支持并付诸实践。通用电气、美国邮政、微软及其他公司，都早已采用了NPS计分制，通用电气公司将经理人员的20%的奖金与NPS结果挂钩。当发现205个通用电气欧洲医疗业务公司的分值较低时，通过后续的调查显示对顾客的回应时间过长是主要问题所在。在检查了其电话中心并增加专业人员之后，通用公司的净推荐值分数上涨了10~15个百分点。Bearing Point调查公司发现高的顾客净推荐值分数意味着高效益。

雷赫德说他发明的NPS比他认为过于复杂且没效率的消费者调查问卷要实用得多。毫无疑问客户公司欣赏NPS操作简单，并且同企业的财务绩效关系密切。像通用电气这样的公司很注重顾客提供的为何这样评价的理由。当Intuit公司将NPS运用在Turbo Tax软件业上时，反馈信息表明Turbo Tax的问题在于打折程序。在降低了人寿保险单的购买条件后，Intuit软件公司的销售额增长了6%。

普尔特房屋公司（Pulte Homes）

普尔特房屋公司（Piilte Homes）是美国最大的且最多元化的新兴住宅建筑公司之一，在J.D.Power的年度消费者调查中，普尔特房屋公司比其他新的建筑公司赢得了更多的殊荣。有着55年历史的普尔特房屋公司并不依靠J.D.Power来监测其消费者满意度，而是通过长时间的对顾客跟踪来了解顾客对其服务的满意度。最初普尔特房屋公司调查消费者使用该公司产品的感受。几年之后回访这些顾客确保他们的满意度不变。在2001年的调查中，该公司对其消费者的总体满意程度很不满意。于是，公司建立了一个拥有1200人的顾客关系部来确保在整个销售过程和建造过程中，公司都与顾客保持着紧密的联系。顾客关系部的副总裁埃里克表示，回头客和推介销售的飞速增长表明，“紧密的顾客关系增加了公司的销售额”。他也强调普尔特房屋公司要注重顾客问题的处理和顾客抱怨处理，这也是为什么公司使用“顾客关系”的提法替代了“顾客服务”。

顾客抱怨

某些公司认为，他们可以通过记录顾客投诉来获得顾客满意。但有关顾客不满意的研究表明，在顾客的购买行为中有25%是不满意的，但只有5%会抱怨，95%认为不值得抱怨或者不知如何、向谁抱怨，于是他们就停止购买。

在所有投诉的顾客中，有54%~70%的投诉顾客，在其投诉得到解决后还会再次同该公司做生意；如果顾客感到投诉得到很快解决，该数字还会上升到惊人的95%。顾客对该公司的投诉得到妥善解决后，他们平均每人就会把处理的情况告诉他们遇到的5个人。而不满意的顾客，平均每人会告诉11个人。如果他们当中的每个人仍然告诉其他人，传播负面口碑的人数会以指数级数增长。

事实上，不论营销项目设计和执行得如何好，错误总会发生。一个公司能够做得最好的事情是让顾客易于抱怨。意见表、免费热线电话、网站、电子邮件都能够快速地实现双向沟通。3M公司宣称它的产品改进创意有2/3来自于顾客抱怨。

假设有一个潜在的不开心的顾客正处于情绪低下，这时候如何恰当处理这位顾客的消极经历就是尤为重要的。除此以外，下列措施可以帮助修复公司对顾客的信誉：

• 1.建立1周7天、1天24小时免费热线（通过电话、传真或电子邮件）来接受和处理顾客的抱怨。
• 2.尽可能快速回应顾客的抱怨。公司的反应速度减慢，不满意情绪就会滋长，并且会导致消极的口碑。
• 3.向失望的顾客承担责任，而不要责怪顾客。
• 4.雇用有怜悯性格的顾客服务人员。
• 5.迅速解决顾客抱怨并且使顾客满意。有些抱怨的顾客并不一定指望要求得到公司的补偿，而只是希望得到公司的关注。

产品质量而后服务质量

顾客满意还取决于产品和服务质量。什么是质量？不同的专家对质量有许多不同的定义，诸如“适合使用”、“符合要求”、“性能稳定”等等。我们将引用由美国质量控制学会所下的定义：质量（quality）是某件产品或服务所具有的能够满足现实的或潜在需要的整体性特征与特色。显然，这是一个顾客导向的质量定义。当销售的产品或服务能够符合或超过顾客的期望时，我们称此产品达到所需的质量水平。

当公司能够经常地满足大多数顾客的需要时则称该公司为具有质量的公司。然而，我们清楚地区分一致性质量和性能质量（或等级）是很重要的。一辆雷克萨斯（Lexus）车所提供的性能质量（performance quality）比现代（Hyundai）车的性能质量高，它行驶平稳、快速、经久耐用等等。然而，如果雷克萨斯和现代车都能提供对顾客所承诺的质量水平，分别满足了它们各自的目标市场的期望，那么我们可以说两种车提供了相同的一致性质量（conformance quality）。

正如通用电气前主席杰克·韦尔奇（Jack Welch）所说：“质量是我们维护顾客忠诚的最好保证，是我们对付外国竞争最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”为了鼓励本国企业向世界市场提供高质量的产品，一些国家及国家级的组织（如下文所说的欧洲，译者注）设立质量奖项，这些奖项包括日本的戴明奖（Deming Prize）、美国的马尔克姆·鲍特里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）和欧洲质量奖（European Quality Award）。

质量的影响/重要性

产品和服务质量、顾客满意度及公司盈利能力是紧密相连的。高质量带来高度的顾客满意，高度顾客满意可以支持较高的价格和较低的成本。许多研究表明产品质量与公司盈利能力之间是高度相关的。那些想用削减成本来走捷径的公司，由于顾客体验质量的下降而付出了代价。

• 当家居零售商家得宝（Home Depot）决定向承包供应业扩展业务时，也在其全美1816个店铺削减成本并且简化运营流程，用兼职人员取代了专职雇员，很快兼职人员的比例就占到了40%。公司的ACS顾客满意指数下降，在全国大零售商中排名垫底。它的顾客满意指数比其竞争对手、顾客友好型的劳氏（Lowe’s）低11个点，公司股价在家具业最繁荣期反而下跌了24%。
• 尽管西北航空（Northwest Airlines）停止在国内航班提供免费杂志、枕头、电影甚至小包装的椒盐卷饼％公司还是提高了票价并减少了班次。正如一位常坐飞机的乘客指出的西北航空的服务像廉价航空公司，但机票等方面却不如廉价航空实惠。”所以毫不奇怪，在美国各大航空公司的ASC指数和J.D.Power顾客满意度投票中西北航空均居末位。

很显然质量是创造价值和顾客满意的关键。

全面质量管理

正如营销是所有人的职责一样，全面质量管理也是每个人的职责。在帮助公司识别目标顾客并向目标顾客传递高质量产品和服务方面，营销人员也扮演着重要角色。首先，营销者在正确识别顾客需要和欲望方面承担着重要责任。其次，营销人员必须确保将顾客的要求正确地传达给产品的设计者。第三，营销人员必须确保顾客的订货能够满足顾客需求，并使货物准时送达。第四，营销人员必须检查顾客在有关如何使用产品方面是否得到了适当的指导、培训和技术性帮助。第五，营销人员在售后还必须与顾客保持接触，确保他们满意并将满意持续下去。第六，营销人员应该收集顾客有关改进产品与服务方面的意见，并将其反映到公司的各有关部门。当营销人员做了上述一切后，他们就是对全面质量管理和顾客满意以及对顾客和公司的利益作出了自己的贡献。

顾客终身价值最大化

从本质上说，营销是一门吸引和维系盈利顾客的艺术。然而，每个公司都会在某些顾客上损失金钱。著名的20/80法则认为，在顶部的20%顾客创造了公司80%以上的利润。在某些情况下，这一法则更为极端：20%最有价值的顾客（按人均算）创造150%~300%的利润。而10%~20%最没有价值的顾客会把利润降低50%~200%。中间60%~70%顾客持平。图5.3显示了顾客利润分布情况。说明了公司可以通过“解雇”最差的顾客来提高利润。

图5.3 150/20法则：“20%的最优价值的顾客为公司创造了近150%的利润，最没有价值的顾客使公司至少损失100%的利润”

公司最大的顾客并不必然会为公司带来最大利润。最大的顾客常常需要提供相当程度的服务和最大的折扣优惠。最小的顾客虽然支付产品的全价，接受最少的服务，但其所产生的交易成本却会降低公司的获利。中等顾客受到良好的服务，支付的价格也接近全价，在很多情况下，他们带来最大的利润。

顾客盈利能力

什么样的顾客才能给公司带来利润呢？一个盈利顾客（profitable customer）就是指能在一段时间内不断产生收入流的个人、家庭或公司，其所带来的收入超过企业能接受的，用于吸引该顾客、同该顾客进行交易、服务该顾客所需的成本支出。必须注意的是，这里强调的是终身收入和成本，不是某一笔交易所产生的利润。营销人员可以根据细分市场或渠道来测量个别顾客的盈利能力。

虽然许多公司能够测量顾客满意，但大多数公司不能测量单个顾客的盈利能力。对于银行来说，这就很难做到，因为一个顾客使用多种银行的服务，这些交易也要跨越不同部门。曾经将顾客交易成功地归并在一起的那些银行，为数量庞大的无利可图的客户的比重而感到震惊。有些银行曾指出，其零售顾客中有45%以上是亏损的。

顾客获利能力分析

图5.4显示了一种有用的盈利分析方法。

图中顾客按列排列，产品按行排列。每个方格中的正负号代表向该顾客出售某产品时的获利情况。我们看到，顾客1（C1）是一个获利很好的顾客，因为他购买了两个盈利产品（P1和P~[2]{.small}~）。顾客2（C~[2]{.small}~）则是亏损与获利混合型的顾客，因为他买了一个盈利产品和一个非盈利产品（P~[1]{.small}~和P~[3]{.small}~）。顾客3（C~[3]{.small}~）是个亏损顾客，因为他购买了一个盈利产品（P~[1]{.small}~）和两个非盈利产品（P~[3]{.small}~和P~[4]{.small}~）。

那么公司可以对顾客2和顾客3做些什么呢？（1）可以提高无利润产品的价格，或者取消这些产品；（2）也可尽力向这些顾客推销盈利产品。如果这些无利可图的顾客转向其他供应商，这可能是好事。事实上，鼓励无利可图的顾客转向竞争企业对手的产品对本企业是有利的。

图5.4 顾客产品获利分析

顾客盈利能力分析（customer profitability analysis，CPA）可通过会计工具——作业成本法（active based costing，ABC）来进行顾客盈利能力分析。公司估计来自于顾客的所有收入，并减去所有的成本。成本不仅应当包括制造和销售产品或服务的成本，而且包括所有与服务顾客有关的成本，如接听顾客电话的成本、拜访顾客的成本以及举办活动和发放礼物的成本。

当对每个顾客进行分析后，就可以将顾客区分为不同的收益群：白金顾客（最盈利者）、黄金顾客（盈利者）、黑铁顾客（低盈利但有理想的销售量）以及铅顾客（非盈利并且销量不理想）。公司的工作就是把黑铁顾客改造成黄金顾客以及把黄金顾客转为白金顾客，同时放弃铅顾客或通过提价、降低服务成本来使他们给公司增加盈利。更一般地来说，营销人员必须把顾客细分为值得追求的和基本上没什么利益潜力的两类。如果必须要关注的话，后者得到的关注应该相对较少。

顾客组合

营销人员者开始意识需要管理顾客组合（customer portfolios）。顾客组合是由不同的顾客群所组成，这些顾客群根据顾客不同的忠诚度、盈利能力和其他影响因素而定义。一种观点认为公司的顾客组合包括一组不断变化的“熟人”、“朋友”、“伙伴”。这三种类型的顾客在产品需求、购买、销售、服务活动、吸引成本（acquisitioncosts）和竞争优势上各不相同。

另一种观点是将公司的顾客组合类比成公司在股票市场中的投资组合。在营销中，如同投资组合的计算公式一样，对于每个组合项目，分别计算Beta值或报酬率，然后分类是非常重要的。根据这一观点，公司应将可能产生亏损的顾客分在同一群，让盈利顾客的收益来弥补亏损顾客造成的财务赤字，这样才能将由顾客组合风险调整的顾客终身价值达到最大化。

测量顾客终身价值

企业要追求长期的顾客获利能力必须了解顾客终身价值的概念。顾客终身价值（customer lifetime value，CLV）是某个顾客终身购买产品的预期总利润的净现值。计算公式是将公司预期收入减去吸引、销售和服务顾客的预期成本，再以一个适当的折现率（10%~20%之间，大小取决于资金成本和对风险的态度）进行换算。一个产品或服务的终身价值能加总到数万美元甚至数十万美元。

有许多方法可以测量顾客终身价值。“营销备忘：计算顾客终身价值”就描述了其中的一种方法。

顾客终身价值为顾客投资计划提供了一个正式的量化分析框架，并且帮助营销人员采用长期的分析视角。可是，应用终身价值概念的一个挑战就是相对成本和收益的可靠估算。使用终身价值概念的营销人员也需要小心，不要忘记短期营销活动、品牌构建活动等都可以增加顾客忠诚度。

@营销备忘：计算顾客终身价值

研究者和实践者已经使用了不同的方法建模和估算顾客终身价值（CLV）。哥伦比亚大学的唐·莱曼（Don Lehmann）和哈佛大学的萨尼尔·加普塔（Sunil Gupta）推荐用以下公式来计算一个尚未获得的顾客的CLV：

其中，Pt=顾客在时间t支付的价格，

Ct=在时间t用于服务该顾客的直接成本，

i=折现率或该企业的资本成本，

rt=在时间t内顾客持续购买的概率，

AC=吸引顾客的成本，

T=估算CLV的时间区间。

估算CLV的关键决策是时间长度。一般来说3~5年是比较合理的。有了时间与其他信息我们就可以利用电子表格计算CLV了。

在表5.2中莱曼和加普塔用10年的长度对100个顾客的CLV进行了计算，说明了CLV的计算方法。在此例中，公司吸引或获得每位顾客的成本是40美元，共获得了100名顾客。因此，在初始年度，公司支出4000美元。公司每年都会流失去一部分顾客。10年间公司从这些顾客身上共获得总利润现值为13286.52美元，总的净现值（减去吸引或获得顾客的成本）是9286.52美元，或每个顾客净现值是92.87美元。

使用无限的时间长度计算CLV可以避免主观时间确定的限制。在无限时间长度的情况下，研究人员已经表明如果边际利润（价格减去成本1和顾客维系率并不随着时间变化而改变，则现有顾客的CLV可以简化为下面的公式：

换言之，CLV简化为边际利润（m）乘利润乘数[r/（1+I-r））]。

表5.3说明r和I不同组合的利润乘数。表中是估计一个顾客CLV的简单方法。例如，当顾客维系率为80%，折现率为12%时，利润乘数为2.5。所以，在这种情况下，现有顾客未来的CLV就是该顾客的年利润乘以2.5。

培育顾客关系

顾客价值最大化意味着要建立长期的顾客关系。现在，公司正从浪费性的大众营销（mass marketing）转变基于建立强大的顾客关系而设计的精准营销。今天的经济是依靠商业信息支持的。信息具有更容易地实现差异化、定制化、个性化以及以惊人的速度通过网络传播的优势。

但信息是双刃剑。例如，现在的顾客通过BizRate.com、Shopping.com和Pricegrabber.com这样的网站很容易进行购物比较。因特网还是顾客之间进行交流的工具。像Epinion.com和Amazon.com这样的网站使得顾客可以分享对不同产品和服务的体验。

顾客授权已经成为许多公司的生存方式，这些公司不得不调整以适应顾客关系。见“营销视野：公司对顾客授权的反应”，其中描述了一些公司改变营销活动后的结果。

@营销视野：公司对顾客授权的反应

宝洁公司主席A.G.拉费雷被视为营销界的风向标，2006年10月他在全国广告协会上的发言又制造了新的冲击波。他说“权力在消费者手里”，“营销人员和零售商激烈地争夺这个权力。消费者通常凭直觉来选择品牌，同时加入自己的创意。我们应该学会顺应”。为了支持自己的说法，拉费雷列举了很多例子：一位少年制作了一段品尝食品的动画并上传到YouTube.com（著名视频网站）上；潘婷公司（生产洗护发产品）发起了一个活动，鼓励女性剪短头发，把剪下的头发捐献给癌症患者（因化疗脱发）制作假发；封面女郎（Cover Girl）在洗手间镜子上加了“你的唇膏脱色了吗?”的广告语，针对目标顾客，还播放了同一主题的为时5秒的电视广告，使得该公司的不脱色持久唇膏销量增加了25%。

其他公司在他们觉得适当的地方，从传统的由营销者主导的“自上而下”的方法，转向“自下而上”的贴近民众的方法来营销。汉堡王（Burger King）在顾客友好型的新媒体（如YouTube、MySpace、电子游戏和iPod）上进行了有效的宣传。宣传主题为“由你作主”，让顾客凭对品牌的感觉自主发挥。其主要对手麦当劳，已经获得了更多的固定的家庭市场。

为了增加控制力，雅虎没有使用撒大网式营销方法，而是贴近那些已经喜欢某些品牌的顾客，进行了一项“参与营销”的活动。例如，为了制作一个新的音乐电视，雅虎音乐让歌手夏姬拉（Shakir）的粉丝提供他们翻唱的“Hips Don’t Lie”的片段，用来制作新音乐电视。雅虎首席营销官指出，“所推出的营销内容不再重要，内容就是发出邀请，将顾客与你的品牌相联系”，这反映了该公司的哲学。

甚至2007年的超级碗职业橄榄球冠军赛这个世界上最贵的媒体广告，也有2个家庭制作的消费品广告。为了赶上这一让用户来制作广告的风潮，乐事（Frito Lay）和雪佛兰（Chevrolet）都举行了广告竞赛，优胜者能获得奖金，所制作的广告也会播出。最引人注目的品牌可能来自世界级的营销大师耐克。作为Joga Bonito（葡萄牙语“玩得漂亮”）世界杯的赞助商，耐克花费1亿美元进行多渠道宣传。其核心是Joga.com，一个覆盖140多个国家的网站。100万球迷在网站上开博客、下载视频、为他们喜欢的球员和球队成立粉丝团、通过网站来表达他们对比赛的激情。耐克的首席执行官马克·帕克（Mark Parker）对新的营销方式总结得很好：“当人们加入耐克群体或邀请耐克加入他们的团体时，就建立起来一个强的联系。”

客户关系管理

客产关系管理（Customer relationship management，CRM）是一个过程，它是管理个体顾客的详细信息和所有顾客的“接触点”，目的是追求顾客忠诚最大化。顾客的接触点是指顾客会接触到品牌和产品的机会——从实际的接触体验、个人或大众传播的沟通，再到不经意的观察。对于旅馆来说，这个接触点包括房间预订、柜台登记和结账离开、例常项目、客房服务、商务服务、锻炼设施、洗涤服务、餐馆和酒吧。例如，四季酒店（Four Seasons）便提供员工亲切服务，如员工亲切地称呼顾客的名字，员工能够理解忙碌商务旅客的需要以及至少有一个区域设施是服务于最尊贵的顾客的，比如一间总统套房或者SPA服务。

有时接触点在顾客的最低期望水平上，比如开具发票。微软公司的全球CRM产品经理，凯伦·史密斯（Karen Smith）提到一个电信公司的例子。这个公司为降低成本，转为采用统一格式的发票。一个顾客要求对发票做细微改动以符合自己的要求，服务代表的回答是：“先生，不行，我们只能开统一发票。”这名不满意的顾客会将2条商业电话线的业务转到另一家仍开具手工私人发票的电信公司。如果这名顾客非常不满，会将所有的业务转到新的电话公司。史密斯说：“我们可能认为我们所做的都是为顾客好，但是在我们采取行动之前我们必须真正地了解顾客的需求与反应。公司通常只注重客户关系管理的功能性和综合性，但是经常会忽略一些最基本的接触点。”

顾客关系管理使得公司可以通过有效地利用客户个人信息来提供卓越的实时顾客服务。由于他们知道每个有价值的顾客的信息，公司就可以将产品、服务、项目、信息和媒体定制化。客户关系管理很重要，因为公司获利的主要动力在于以顾客为基础的总体价值。一个应用CRM技术的先锋就是哈乐斯娱乐有限公司。

哈乐斯（Harrah’s）

1997年，拉斯维加斯的哈乐斯（Hairabh’s）娱乐公司推出一项忠诚方案，该方案将所有顾客资料输入到中央数据库中，采用复杂的分析方法来了解赌场为顾客所带来的价值内涵。哈乐斯目前已经发展出一套可以进行实时分析的全面奖励系统，即当顾客玩老虎机、购买赌场门票或购买食物时，根据预测分析的结果顾客可以获得不同的购买奖励。这间公司已经将超过2600万个赌场来客细分为数百个顾客群体。通过针对特定顾客细分提供所需要的产品或服务，哈乐斯的市场占有率提高了一倍，从1997年的26%提高到2005年的50%。在哈乐斯的全面奖励忠诚方案中购买活跃的持卡会员便超过6000多万。

一对一营销

唐·佩珀斯和玛莎·罗杰斯已经在顾客关系管理方面做了一些基础性工作。佩珀斯和罗杰斯结合CRM营销提出了的一对一营销的框架，该框架包括四个步骤：

• 1.确定你的潜在顾客和当前顾客。不要人云亦云。从所有销售渠道和顾客接触点收集各种信息，建立、维持以及开发一个丰富的顾客数据信息库。
• 2.根据顾客需要和顾客对公司的价值来划分顾客。将更多的精力均衡地花费在最有价值的顾客群（mostvaluable Customers，MVCs）上。应用作业成本法（activity based costing），并计算顾客终身价值。对所有购买行为、利润水平与因推荐而产生的购买行为来估算其未来利益，再扣除每位特定顾客的服务成本，计算最后的净现值。
• 3.加强与个别顾客互动，了解他们的个体需要，建立更加紧密的关系。通过人性化的方式与顾客沟通以提供定制化的产品或服务。
• 4.为每一个顾客定制产品、服务和信息。通过公司联系中心和网站来推动公司与顾客的交流。

但是，一对一营销并不适用于所有公司。信息收集、硬件设施和软件设施上的花销可能会超支。当公司通常需要收集到大量顾客信息，运营大量能够交叉销售的商品或经营定期替换或更新的商品时以及销售高价值的产品时，一对一营销才能真正地发挥它的作用。

提高顾客基础的价值

公司利益相关者价值的主要驱动力是所有的顾客价值。成功的公司通过如下优秀战略来提高他们的顾客价值：

• 减少顾客流失率。甄选和培训有知识和提供亲切服务的员工，以提高询问不同购买问题的顾客可以获得满意答复的概率。世界最大的天然有机食品零售公司Whole Food用承诺推广最好的食品和员工的团队观念吸引了很多顾客。
• 提升顾客关系的寿命。顾客和公司接触得越深，他越可能成为长期交易的顾客。有些公司对待他们的顾客就像对待他们的合作伙伴一样，特别是工业产品市场中的顾客，公司会请求顾客来帮助设计新产品或改进服务。即时网络公司（Instant Web Companies，以下简称IWCO）是一家位于明尼苏达州的直邮印刷公司，它推出每月客户聚光灯方案。在这个计划中，客户公司提供一份关于业务和直邮项目的总体意见，然后对IWCO的行为、产品和服务进行评论与建议。IWCO的员工不仅在顾客端取得曝光的机会，而且也使其视野得以扩展，并了解顾客经营的事业与营销目标，了解如何提高顾客价值以及如何帮助满足他们的需求。
• 通过“钱包份额”（share-of-wallet），“交叉销售”（cross-selling）和“向上销售”（up-selling）来提高每个顾客的成长潜力。用新产品和新机会从现存的顾客中提高销售量。哈雷-戴维森公司（Harley-Davidson）不仅卖摩托车，也卖一些摩托车手的配件（比如手套、皮夹克、头盔和太阳眼镜等等）。哈雷代理商出售超过3000种衣服物品，有些代理商还提供试衣间。哈雷发授特许经营权，范围从可以想象的物品（射击用的眼镜、撞球台上的撞球、zippo牌打火机）到更加令人惊奇的物品（如古龙香水、洋娃娃和手机）。
• 使低利润顾客变得更加有利可图或者抛弃他们。为了避免直接拋弃顾客，可以尽量鼓励他们购买更多的商品，或者减少一些特色和服务，或者让他们为一些低利润项目付更高的费用。银行、电话公司、旅游代理公司现在都对曾经是免费的服务开始收费，以确保能够有最低程度的收益。
• 集中精力服务于高价值顾客。可以用一个特殊的方法来对待最有价值的顾客。一些亲切的表示，诸如生日问候、送小礼物，或者邀请其参加特别的体育或者艺术活动，都会向顾客发送一个强烈且积极的信号。

吸引和维系顾客

公司为了扩大利润和销售，就需要花费大量的时间和资源去寻找新的顾客。为了达到这个目的，公司要制作广告并在媒体上播放以吸引潜在的新顾客；公司还要给潜在的新顾客直接发送电子邮件或打电话；公司的销售人员则需要参加贸易展示会，希望在那里找到新的买家；从经销商处购买客户名单等等。

城市银行（Citizens Bank）

在波士顿竞争激烈的银行业，城市银行（Citizens Bank）推出一项用狗粮取代棒棒糖的业务。给顾客棒棒糖是一个过去用来吸引并留住有小孩的顾客的方法。现在城市银行给那些爱狗的顾客发放狗粮，在2005年就分发出14000（袋）。因为爱狗人士再次光顾银行并带来他们那些同样喜欢狗的朋友，城市银行在南波士顿分行采取了进一步的行动并建立了“狗狗空间”（Dog Spot），即当狗主人办理银行业务时，他的狗可以在指定区域自由活动。这个10英尺宽的空间里有草地、狗屋、水碗、植物和狗粮。自“狗狗空间”开放以来，银行的新顾客快速地增加，分行经理表示，有时候尽管狗的主人没有任何业务要办理，但是因为狗，主人也不得不来这待上一会。

表5.4 各种营销活动吸引顾客的成本

表5.4例中举的是对典型新顾客获得成本的分析。不同的获得方法由于CLV的不同能获得不同种类的顾客。一项研究表明，通过提供35%的折扣获得的顾客是无折扣时所获得顾客长期价值的一半。

减少顾客流失

吸引新顾客还不够，公司必须留住顾客并增加他们的购买行为。很多公司承受了高度的顾客不忠（customer churn）或顾客流失的痛苦。这就好像将水倒入一个漏水的桶里一样。例如，移动运营商和有线电视运营商受到一些反复无常的顾客的折磨。这些顾客为了寻求更好的交易，他们每年至少更换3次运营商。许多运营商每年损失25%的用户，相对付出约20亿~40亿美元的成本。

为了减少流失率，公司必须：

• 1.确定和测定顾客维系率。对于杂志，续订率是非常好的一个顾客维系测定指标；对于大学，一年级学生升到二年级的比率或毕业率也是很好的顾客维系测定指标。
• 2.区分导致顾客流失的不同原因，并找出可改进之处。如果是因为顾客离开了该区域或退出了该行业而导致的流失，公司无能为力，但如果顾客流失是因为服务不佳、产品假冒伪劣或价格过高等原因，则公司必须致力于改善这些不足。
• 3.公司需要将从流失的顾客中损失的利润（损失的利润等于顾客的终身价值）与减少顾客流失率所付出的成本进行比较。只要减少顾客流失率所付出的成本低于所损失的利润，公司就应该尽量地去挽留顾客。

顾客维系动态变化

图5.5展示的是吸引和维系顾客的主要步骤。起点就是有购买产品或服务意图的人。这些潜在的个人或组织可能对公司的产品或服务感兴趣，但可能没有购买的方式或意向。接下来的任务就是营销人员可以通过访问顾客、检查顾客的财务状况等方法确认哪些是有动机、有能力和有机会进行购买的预期顾客。而后公司就可以将这些预期顾客转变成首次购买顾客，再将这些首次购买顾客转变成重复购买顾客，然后将重复购买顾客转变成为公司特定关照和了解的客户。下一步就是公司通过为参与的客户提供有利的方案使客户转化为会员型客户，再把会员型客户转化为拥戴型客户，拥戴型客户极力称赞公司及其产品和服务并鼓励其他人购买。而公司面临的最大的挑战是如何将拥戴型客户转化为合伙人。

图5.5 顾客发展过程

不容乐观的是，很多营销理论和营销手段只注重如何吸引新顾客，而不是注重维系和培育现有顾客。传统的营销方法只注重如何销售，而不注重建立客户关系；只注重售前服务、销售活动而不在乎售后服务。现在越来越多的公司认识到了使顾客满意和维系顾客的重要性。

满意的顾客构成公司的顾客关系资产（customer relationship capital）。如果一个公司在被出售的时候，收购公司购买的不仅是厂房、设备和品牌资产，而且还包括转入的老客户，即与新公司进行交易的顾客数量和价值。下面是维系顾客的一组有趣的数字：

• 获取一个新顾客的成本是让顾客满意与保留顾客所花费的成本的5倍。要使已经满意的顾客产生转换行为，需要花费大量努力。
• 一般的公司平均每年流失10%的顾客。
• 一个公司如果将其顾客流失率降低5%，不同的行业其利润就能增加25%~85%。
• 顾客利润率主要来自于延长老顾客的生命周期，这主要是因为老顾客会增加购买、向别人推荐、对价格不敏感和减少服务的营运成本。

建立顾客忠诚

与顾客建立一种长期的，牢不可破的关系是每个营销人员的梦想也是长期营销成功的关键所在。想要与顾客建立一种紧密关系的公司需要考虑很多方面（图5.6），一些研究人员将维系-建立活动看作是增加经济效益、社会效益或者是结构绑定。下面的内容介绍了公司用来提高消费者忠诚度和维系度的四个重要手段。

与顾客互动

对于顾客关系管理来说，倾听顾客是至关重要的。一些公司建立了一套持续运作的机制让高层经理持续知晓顾客的回应。

• 信用卡巨头MBNA要求每一个执行主管听取客户服务中心或顾客补救单位的顾客电话交谈内容。
• 约翰·迪尔（John Deere）牌拖拉机有很高的顾客忠诚率，在某些产品领域拥有将近98%的年顾客维系率。该公司雇用一些退休人员去拜访流失顾客和现有顾客。
• Chicken of the Sea公司的“美人鱼俱乐部”有8万会员，会员是享有代金券和特别照顾的核心顾客群体。作为回报，俱乐部成员对公司正在做的和公司计划做的事情提供一些有价值反馈。当公司筹划推荐罐装鲑鱼时，会员们极力反对这个产品概念，公司就取消了产品上市方案。
• 为目标顾客创造优势的产品、服务和体验。
• 让各部分人员都能参与顾客满息和顾客维系程序的规划与执行工作。
• 整合“顾客呼声”，以捕捉顾客所阐明的、未阐明的需求与欲望并将其融入企业决策中。
• 为个体顾客的需要、偏好、接觖方法、购买频率和满意度等方面的信息建立一套容易使用的信息库。
• 使顾客能够很容易地找到适当的公司员工，以表达他们的感知和抱怨。
• 评估频繁奖励与俱乐部营销方案的潜力。
• 启动奖励体系，表彰杰出员工。

图5.6 建立坚固的顾客关系

但倾听只是营销手段的一部分，成为顾客的拥护者，尽可能与顾客站在同一战线上，理解顾客的想法也同样重要。USAA保险公司服务质量的传奇给公司带来行业最高的顾客满意度。USAA的用户经常提起的事情就是公司有多么关心顾客，甚至建议顾客不要买不需要的保险。由于存在着高度的信任，USAA拥有高度的顾客满意度以及广阔的交叉销售机会，“营销备忘：创造热心顾客”，描述了六种能使顾客对公司和品牌树立起高信任度的新顾客开发方法，这些方法能使顾客不单是购买他们的产品和服务。

@营销备忘：创造热心顾客

作者本·麦康奈尔（Ben McConnell）和杰基·休巴（Jackie Huba）认为，热心顾客不仅购买一个公司的产品和服务，而且对公司有着高度信任，这使得他们不遗余力地宣传并自愿在其朋友和同事圈内推荐该公司。麦康奈尔和休巴研究了一些品牌，如Macintosh、Krispy Kreme、Dallas Mavericks、Linux、Pallotta Teamworks、Solution People，还有其他被顾客推崇的品牌。在他们的博客网站“顾客教堂”（www.Churchofthecustomer.com）中，二人提供了开发热心顾客的六个要点：

顾客增值。通过不断地收集信息来了解热心顾客的喜好。Build-A-Bear工作室用“幼儿提案组”（Cub Advisory Borad）作为反馈及决策输入的一个载体。成员由20个8岁到12岁的孩子组成。他们对新产品进行投票予以支持或否决。该工厂很多产品创意都来自顾客。

传播知识。将自己的知识、数据或知识产权通过快速的分销渠道发布出去。免费地分享知识，目的是使其更易被接受，消除你最大的隐患：闭塞。如果有人接受了知识，他就会有责任宣传。人们的宣传可以增加知识的认知和实际价值。

建立讨论。通过提供工具、项目和特色让热心顾客持续地讨论产品来表达他们的激情。运动鞋公司匡威（Converse）让业余电影制片人提供一段30秒的短片来描述他们从品牌符号中得到的灵感。1800个作品中最好的作品在公司的网站上展示（conversegallery.com）。匡威用这些最佳短片作广告宣传片。结果表明：在网站推出新款鞋的两个月内，通过网站营销，销售额上扬了2倍。

建立社区。给想法相近的顾客提供碰面的机会。Paetec通讯公司为酒店、大学和其他公司提供电信服务。6年内该公司的业务增加到了5亿美元，它的巨大成长主要归功于热心顾客。Paetec主要的营销战略就是为全国范围的顾客提供非正式晚餐。Paetec邀请现有顾客和重要的目标顾客共同就餐，从而使这些顾客能够相互见面。没有乏味的幻灯片展示，只是顾客间交流他们所用电信服务方面的挑战以及他们对成为 Paetec客户的真实感受。通过其他顾客，公司的产品得以销售。

购前品尝。对产品和服务在购买前的试用与品尝能够降低风险，提高营销周期，并提供最新价值。即使顾客不买，他或她也会做积极的口头宣传。这是饮料商Izze的营销战略。该公司的低碳酸果汁饮料出现在高端的慈善晚会上。在这种场合，lzze肯定容易和其他品牌混淆。Izze坚持不让主办方展示任何Izze的标识或悬挂条幅。结果是明显的：与会者认为他们发现了一种新饮品，而没有任何人向他们宣传该产品。结果星巴克Whole Foods和塔吉特都进了Izze的饮品，而没要求入场费。

给个理由。致力于高端目标（如支持“自由”）的公司，如哈雷-戴维森（Harley-Davidson）和西南航空（Southwest）发现顾客、卖家、供应商和员工都在为其成功作贡献。热心顾客渴望情感交流和认可；一个好的理由能产生情感共鸣。当你的产品、服务鼓舞人们改变世界时，你的产品便像提倡利他主义和资本主义一样能唤起人们的激情。

开发忠诚项目

公司能够采用的两个顾客忠诚的项目是频繁奖励项目和俱乐部营销项目。频繁奖励项目（frequency programs，FP）就是给大量和经常购买产品和服务的顾客提供奖励。使用这种方法，有助于建立高顾客终身价值、顾客的长期忠诚度，和创造交叉销售机会。航空业、旅店业和信用卡业是最先使用频繁奖励项目的，现在很多行业都采用这种方法。例如，目前很多连锁超市针对某些特定商品提供会员卡，这种卡可以在特定的情况下提供一定的折扣。

好时（Hershey Co.）

2006年春，好时（Hershey’s）与网上拍卖业巨头eBay一起开始一项不同寻常的忠诚项目。公司在10亿个糖纸上印上额度不等的积分，顾客收集这些积分，可以储存到好时的网站上，并可用于eBay的产品拍卖。这意味着顾客为了得到贵重商品必须吃大量糖果，也可能少许几张糖纸就可以赢得一辆跑车。这个项目成功地将网下和网上关于该品牌的体验整合在一起。比如，拍品为“做一天巧克力工厂的老板”，便会刺激顾客访问好时的网站（hersheys.com）并注册和储存（印在糖纸上的）代码。

一般而言，最先引进频繁奖励方法的公司会获益最大，特别是竞争对手反应较慢时。当竞争对手有所反应时，频繁奖励方法就会变成所有实施频繁奖励项目的公司的财务负担，但是有些公司还是能够有效与有创意地经营与使用频繁奖励方法。

许多公司设立了俱乐部会员项目。俱乐部会员项目（club membership programs）可以对每个购买某产品或服务的人开放，也可以面向特定群体或愿意支付少量费用的顾客。尽管开放型俱乐部更适于建立数据库以及从竞争对手那里吸引顾客，有限制条件的俱乐部会对建立长期忠诚度更为有效。会费与会员条件的限制可以防止哪些贪图公司产品短期利益的顾客加入。这些俱乐部能够吸引并维系那些能给公司带来大宗业务的顾客。

以下是一些成功的俱乐部：

苹果（Apple）

苹果电脑公司一直鼓励苹果电脑的拥有者组成本地苹果用户俱乐部。到2001年，它已经拥有了600多个俱乐部，每个俱乐部的会员人数从不到25个成员到超过1000个成员的规模。这些用户俱乐部让拥有苹果电脑的顾客有机会学到更多电脑使用知识，分享许多想法，得到产品折扣。他们会赞助一些特别的活动，支援一些社区性的服务。浏览苹果网站可以帮助顾客找到附近的俱乐部地点。

哈雷-戴维森（Hariey-Davidson）

世界著名摩托车公司哈雷-戴维森赞助成立了哈雷摩托车骑士俱乐部（HOG），这个俱乐部目前拥有1200个分会，会员已有100万。第一次购买哈雷-戴维森摩托车的顾客可以免费获得一年期会员资格。参加HOG可以获得的利益包括免费的杂志《HOG故事》、一本旅游手册、紧急救援服务、一份特别设计的保险单、窃盗险服务、价格优惠的旅馆以及摩托车驾驭技巧方案，该方案为其会员在度假期间提供租用的哈雷摩托车。公司还针对HOG设计专属网站，提供各俱乐部分会的信息、举办的活动以及特别的会员专属讨论区。

个性化的营销

公司员工通过了解各种顾客的个人需求和爱好，将公司的服务个性化、私人化，来强化顾客关系。从这个意义上讲，考虑周到的公司便把顾客变成了客户。两者的区别如下：

直觉上，顾客可以没有名字，而客户则必须有名字。顾客是公司提供服务的一部分群体，或是某个较大的细分市场中的一部分，而客户则是在个别基础上提供服务的对象。顾客可由公司任何一名员工来提供服务，而客户则由公司某位特定的专业人员来提供服务。

今天，在最好的关系营销中日益重要的是正确的技术。表5.5描述了5个顾客关系管理的任务和与之相应的技术。通用电气塑料制品公司（GE Plastics）如果没有先进的数据库软件，就无法有效地将电子邮件有目标地发给不同的顾客。戴尔（Dell）公司如果没有先进的网络技术，也不能为全球公司客户提供定制化的电脑订单。公司正在使用电子邮件、网站、电话呼叫中心、数据库、数据库软件来培养公司与顾客间的持续联系。下面是一个公司使用技术来建立顾客价值的例子。

美国贸易（Ameritrade）

折扣经济服务公司美国贸易（Ameritrade）为顾客提供详细信息，以帮助建立紧密联系。它通过电子邮件为顾客提供定制化信息，其中包括顾客选择、详细的股票浮动和分析人士的建议。公司的网站支持在线交易并提供各种研究工具。美国贸易开发了一种叫做多赢（Darwin）的家庭教学软件，以光盘的形式免费提供给顾客。顾客对此项措施做出了回应：1997年，公司客户少于10万人，2004年超过300万。2005年的一项研究表明美国贸易的顾客属于行业内最活跃的顾客之一。

表5.5 分解顾客关系管理：顾客关系管理的真正任务

希望吸引和保持顾客的电子商务公司发现个性化已经走在了建立定制化的信息的前面。例如，兰斯恩德的网站向访问者提供与公司客脤代表交谈的机会。诺德斯特龙公司在其网站上提供了类似的功能以确保网上购买者和在实体店铺访问这家公司的消费者的满意度是相同的。甚至老牌的媒体公司英国广播公司（BBC）也从其定制化的产品中获益，使其广告业务在英国广播业中领先。

英国广播公司（BBC）

正在试用阶段的My BBC播放器能让英国用户下载最早至7天前播出的广播电视节目。使用者不仅能下载，还能制作和上传节目与别人分享。例如其中一个项目，使英国人下载BBC新闻和科学节目的连续片段，重新混录，然后在线与他人分享。更重要的是 http://backstage.bbc.co.uk 提供数据、资源，支持因特网维护者和设计者——不论是BBC内部和外部的——进行分享，目的是建立对使用BBC素材的新概念。在一个由消费者创造的典型产品就是Sport Map，它可以帮助人们从地图上找到最近的足球队和有关这个球队的新闻，这项服务在全国的热心球迷中很流行。

与此同时，在顾客被电脑不知所云的自动推荐轮番轰炸下，网络公司需要确保想建立顾客关系的努力不会产生逆反效果。在Amazon.com上买很多婴儿礼品时，你所收到的个性化推荐忽然不那么个性化了。网络商家应该认识到网络个性化服务的局限性，并努力寻找真正有用的技术和流程。

公司还意识到顾客关系管理中个人因素的重要性，也认识到一旦顾客真的与公司接触会发生什么。正如斯坦福大学商科权威杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）指出的：“最好的公司建立一种文化，在这种文化中一线人员被授权根据情况来关心顾客。”他以SAS，一家斯堪的纳维亚航空公司为例，这家公司的一系列细小的互动环节的调整，包括办理登机手续、登机、用餐等，使顾客对公司的印象完全扭转过来。

建立结构性联系

公司可以向顾客提供某种特定的设备或电脑联接，以帮助客户管理他们的订单、账单、存货等。由于这涉及高昂的资金成本、搜寻成本以及可能失去忠诚顾客所获得的折扣，顾客不会轻易转向购买其他公司的产品。例如，著名的药品批发商麦克森（McKessen）公司就是一个很好的例子。该公司在电子数据交换方面投资了几百万美元，以帮助那些小药店管理其存货、订单处理和货架空间。另一个例子是美利肯（Milliken）公司向它的忠诚顾客提供具有专利性的软件程序、营销调研、销售培训和销售示范的服务。

赢回（流失）顾客

不管所提供的产品特性如何，不管公司有多么努力，出现一些顾客减少购买或者是顾客流失是不可避免的。企业所面临的一项挑战是如何通过贏回（流失）顾客策略来重新吸引不满意的顾客。通常将从前的顾客重新吸引回来比寻找新顾客更容易（因为公司知道顾客的名字和购买史）。关键是要对现有顾客进行采访，对流失的顾客做问卷调查，经过分析后，只贏回那些有较强盈利潜力的顾客。

顾客数据库和数据库营销   

营销者需要了解他们的顾客。为了了解顾客，公司需要收集信息并且储存在专门的数据库中，以便今后进行数据库营销。顾客数据库（customer database）是将现有的、可接近的与可接触的个别顾客或潜在顾客的众多信息，以组织化的方式收集汇总成一个系统，以实现一些营销的目的，如产生顾客信息、挑选顾客信息、执行产品或服务的销售、维系关系等。数据库营销（database marketing）是建立、维系与使用顾客数据库与其他数据库（产品、供应商、零售商数据库）的过程，以达到联系、处理与建立顾客关系的目的。

顾客数据库

许多公司将顾客邮递名单与顾客数据库混为一谈。顾客邮寄名单（customer mailing list）仅仅是一组姓名、地址和电话号码。而顾客数据库则包含许多由顾客交易、注册信息、电话询问以及与每个顾客的接触记录等所累积而来的信息。

一个理想的顾客数据库还应该包括顾客的过去购买信息、人口统计信息（年龄、收入、家庭成员、生日）、心理信息（活动、兴趣、观点）、媒体信息（喜欢的媒体）以及其他有用的信息。目录管理公司芬格赫特（Fingerfmt）在其大众顾客数据库中拥有3000万个家庭的信息，每个家庭有大约1400条信息。

一个理想的商业数据库应当包括企业顾客的过去购买记录，过去购买的数量、价格、利润；采购团队成员的名单（包括他们的年龄、生日、爱好和喜欢的食品现有合约的内容，在顾客业务中供应商的份额；竞争的供应商名录；在销售与服务方面顾客对其竞争优势与劣势的评估以及相关的采购实务、模式和政策。

例如，瑞士制药厂诺华（Novartis）在拉美的分厂保留了10万多个阿根廷农民的资料，知道他们在保护谷物时所购买的化学药剂，并将他们根据不同的价值水平进行分类，且以不同的方式对待不同的群体顾客。见“营销突破：Tesco”，其中描述了这家英国超市巨头如何利用数据库吸引和留住顾客。

数据库和数据挖掘

聪明的公司收集每次顾客与任何部门接触的相关信息。接触点包括每位顾客购买的产品项目、每位顾客的咨询电话、在线咨询或邮寄的现金退款卡。银行和信用卡公司、电话公司、目录营销人员以及其他公司都会有很多与顾客相关的信息，这些大量的信息不仅包括地址和电话号码，还包括交易记录以及经过整理的有关年龄、家庭规模、收入和其他人口统计信息。

这些数据由公司的联络中心收集并系统地储存在一个数据库（data warehouse）中，在数据库里营销人员能获得、查询和分析这些资料，对顾客个别的需要与反应做出一些合理的推论。电话销售人员可根据对顾客关系的分析结果来回应顾客的询问。

通过数据挖掘（data mining），营销统计分析人员可从大量的资料中将有关顾客个人、流行趋势与不同细分市场等有用的信息挖掘出来。数据挖掘使用复杂的统计方法和数学方法，如聚类分析、自动交叉检验、预测建模和人工神经网络。

有些观察家认为专用数据库可以给公司带来显著的竞争优势。美国著名通讯公司MCI对1兆字节的顾客通话资料进行分析后，精密地计算出一项新的通话折扣套餐，将不同的折扣优惠提供给不同的顾客。兰斯恩德公司通过数据库的使用，可以了解200万名顾客的特殊的服饰信息，并将这些信息转化成产品，以满足不同顾客的衣橱需要。（图5.7提供了更多例子）

科维斯特（Qwest）

该公司每年对顾客进行两次筛选，以寻找那些有较高获利潜能的顾客。公司的数据库中有许多顾客的通话记录，其中每位顾客就有200多条。通过检查顾客的人口统计资料以及市话与长途电话的拨打次数或是否有语音留言，科维斯特能够估算每位顾客的潜在通话费用。然后公司就可以计算出每位顾客的通话预算。通过这方面的了解，科维斯特就可以精准地计算在每位顾客上的营销预算应当是多少。

皇家加勒比（Royal Caribbean）

皇家加勒比为了填补客船上的空床，使用数据库找出适合的顾客提供“不需预定”的套装航程游览方案以吸引顾客。公司将目标顾客集中在退休和单身人士身上，因为这些人是容易迅速作出决策的群体。如果能够降低空床率，则这一航程可以获得更多的利润。

芬格赫特（Fingerimt）

芬格赫特巧妙地应用数据库营销和建立关系后，使这家目录公司成为美国国内最大的直邮营销公司。芬格赫特的数据库不仅有详细的人口统计资料，如年龄、婚姻状况、孩子数量，还有顾客的爱好、兴趣、生日等。芬格赫特基于每个顾客可能去购买的产品寄送目录和报价单，芬格赫特会推出定期与特别的促销活动，如年度抽奖、免费礼品以及延期付款等，它与顾客保持着持续的接触。现在，公司已经将数据库营销应用到网站经营上了。

玛氏（Mars）

玛氏不仅是糖果市场领头人，也是宠物食品的老大。在德国，玛氏通过与兽医联络以及在免费的刊物《如何照顾你的猫》上刊登广吿的方式，收集了许多养猫家庭的资料。玛氏请索要这本刊物的人填写问卷，使得玛氏了解受访者所养的猫的名字、年龄和生日。现在玛氏每年会寄猫的生卡、猫粮样品和/或玛氏品牌的折扣券给养猫家庭。

美国运通（American Express）

在凤凰城的一个秘密的地方，一群警卫小心地看守着美国运通5000亿比特的数据，这些数据是有关其顾客如何使用公司3500万张绿、金、白金卡的信息。美国运通也使用这个数据库来储存每月所邮寄的数百万顾客账单中的每笔交易项目。

图5.7 数据库营销的例子

通常，公司可以从五个方面使用数据库：

• 1.确定潜在顾客——许多公司通过产品和服务的广告来增进销量。广告中一般都会提供顾客回应的方式，如企业反馈卡或免费电话号码。公司从顾客反馈中建立数据库。公司就可以在这个数据库中进行筛选，确认哪些是最佳的潜在顾客，然后向他们发函、打电话或登门联系，努力把他们转变成真正的顾客。
• 2.决定哪些顾客应当收到一份特别的产品或服务——一般的公司会对其产品或服务执行销售、向上销售、交叉销售的活动。公司会设立一些准则来描述会购买其特定产品与服务的理想目标顾客。然后公司可从顾客数据库中搜索哪些顾客与理想顾客的特征最相似。在经过一段时间记录这些顾客的反应率后，公司就可以更精准地寻找目标顾客群。在与顾客完成一项交易后，公司使用一套自动的连续反馈系统来了解这名顾客的反应率：1周后，寄送感谢信；5周后，寄送新的产品介绍；10周后（如果顾客没有回应）打电话给顾客并提供一项特别折扣。
• 3.强化顾客忠诚——公司通过记住顾客的偏好、发放适当的礼物、折扣赠券和有趣读物等等，培养顾客的兴趣和热情。
• 4.恢复顾客购买行为——公司可以安装自动邮寄程序（自动营销），给顾客寄送生日贺卡或周年纪念卡、圣诞购物提示或淡季促销活动信息。该数据库可以帮助公司及时提供吸引人的产品或服务。
• 5.避免重大顾客失误——曾经有一家大银行承认，由于没有很好地利用数据库，他们犯了一系列错误。其中的一个例子是，银行向一个未按期支付抵押贷款的顾客收取滞纳金，但银行忽略了这位顾客所掌管的公司是该银行的存款大客户。于是这位大客户断绝了与这家银行的往来。在第二个例子中，两位不同的银行职员同时致电一位想要办理房屋抵押贷款的客户，但两位职员提供不同的贷款利率。这两位业务人员并不知道已有同事联络过这位客户。在第三个例子中，银行给予一位重要顾客的特别优惠方案只相当于其他国家的标准服务。

@营销突破：Tecso

如果你问一位英国连锁超市Tesco的顾客，20世纪80年代的购物体验是什么，答案恐怕不会是“顾客友好”。在1983年，Tesco开始对店铺和备货进行升级，但公司仍被看作“薄利多销”的低端店铺，远远落在像桑斯伯里（Sainsbury）那样的高端市场领袖后面。为了从桑斯伯里手里争得市场份额，Tesco需要转变公众对公司的看法。公司决定改进购物体验，突出公司形象的提升，发起了一个名为“把我们从旧模式中提升出来”（正如1989年公司的简报中所说的那样）的活动。

• 1990年到1992年间，Tesco提出了114项改进店铺质量的方案，包括增加婴儿更衣室、储存特殊商品如法国土鸡肉，并引进了一系列高质量产品。公司开展了一项名为“每个小帮助”（Every Little Helps）的活动，通过20个广告来宣传这些改进措施，每个广告都针对不同的方面“为顾客做对的事情”。这些改进的结果是，到1990~1995年间，Tesco吸引了130万新顾客，这些新顾客推高了公司的销售额和市场份额，使得Tesco在1995年超过桑斯伯里成为市场领袖。

之后，Tesco引入了一项活动，这项活动使其日后成为了世界级的关于如何建立长期顾客关系的案例：Tesco的会员积分卡“Clubcard”，其本质是一张积分卡，可以提供折扣和为个体顾客量身定制一些服务，Ciubcard还是有力的数据收集工具。有了它，Tesco能比对手更好地了解顾客购买模式和偏好。通过使用Clubcard的数据，Tesco对每个顾客建立了基于其购物习惯的独特的“DMAS案”。要建立这个档案，公司用了40多个维度来根据顾客的购买情况将产品分类，这些维度包括价格、尺寸、品牌、环保性、便利性、健康性。基于顾客的DNA档案，Tesco的400万个顾客每个季度都能收到内容不同的Clubcard说明，这些说明包括有针对性的特别报价和其他促销信息。公司还在店内设立了服务台，安装了信息查询系统，拥有Clubcard的购物者可以从中得到定制的折扣赠券。

Clubcard数据还帮助Tesco更有效地进行商店经营。跟踪持有Clubcard顾客的购买情况可以帮助公司了解价格弹性以及设置促销时间表，节省费用超过5亿美元。Tesco使用顾客数据来决定每家店铺的产品范围和备货风格，甚至新店选址。在Clubcard推出的15个月内，公司便发放了800万多张卡，其中500万张是经常使用的。使用Clubcard，优化了顾客对公司的关注，并带给Tesco比20世纪90年代初更大的成功。到1999年，公司在英国的市场份额提高到了15%，并在同一年被英国的公司评选为最受崇拜的公司，并连续两年获得此殊荣。

接下来的几年，Tesco继续应用顾客数据的制胜法宝来统领英国零售版图，超越了超级市场业，发展为“大型零售店”，销售普通商品或者非食物商品。Tesco不仅给那些喜欢在同一家店铺买齐所有东西的顾客提供了额外的便利，还提高了自身的获利能力，因为非食品产品的平均利润是9%，而食品是5%。到2003年，Tesco的销售收入中近20%来自非食品，其销售的CD比维京音像店（Virgin Megastore）销售的还多，其自有品牌Cherokee成衣系列是英国增长速度最快的品牌。

Tesco还进行了广泛的顾客调查，通过电话和书面调研以及固定样本组调研来扩展其在日杂市场的地位。到2005年，公司在英国超市消费中占35%的份额，几乎是其主要竞争对手的2倍，占总零售额的14%。Tesco还用相同的以顾客为中心的战略来扩展海外市场。2005年，公司在英国以外地区开设了648家店铺，并在波兰、匈牙利、泰国、爱尔兰、斯洛伐克成为市场领袖。2006年，Tesco成为英国最大的公司，世界第六大零售商。

数据库营销和顾客关系管理的缺点

在描述了数据库营销的优点之后，我们也必须说明它的缺点。数据库营销有四大问题而使公司无法有效地执行顾客关系管理。首先，建立和维护一个数据库需要在电脑硬件、数据库软件、分析程序、通信联接和专业人员方面进行巨大的投资。收集准确的资料，尤其是收集所有公司同单个客户互动时点的信息是很困难的。在下列情形中是不值得建立数据库的：（1）公司的产品在顾客一生中只会购买一次（例如昂贵的钢琴；（2）顾客不具备品牌忠诚度（有许多顾客摇摆的例子）；（3）单位的销售量微乎其微（例如棒棒糖）；（4）信息的收集成本过高。

第二个问题是很难让公司的每个员工都以顾客为导向和利用现有信息。员工发现从事传统的营销要比顾客关系营销容易得多。有效的数据库营销需要管理和培训员工、经销商和供应商。

第三个问题是并不是所有顾客都想和公司建立关系，他们甚至不满公司收集了那么多他们的个人信息。营销人员必须关注顾客对于顾客隐私和安全的态度。例如，美国运通公司长期被看成是保护隐私问题的领先者，它不会将特定顾客交易的信息销售出去。但是，当美国运通宣布与知识基础营销公司（Knowledge Based Marketing Inc.）成为合作伙伴，让接受美国运通卡的企业也拥有1.75亿笔顾客资料，美国运通发现这让许多目标顾客非常愤怒。美国运通马上中止了这项合作。很重视隐私权的美国在线（AOL）也舍弃一项原本要销售订阅者电话资料的计划。网络公司应当很好地解释其隐私权政策，并给予消费者对其本身信息是否存放于数据库有同意或不同意的权利。欧洲国家就不喜欢数据库营销。欧盟15个成员国刚通过一个法案来阻碍数据库营销顺利运作，这表示欧洲比美国人更注意保护他们的个人隐私权。

第四个问题是在顾客关系管理背后的假设并不一定总是正确。例如，在为忠诚顾客服务的时候可能成本并不小。购买量大的顾客经常都清楚他们对于公司的价值，并以此为资本来要求更多的服务或价格折扣。忠诚顾客可能对公司的期望和要求更高，如果忠诚顾客得知公司有对其索取原价或更高价格的企图会非常愤怒，当他们得知其他顾客享受某些优惠时，他们也会不满意。当eBay开始追逐大公司客户如IBM、迪士尼和西尔斯时，某些曾帮助eBay建立品牌的小型企业就会产生被拋弃的不良感受。忠诚顾客并不一定是公司产品品牌的最佳代表。一项研究发现，行为忠诚度高与购买大量公司产品的顾客，和态度忠诚高与对公司有高度承诺的顾客相互比较时，在主动为公司产品传播正面口碑的行动上，前者的频率比后者少。

因此，数据库营销在收集原始顾客资料、维系与挖掘这些资料的过程与结果，不仅为公司带来利益，也会产生高额成本。然而，当数据库有效运行时，它为企业带来的效益要高于其所需的成本，但是这要求数据库必须处于良好的状态下，所挖掘的关系也有助于企业经营。

数据库营销应用较多的公司是工业品营销人员和服务提供商（如旅馆、银行、航空和保险、信用卡、电话公司），这些行业比较容易收集大量的顾客数据。采用大量的交叉销售和向上销售的公司（如通用电气和亚马逊）以及那些拥有高度差异化需要与高价值顾客的公司，都是最适合在顾客关系营销上有所投资的公司。尽管一些公司（卡夫、桂格麦片、纳贝斯克）为其品牌建立了数据库，但包装产品零售商和提供消费性包装产品的公司则很少使用数据库。顾客终生价值较低的公司，顾客流失率高的公司以及卖家和消费者之间没有直接联系的公司是无法从顾客关系管理中获利的。已成功执行顾客关系管理成功的企业有汽车租赁公司（Enterprise Rent-A-Car）、Pioneer Hibred Seeds、富达投资公司（Fidelity Investments）、雷克萨斯（Lexus）、Intuit和Capital One。

德勒咨询公司（Deloitte Conuslting）发现，70%的公司在顾客关系管理实施中几乎毫无改善。原因有许多，如顾客关系管理设计漏洞百出、过于昂贵、用户没有充分利用或要求太多利益以及公司合作者不重视这套系统。一组商业评论员提出了顾客关系管理的四个主要危险。

• 1.在建立顾客战略之前执行顾客关系管理。
• 2.在组织未能充分适应顾客关系管理前就已经执行了顾客关系管理。
• 3.假设公司拥有越多的顾客关系管理技术就会越好。
• 4.没有积极地争取顾客。

沃顿商学院的乔治·戴（George Day）教授总结认为，许多顾客关系管理失败的一个重要原因是公司集中在顾客接触流程上，而没有相应改变内部结构和体系。他的建议是什么？是在安装顾客关系管理之前改变结构：“我们的调查结果说明优秀的顾客关系能力与企业如何建立和管理组织有很大关系，而这与其所采用的顾客关系管理工具和技术关系不大。”所有这些说明每个公司都需要决定投资多少（及投向何处）用于建立和使用数据库营销来掌控顾客关系。

本章小结

• 1.顾客是寻求价值最大化的。他们形成一个对价值的期望并付诸实践。购买者将从他们认知的能提供最高顾客让渡价值的公司购买产品，顾客让渡价值是整体顾客利益与整体顾客成本之差。
• 2.购买者满意是产品认知绩效与购买者期望的函数。高满意度会带来高的顾客忠诚度，许多公司将今天的目标定位于总顾客满意（TCS）。对以顾客为中心的公司来说，顾客满意既是目标，也是营销工具。
• 3.失去盈利顾客会极大地影响公司利润。有人估算吸引一个新顾客的成本是维持一个现有顾客的5倍。因此，营销的一个主要工作是留住顾客。保持顾客的关键是关系营销。
• 4.质量是一个产品或服务的全部特色和品质的综合，这些品质特色将影响产品满足各种明确的或隐含的需要的能力。营销人员在达成高水平的全面质量中起到关键作用，高水平的全面质量能让企业保持偿付能力并且盈利。
• 5.营销经理必须计算以顾客为基础的顾客终身价值，以便理解盈利可能性。他们必须决定如何提升顾客基础的价值。
• 6.公司在顾客关系管理上变得越来越有技巧，顾客关系管理把重点放在开发能吸引和保持合适的顾客，满足有价值顾客的个体需求。
• 7.顾客关系管理通常要求建立一个顾客数据库并加以挖掘来发现趋势、细分市场、个人需求。

营销应用

营销辩论：在线隐私与离线隐私

随着越来越多的公司实施关系营销，建立顾客数据库，隐私日益成为重要话题。顾客和公共利益群体正在仔细审视，有时批评公司的保护隐私政策，同时日益关注网上信用卡使用的潜在被盗风险以及其他潜在的敏感的和机密的财务信息的安全。另一些人则认为对在线隐私不必多虑，而且安全问题在现实世界中也同样存在很多。他们认为偷取信息的机会实际上到处都有，如何保护自己的权益在于消费者自己。

辩论双方

正方观点：网上隐私问题比网下的隐私问题严重。

反方观点：网上隐私问题与网下的隐私问题没有不同。

营销讨论

考虑顾客终身价值（CLV）。选择一个公司，说明你将如何使用定量分析的方法对这个概念进行分析。当公司完全信奉公司顾客权益概念及最大化顾客终身价值后，他们将如何改变？

第6章 分析消费者市场

本章将重点阐述以下问题：

• 1.消费者的特征如何影响他们的购买行为？
• 2.营销消费者回应营销方案的主要心理过程是什么？
• 3.消费者如何制定购买决策？
• 4.营销人员如何分析消费者购买决策？

企业营销的目的是要比竞争对手更好地满足目标顾客的需要和欲望。营销人员总是试图寻找新的营销机会和新兴的消费趋势。例如，手机市场，特别是青少年市场的兴起，使得营销人员重新思考他们的营销活动。

截至2006年底，全球手机用户超过26亿，其中美国的手机用户超过2亿。手机现在是广告商与消费者相互联系的主要机会，也是二者相互联接的“第三个屏幕”（继电视、电脑之后）。对于营销人员来讲，无线运营商有大量具有丰富价值的顾客信息，如个人资料、地理位置和购买习惯。美国主要无线运营商不愿意让广告业通过他们的网络来接触顾客，但随着顾客对手机营销态度的改变，2006年底开始出现手机短信广告、搜索页面广告，甚至针对有手机上网功能的条幅广告。2006年，由哈利斯互动（Harris Interactive）所做的研究发现，80%的受访者对通过手机接收营销信息持开放的态度，前提是广告要有针对性。年轻人市场是最有吸引力的目标市场。仅在英国，99%的15~19岁的年轻人拥有手机，2005年他们的手机下载支出达2.029亿美元，在短信上花费5.7亿美元。很多大的广告商都已经开始致力于移动营销。例如，宝洁公司（Procter & Gamble）就对佳洁士（Crest）超白超净牙膏进行了移动营销，通过印在酒吧餐巾纸和夜总会洗手间标牌上的系列游击广告来鼓动消费者把“IQ”两个字母用短信发给指定号码，以便参加旨在检验自己“抗拒诱惑力智商”的测试。根据Informa Telecoms& Media的预测，移动营销起点虽小，发展前景却非常可观，到2011年行业总收入可达110亿美元。

成功的营销要求公司和顾客打成一片。全面营销导向（holistic marketin gorientation）意味着完全了解顾客——对他们的日常生活和一生中发生的变化要有360度的观察。彻底理解顾客才可确保以适当的方法把合适的产品卖给合适的顾客。本章将探索个体消费者的动态购买行为，并将在下一章研究企业购买者的动态购买行为。

消费者行为的影响因素

消费者行为（consumer behavior）是个人、群体、组织如何挑选、购买、使用和处置产品、服务、想法、体验来满足他们的需要和欲望的过程。营销人员必须全面了解消费者行为的理论和实践。表6.1描绘了2005年美国消费者的消费行为。“营销视野：美国高消费的未来”宽泛地探讨了人文趋势是如何改变消费需求水平的。

表6.1 美国消费者年鉴

消费者的购买行为受文化、社会、个人因素的影响。文化因素的影响则是最为广泛和最为深刻的。

文化因素

文化、亚文化和社会阶层对消费者购买行为有非常重要的影响。文化（culture）是影响人的欲望和行为的最基础的决定因素。一个在美国长大的儿童通过接触家庭和其他重要机构，如学校，而形成的价值观是：追求成就感与成功、积极、讲求效率和实用主义、追求进取，喜好物质享受、自立、自由、追求外在舒适、人道主义与充满年轻朝气。一个成长于其他国家的儿童可能对自身、与他人的关系和宗教仪式有着不同的看法。营销人员必须密切注意各个国家的文化价值观，用最佳的方法推广现有产品，为新产品寻找市场机会。

每个文化都包含小的亚文化（subcultures）。亚文化可以帮助营销人员更具体地进行细分识别和社会化。亚文化包括国籍、信仰、种族、地理区域。当亚文化大到有足够的影响力时，公司通常设计特别的营销计划来为之服务。

David’s Bridal

随着拉丁裔美国人占美国人口的比例上升和其购买力的增加，女孩子成人仪式吸引了营销人员的注意。成人仪式在女孩们15岁时举行，是一个社会化和宗教化的庆祝女孩子成年的典礼。成人仪式包括一个入场式和华尔兹舞会，类似一个没有新郎的婚礼。毫不奇怪，许多大型零售连锁商店，把他们现在的市场瞄准在这些成人仪式的消费者上，例如，拥有250家商店的David’s Bridal在其网站开始使用西班牙语，2007年其产品线增加了带有成人仪式特点的粉色和蓝色礼服。公司的高级副总裁说：“希望在这些女孩人生中的重大日子都能有我们的参与，这是一种关系生意。”

@营销视野：美国高消费的未来

与其他国家相比，美国消费者过度支出。2005年美国家庭平均每周的总消费超过芬兰1年的国内生产总值。不断增加的消费者基数带来一个问题，即这种高消费为什么可以持续增加。以下是3种导致需求下降的趋势和3种导致需求增加的趋势。

减少需求

• 1.低收入家庭增加，预计到2010年低收入家庭持续增加，主要原因有两个：第一，预计单身母亲家庭增加，已婚母亲和孩子居住在一起的家庭的增长率下降。单身母亲属于中等收入家庭，年收入少于27000美元，大约1/3已婚母亲年收入为中等水平。其二，预计到2010年，拉丁裔人口将增加14%，而同期非拉丁裔白人的人口增长率为1%。平均每个拉丁裔家庭年收入为45900美元，非拉丁裔白人家庭年收入则为65300美元。
• 2.财富差距扩大。2000年至2004年间，美国贫困人口增加了17%，达3700万。与此相对，年收入达9万美元的富有人口有1190万，增加了16%。预计这一差距将持续扩大。不仅如此，由于美国从以制造业为主升级为以知识经济为基础，非技术工人工资下降，导致贫困人口增加。
• 3.男性大学入学率下降。在美国18岁至24岁的人口当中，女性比男性略多，但女性大学入学率比男性高23%。2004年，全职工作的大学毕业生的平均收入是全职工作高中毕业生的两倍。由于上大学的男性减少，他们的总购买力也将下降。还要考虑的是，目前同样拥有学士学位的女性的平均工资比男性少32%。

增加需求

• 1.女性经济实力增加。女性工资与男性工资之间的差距正在缩小。扣除通货膨胀因素，2000年到2005年间，25岁到64岁的从事全职工作的女性的收入平均增加了4%，而男性收入则减少了3%。由于女性比男性的学历高，女性还将获得更多对学位要求高的工作机会，获得更高的报酬。2005年，女性占就业人口的47%，但她们占据了近52%的专业和管理职位，64%的销售和其他白领工作岗位。
• 2.富裕人口增加。超级富豪的人数在增加，支出也在增加。年总支出超过10万美元的家庭以年7%的速度增长，超过了以1%增长的全部家庭增长速度。由于以知识经济为基础的经济持续增长，富裕人口（包括白领和企业家）将持续从中获益。
• 3.生育高峰出生者老化。1946~1964年间生宵高峰期出生的人口现在约7600万人，占美国人口的26%，掌握美国1/3的财富。2005年50~59岁人口的家庭年收入平均为75000美元。随着年龄的增加，他们中的许多人不会退休，而是继续工作，继续消费。

营销调研发现，由不同种族和不同人口统计变量所构成的不同群体，大众营销广告通常不能得到理想的反应，因此，多元文化营销（Multicultural marketing）的概念被提了出来。

近几年许多公司已经能很好地利用多元文化营销的战略，参见“营销视野：文化细分市场营销”。国家的文化变得更加多元化，但许多营销活动都是瞄准某一种文化并且对其他文化群体产生积极影响。

@营销视野：面向文化细分市场的营销

拉丁裔美国人

拉丁裔美国人已经成为美国最大的少数民族，预计到2010年，购买力将达到1万亿美元。要充分了解拉丁裔人，这对营销人员来说是相当困难。起码有20多个国家的人口可以划作“拉丁裔人”，包括古巴、墨西哥、哥斯达黎加、多米尼加及其他中南美洲国家。拉丁裔群体在文化、体质、民族背景、价值取向上都有很大的不同。

国际儿童频道尼克少儿频道（Nickelodeon）曾成功创造出一个“泛拉丁”（Parv Latin）角色一朵拉（Dora），她吸引了越来越多的拉丁裔学前儿童。朵拉能够说两种语言，并且展示了许多种不同的拉丁美洲文化。朵拉的创造者请了一组拥有拉丁美洲文化背景的顾问。结果是，孩子们可以在安第斯山脉看到朵拉，或者看到她与一群源于波多黎各民间传说的骄傲的青蛙在一起。调研费用没有白费，朵拉在Nick JR. and Sister Network Noggin上播出，这是一档在商业电视台播出的最受学龄前儿童欢迎的节目。收看者不仅仅是拉丁裔儿童，还包括所有其他学龄前儿童。朵拉还延伸出很多授权许可商品，2005年就有250多项许可商品，带来3亿美元的收益。

除了区别，拉丁裔人还有许多共同点：很强的家庭观念、对于尊重的需要、品牌忠诚、对产品质量的高度关注。营销人员们试图通过定向促销、广告、网络等方式来接近拉丁裔人，但是必须仔细区别文化和市场趋势。

尽管拉丁裔人有共同的语言，但不同的民族，不同的方言之间也有很显著的不同。例如，阿根廷人用来表示昆虫的词与加勒比海人用来表示男性生殖器的词是相同的，如果营销人员在营销活动中使用这个词就会带来非常严重的后果。

在美国出生的拉丁裔人也与国外出生的拉丁裔人不同，尽管他们都能够讲两种语言，经常用英语交流，但他们的需要、口味也是有很大差别的。为了迎合在美国出生拉丁裔人（在2006年占整个拉丁裔美国人的60%），丰田汽车在2006年美国超级杯橄榄球大赛期间推出一个“电子汽油混合车”的广告，该广告中便是拉丁裔的父亲与儿子在用双语交谈，内容是讨论这款车的特色在于油耗与电动，就如家里用西班牙语及英语交谈一样。

有些营销人员与拉丁裔媒体进行密切合作。笑乐（Miller）公司用三年时问斥资10亿美元于美国西班牙语电视网Univision，其中包括电视广告、广播广告和网络广告、电视节目赞助和与著名品牌整合。

非洲裔美国人

• 3600万非洲裔美国人的购买力在经济繁荣的20世纪90年代急剧增长，在2006年达到了8000亿美元，达到全美国购买力的8.4%。调查发现，非洲裔美国人对流行时尚最敏感，他们有强烈的表现倾向，为商品的品质和多样选择而冲动。当进行选择产品时，他们也最可能受孩子的影响，他们很少购买他们不熟悉的品牌。非洲裔美国人要比其他美国人更喜欢看电视和听广播，他们购买DVD要比拉丁裔美国人多。

许多公司通过定位以满足非洲裔美国人的需要而获得成功。Mahogany是贺曼贺卡（Hallmark Cards）公司面向非洲裔美国人的品牌，该品牌在1987年只有16种，现在多达800种，同时还开设一条办公用品的产品线。莎莉公司（Sara Lee）的 L’eggs子品牌，从只有一条连裤袜产品线面向黑人妇女，逐渐到全方位面向黑人妇女。目前，L’eggs所生产的流行于黑人女性当中的款式和颜色的商品大为畅销，占公司所有子品牌销售的一半。同样，2004年欧莱雅公司（L’ Oreal）推出了针对各种肤色的系列基础化妆品绝配无瑕（Ture Match），其成功之处在于不仅区分了个少数族裔，还细化了同一族裔内的色素沉淀问题。

亚裔美国人

根据美国人口调查报告，“亚裔”指来自于远东、东南亚、印度大陆的人们。来自六个国家的人口占亚裔美国人的79%，分别为：中国（21%）、菲律宾、（18%）、印度（11%）、越南（10%）、韩国（10%）、日本（9%）。2006年，亚裔美国人的购买力为427亿美元，占总购买力的4.5%。2004年，针对亚裔的多元文化营销支出低于2%，相比之下，针对拉丁裔占68%，针对非洲裔的占30%。对此，许多研究亚裔美国人营销问题的人士将这个市场称为“看不见的市场”。

亚裔美国人比其他少数民族群体来说，更注重品牌，然而，对于某个特定品牌的忠诚度却最低。和其他群体相比，他们更在意别人的看法，比如邻居是否赞成。亚裔美国人是使用计算机和通讯技术最多的群体，他们也很可能天天上网。亚裔人口之间的差异使得针对全体亚裔的营销活动效果不佳。美国银行（Bank of America）推出了分别专门针对旧金山的中国裔、韩国裔和越南裔顾客的特定电视广告，取得了成功。

事实上，所有人类社会都存在社会层次，经常以社会阶层（social classes）的形式出现，社会阶层是在一个社会中具有相对的同质性和持久性的群体，他们是按等级排列的，每一阶层内的成员具有类似的价值观、兴趣爱好和行为方式。一种经典的分类法将美国的阶层分为七个社会阶层：（1）下下层；（2）下上层；（3）劳动阶层；（4）中间层；（5）中上层；（6）上下层；（7）上上层。

社会阶层有几个特点：第一，与不同阶层的人相比，处在同一社会阶层内的人，在行为上如着装、语言模式、休闲偏好上更为相似；第二，人们以自身所处的社会阶层来判断社会中地位的高低；第三，社会阶层并非仅由一个变量决定，而是受到如职业、收入、财富、教育和价值观等多种变量的影响。第四，个人在一生之中能改变自己所处的阶层，既可以向高阶层迈进，也可以跌至低阶层。这种改变的程度取决于社会阶层是否僵化。

在诸如服装、家具、娱乐活动和汽车等领域，各社会阶层显示出不同的产品偏好和品牌偏好。在媒体选择方面，各阶层也不同，上层消费者偏爱书籍杂志，下层消费者爱看电视。即使在同一种媒体上，如电视，每一阶层的偏好也各自不同，上层消费者喜欢看新闻和戏剧，而下层消费者喜欢看肥皂剧和体育节目。此外，各阶层使用的语言也有差别，广告商们为迎合目标阶层消费者要求，而不得不制作和撰写更有针对性的文案和对话。

社会因素

消费者的购买行为同样也受到一系列社会因素的影响，如消费者的参考群体、家庭和社会角色地位。

参考群休

一个人的参考群休（reference groups）是指那些直接（面对面）或间接影响他人的看法和行为的群体。凡对一个人有着直接影响的群体被称为成员全体（membership groups）。某些群体是主要全体（primary groups），如家庭、朋友、邻居与同事，他们的关系是持续性且非正式的互动。人们还从属于次要群体（secondary groups），如宗教组织、专业群体和贸易协会，其成员之间关系一般更正式且相互影响较少。

人们至少受到相关群体三个方面的显著影响。相关群体往往会迫使个人接受新的行为和生活形态的影响，并且还影响个人的态度和自我概念；相关群体还产生某种趋于一致的压力，可能会影响个人对产品和品牌的选择。人们还经常受到一些自己并不属于的群体的影响。凡是一个人希望去从属的群体，被称为仰慕群体（aspirational groups）；另一种群体叫分离群体（dissociative groups），它是一种其价值观和行为被一个人所拒绝或接受的群体。

受到参考群体影响极大的产品和品牌，营销人员就必须想办法去接触和影响有关相关群体中的意见领袖。意见领袖（opinion leader）是指在有关产品的非正式沟通过程上，会对一个特定的产品或产品种类提供意见或信息的人，例如他会指出哪些品牌是最好的，或某个产品如何使用等。营销人员们试图通过认识并掌握与意见领袖有关的一些人口统计与心理统计方面的特征，确定他们经常接触的媒体，直接将信息传达给这些意见领袖。

克莱斯勒（Chrysler）

为了接触非洲裔美国人社区的意见领袖，克莱斯勒将车带到了教堂。作为其名为“开动灵感”的巡回活动的一部分，公司在全国设置了试驾点让顾客试驾新款车型。克莱斯勒将试驾地点选在有影响力的大教堂，位于乔治亚州的路易斯安那新生传教士浸信会教堂（New Birth Missionary Baptist Church）就是其中之一。该教堂占地250英亩，有信众25000人，他们的精神领柚是艾迪·L·郎恩主教（Bishop Eddie L.Long）。郎恩主教每周在三一广播网（Trinity）主持一档节目，他还是政府决策的顾问。通过将试驾地点放在大教堂——与教堂一起筹集资金，如在帕蒂·拉贝尔（Patti Labelle）演唱会上为癌症研究筹集资金——克莱斯勒已经找到了接触顾客的有效途径。

在美国，青少年所听的音乐、所说的语言、所尊崇的流行热点都来自于城市。像热点（Hot Topic）这样的服装公司希望吸引对时尚敏感且多变的年轻人。他们通过音乐会来掌握意见领袖的风格和行为。

热点（Hot Topic）

热点在美国49个州和波多黎各的购物中心拥有600多家店铺，它锐意突破传统经营风格而取得了巨大成功。这家连锁店出售书藉、漫画、首饰、CD、唱片和随身设备。热点的宣传口号是“与音乐有关的所有物品”体现出了它的经营理念：无论一个年轻人是喜欢摇滚、流行朋克、艺术派摇滚（emo）、说唱、锐舞，或是更加另类的音乐风格，热点都准备了对他们胃口的T恤服饰。为了跟上音乐的流行趋势，所有的热点员工从首席执行官到店员都经常参加各种音乐会，观察即将出现的流行热点，捕捉乐队的穿着。对于店员来说是项优待，只要他们报告观看收获，就可以报销音乐会门票。热点通过网站获取顾客建议，首席执行官每月要阅读超过1000份顾客评论卡和电子邮件。

家庭

家庭是社会上最重要的消费与购买组织，而家庭成员是最有影响力的主要参考群体，因此对它要做广泛的研究。在购买者生活中可区分出两种家庭类型。原生家庭（family of orientation）包括一个人的双亲和兄弟姐妹。每个人都从其父母那得到有关宗教、政治、经济、个人抱负、自我价值和爱情等方面的指导。即使购买者与其父母之间的相互影响已经减小，但父母对购买者的购买行为无意识的影响仍然是重要的。在许多父母和子女共同生活在一起的国家里，父母的影响力是显著的。近40%的家庭所购买的汽车保险与丈夫的父母相同。

对日常购买行为有更直接影响的是衍生家庭（family of procreation），即夫妻加上子女。在美国，一般夫妻在购物上的涉入度由于产品类别的不同而相异。妻子主要购买家庭的生活用品，特别是像食物、日用杂货和服装等项目。现在传统的购买角色正在变化，营销人员们应该明智地将男性和女性都当作目标顾客。

对于贵重商品和服务，如汽车、度假和房产等更多的是由夫妻双方共同作出决策。营销人员们意识到女性实际比男性购买更多的高科技小产品，但大多数消费性电子产品专卖商店对此反应迟缓。有些聪明的电子产品专卖商店留意到女性顾客的抱怨，她们说受到了销售员的忽视、怠慢甚至冒犯。拥有7000家连锁店的Radicxshack公司就主动招聘女性经理来管理公司，目前有1/7的店铺由女性管理。

不过男人和女人对营销信息的反应是不同的。一项研究显示，女性注重人际关系，看重家庭和朋友的关系和联系，而男人们则更看重竞争，将行动视为最先考虑的重点。商家现在更直接开发以女性为目标的新产品，如桂格（Quaker）的女士营养麦片和佳洁士（Crest）防蛀增白牙膏。宣威（Sherwin-Williams）最近几年针对女性市场设计出的Dutch Boy牌油漆，该产品的“旋转和倒出”（Twist and Pour）油漆，非常方便女性使用。

购买形态的另一项改变是儿童与青少年的购物金额逐渐增加和他们所带来的直接与间接的影响力。直接影响力来自于孩子们的暗示、要求和需求，如“我想去麦当劳”。这些间接影响意味着父母知道这些品牌、产品的种类，还有他们孩子的偏爱，家长已不需要任何暗示或是直接的询问（“我想汤米想去麦当劳”）。2005年，14岁以下的孩子影响47%的美国家庭，涉及金额达7000亿美元，其中直接间接影响各一半。

一项研究表明，现在的青少年孩子对于家庭的消费行为的影响比以前更大，包括如买车、音响设施、选择度假地点等事实上，一项J.D.Power的研究揭示，62%的父母说他们的孩子“真正地参与到买车决策中”。这就是为什么汽车制造商将他们的营销方案的目标市场移至5岁儿童。

通用汽车（General Motors）

2006年8月，通用汽车越野车部门和麦当劳合作，在麦当劳的欢乐套餐中加上小越野车模型玩具。这是汽车制造商第一次直接在食物中加上自己的车型。同时，通用汽车开发了儿童越野网站（hummerkids.com），网站上有游戏和可打印的彩色H3车模型。对儿童市场的营销策略调整增加了销量，从儿童越野自行车到儿童帐篷的销售都有所提升。

认识到孩子的力量，营销人员正在将大量资金花在针对儿童的营销活动上。估计直接针对儿童的广告费每年超过150亿美元，约为1992年的2.5倍。

电视对于接近孩子有很大的作用，营销人员们比以前更多地用电视去瞄准儿童市场。孩子们在2岁时，便能区分人物、标识和一些特定品牌，6~7岁时，能区分广告和节目，8岁左右能理解劝说式广告的部分内容，9~10岁能够理解产品信息之间的矛盾之处。营销人员们想尽一切办法从孩子的角度来设计广告，将所有产品，从史努比维生素到艾默果汁和曲奇与孩子紧密地联系起来。

成千上万17岁以下的儿童上网，营销人员们已经和他们一起活跃在网上，通过给儿童提供赠品来换取他们的私人信息。这种办法可能引起一些问题，因为这些广告与游戏及娱乐项目没有明显的区别。由于消费者们认为商业至上的营销方式应该受到谴责，所以面向儿童的网上和网下营销的道德和法律界限一直是一个争议热点，这在第8章会就此进行讨论。

角色与地位

一个人会参加许多群体——家庭、俱乐部及各类组织。群体是一个重要的信息来源，能够帮助确认行为准则。个人在群体中的位置可通过角色和地位来确定。角色（role）是由一个人应该进行的各项活动组成。每一角色都伴随着一种地位（status）。主管营销的副总裁的地位比销售经理高，销售经理的地位比销售职员高。人们在购买商品时往往结合自己在社会中所处的地位和角色来考虑。营销人员们必须意识到产品和品牌正成为地位的象征。

个人因素

购买的决策也受到个人特征的影响，这些特征包括年龄、生命周期阶段、职业和经济情况、个性和自我概念、生活形态和价值观。因为其中许多因素对消费者的行为具有很直接的影响，营销人员们必须仔细研究这些因素。看看“营销备忘：美国消费者行为小测验”，你的预测结果如何？

@营销备忘：美国消费者行为小测验

下列表格中的内容是用来测量美国消费者态度的。读完每句话，请从左至右，分别估计2005年多少美国已婚男女会同意该句话的比例，用百分制来计算，选择0到100%之间的数字填在下空格处。填写后，在注释中查阅答案。

注：调查的对象是美国已婚男女。根据用定额抽样的方式抽取，样本在年龄、收入、地区、人口密度方面分布均匀。

答案：1.男性=55%，女性=57%；2.男性=39%，女性=24%；3.男性=63%，女性=68%；4.男性=53%，女性=57%；5.男性=57%，女性=57%；6·男性=26%，女性=20%；7.男性=68%，女性=75%；8.男性=49%，女性=28%；9.男性=64%，女性=65%；10.男性=41%，女性=39%。以上数据是基于DDB生活形态调研得出的。

年龄和生命周期阶段

我们对于食物、服装、家具和娱乐的口味变化，通常和年龄有关。消费行为随着家庭生命周期（family life cycle）不断演变，还伴随家庭成员的年龄、性别、数量而不断变化。美国的家庭在不断分裂，在当今美国社会中，传统的包括丈夫、妻子和两个孩子绚成的四口之家所占的比例比从前小得多。此外，心理生命周期（psychological life cycle）也日益显得重要。成年人在成长阶段中都会经历一些“转变”与“转换”的过程。营销人员必须考虑到一些特殊的生命历程或变迁（如成为父母）不是固定不变，而是随着时间而改变的。

营销人员还应该考虑到人生大事或重大变迁（critical life events or transitions），如结婚、生子、患病、搬迁、离婚、职业生涯改变、孤寡等都会导致新的需要。这些都能提醒服务提供者，如银行、律师、婚姻、求职、丧葬咨询机构等应当对他们提供协助。

职业和经济环境

职业也会影响消费者的消费模式。蓝领工人会买工作服、工作鞋和午餐饭盒。公司总裁则会买西服套装、飞行旅游、乡村俱乐部会籍。营销人员们试图识别那些对其产品和服务比一般人有更有兴趣的职业群体，甚至为特定职业群体定制其所需的产品。例如，电脑软件公司会为产品经理、工程师、律师、医生设计不同的软件。

经济环境对产品的选择也有很大影响，这些环境包括：可支配收入（收入水平、稳定性及何时支配）、储蓄和资产（包括流动资产比例）、债务、借款能力、对支出与储蓄的态度等。像古驰（Gucci）、普拉达（Prada）、巴宝莉（Burberry）这样的奢侈品制造商在经济衰退时是很脆弱的。如果经济指标显示衰退，营销人员就应当对产品进行重新设计、重新定位和重新定价，或者提高对不畅销品牌的关注，继续向目标顾客提供价值。

个性和自我概念

每个人个性特征都会影响其购买行为。个性（personality）是指一组可分辨的人类心理特质，此个性特质会导致对环境的刺激有（包括购买行为）相对一致的、持续不断的反应。个性特征通常可以用自信、控制欲、自主性、顺从性、社交能力、防范性和适应能力等术语来描述。在分析消费者品牌选择时，个性是一个很有用的变量。假设品牌也有个性，消费者很可能选择和自己个性相符的品牌。我们将品牌个性（brand personality）定义为在一个特定品牌上所归纳出的一组人类特质的组合。

斯坦福大学的珍妮弗·阿克（Jennifer Aaker）教授曾经对品牌个性作过研究，并找出品牌的下列个性特质：

• 1.坦诚（脚踏实地的、诚实的、有益的和愉悦的）；
• 2.兴奋（果敢的、有精神的、富有想象力的和现代感的）；
• 3.能力（可靠的、智慧的和成功的）；
• 4.优雅（上流社会的和有魅力的）；
• 5.粗矿（喜爱户外生活的，强壮的）。

她分析了一些著名品牌，发现它们当中很多都显示了某种很强的特质：李维斯（Levi’s）是粗犷，MTV是兴奋，CNN是能力，金宝汤（Campbell’s）是坦诚。这个发现意味着这些品牌吸引到的顾客是拥有同样特质的消费者。一个品牌的个性也可有多个属性：李维斯的个性是年轻、叛逆、可信和美国化的。公司利用产品的特色、服务内容和形象来建立品牌个性。

一项跨文化研究探索了阿克量表在美国以外地区的适用性，发现五个因素中的三个在日本和西班牙适用，在西班牙和日本“平和”取代了“粗犷”，在西班牙“激情”取代了“能力”。对韩国的品牌个性研究揭示了两种特别的文化因素——偏好被动和权势，这反映了韩国社会和经济体系中的儒家价值观。

消费者经常选择和使用的品牌是那些与自己的真实自我概念（actual self-concept）（实际上如何看待自己）相一致的品牌，虽然有时候可能是根据理想自我概念（ideal self-concept）（希望如何看待自己）或者他人自我概念（other-self-concept）（别人如何看待自己），而非真实自我观念来评估。这些自我概念对公共消费品所产生的影响比对私人消费品来得大。从另外一个角度来说，那些对别人看法比较敏感的消费者，很可能会选择一些符合消费趋势的品牌。最后，消费者通常对自身有着多重认识（比如严肃的专业人士，同时也是充满关爱的家庭成员，喜欢享受生活），这些多重认识在不同的情况下或面对不同人的时候可能反映出不同的侧面。

生活形态和价值观

来自相同的亚文化群、社会阶层、职业的人们也可能有着不同的生活形态。

印度的“新一代”（Gen Next）

印度30岁以下的人口占54%，其中的3%约1600万人是高收入阶层，他们是那些定位为年轻人生活形态品牌的目标市场，这些品牌代表较高社会地位和富足的生活形态。这些年轻人被称为“新一代”（Gen Next），他们花大量金钱购买个人服装和配饰、食品、娱乐、耐用品以及在印度境内或国外有异域情调的地方度假。豪华车和炫目的摩托车对这些新贵来说是最有吸引力的，他们当中大多数人就职于印度迅速发展的IT业。哈雷-戴维森已经设定了对印度市场的展望，李维斯印度（私人）有限公司是总部在美国的服装业巨头李维斯的分公司，其认为印度是其全球市场中成长最快的一个。

生活形态（lifestyle）是一个人在世界上通过他的活动、兴趣和看法表现出来的生活模式。生活形态描绘出同他或她的环境间互动的全貌。营销人员研究产品与具有不同生活形态的各群体之间的关系。例如，电脑制造商或许会发现大多数购买者是成就导向型，则其品牌就可以针对以成就导向为生活形态的目标顾客来进行设计。这里有一个最近被营销人员们注意的最新的生活形态趋势。

乐活族（LOHAS）

重视环境保护，希望产品能够以可持续的模式生产，并愿意花钱去提升个人发展与潜力的消费者称为乐活族（LOHAS），它的全称是“健康和可持续性的生活形态”（life styles of health and sustainability），符合乐活族市场的产品包括有机食物、省电家庭用品、太阳能设备、另类疗法、购买瑜伽音像制品、生态旅游。2000年，这些产品总共有2300亿美元的市场。据估计30%或5000万美国成人属于乐活族或文化创新类。

消费者是比较在意钱还是比较在意时间会形成不同的生活形态。对于那些比较在意钱的消费者，公司会为他们提供低成本的服务和商品，通过吸引这类消费者，沃尔玛已经成为了世界最大的公司，公司的“天天低价”战略从整个零售供应链中获利数百亿美元。“营销突破：宜家”描述了该公司在家具市场吸引价格敏感型顾客的成功模式。

表6.2 乐活族的细分市场

可持续性的经济

• 绿色建筑和绿色工业产品
• 可再生能源
• 环保产品
• 有益于社会的投入
• 环保交通方式
• 环境管理
• 美国市场：764.7亿美元

环保生活形态

• 环保家用和办公产品
• 有机/可回收的纤维制品
• 环保电器
• 环保旅游或旅行
• 美国市场：811.9亿美元
• 非化学合成药物
• 利于身心健康的医疗方法
• 针灸、居家疗法、自然疗法等
• 整体疾病预防
• 补充性医疗
• 美国市场：307亿美元

健康生活形态

• 自然、有机、营养产品
• 饮食
• 减肥产品
• 个人护理
• 美国市场：300亿美元

非化学合成药物

• 利于身心健康的医疗方法
• 针灸、居家疗法、自然疗法等
• 整体疾病预防
• 补充性医疗
• 美国市场：307亿美元

个人发展

• 有益于思想、身心的产品如CD、书籍、录像带、讨论会瑜伽、健身、减肥
• 有益于心灵的产品和服务
• 美国市场：106.3亿美元

@营销突破：宜家

宜家（IKEA）创立于1943年，创始人是瑞典人英格瓦·卡姆普拉德（Ingvar Kamprad）。公司成立之初销售钢笔、圣诞卡还有来自卡姆普拉德家庭农场的种子。后来宜家成长为全球家具业巨头并成为一种世界性的文化现象。这种现象被《商业周刊》称为一个“一站式的酷店”、“被疯狂崇拜的品牌”。

宜家激励了相当多的顾客光临，每天平均有110万名顾客来到宜家。在2005年伦敦的新店开张时，6000人在开门之前就来到现场。亚特兰大店的一项名为“Kul大使”（瑞典语，意为快乐）的活动选出了5名优胜者，他们为了兑奖，必须在宜家开张前住在店内整整三天，他们很愉快地这样做了。

宜家的成功来自为对消费者提供了独特的价值期望：北欧的优质设计和低廉的价格。公司低价的时尚产品包括 Klippan（瑞典语，意为岩石）沙发（249美元）、Billy书柜（120美元）、Lack茶几（13美元）。在北欧市场，宜家还根据当地居家用品的价格，销售了2500套预制家居用品，每套约4.5万美元。之所以能以如此低价销售，部分原因是大多数产品都是平板包装，顾客需要回家自行安装，同时也意味着便于运输，所占货架空间小，几乎不需要送货，这些都降低了成本。

宜家以提供价值为使命，这在创始人卡姆普拉德的论点中已经强调过。他说：“人们的钱有限，我们应照顾好顾客的利益。”宜家通过每年降低2%~3%的成本来坚持这一原则。对价值的注重也给宜家带来好处：宜家的利润是10%，比其他诸如塔吉特（7.7%）和Pierlmports（5%）都要高。

宜家的许多产品在全世界范围内销售，同时它也照顾到各地消费者的不同口味。例如，在中国，布置了25万个以农历鸡年为主题的塑料装饰品，这些产品在年后很快售完。当员工发现美国消费者买宜家的花瓶当杯子用，是因为这些顾客觉得宜家的普通杯子太小了，公司就为美国市场开发了更大尺寸的杯子。

宜家的经理登门拜访欧洲和美国的消费者，发现欧洲人通常把衣服挂起来，而美国人喜欢叠起来，就把在美国市场销售的衣橱抽屉做得更深些。访问加利福尼亚的拉丁裔家庭使得宜家在加利福尼亚店加大了就座和就餐区的空间，货架的颜色更浅，在墙上可悬挂更多的画框。

• 2006年，宜家拥有264家店铺，年销售额达222亿美元，成为一个零售帝国，并且仍然有着巨大的成长空间。宜家计划在2010年，将美国的店铺数量翻一番，2006年在全球范围内有6家新店开业。

那些缺少时间的消费者更倾向于多任务处理（multi tasking），在同一时间做两样或者更多的事情。他们更愿意付钱叫人去做事，因为他们的时间比钱更宝贵。以他们为目标市场的公司会为这些人群创造方便的产品和服务。

制造某些产品类别的公司，特别是制造食物处理机的公司，必须注意这些时间有限的消费者都有时间充裕的幻想。营销人员将这些“既图方便又愿意花点时间烹调”的顾客定义为“追求便利与参与的细分市场。

汉堡料理机（Hamburger Helper）

为了回应当时的经济萧条的状况，一部便宜的、含有调味粉和意大利面的方便烹调器“汉堡料理机”于1971年正式推出。这部机器是被设计用来快速地处理家庭食用的肉制品的。虽然有预计表明44%的家庭晚餐准备时间少于30分钟，还有来自汽车餐厅、餐厅外送、半成品的强有力竞争，汉堡料理机的好日子似乎屈指可数了。然而，市场研究者发现一些顾客对花费很短时间的微波炉制作食品不感兴趣，他们还是很想体验做饭的乐趣。事实上，平均而言，他们更倾向于自己动手用平底锅至少花15分钟去准备一顿饭。为了能够吸引那些不愿意在厨房花很长时间但又不愿完全放弃做饭乐趣的消费者，汉堡料理机的营销人员们不断推出新调料产品来迎合那些最新的消费者口味的趋势。

消费者的决策也受核心价值（core values）影响，核心价值观是指由消费者的态度与行为所构成的一个信念系统。核心价值观比态度或行为更深入存在于消费者心中，它决定了消费者的长期决策与需求。锁定消费者价值观的营销人员认为如果能吸引人们内在的自我，就能影响到他们外在的自我，即他们的购买行为。

重要的心理运作过程

研究消费者行为的起点是图6.1的刺激一反应模型。营销和环境的刺激进入消费者的意识，一套整合了消费者性格特征的心理过程导致了决策过程和购买决策。营销人员的任务就是弄清在从外部刺激到最终购买的过程中，消费者的意识中到底发生了什么。四个关键的心理过程（动机、认知、学习和记忆），从根本上影响着消费者对外部刺激的反应。

图6.1 消费者行为模式

行为动机：弗洛伊德、马斯洛、赫茨伯格

在任何时候，我们都有许多需要。一些需要源自于生理的紧张状态，如饥饿、口渴和身体上的不适。而另一些需要则是源于心理的，它是由心理状况的紧张而引起的，例如想被认同、想受人尊重、想有归属感等。当需要达到一定强度而驱使人们去采取行动时，需要就会变成动机（motive）。

最著名的人类动机理论有三种，即西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）、亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）及弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的理论，这三种动机理论对消费者分析和营销战略来说具有不同的含义。

弗洛伊德的理论

西格蒙德·弗洛伊德认为形成人们行为的心理因素大多是无意识的，一个人不可能完全理解自己的动机。当一个人审查某特定品牌时，他或她不仅会对品牌的已知能力有所认识，也会对那些潜意识方面的特征有反应。例如：产品的形状、大小、重量、材质、颜色和品牌都能引起这个人的某种联想和感情。一种称为阶梯（laddering）的技术让我们能够追踪一个人从已陈述的话到最终内在动机。尔后，营销人员们再决定开发何种程度的信息和诉求。

动机研究者收集对几十位消费者“深入访谈”的材料，来发掘那些由产品引发的更深层次动机。他们运用各种各样的投射技术（projective techniques），如文字联想法、句子完成法、图像解释法和角色扮演法。这些技术的先驱是由定居在美国的维也纳心理学家欧内斯特·迪希特（Ernest Dichter）发明的。

今天，许多动机研究者仍然沿用弗洛伊德的传统解释。简·卡尔伯特（Jan Cal-lebaut）认为一项产品可以满足顾客的不同需求，如威士忌能够满足人们对社交方面的放松、彰显社会地位或者满足喝酒的乐趣。不同的威士忌品牌都需要具备这三种需求中的任意一个特色。另一个动机研究者克罗泰尔·拉培雷（Clotaire Rapa-ille）则致力于破解在大量商品行为背后的“密码”。

克莱斯勒（Chrysler）

克莱斯勒决定推出一款新的轿车，在这之前，它早已做了大量传统的市场调查，这些调查显示美国的消费者想要的车是低油粍、安全性能高、价格合理的车型。仅从定性的研究表明，克莱斯勒发现，被文化人类学家罗泰尔·拉培雷称为“密码”的正是人们给一个特定的市场赋予了无意识的含义。第一批参与者是站在“外星来访者”的角度上，帮助他们了解被调查的产品。尔后，参与者讲述关于产品的故事，最后，在一系列放松性的练习之后，他们写出了他们对该产品的第一次感受。通过这种方法，克莱斯勒发现“千篇一律”（cookie-cutter）是“脱码”（Off-code）的。克莱斯勒召开了很多会议来讨论这款新车——PT Cruiser。由于它与众不同的制动火箭式设计，PT Cruiser成为美国汽车行业最近40年内最成功的一款车型。

马斯洛的理论

亚伯拉罕·马斯洛试图解释在特定时间人们为何受到特定需要的驱使。马斯洛认为：人的需要是有层次的，人们总是先满足最迫切的需要，尔后再满足那些次要的需要。这些需要按其重要性的高低程度分别为生存需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要（图6.2）。人们都是最先满足最迫切的需要。在满足了最迫切的需要之后，就会转向满足下一个次迫切的需要。例如，一个饥寒交迫的人（第—需要）不会对最近艺术界发生的新鲜事感兴趣（第五需要），也不会注意到别人是如何看待他的（第三或第四需要），甚至他都不会在意他呼吸的空气是否洁净（第二需要但是当他有了足够的水和食物的时候，次迫切需要就会产生了。

图6.2 马斯洛的需求层级

赫茨伯格的理论

弗雷德里克·赫茨伯格提出了动机双因素理论（two-factor theory），这个理论对不满意因素（引起不满意的因素）和满意因素（引起满意的因素）进行了区分。

只是消除不满足因素是不够的，还必须主动积极地展现满意因素。例如，电脑公司没有附加产品保修期限，产品不附保单就可能成为一个不满意因素。而产品即使有了保单也不一定就会形成满意因素或引发购买动机，因为保单并不是电脑产品的根本满意因素，它必须在性能上保证满意。

赫茨伯格的动机理论有两层含义。第一，卖家要尽可能避免不满因素的出现（如不合格的说明书或不完善的服务政策）。尽管这些因素不能令你成功地卖出商品，但是它们却能轻易地毁掉这宗交易。第二，在市场上，卖家要清楚地知道自己的产品优势是什么，或者知道什么是驱使消费者购买自己产品的满意因素，并使自己的产品具备这些因素。

认知

一个受到激励的人随时准备行动。然而他或她如何行动则受其对情境的认知的影响。在营销中，认知比实际情况更重要，因为认知影响消费者的行为。认知（perception）是指一个人选择、组织并解释外来信息输入，以产生其内心世界有意义的图像的过程。认知不但取决于刺激物的物理特征，而且还依赖于刺激物周围环境的关系以及个人所处的状况。一个顾客可能认为一位说话很快的推销员行为过分或欠诚恳，而另一位购买者却可能认为该推销员很聪明，对自己购买颇有帮助。每个人对这个销售员的反应可能有所不同。

在营销中，人们的认知比该商品的事实更重要，因为认知对消费者行为有实质性的影响。人们会对同一刺激物产生三种认知过程：选择性注意、选择性扭曲、选择性保留。

选择性注意

注意力是当面对一些刺激物时，人们能够分配的处理能力。能愿注意力是一种有目的性的注意力，非能愿注意力是由某人或某事等外界因素引起的注意力。据估计，平均每人每天要接触到1500个以上的广告。一个人不可能对所有刺激物都加以注意，其中多半被筛选掉，这个过程称为选择性注意（selective attention）。选择性注意意味着营销人员必须努力引起消费者的注意。而真正的挑战在于解释人们会注意哪些刺激物，下面是一些调研结果：

• 1.人们会更倾向于注意那些与当前需要有关的刺激物。一个有购买电脑动机的人，会对电脑广告产生兴趣，而不会注意DVD的广告。
• 2.人们会更倾向于注意那些他们期待的刺激物。在一家电脑商店内，你会更倾向于注意这家商店的电脑产品，而对于电脑商店内是否出售收音机则不感兴趣。这是因为你没有期望一家电脑商店会同时出售收音机。
• 3.人们会更倾向于注意跟一般刺激物相比有较大差别的刺激物。在电脑报价单上，你比较可能注意一部减价100美元的电脑广告，而不大注意只减价5美元的电脑。

尽管人们筛掉很多刺激物的影响，但还是会遇到很多意想不到的刺激物的影响，例如，来自邮件、电话、销售员的意外样品。营销人员们应尽力使产品通过选择性注意阶段，而不被过滤掉。

选择性扭曲

即使是消费者注意到刺激物，也并不表示会完全接受这个刺激所要传达的信息。选择性扭曲（selective distortion）是指信息接收者用符合自己认知的方式来解读信息。消费者通常会扭曲信息，以使其与自己对产品和品牌的理解和预期相一致。

在对产品样本测试调查中，发现消费者对产品的忠诚是很死板的。在一项测试中，消费者被蒙住眼睛并分成两组，其中一组人知道他们面前的是什么品牌，另一组不知道。最终的结果却是：尽管放在他们面前的产品是完全一样的，但两组人给出的结果却总是不同！

消费者对于有品牌标识的产品和无品牌标识的产品（尽管是一样的产品）往往给出不同的意见，这是源于对该品牌的品牌忠诚（过去的经验、品牌的营销活动等）在无形中改变了他们对于产品的认知。品牌差异的例子从任何产品上都能找到。当Coors将其产品的标识从“宴会啤酒”更改为“原味干啤”，尽管该产品没有任何变化，但消费者却认为该产品的味道也随之改变了。

当消费者把那些中立的模糊的品牌信息认为是积极的信息时，选择性扭曲对于那些拥有品牌优势的营销人员来说是有利的。换句话讲，有品牌的啤酒似乎味道更好，有品牌的汽车开起来更平稳，有品牌的银行的排队等待时间也会短一点等等，这些都是因为品牌的缘故。

选择性保留

人们会忘掉许多学习过的事物，只记忆支持其态度与信念的信息。由于存在选择性保留（selective retention），我们很可能会记住有关产品的优点，而忘了其他竞争品牌的优点。选择性保留对强势品牌很有利。这也揭示了为什么许多营销人员不断地重复向目标顾客传递信息，这是为了确保他们的信息不会被遗漏。

潜意识认知

选择性的认知机制需要消费者主动的参与和思考。困扰针对老年人轮椅的营销人员的一个难题是潜意识认知（subliminal perception）问题。营销人员们是否应该把这些潜意识的信息加到广告或者包装上呢？消费者对此并不清楚，但却受其影响。虽然清楚发现潜意识的效果确实存在消费者的信息处理过程中，但是没有研究结果支持营销人员可以系统地采用潜意识信息来控制消费者的论点。

学习

人们在行动的时候，就是在学习。学习（learning）是指由经验而改变行为的过程。尽管大部分的学习都是具有偶然性的，但是人类行为大都来源于学习。学习论者认为，一个人的学习是通过驱动力、刺激物、诱因、反应和强化间的相互作用而形成的。两种流行的学习方法分别是传统训练法和器材训练法。

驱动力（drive）是指促成行动的一种强烈的内在刺激。所谓诱因（Cues）是指那些决定一个人何时、何地及如何作出反应的较小刺激。假设你买了一台惠普电脑。如果你的经验证实是值得的，那么，你对电脑和惠普的肯定性反应也随之加强。在此之后，你想再买一台打印机，也许你会想惠普公司既然能生产最好的电脑，就也能生产最好的打印机。换言之，你把对电脑的肯定性反应矿敢（generalize）到类似刺激物上。扩散的相反倾向是辨别（discrimination）。辨别意味着一个人已经学会了在一系列同类刺激物中认识其中的差异，并能根据此调整自己的反应。

学习的理论告诉营销人员，他们可以通过把学习与强烈驱动力联系起来，运用刺激性暗示和提供积极强化等手段来建立对产品的需求。一家新公司能够采用跟竞争对手相同的驱动力并提供相似的诱因形式而进入市场，是因为购买者大都容易把他对原先品牌的忠诚转向与之相类似的品牌（扩散）。公司也可以设计引用一套具有不同驱动力的品牌，并提供具有强大诱因的产品来促使购买者转向他的品牌（辨别）。

当学习取决于消费者对结果所作的推论或解读时，一些研究人员更喜欢用主动性认知方法来研究（顾客一次糟糕的购物经历源于糟糕的产品还是错误的操作？）。自私偏误（hedonic bias）认为人们有一个大致的倾向，就是把成功归结于自己，把失败归咎于外在因素。顾客也总是把过错归咎到产品上而不是他们自己，这就使得营销人员要把产品的功能仔细认真地标在设计好的外包装和标签、介绍性广告和网页等等之上。

记忆

所有在生活中积累的信息和经验都可以成为我们的长期记忆。心理学者将记忆分为短期记忆（short-term memory，STM）（短暂储存的信息）和长期记忆（long-term memory，LTM）（储存较长时间的信息）。

大多数学者广泛接受的观点认为长期记忆结构与关联性模式形成有关。比如，关联性网络记亿模型（associative network memory model）将长期记忆视为由一系列的节点和连接链组成。各强弱程度不同的连接链将许多信息汇集到节点上。任何形式的信息都可以被储存在这种网状记忆结构中，包括口述性的、可视性的、抽象性或情境的。从一个节点扩展到另一个节点的过程就可决定哪些信息被回忆起来。当外部的信息被编码（如当人们读到或听到一个单词或词组）或者从长期记忆中唤醒内部信息（如当人们想到某一概念）时，记忆中的节点就会被激活，这些被激活的节点如果和其他节点有足够强烈的关联性，则其他节点也会被激活。

在这个模型当中，我们能够认为通过一系列的联想消费者的品牌知识作为一个节点被链接存在记忆中。这些结构的强度对于这些联想是否可以被回忆起来有着至关重要的作用。品牌联想（brand association）是由一些包含可以连接到品牌节点的所有与品牌相关的想法、感觉、知觉、印象、经验、信任、态度等所组成的联想。

百乐顺（Bahlsen）

德国最大的曲奇饼企业百乐顺每年都采取措施将一些线索嵌入消费者的思想当中，当消费者下次进行购买时就会去买百乐颀的曲奇饼。百乐顺将关注点放在几乎被人忽视的曲奇体验上——声音。百乐顺的研发总监斯蒂芬·海斯（Steffen Heise）说，“想象一下，你看见盘子里放着一块曲奇，看起来非常松脆，但是吃的时候却很软、口感不好，会怎样?”百乐顺雇用了一组试吃人员，他们在耳朵里放上特殊的麦克风将曲奇的脆声录制下来。然后公司调整了和面的配方达到最佳的脆声。针对年轻人市场，声音是响亮、酥脆的、令人激动的。年长者不喜欢太吵的声音或有压力的环境，他们喜欢稍柔和的脆声。这似乎有点牵强，其实声响设计在其他行业中早已成为品牌经验的一部分了。工程师们模仿从电动剃须刀转动的蜂鸣声到关车门声，都是为了让消费者的潜意识里留下一个好的记忆。

我们可以把营销看作一个方法。这个方法确保消费者有合适的产品和服务经验来产生合适的品牌知识结构并且存储在记忆中。像宝洁这样的公司，喜欢创造一种能够描绘消费者对于特定品牌的理解的心智图，这种图形是按照一些关键的因素创造的，这些因素可以是营销手段、与消费者相关的强度、喜好和独特性。图6.3给出了一个很简单的关于消费者对于国家农场保险公司（State Farm Insurance）品牌意识的心智图的模型。

图6.3 假设的国家农场保险公司心智图

记忆处理过程

记忆是一个构建性的过程，因为我们不能完整精确地记住信息。通常我们只记住一些点滴和碎片，凭借已知的其他知识把缺少的部分添补上。

记忆编码（memory encoding）解释了知识是怎样和在哪里进入记忆的。在记忆中形成的联想的强度取决于在编码过程中（如我们思考了多少信息）所处理的信息多少。

一般来说，在编码的过程中对于信息内容的关注程度越大，最终的记忆会越强烈，当消费者主动去了解产品和服务的详细信息，较强的关联性就会在记忆中产生。当消费者的记忆中已经存在广泛的相关知识结构时，要对新的信息建立联想就很容易了。个人经验可以建立强势的品牌联想的原因很可能是由于产品相关信息与个人已有的知识结构彼此间的高度相关性。

除了与现有的知识结构产生一致性外，新信息是否容易整合融入原有的知识结构还需要视该信息的质量而定，如简易度、显著度、具体程度。同时，信息不断重复的曝露提供了更多的信息处理机会从而强化了联想的潜力。然而，最近一项实际广告信息的研究表明，涉入程度低或说服力低的广告重复播放数次，与播放次数不多却涉入程度或说服力都很高的广告相比，前者对销售产生的影响效果比后者低。

记忆恢复

记忙恢复（memory retrieval）指的是信息怎样从记忆中回想起来。根据关联性的网络记忆模型，一个品牌联想的强度越强，信息取得的可能性越高，且更容易从“扩展活动”中回忆起更多的信息。要成功地使消费者回忆起品牌信息，不仅要依靠储存在记忆中的信息联想强度，还要看三项重要的影响因素。

第一，记忆中其他产品信息的出现会对它产生干扰，会使得信息变得混乱和模糊。当产品类别有很多竞争对手时，营销挑战在于顾客会把竞争对手的信息混合在一起（如在航空业、金融服务业和保险业），这样产生了记忆混乱。

第二，曝露信息和编码信息之间的时间间隔。时间越长，关联性越弱。在一般情况下，记忆强度从最后一次接受该信息开始慢慢地衰退。不过也有一些心理学家认为，记忆是非常持久的，所以，当一条信息被储存在记忆当中，它衰退的过程是很缓慢的。

第三，信息可能存在于记忆中，但没有适当的暗示或提示未必能够被回想起来。对于一个品牌是否能够被忆起，取决于消费者思考该品牌时的情境。提示的线索越多，就越有可能回忆起这些信息。提示线索的影响力说明了为什么一些超市或零售商店里有那么多的信息提示显示在产品的包装上或是布告栏里。广告中所包含的信息或提醒线索以及商店外陈列的其他信息都是消费者决策制定时的主要决定因素。

但是，记忆通常能够被重建，顾客记住的一个品牌经验可能和实际使用后的不同，这是由于其他事件的干扰因素造成的。

购买决策过程：五阶段模型

前面讨论的基本心理过程对于理解消费者如何进行购买决策有重要的作用。表6.3列出了关于消费者行为研究的“5W1H”（谁、什么、何时、哪里、为什么和如何，即who，what，when，where，why和how）的问题。

表6.3 理解消费者行为

• 谁购买了我们的产品和服务？
• 由谁制定购买产品决策？
• 谁影响购买产品的决策？
• 购买决策是怎样作出的？哪些人担任哪些角色？
• 顾客在购买什么？哪些需求是必须满足的？
• 为什么顾客会购买某个特定的品牌？
• 他们到哪里查看或者购买产品或服务？
• 他们什么时候购买产品？是否有季节性因素？
• 顾客对我们产品的认知价值如何？
• 顾客对我们产品的态度如何？
• 有哪些社会因素会影响购买决策？
• 顾客的生命周期是否影响他们的决策？
• 顾客的生活形态会影响他们的购买决策吗？
• 个人和人口统计因素是怎样影响购买决策的？

聪明的公司试图全面了解顾客的购买决策过程，包括他们学习产品、选择品牌、使用产品甚至处理产品的经历。Bissel能够开发出Steamn’Clean吸尘器，是根据对邻近公司总部的PTA集团产品的试用经验而来的。这个试用结果促成一些改变，使产品设计在产品更名、颜色编码等方面突出了关于特别功能的信息。

营销研究者开发了一个购买决策过程的“阶段模型”（图6.4）。消费者会经历五个阶段：问题认知、信息搜索、方案评估、购买决策和购后行为。很清楚，购买过程早在实际购买发生之前就开始了，并且购买之后很久还会有持续影响。

图6.4 消费者购买过程的五阶段模型

消费者并不总是依次通过全部五个阶段的。他们可能会越过或颠倒某些阶段。当你要购买固定品牌牙膏时，你会跳过信息搜索和评估，直接从对牙膏的需要进入购买决策阶段。但是，由于图6.4提供了一个很好的参考框架，我们仍将使用这一模式，因为它阐述了消费者面对一个高度购买涉入情况时所有可能发生的过程。

问题认知

购买过程开始于消费者确认面对的问题或需要，这个需要可以由内在和外在的刺激所触发。内在刺激，比如人的正常需要——饥饿、干渴、性欲等，上升到某一阶段就会成为一种驱动力。需求也可能由外在刺激引起。一个人可能羡慕邻居的新车或者看到夏威夷度假的电视广告，这些都能激发购买欲望。

营销人员们需要识别能引起消费者某种需要的环境，通过一些从消费者处收集来的信息，就能识别一些常见的会引起对产品兴趣的刺激因素。这样，营销人员们就可以制定引起消费者兴趣的各种营销战略。这对购买奢侈品、度假产品和娱乐产品来说尤为重要。营销人员需要刺激消费者的购买动机，所以要仔细地考虑潜在的购买需求。

信息搜索

令人惊讶的是，顾客经常搜集有限的信息。调查表明对于耐用品而言，半数的消费者只逛一家店，对于家电，挑选超过一个品牌的只有30%。我们可以把这些搜寻区分为两种水平：中等搜寻称之为加强注意（heightened attention）。在这种状态下，一个人对一个产品的信息变得更加关心。在下一阶段，这个人可能会进入积极搜寻信息状态（active information search）。在这种状态下，他会阅读有关资料、给朋友打电话、上网、去店铺了解产品等。

信息来源

消费者的主要信息来源分为四种：

• 个人来源：家庭、朋友、邻居、熟人；
• 商业来源：广告、网站、推销员、经销商、包装、展示；
• 公共来源：大众媒体、消费者评级机构；
• 经验来源：处理、检查和使用产品。

以上这些信息来源的影响随着产品的类别和购买者的特征而变化。一般来说，消费者最多的信息来源是商业来源，即营销人员们所控制的来源。然而，最有效的信息通常来自于个人来源或属于独立权威的公共来源。

每个信息来源对于购买决策会起到不同的影响作用。商业来源一般起到通知的作用，个人信息来源起着判断或评价的作用。例如，内科医生通常从商业来源获得对新药的知识，但会通过向其他医生咨询来进行评价。

搜寻动态性

通过收集信息消费者熟悉了市场上的一些竞争品牌和特性。图6.5第一个方框表示消费者可能获得的全部品牌，而消费者只熟悉其中一部分（知晓品牌组）。在这组品牌中，只有某些品牌能适应最初的购买标准（可供考虑品牌组）。当该消费者收集了这类品牌的大量信息之后，只有少数品牌被作为重点选择（选择品牌组）。消费者根据自己经历的决策评价过程，从选择组中作出最后决策。

营销人员需要识别不同的导致消费者作决策的属性的层次，来理解不同的竞争力和这些差异是如何形成的。这个识别层次的过程叫做市场划分（market partitioning）。数年以前，大多数购车者首先考虑制造商因素，然后考虑其某个事业部的汽车（品牌主导型）。购车人可能喜欢通用汽车，然后在通用汽车产品里选择庞蒂克（Pantiac）。如今，许多购车人首先考虑是哪国生产的（产地主导型）。他们首先考虑买辆日本车，然后选择丰田公司，然后选择丰田花冠（Cordla）。

属性的层次还能揭示顾客细分市场。首先决定价格的购买者是价格主导型；最先决定汽车品牌的是品牌主导型。种类/价格/品牌主导型的消费者形成一个细分类别；质量/服务/种类主导型的形成另一类。每个细分类别在人口统计、心理统计、媒体消费习惯方面都不同，并且具有不同的认知、考虑和选择模式。

图6.5说明公司必须有战略地让品牌进入潜在顾客的知晓组、可供考虑组和选择组。如果一个食品店主首先根据品牌来摆放酸奶（如达能和优诺），然后每个品牌再根据不同口味进行陈列，则顾客可能先从同一品牌中选择口味。反之，如果所有的草莓酸奶放在一起，然后是所有香草的，以此类推，则顾客可能先挑选最想要的某个口味，然后从这一口味中挑选喜欢的品牌。澳大利亚超市中的肉类是按照烹调的方式来陈列的，商店添加很多描述性标签，例如“10分钟调味烤牛肉”。结果是澳洲人购买的肉的种类比美国人多得多，因为美国人是根据肉的种类来排列的，如牛肉、鸡肉、猪肉等。

图6.5 消费者决策过程中相继考虑的品牌组

公司还必须识别还有哪些其他品牌留在消费者选择组中，以便制定具有竞争吸引力的计划。另外，公司应该识别消费者信息来源和评估它们的相对重要性。同时，还应该询问顾客最初听到有关品牌信息时有什么感觉，之后又得到什么信息以及各种不同信息来源的相对重要性。这些答案会帮助公司与目标市场进行有效的沟通。

方案评估

消费者怎样在众多竞争性品牌信息中进行选择，并作出最后的价值判断呢？所有消费者或是同一消费者的所有购买情况，都不是只使用单一评估过程，而是数种决策评估过程并行。目前营销人员们认为消费者对产品所形成的判断大都建立在有意识的和理性的基础之上。

一些基本概念有助于我们了解消费者的评价过程。首先，我们看到消费者在努力地满足某些需要。其次，消费者从产品解决方案中寻找某些利益。第三，消费者把每个产品看成是具有各种不同属性的组合，每组属性都有不同的能力来满足消费者的需要。消费者对每种产品所感兴趣的属性依产品不同而不同，例如：

• 1.旅馆：位置、清洁度、气氛、价格。
• 2.漱口水：颜色、效力、杀菌能力、味道、价格。
• 3.轮胎：安全、耐磨寿命、行驶质量、价格。

消费者最为关注那些能够实现首选利益的属性。我们通常根据产品对于不同消费者群体的重要性来区分市场。

信念和态度

通过实践和学习，人们获得了自己的信念和态度，它们反过来影响人们的购买行为。信念（belief）是指一个人对某些事物所持有的描绘性思想。与信念一样重要的另一个概念是态度。态度（attitude）是指一个人对某些事物或观念长期持有的认识上的评价、情感上的感受和行动倾向。人们几乎对所有的事物都持有态度，如宗教、政治、服装、音乐、食物。

态度在人们脑中形成一个架构：对某一事物喜欢或不喜欢，亲近或疏远。态度使人们对相似的事物产生相当一致的行为。因为态度可以节省精力和脑力，并且非常难改变。一个企业最好使其产品与既有态度一致，而不要试图去改变人们的态度。下面是一家公司使用广吿，成功地提醒顾客对其产品的态度。

加州牛奶加工协会（California Milk Processor Board，CMPB）

在加州经历了20年的牛奶消费低谷后，全州的牛奶加工厂商于1993年成立了加州牛奶加工协会，该协会的唯一目标是，促使人们消费更多的牛奶。加州牛奶加工协会的广告代理公司研究了一个新奇的方法来竭力推销喝牛奶的好处。研究表明大多数消费者已经相信牛奶对他们是有益的因此，广告活动的目的就是提醍消费者如果没有牛奶就可能造成的不便的麻烦与恼怒，所以该宣传广告的主题被称为“牛奶匮乏”。“喝牛奶了吗？”的横幅标语提醒消费者及时购买牛奶放入家中冰箱里。在这场宣传活动的第一年，牛奶销量增长了1.07%。1995年，“喝牛奶了吗？”的广告标语授权给国家乳品委员会使用。自1994年以来一直使用“牛奶白胡子”广告标识的国家液态奶生产教育课程，该协会1998年也购买“喝牛奶了吗？”标语的使用权推出“喝牛奶了吗？”的广告活动后，加州13年来牛奶销售下降的局面得以改善，并持续取得了相当的红利回馈。

期望—价值模型

消费者通过属性评估程序来建立对各品牌的态度（判断、偏好）。他或她会形成一组关于品牌各自属性的信念。期望—价值模型（expectancy-value model）就是消费者根据每个属性的重要性计算出品牌信念——正面的或负面的——来评估产品或服务。

假设琳达将其选择组仅局限于四种电脑（A、B、C、D），再假定她主要对四种属性感兴趣，即内存容量、图像显示能力、大小与重量以及价格。表6.4显示了她关于如何根据这四种属性对每一品牌进行打分的信念。显然，如果某一品牌的电脑在一切标准方面都优于其他品牌，我们就能预测琳达会买这台电脑。然而，她的品牌选择组是由具有不同属性要求的品牌组成的。如果琳达最看重内存容量，她就会买C电脑；如果她想要最好的图像显示能力，她就会买A电脑，如此等等。

表6.4 某消费者笔记本电脑的品牌新年

注：每个属性的评分是从0到10。10表示该属性获得最高评分。但是价格则与其相反，10表示最低价格，因为消费者偏好低价而不是高价。

如果我们知道琳达分配给四种属性的重要性权数，我们就可以更为可靠地预测她的选择。假定琳达对电脑内存容量确定的重要性是40%，图像显示能力是30%，大小与重量是20%，价格是10%。为了找到琳达对每一种电脑所理解的价值，我们将她的权数乘以她对每台电脑属性的信念，由此得到一下认知价值：

A电脑=0.4（8）+0.3（9）+0.2（6）+0.1（9）=8.0

B电脑=0.4（7）+0.3（7）+0.2（7）+0.1（7）=7.0

C电脑=0.4（10）+0.3（4）+0.2（3）+0.1（2）=6.0

D电脑=0.4（5）+0.3（3）+0.2（8）+0.1（5）=5.0

根据上面的期望模型公式，就可以预测出琳达认为A电脑（8.0）的认知价值最高。

假设大多数电脑购买者都是以相同的方式构成偏好，那么，电脑生产商B在了解这一点后，就可以做下列工作来影响消费者的决策，使消费者对B品牌更感兴趣：

• 重新设计电脑：这种策略称为实际再定位。
• 改变品牌信念：尝试改变对品牌的信念称为心理再定位。
• 改变对竞争品牌的信念：称为竞争性废除定位，这在消费者错误地以为竞争对手品牌质量比实际上好时才有意义。
• 改变重要性权数：营销人员们可以试图劝说购买者对于其品牌较占优势的属性给予较重的权数。
• 唤起对被忽视属性的注意：营销人员们可以设法使购买者重视被忽略的属性，例如风格和处理速度。
• 改变购买者的理想程度：营销人员们可以试图说服购买者改变其对一种或多种属性上的理想标准。

购买决策

在评价阶段，消费者会在选择组的各种品牌之间形成一种偏好。消费者也可能形成某种购买意图，即偏向购买他们喜爱的品牌。决定实施某项购买意图的消费者作出5种购买子决策：品牌决策（品牌A）、卖主决策（经销商2）、数量决策（1台电脑）、时间决策（周末）、支付方式决策（信用卡）

消费者选择的非补偿性模型

期望—价值模型是一种补偿性模型，一种产品的优点可以补偿其缺点。但消费者在评估过程可能不想花太多的时间，他们往往会选择捷思法（heuristics）来启动心理捷径，在决策过程中，捷思法是一种单凭经验的方法或是一种心理捷径。

对于消费者选择非补偿模型（noncompensatory models），原先被消费者评估为正向加分与负向减分的属性并不会彼此抵消。比较独立地评估属性往往使消费者更容易作出决策，但如果一个人原先考虑的属性很多，这也会使消费者在非补偿性模式下所作出的决策与在补偿性模式下的结果会有很大的差异。以下是捷思法的三种形式：

• 1.连接捷思法（conjunctive heuristic），消费者会为不同的属性选择一个最低标准，所有属性都通过这个最低标准的品牌就是消费者的第一选择。例如，琳达选择所有属性的评分都必须达到最低5分，她会选择B。
• 2.词典捷思法（lexicographic heuristic），消费者会选择在他认为最重要属性上得分最高的品牌。根据这个决策原则，琳达会选择C电脑。
• 3.问题排除捷思法（elimination-by-heuristic），消费者会根据概率选择出来的属性比较不同的品牌，其中一项属性被选到的概率及其重要性是正相关的关系，如果其属性无法达到最低要求，该品牌就要被排除了。

品牌或者产品知识、品牌选择的数量、品牌选择相似度、品牌选择的时间压力和社会情境（需要同事的认同或老板的同意）都会影响选择模型的使用。

消费者在购买的时候不会只用一种选择方法作出购买决策。在一些情况下，他们会采用一组包含两项法则以上的决策策略。比如，他们会使用非补偿性模型中的一项法则，如连接捷思法，将品牌选择数据量减少到能够处理的数量，再以补偿性模式来对剩余品牌进行评估。20世纪90年代英特尔的成功就源自让消费者建立一项捷思法则——只买带有英特尔处理器的个人电脑，个人电脑制造商如IBM、戴尔、盖特威除了支持英特尔的营销策略外，别无选择。

干扰因素

即使消费者对品牌的评价已经完成，仍有两项因素会在购买意图和最终的购买决策间产生干扰（如图6.6所示）。第一个因素是他人的态度。他人的态度会降低一个人对于某项目方案的偏好程度，这取决于两件事：（1）他人对购买者所喜好的品牌持否定态度的强度；（2）购买者对遵从他人期望的动机的强度。他人的否定态度越强烈且与购买者的关系越密切，购买者就越是会调整他或她的购买意图。反之亦然。

图6.6 对可供选择方案的评价和购买决策之间的步骤

与其他人态度一样，信息媒体扮演着公开各种评论的作用。例如，《消费者报告》对产品和服务总是能给出专业的中立意见和观点J.D.Powers公司专门对汽车、金融服务、旅行产品和服务提供消费者大众的评价排名；专业的电影、书籍和音乐的评论；在亚马逊网站上有消费者的书评；还有在蓬勃发展的聊天室、布告板、博客等上面，人们对各种产品、服务和公司进行评论。消费者毫无疑问受这些评价的影响，小成本制作的电影《大人物拿破仑》的成功就得益于此，这部2004年拍摄的电影成本只有4400万美元，在许多网站上得到了很多电影爱好者的推崇。

第二个因素是非预期到的情境因素。某些突发事件可能会改变购买意图。琳达可能丢掉了工作，一些其他的产品或服务的购买对于她来讲可能更加迫切，或者营业员会拒绝她。甚至，偏好和购买意图都不能作为购买行为的可靠预测因素。

消费者购买决策的改变、延迟或取消很大程度是由于感知风险（perceived risk）导致的。消费者在购买和消费产品的过程中可能感知到许多风险。

• 1.功能风险：产品功能没有达到消费者的期望。
• 2.身体风险：产品的使用对于消费者或者其他人的身体健康的影响。
• 3.金融风险：产品的价值和价格不符。
• 4.社会风险：购买这项产品让人觉得尴尬。
• 5.心理风险：产品影响使用者的心理状态。
• 6.时间风险：产品的故障会导致消费者必须承担寻找另一项使其满意的产品所需付出的机会成本。

这些感知风险的大小随着金钱数量的多寡、属性的不确定性程度以及消费者的自信程度的变化而变化。消费者会用一些常规方法来避免这些风险不确定性和风险的负面结果，避免作决策，从朋友那里收集信息或选择一些知名品牌和保修。营销人员必须了解这些可能会引起风险感觉的因素，并且为消费者提供相关的信息和支持，以减少他们的感知风险。

购后行为

购买后，消费者可能会听到一些其他品牌的优点或偏好的属性而产生认知失调的情况，这便需要一些信息来支持其原先的购买决策。营销沟通的任务是提供消费者能够强化原先选择的信念与评价，以帮助消费者对原先购买的品牌仍然留有正面的感觉。

所以，营销人员的工作并非在消费者购买后就结束了，他们必须监测消费者的购后满意度、购后行为和购后产品的使用情况。

购后满意

满意是购买者对产品期望和该产品认知绩效之间紧密程度的函数。如果产品认知绩效低于消费者期望，消费者会失望；如果能够达到期望，顾客会满意；如果超过期望，顾客会惊喜。这些感觉在顾客是否再次购买产品时存在不同的效果，并且他们会把对该产品的好感或反感告诉其他人。

绩效与期望之间的差距越大，消费者不满意程度就越大。此时，消费者的反应方式就会产生作用。有些消费者会扩大期望与产品绩效之间的差距，使不满意的程度加深；有些则会缩小这一差距，以减少不满意的程度。

购后行为

如果消费者对产品满意，非常可能在再次购买该产品。满意的顾客还会将对品牌的好感告知他人。另一方面，不满意的顾客会舍弃该产品或退货。也可能寻求能够确认产品高价值的信息。他们会采取公开行动例如向公司抱怨、找律师、向其他群体（如企业、个人、政府机构等）抱怨，或者采取个人行动，包括停止购买该产品（退场权）或告诫朋友（发言权）。

第5章曾描述了建立长期品牌忠诚的顾客关系管理（CRM）计划。对购买者来说，购后沟通可以减少退货量和减少撤销订单量。电脑公司可以发信给电脑的新持有者，祝贺他选择到了一台上乘电脑。它们也可以在广告上列出感到满意的品牌使用者。公司还可以为改进产品而面向顾客征求意见，并列出消费者可到达的维修服务点。它们还制作一些产品使用手册，还可以把载有描述如何使用新型电脑的文章的杂志送给电脑拥有者。此外，还可以为顾客投诉提供良好的沟通解决渠道。

购后使用和处置

营销人员们还应监测购买者如何使用和处置产品（如图6.7所示）。销售频率的一项主要驱动力是产品的消费率，消费者使用产品越快，消费者回头重新购买的周期就越短。

当消费者对其使用的认知与实际情形不相符合时，便增加了产品使用频率的潜在机会。消费者可能不会在短期内更换产品，因为他们会高估产品寿命。提高产品替换率的一项策略是将节假日、特殊节日或新年与产品替换联系起来。

图6.7 消费者是怎样使用或处置产品的

例如，欧乐B牙刷会在春季开始启用夏令时时发起一些促销活动。另一项战略就是向在现有品牌的水平和表现上为消费者提供更多的信息：（1）当产品是头一次使用或需要更换时，或（2）产品当前的使用状况。例如，电池在使用过程中显示还剩下多少电量；牙刷制造商在牙刷毛上增加颜色显示什么时候该更换等等。当然，提高使用频率最简单的办法是当实际的使用频率比最佳或建议的使用频率低时提醒消费者。因此，营销人员必须说服消费者使其了解更常使用产品的好处以及帮助消费者克服使用频率的障碍。

如果消费者要丢掉产品，营销人员们应了解他们怎样丢弃它，特别是会造成环境污染的产品，如电池、饮料罐、电器、尿不湿等。

与消费者决策有关的其他理论

消费者决策过程并不总是会经历一段仔细的规划。下面解释消费者进行购买决策的其他理论和方法。

消费者介入程度

期望—价值模型假设有一部分消费者介入程度高。我们可以将消费者介入度（consumer involvement）定义为消费者在购买过程中对于一些营销刺激的反映和参与程度。

推敲可能模型

理查德·佩蒂（Richard Petty）和约翰·卡西波（John Cacioppo）提出的推敲可能模型（elaboration likelihood model）是一种影响态度形成和转变的模型，该模型描述了消费者在低度和高度介入的状态下是怎样作出评估的。模型中有两种说服方式：其一为中央路径，通过此路径所形成的态度或转变与思考有关，消费者会针对最重要的产品或服务的信息认真分析与理性思考；另一种是边陲路径，通过此路径所形成的态度或转变则与思考关系不大，而且大都是根据正面或负面的边陲线索所产生的品牌联想结果。对消费者来说这些边陲线索可能是名人背书、可信来源，或者任何可以引起正面感觉的事物。

只有消费者有充分的动机、能力和机会时，他们才能采取中央路径进行信息处理。换句话说，消费者必须是想要仔细地评估一个品牌，必须在脑子里有必要的关于品牌和商品或服务的信息，并且给予充分的时间和在适当的情境条件下进行评估活动。如果这三个条件中有一项不能满足，消费者就会按照边陲路径，较少地考虑中央路径处理方式，通过较多的外在因素进行决策。

低介入度营销战略

许多产品的购买是在消费者低度介入、品牌间无多大差别的情境下完成的。购买食盐就是个很好的例子。消费者对这类产品几乎不存在介入情况。他们去商店购买某一品牌食盐，如果他们长期保持购买同一个品牌的食盐，那只是出于习惯，而非出于对品牌的忠诚。很清楚，消费者对大多数价格低廉、经常购买的产品的介入程度很低。

营销人员可以通过四种技术使低介入度产品转变为较高介入度的产品。首先，可以通过将该产品同与之有关的主题相关联来完成，如将佳洁士牙膏与牙齿健康相联系。第二，产品也可同某些涉及个人的具体情况相联系，例如，果汁含有维生素与钙可以增强其营养价值。第三，营销人员会设计一些广告来与个人价值观或关于自我防范的强烈情感相联接，如玉米片制造商推出的广告内容强调玉米片可以帮助成人心脏健康、延年益寿、享受家庭生活等。第四，营销人员可以在产品中增加一些重要属性。例如，通用电气灯泡加入了“软白”的概念。这些战略都可将消费者从低介入度提高到一种适度的介入水平，但不一定将他们推进到高度介入的复杂购买行为的行列。

无论营销人员做些什么，如果消费者仍然处于低介入度的购买决策，他们就很可能采用边陲路径。营销人员们必须非常注意给予消费者一个或更多的正面线索，让消费者能够使用这些信息形成他们自己的品牌选择。如果消费者仅仅决定购买那些他们经常看到的和听到的品牌时，品牌的知名度就变得相当重要了。频繁的广告、令人注目的赞助治动、积极的公关都是增加知名度的很好的途径。其他一些辅助的提示也可以使用。如名人的肯定、有吸引力的包装、有效的促销手段都可以提高品牌知名度。

寻找多样化购买行为

有些购买情境属于低度介入但有明显的品牌差异。因此，消费者经常会进行大量的品牌转换。想一下饼干类食品。消费者通常对饼干拥有一些信念，不会进行太多的评估便会选择一个品牌，然后在消费的过程上评价这个品牌。下一次这位消费者又要购买饼干时，他可能会购买另一个品牌，希望更换一下口味。品牌转换的行为大都是由于品牌的多样性，而非不满意的原因。

在这种多样化购买行为的情况下，市场领导品牌和小品牌有着不同的营销策略。市场领导品牌会通过运用大量相关但不同款式的产品来占满货架空间，避免断货，支持高频率的提醒类广告，鼓励消费者形成习惯性购买行为。挑战者企业会通过低价、更好的交易条件、免费样品、优惠券和广告等行为来鼓励消费者搜寻其他产品来打破消费者购买与消费周期，鼓励消费者尝试新产品。

捷思决策与偏误

消费者并不总是以深思熟虑和理性的方式处理信息或作出购买决策。“营销视野：消费者如何作出真实决策”，描述了最新的关于消费者如何制定购买决策的研究成果。

行为决策理论已经认为消费者在每天的决策制定中有许多不同的捷思法则与偏误发生。当消费者预测未来结果或事件的可能性时，捷思模式通常就起作用了。

• 1.可得性捷思法则。当有一个先例存在于记忆当中时，消费者就会以此为基础快速简单地形成他的预测。如果这个先例很容易被回忆起来，消费者就会高估这些结果或事件发生的概率。比如，最近的一次购买的失败会导致消费者觉得接下来一次购买失败的可能性较高，从而促使消费者更有可能购买有保障的商品。
• 2.代表性捷思法。消费者会以一项结果对其他结果的代表性或相似性来形成其预测。这可解释为许多不同品牌产品在外表包装上都很相似，因为希望被视为是该产品类别的代表品牌。
• 3.锚定与调整捷思法。消费者在作出一个初步的评断后，会根据额外的信息来调整第一印象。对于服务营销人员而言，试图让消费者形成强烈的第一印象以建立一个有利的锚定点是很重要的，因此才能让消费者以一个更有利的角度来解释后续的体验。

值得注意的是营销人员在制定决策过程中也会采用捷思法并且产生偏误。“营销备忘：决策陷阱”介绍了营销人员在决策过程中所经常会犯的10个错误。

@营销备忘：决策陷阱

在《决策陷阱》中，杰伊·罗素（Jay Russo）和保罗·斯科马克（Paul Schoe-maker）揭示了10个经理们在决策过程中经常会犯的错误。

• 1.过于草率。在一开始收集信息或得出结论的时候没有花时间去思考所面对的问题症结，或者也没有对你做出的结论再思考一遍。
• 2.过于盲目。略微思考便在心中形成决策框架，从而忽略了最佳方案或遗漏了重要内容，导致并没有解决真正的问题。
• 3.缺乏控制。不能理智地用多个方法来界定一个问题，或者是受到其他思维框架的不当影响。
• 4.过于自信。过分相信自己的假设与意见，没能收集一些关键信息。
• 5.捷径近视。过分依赖经验，比如对最可获得的信息太过信任或过于重视那些容易获得的信息。
• 6.单凭经验。制定最后决策时只是相信自己已经掌握的信息，而不是按照程序系统地进行。
• 7.集体失误。盲目相信只要拥有一个聪明的团队，自然就能制定出好的决策方法，因此对集体决策的过程失于管理。
• 8.愚弄自己。因为要保护自尊或隐藏过去的失误，不能对过去的结果的真实含义给以解释。
• 9.缺少调查。盲目相信经验会自动地累积与改善，没有持续做系统地记录以及追踪决策的结果，也没有分析从这些结果中可以学到哪些经验教训。
• 10.没有审查决策过程。没有能够创造一个系统的方法来评价决策制定过程，所以一直将自己暴露在前9项决策陷阱中。

心理核算

研究人员发现，消费者在支配他们的金钱时会使用“心理核算”。心理核算（mental accounting）指的是消费者在编码、分类和评估他们的决策选择的财务结果的方法。它一般被正式定义为，它是“一种对于资金或有价值的东西予以分类的倾向，即使这种分类过程没有一点逻辑基础。比如一些人会把他们的存款分别存人几个账户来满足不同的需求，而来自任何账户的资金可以用于任何用途”。

例如，假设你花了50美元去看一场音乐会。当你到达剧场时，才意识到门票丢了，这时，你会犹豫要不要再买一张价值50美元的音乐会票。另一种情况，假设你是在前往音乐厅买票的途中丢失了50美元，你会毫不犹豫地继续往前走，不假思索地直接购买价值50美元的门票。虽然两个假设的损失是同样的50美元，但反应却完全不同。在第一个情况下，在心理上你已经花了50美元去听音乐会，再买一张就超出了你心中对音乐会支出的预算。而第二个情况中，丢失的50美元现金并没有归入任何心理账户，所以，50美元的门票并没有超过你心中对音乐会支出的预算。

根据芝加哥的理查德·泰勒（Richard Thaler）的观点，心理核算有四个核心原则。

• 1.消费者倾向分隔获益。当卖方拥有一项具有许多正面属性的产品时，让消费者分别评估每项属性是比较适当的一种办法。例如，为一项大型工业产品列举出许多利益，然后将这些个别利益进行总和，结果一定会大于整体利益。
• 2.消费者倾向于把损失汇总。在出售某些商品时其成本可以附加到另一项较大的购买中，销售该产品的营销人员就会具有明显的优势。假如住房购买者所购房子价格很高，则购房者往往对于一些附加支出更易于接受。
• 3.消费者倾向于将较小的损失与较大的收入相结合。这种“注消”（cancellation）原理可以解释为什么交付一大笔的税金比每个月扣除税金的方式更令人厌恶，数额较少的扣税能够被数额较大的付款额吸收。
• 4.消费者喜欢把大的损失和小的收入分开考虑。“银衬”（silverlining）原理可以解释为何卖方会普遍提供给大额购买者一些小额的回扣，如购买汽车。

心理核算理论部分来自于期望理论。期望理论（prospect theory）主张消费者依据一项价值函数，对获利与损失的程度发展出不同的决策方案。消费者总是不希望有所损失，他们总是过高地估计一些低概率事件，过低地估计一些高概率事件。

研究顾客购买决策过程

营销人员应该怎样来了解消费者购买产品的过程呢？他们可以使用内省法考虑一下他们自己是怎样进行购买活动的。他们可以使用回顾法访问少量的近期购买者，询问他们回忆起促使他们购买的事件为何。他们可以使用预期顾客法找出计划购买该产品的消费者，请他们说出其购买过程，他们可以使用指示性方法请消费者描述购买产品的理想方式。每种方法都可以描绘出消费者购买过程的情形。

尝试了解消费者对产品的购买行为被称为绘制顾客的消费系统（consumption system）、消费者行为周期（customer activity cycle），或是顾客情境（customer scenario）。营销人员可以把这些方法应用到一系列活动中，如洗衣、筹备婚礼、买车。例如，购买汽车有一整套活动，包括汽车的挑选、筹集资金、购买保险、购买附件等等。

本章小结

• 1.购买者行为受到三种主要因素的影响：文化因素（文化、亚文化和社会阶层）、社会因素（相关群体、家庭、角色和地位）、个人因素（年龄、生命周期阶段、职业、经济环境、生活形态、个性和自我观念）。所有这些因素都为如何更有效地贏得顾客和为顾客服务提供了线索。
• 2.四个主要的心理因素影响着消费者行为：动机、认知、学习和记忆。
• 3.为了了解消费者在实际上是怎样作出决策的，营销人员必须识别谁作出购买决策和影响作出购买决策的因素：人们可以是购买行为的发起者、影响者、决策者、购买者和使用者。对不同类型的人应当采用不同的营销活动。
• 4.典型的购买过程包括下述步骤：问题认识、信息搜索、方案评估、购买决策和购后行为。营销人员的工作就是要了解消费者在每一个阶段的行为。影响购买决策的还有：其他人的态度、未预期到的情况因素、感知风险对购买决策的影响以及消费者购后的满竞水平程度和公司方面的售后行为。
• 5.顾客是建设性决策的制定者，且受到很多情境因素的影响。消费者在购买决策中经常表现为较低介入，其结果是使用捷思决策。

营销应用

营销辩论：目标营销不好吗？

当营销人员针对一定的目标细分市场开发出营销计划，一些批评家谴责这些开发努力是误导行为。例如，在低收入郊区的烟、酒和其他产品的招牌广告会被看作是误导弱势群体的工具。对有些以非洲裔美国人和其他少数民族为目标市场的营销计划，批评尤为激烈，批评这些广告经常使用陈词溢调和不恰当的描绘。而另一些人则坚持这样的观点：认为市场细分和定位对营销来说是非常关键的，这种营销计划试图与特定消费者群建立互动的联系。

辩论双方

正方观点：目标市场指向少数群体是误导行为。

反方观点：目标市场指向少数群体是好的商业行为。

营销讨论：什么是你的心理核算？

在你购买产品或服务的过程中，你的心理核算是什么样的？在你花钱的时候有什么规律吗？和其他人有什么区别？你面对财务增加和损失的时候是否符合泰勒的四个核原则？

第7章 分析组织市场

本章将重点阐述以下问题：

• 1.什么是组织市场，它与消费者市场有何不不同？
• 2.组织购买者所面临的是什么样的购买情境？
• 3.谁参与了组织与组织之间的购买过程？
• 4.组织采购者如何进行此采购决策？
• 5.公司如何与组织客户建立牢固的关系？
• 6.机构采购者与政府如何进行它们的购买行为？

企业组织不只销售产品，同时还会购买大量的原材料、生产部件、厂房设备、供应品和企业服务。单是在美国就有600万家雇用员工的企业。为了创造和获取价值，销售者需要了解这些组织的需要、资源、政策以及购买过程。

思科（Cisco）是一家网络通信设备制造商，它是网络交换机和路由器的市场领导者。该公司通过在中小型企业客户市场上投入大量的研发和营销资源来获得企业的增长。中小型企业客户是指公司员工人数少于250人的企业。为了更好地了解购买者的行为，思科进行了客户研究，并且根据网络支出和购买模式将整个中小型组织市场细分为四个阶梯。处于第一层阶梯和第二层阶梯的企业，将网络看作业务的核心，这些企业占了中小型组织市场空间的30%，但其在网络方面的支出占了整体网络支出的75%。第三层阶梯和第四层阶梯的企业占了70%的市场空间，但是他们并没有在网络技术上进行很大的投资。思科根据其对市场的了解，针对这些细分市场分别设计了相应的产品和服务。该公司制定了一个名为“巧妙的业务发展蓝图”的项目，该项目与中小型企业客户所遇到的商业问题是相匹配的，并且为这些客户提供了长期的技术解决方案。Linksys One就是其中一种解决方案，该方案子2005年推出，主营通信服务，提供了电话、视频、数据、互联网上的高速连接。思科在中小型组织市场上的研发预算增加到了20亿美元，而在该市场上的营销支出占了营销总支出的40%。这个项目使得思科在中小型组织市场上的业务增长了22%。

目前世界上最有价值的一些品牌属于企业营销者：ABB、卡特彼勒、杜邦、联邦快递、通用电气、惠普、IBM、英特尔、西门子等。大部分的营销基本原理也可以应用到企业营销中。企业营销包含了更多全面营销（holistic marketing）的原理，如与客户建立更强有力的关系。但是当它们向其他企业进行销售时，也会面临一些独有的问题。本章将会强调企业市场的一些重要相似之处和差异。

什么是组织购买？

韦伯斯特（WebSter）和温德（Wind）将组织购买（organizational buying）定义为正规组织确定购买产品和服务的需要，并在可供选择的品牌及供应商之间进行识别、评价和挑选的决策过程。

组织市场与消费者市场的比较

组织市场（business market）包括所有购买商品和服务并将其用于生产其他商品或服务，以进行销售、出租或供应给其他组织的组织。构成组织市场的行业主要包括：农业，林业，渔业，矿业，制造业，建筑业，运输业，通讯业，公用事业，银行、金融和保险业，分销业和服务业。

与向消费者销售相比，向组织采购者销售的过程会涉及更多的项目和支出。以生产和销售一双皮鞋的过程为例，毛皮经销商必须把毛皮销售给皮革制造商，皮革制造商将它制造成皮革之后售给皮鞋制造商，皮鞋制造商制成皮鞋之后卖给批发商，批发商再将皮鞋转售给零售商，零售商最后将皮鞋卖给消费者。在供应链的每一个环节中，为了维持企业的正常运营，每一环节的参与者都需要购买很多其他产品和服务。

企业营销者会面对很多与消费者市场相同的挑战。例如，了解客户及其认为有价值的东西都是十分重要的。表7.1是2005~2007年ISBM趋势研究中关于B2B（business-to-business）市场所面临挑战的概括。

表7.1 2005~2007    组织营销主要面临的挑战

• 1.扩展对顾客需要、细分市场和顾客价值驱动因素的了解。
• 2.随着中国和印度市场的重塑，需要进行全球化竞争。
• 3.精通分析工具和提高定量分析技能。
• 4.再次将创新作为企业增长的引擎。
• 5.创建新的组织模式和关联。
• 6.提高营销投资回报（ROMI）决策。
• 7.说明所要传递的顾客价值和相应的价格。

然而，组织市场与消费者市场相比，还具有一些鲜明的特征。

• 购买者比较少，但购买量很大。企业营销人员通常比消费者营销人员接触更少且更大型的购买者，特别是在飞机引擎和防御武器这样的市场中，少数大企业是主要的购买者。在组织市场中，固特异轮胎公司和其他汽车零部件公司的命运取决于少数几家汽车制造商。虽然我们注意到，疲软的经济对于一些大公司的采购部来说是一种制约，但是，许多中小企业的市场对于供应商来说为他们提供了很多的新机会。通过“营销视野：小企业大销售”，我们可以进一步了解B2B市场的重要性。
• 紧密的供应商-客户关系。由于企业客户的数量少、影响力大，供应商通常需要为单一企业客户量身定做产品。组织采购者也经常将购买其产品的厂商作为供应商。例如，造纸厂从一家化学公司采购商品，而这家化学公司也打算购买该纸张制造商的大量纸张。
• 专业化采购。组织产品通常是由经过培训的采购代理进行购买的，他们必须遵守公司的采购政策、约束和要求。很多采购规定——如报价要求、建议书和购买合同，通常不会在消费者购买的过程中出现。专业采购者将其一生的工作时间都花在了学习如何更好地进行采购上。其中，许多专业人士属于美国采购经理协会（National Association of Purclasing Managers，简称NAPM）的成员，这个协会力求改善专业采购人员的效能和地位。这意味着企业营销者必须提供更多的有关其产品及该产品超过其竞争对手的优势的技术数据。

德州仪器公司（Taxas Instruments Inc.）

德州仪器公司是一家模拟和数字信号处理芯片制造商。该公司已经体会到了关注那些小型企业客户所带来的价值。在转变为一个更具创新性的组织之后，该公司通过将以前被忽略的客户纳入到客户群中来扩展销售量。如Tiny Life Size Communication公司，它在10年前由两个人所创立。在那个时候，该公司对德州仪器公司而官实在是太小了。而最近，德州仪器派了几位工程师和销售人员前往该公司，并且花费了半天的时间与该公司的四位员工进行交谈，询问他们的需求。其结果就是Lifetime Room系统的问世，这是一套价值8000美元到12000美元的系统，可以通过互联网传递高清的视频和CD品质的音频。Tiny Life Size Communication公司共向其客户销售了1000多套该系统，如星探公司可以通过电话会议让演员远程试演某角色。

PPG工业公司（PPG Industries）

位于匹兹堡的PPG工业公司有一个特殊的项目，该项目是要将购买者与提供产品维护、修理、运营（MRO）的供应商更紧密地结合在一起。该项目将供应商附加价值努力（suppliers added value effort）称为$AVE。通过该项目，PPG要求其供应商提交的计划书中关于每年所增加的价值/所缩减的成本至少达到PPG年总销售额的5%。其中一个受欢迎的供应商（PPG指定其提供一种特殊的商品）提出了这样一个建议，即通过谈判来获得新固定装置和荧光灯泡的折扣价格，以此将照明项目的成本减少16万美元。

@营销视野：小企业大销售

小企业是指那些员工人数低于500人的企业，在过去的10年中，这些企业雇用的员工人数占全部私营企业所雇用员工总数的一半，其所带来的就业机会占了总的新就业机会的60%~80%。根据小企业维护管理办公室的数据，2005年，美国共有670000家小企业开张。这些新的冒险型的投资全部都需要固定设备、技术、供给和服务。不光是在美国，环视全球新的风险投资，你会发现B2B市场非常之大，并且还在不断增长。下面是一些正在接触这一领域的企业。

微软公司通过将“运营你的业务”套装软件销售给全世界4500万个中小型企业，其年收益到2010年将会增加100亿美元。虽然微软公司不能够向所有的客户都派出销售代表，但实际上，微软公司正在将业务下放给24000家独立的计算机咨询公司，并且还增加了300个销售经理为中间商和客户提供支持。

IBM的业务中约有20%是中小型企业客户。针对这个市场，IBM公司投放了 Express，这是一种可以提供一系列硬件、软件和融资服务的产品。IBM公司通过区域销售代表和独立的软件销售商及中间商来销售该产品。为了支持这些中小型客户，公司每年会花费数百万的广告费用，投放于电视媒体和纸制出版物，如《美国银行家》（American Banker）和《公司》（Inc.）。IBM公司还针对那些同性恋企业主，在The Advcate和Out杂志上做了广告，另外IBM还通过非营利机构为少数种族市场提供服务。

美国运通针对小型企业客户，不断地为其信用卡业务增加特色服务，以满足一些小公司日常现金流动的需求。除了公司的信用卡业务，美国运通在它的小企业业务上扩大了领导优势。公司设立了一个小企业专用网站叫OPEN（www.openamericanexpross.com），用来将各种服务、网络工具以及与其他巨头，如埃克森美孚、戴尔、联邦快递和史泰博（Staples）等公司关于折扣问题的谈判项目整合起来。通过OPEN，美国运通不但为客户节约了成本，而且还鼓励客户在网络上记录交易数据。

虽然中小型企业带来了很多的机会，但它也同样带来了很多挑战。这个市场非常大，并且被行业、规模、经营年限的长短划分成了不同的部分。而一些小企业主很明显不愿意考虑长远的计划，他们的决策方式往往都是“需要时再购买”。以下是一些在向小型企业销售产品时的建议。

切勿将小型企业和中型企业混为一谈。拥有100万美元收入的企业与5000万美元收入的企业之间或刚成立只有10个员工的企业与拥有100位员工的成熟企业之间有很大的差距。IBM通过网站，针对小型企业和中型企业，将其入口网站设置为两个按钮与我联络”按钮和“文字聊天”按钮（www.tom.com/businesscenter/us），这两个按钮分别连接到了不同的细分市场。

不要浪费他们的时间。这意味着不需做冷淡的拜访、销售娱乐节目，并且不要通过冗长的午餐来销售产品。

让交易简单化。简单化意味着所有的服务问题在与一个供应商的接触中解决，或将所有需要的产品与服务列在同一张订单上。AT&T公司仅仅用了100个员工管理数据库、网络操作和其他的一些便于操作的技术，就可以为390万个公司提供服务。

使用互联网。在研究小型企业主购买行为的过程中，惠普发现这些时间有限的决策制定者比较愿意购买（至少是研究）网络上的产品和服务。因此，惠普公司就专门为小型和中型企业客户设计了一个网站，并且透过大量的广告、直接邮件、电子邮件、产品目录和节事等方式吸引这些中小型企业到这个网站。

别忘记直接接触。即使与许多小型企业的第一次接触是通过网站，你仍然需要采取电话联络或当面拜访。在主要大城市中，斯普林特公司通过斯普林特体验中心与小企业保持接触，在体验中心斯普林特的销售代表或经销商代表可以邀请潜在顾客进行互动。

提供售后支持。小公司需要的是合作伙伴而非推销员。当DeWiit公司（一家拥有100位员工、从事园艺产品业务的中型公司）向Moeller公司（一家德国公司）购买了大量的机械设备后，Moeller公司的总裁专门拜访了DeWiit公司的CEO，并持续提供售后服务直到所有机器都能顺利地运转为止。

做好自己的功课。中小企业和一些大企业存在本质上的差异。微软公司专门成立了一个小型调研公司Southridge，并为一些关键的决策制定者制定了一套棒球式的交易卡，以帮助公司员工更好地针对小企业制定相应的销售策略。

影响采购的多种因素。通常，许多人会影响组织的采购决策。采购委员会都由技术专家组成，在采购主要商品时甚至还有高层经理参加。组织营销者不得不雇用一些受过良好训练的销售代表和销售团队来与训练有素的采购人员打交道。

• 多次销售拜访。麦格劳-希尔（McGraw-Hill）进行的一项调查表明，每项工业产品销售平均需要进行4到4.5次销售拜访。在固定设备的大型销售专案中，可能要多次投入资金来从事一项销售专案，而且销售周期（从报价到产品的发送）通常是以年为单位来进行计算的。
• 衍生需求。归根到底，对组织产品的需求大多派生自对消费品的需求。因此，组织营销者必须密切关注最终消费者的购买模式。例如，底特律的三大汽车公司对一种钢带产品的需求大幅上升。这一需求大部分来自于消费者对小型货车和其他轻型卡车持续不断的需求，而生产这些汽车所消费的钢材远远超过了小轿车。组织采购者还必须密切关注现在和预期的经济因素，如生产水平、投资、消费支出和利率。在经济萧条时，企业采购者应当减少他们在工厂、设备和库存等方面的投资。组织营销者在经济萧条的市场环境中很难有所作为。他们只能努力去提升或保持其原有的需求份额。
• 需求缺乏弹性。许多组织产品和服务的总需求是缺乏弹性的，也就是说，受到价格变化的影响比较小。皮鞋制造商在皮革价格下降时，不会打算采购大量皮革；同样，当皮革价格上升时，他们也不会因此而大量减少对皮革的采购，除非他们发现了某些满意的皮革替代品。由于厂商不能快速地改变生产方式，因此在短期内需求是特别缺乏弹性的。对于占项目总成本比例很小的企业用品（如鞋带）来说，其需求也是无弹性的。
• 需求波动大。组织产品和服务的需求比消费产品和服务的需求更易变。消费者的需求增加一定百分比，企业为追加产出相应产品所必需的对工厂和设备的需求将上升更大的百分比。经济学家把这种现象称为加速效应（acceleration effect）。有时候，消费者需求仅上升10%，却能在下一阶段引起企业产品需求上升200%之多。而当消费者需求下降10%时，可能会导致企业产品需求的彻底崩溃。
• 采购者在地理区域上集中。美国有半数以上的企业采购者集中在以下七个州：纽约、加利福尼亚、宾夕法尼亚、伊利诺伊、俄亥俄、新泽西和密歇根。生产者在地理区域上的集中可以帮助它们降低产品的销售成本。与此同时，企业营销者还应该关注于某些产业在地理位置上的迁移。
• 直接采购。组织采购者通常直接从生产厂商那里购买产品，而非经过中间商来进行购买，尤其是那些技术复杂和昂贵的项目（如大型计算机或飞机）。

采购类型

组织采购者在进行一项采购时，会面对很多决策。而所需作出决策的数量依赖于采购情况：需解决问题的复杂程度，采购条件的新颖性，参与决策的人数以及所需时间的长短。三种采购类型分别为：直接重购、修正重购和新任务采购。

直接重购

直接重购是指采购部门根据惯例再次订购产品（如购买办公用品、大宗化工品），并且按照经过核准的“供应商名单”来选择供应商。名单内的供应商将尽力保持产品质量和服务质量，他们经常提议采用自动化再订购系统，以减少再订购的时间。名单外的供应商会试图提供新产品，或提供现有供应商未能令采购者满意的产品和服务。他们的目的是希望可以先获得小的订单，之后再不断逐步扩大其“采购份额”。

修正重购

修正重购是指购买者希望修改产品规格、价格、交货要求或其他条件。修正重购通常会从两方面增加供应商的数量。名单内的供应商会十分的紧张，并且希望可以保护自己的利益。而名单外的供应商则把修正重购看成是一个机会，它们期望通过提供更好的产品和服务来得到一些业务。

新任务采购

新任务采购是指采购者首次购买某一产品或服务（如建办公房或新的安全系统）。在新任务采购中，成本或风险越大，决策参与人数越多，所需收集的信息越多，那么，决策所需要的时间也就越长。

在直接重购中，企业购买者所作的决策数量是最少的；而在新任务采购中，其所作的决策数量是最多的。随着时间的推移，新任务采购会逐渐变为直接重购和修正重购。

新任务采购对于营销者来说是一个机会也是一个挑战。这一过程包含以下几个阶段：知晓、产生兴趣、评价、试用和采用。在最初的知晓阶段，大众媒体是最为重要的；而在产生兴趣阶段，销售人员所产生的影响最大；在评价阶段，技术性的资料来源是最为重要的。

在新任务采购中，购买者必须决定产品规格、价格范围、交货条件与次数、服务条件、支付条件、订购数量、可接受的供应商以及所选择的供应商。不同的决策参与者会对每项决策产生影响，这些决策的顺序不一定相同。

由于新任务采购中会涉及复杂的销售问题，因而许多公司采用一种特殊的销售队伍，人们称其为任务销售团队（missionary sales force），它是由最有效的销售人员组成的。品牌的信誉和制造商品牌名称识别对于建立信任以及购买者交易意愿是非常重要的。而营销者也会尽可能多地去接触主要的采购参与者，并向他们提供有用的信息和协助。

一旦得到了某一客户，供应商就会不断地想办法为其提供附加价值，并促使其重复购买。数据存储业的市场领导者EMC公司通过对自身进行重新定位，成功获得了一系列计算机软件大公司的合作，其重新定位的方式是管理信息而非只是储存信息，此外还要为客户提供定制化的信息。

奥利卡有限公司（Orica Ltd.）

奥利卡有限公司，前身为澳夫利亚ICI公司，从事于烈性商业炸药业务。它的客户是那些要用炸药把坚硬的巨石爆破成特定尺寸石块的矿场。奥利卡不断地尝试削减炸药的成本。作为供应商，奥利卡意识到通过提高爆炸的效能可以创造出巨大的价值。为此，它建立了影响爆破成功的20多项参数，并且开始从客户端收集信息以输入不同的参数，同时分析个别爆破的结果。通过整理这些资料，奥利卡的工程师逐步掌握产生不同爆破结果的条件。奥利卡公司可以为客户提供一项“爆破巨石”的契约，这几乎可以确保客户得到想要的结果。奥利卡公司因为成功地为矿场管理整体的爆破工作而不只是简单的销售炸药，成为了全球最大的工业炸药供应厂商。

那些要为一项大单的采购支付几十万或上百万美元的客户，一般都希望得到尽可能全面的信息。要吸引新购买者的一种方法是建立一套顾客参考方案，通过提供参考资料，能够使得既有顾客的行动与公司销售和营销部门的行动达成一致。技术公司，如惠普、朗讯科技公司和优利系统公司（Unisys）都曾采用过这样的方法。在“营销备忘：最大化客户参考”中，会介绍采取这种方法的技巧以及这一方法会产生的影响。

系统采购和销售

许多组织采购者总是希望通过一家供应商购买一套完整的解决方案。这种做法被称为系统采购（systems buying），该方法最初应用于政府对重要武器和通讯系统的采购。政府方面会请主要的承包商投标，主要承包商要装配所有的产品组合和系统。中标的主要承包商会将一些次级系统装备对外招标，中标的厂商成为次级承包商。主承包商将提供转钥匙解决法（turnkey solution），如此命名是因为购买者只要转动钥匙就可以得到一切所要的东西。

销售商越来越认识到采购者喜欢以系统采购的方法进行采购，而且许多销售商已经将系统销售作为一种营销工具进行使用。系统销售有不同的形式。其中，一种形式就是系统承包（systems contracting），即由一个单独的供应商为采购者提供整套的维护、修理和操作（maintenance，repair，operating，简称 MRO）。在承包期间，供应商需要管理客户的存货。例如，壳牌石油公司要对大多数企业客户的存货进行管理，由此它们可以知道这些客户什么时候需要补货。由于减少了采购和管理成本，并且得到了合同期间的价格保护，顾客得到了利益。由于有固定的需求和文书工作的减少，卖方的经营成本也降低了。

系统销售是一种在大型工程的投标中十分有效的营销战略，如水坝、钢铁厂、水利系统、卫生系统、油气管道、公共设施，甚至新城镇的建设。工程设计公司必须在价格、质量、信誉和其他各方面进行竞争以期中标。在系统销售中，客户向潜在的供应商提供一份关于产品规格和要求的清单。但是，供应商并不会听任这些客户需求的摆布。事实上，他们会在产品规格和要求清单形成之前，就参与到客户对此清单的形成过程中。或者，他们会跳出这一清单，通过各种方式为客户提供附加价值，如下例所示。

日本与印度尼西亚

印度尼西亚政府准备在雅加达附近招标建一个水泥厂。一家美国公司提交了一份计划书，该计划书包括厂址选择、工厂设计、建筑工人的雇用、原料与设备的装配以及最后将建好的工厂交给印尼政府几个方面的内容。另一家是日本公司，该公司的计划书除了包括以上各方面的内容之外，还增加了工人的雇用和培训，通过日本企业的贸易公司替该厂把水泥向国外出口以及用该厂生产的水泥修建一些通往雅加达的公路，在雅加达建一些办公大楼等几个方面的内容。尽管日本企业的计划书所需要的资金更多，但是他们赢得了这项合作。显然，日本公司并不是仅仅从建设一个水泥厂来看问题（狭义的系统销售观点），而是把建厂与给印尼带来的经济利益联系在一起。它们并不把自己仅仅当作一个工程建筑公司，而是当作致力于印尼经济发展的一员。他们从最广阔的角度来看待客户的需要，这才是真正的系统销售。

@营销备忘：最大化客户参考

很多公司在评估一家新企业所提交的新业务计划书时会受到他人观点和经验的影响。以下是在建立客户信息和参考项目时的一些行业经验。

在形成客户参考时常犯的五类错误：

• 1.未能清晰地对客户需要进行陈述和给出具体的建议。也就是未能清晰地陈述顾客为什么会有需要以及自己公司的产品将怎样满足这个需要。这些细节信息也可以让销售人员更好地判断哪些客户会有相似的需要和带来相似的回报。
• 2.未能对客户的结果进行量化。外部公司通常不会分享一些难以获得的数据，这恰恰反映了客户并不拥有这些信息，那么就要帮助他们获得这些信息。
• 3.未能对商业利益（量化的或非量化的）进行清晰的描述。没有强调本公司在各种技术和行业方面的专业性，也没有清楚地说明它将如何帮助客户进入或推动市场的增长。应该明确指出本公司所提供的解决方案与其对该产品的需要之间的因果关系。
• 4.未能与竞争对手的产品实现差异化。应该明确地指出为什么本公司所提供的产品与其他公司的产品或服务所提供的解决方案是不同的。
• 5.未能提供简洁的、易于理解的概要。应该确保供客户参考的概要对潜在客户来讲是易于快速了解的。

以下是成为建立客户参考的七个关键要素。

• 1.用令人说服的术语来陈述客户需要。
• 2.强调满足客户需要的障碍。
• 3.用价值来描述本公司所提供的解决方案。
• 4.将量化结果列出，尤其是要列出那些会对投资回报率有影响的结果。
• 5.将本公司所提供的产品与竞争对手区别开来。
• 6.提供一个简洁、全面的概要。
• 7.将大量的客户引证包含在内。

组织采购过程的参与者

谁在为组织市场所需要的价值达数千亿美元的商品和服务进行采购呢？在直接重购和修正重购中，采购人员起的作用较大；而在新任务采购中，其他组织人员所起的作用较大。在产品部件的选择上，通常工程技术人员的影响最大；而在供应商的选择上，采购人员往往具有决策权。

采购中心

韦伯斯特和温德将采购组织的决策单位称为采购中心（buying center）。采购中心包括“所有参与购买决策过程的个人和群体，他们具有一些共同目标且一起承担由决策所引发的各种风险采购中心的所有成员在决策过程中分饰七种角色。

• 1.发起者：提出采购需求的人。他们可能是使用者或组织中的其他人。
• 2.使用者：使用产品或服务的人。在许多场合中，使用者首先提出购买建议，并协助确定产品需求。
• 3.影响者：影响购买决策的人。他们通常协助确定产品规格，并为评估方案提供情报信息，作为影响者，技术人员尤为重要。
• 4.决定者：有权决定产品需求或供应商的人。
• 5.批准者：有权批准决定者或购买者所提方案的人。
• 6.采购者：正式有权选择供应商和安排购买条款的人。采购者可以帮助制定产品规格，但主要任务是选择卖主和进行谈判。在较复杂的采购过程中，采购者中有可能会包括高层管理人员。
• 7.守门者：他们是有权阻止销售员或其信息与采购中心成员接触的人。例如，采购代理人、接待员和电话接线员可以阻止销售员与用户或决定者接触。

很多成员可能只扮演一个角色，如使用者或影响者，有些人可能扮演多重角色。例如，一个采购经理可能会同时担任采购者、影响者以及守门者多个角色：她可以决定哪位销售代表可以访问组织中的其他人；确定采购预算和在采购过程中的限制因素；决定哪家公司会得到这个生意，即使其他人（决定人）选择了两家或多家能够满足该公司需求的卖主。

典型的采购中心最少有五六个成员，通常会有更多成员。此外，采购中心还会包含一些企业以外的成员，如政府官员、咨询顾问、技术顾问，或是营销渠道上的其他成员。有研究指出，2005年企业平均参与采购决策的人数比2001年增加了3.5人。

采购中心的影响

采购中心中的成员可能会有不同的兴趣、权力、身份和说服力，有时甚至会有完全不同的决策标准。例如，工程人员希望产品的性能最好；生产人员更重视产品的易用性和可靠性；财务人员可能会更加关注采购的经济效益；采购人员就会更加关心操作和替代成本；工会的领导则会更加强调安全问题。

企业的采购者也具有个人动机、感知和偏好，而这些又会受到其年龄、收入、受教育程度、工作职位、个性、对风险的态度以及文化的影响。每个采购者一定会表现出不同的采购风格。有些是“简练”型采购者，有些是“专家”型采购者，有些是“追求完美”型采购者，有些是“事必躬亲”型采购者。也有一些年轻、受过良好教育的采购人员是计算机专家，他们在选择供应商之前都会进行周密的竞争性方案分析。其他一些采购人员则是传统的“老滑头”，会让竞争的厂商彼此对抗，以从中获利。而在某些公司中，采购方式堪称传奇。

通用汽车（General Motors）

每年通用汽车的全球采购副总裁波· L·安德森（Bo L Andersson）都因采购产生的20亿美元的账单受到指责。作为前瑞典军官，安德森亲自参与购买价值85亿美元的轮子、车轴、座位、门闩以及只供美国军方使用的某些顶级零部件。但是，他并没有像关注减少系统中低效率行为一样去关注减少供应商，例如使通用汽车共享更多的零部件（通用汽车目前有26种座位结构，而丰田只有2种。）不过，安德森对供应商的低效率是不能忍受的。如果供应商未能满足通用汽车的标准，那么他会舍弃该供应商，即使这将意味着该供应商的破产。例如，2006年，安德森决定舍弃3200个供应商。或许这也是通用汽车在年度供应商满意调查中名列最后的原因所在。

韦伯斯特强调采购决策最终是由个人作出的，而不是组织。个人通常会被自己的需要与认知所刺激，以追求组织提供给个人的最大报酬（收入、升职、认可和成就感）。个别的人员需要“激励”才有行动，而组织需要是将采购决定的过程和结果“合法化”。人们不是在购买“产品”，他们只是在购买解决两种“问题”的方法：组织的经济和战略问题和个人的获得“成就感”和“报酬”的问题。意识到这一点，我们就会发现企业采购决策既是理性的，也是感性的，因为他们要同时满足企业和个人的需要。

例如，由一家工业部件制造商主持的研究发现，尽管中小型企业的经理认为向其他企业购买部件是比较适宜的，但是他们对购买制造商产品时潜在的不安全性是十分厌恶的。随着技术的稳步发展，中小型企业也越来越关注于公司内部的影响。考虑到中小型企业主这种不安感，制造商重新调整了他们的销售方法，并且更加关注于情感诉求和其产品线能如何帮助客户的员工来提高工作绩效，解决管理上的难题以及加强产品部件的使用。

意识到上述外部的、人际之间的影响，越来越多的工业性企业开始更多地强调企业品牌。艾默生电气公司是一家全球性的电动工具、压缩机、电气设备、工程解决方案的提供商，该公司包含60家自治的，有些甚至是匿名的企业。一位新上任的 C M O将之前相互独立的品牌联合起来，并且将其置于一个新的全球性品牌之下，这样艾默生电气公司就可以涉及更为广阔的市场，加上全球品牌名之后，该公司也可以进行本地化销售。在此之后，该公司的销售量很快就创下了纪录，股票价格也很快提高。

SAS软件公司（SAS Institute Inc.）

拥有超过11亿美元的销售额和庞大的IT顾客“爱好者俱乐部”，商业智能软件公司SAS似乎在1999年获得了令人羡慕的地位。然而，它的形象被业内观察家称为“书呆子品牌”。为了扩大公司的范围，让公司的产品不仅仅是为那些具有数学或统计学博士学位的IT经理服务，SAS公司需要去接触那些大公司的C字头的执行官（指CEO、CFO、COO等公司高层执行官），这些人既不清楚SAS软件是什么，也不知道怎么使用，或者他们认为商业智能根本就不是一个战略问题。在与其第一个外部广告代理合作了之后，SAS公司有了一个新的商标，一个新的广告语——“知道的力量”以及一系列电视广告和平面广告（如《商业周刊》、《福布斯》和《华尔街日报》）。其中SAS的一则宣传品牌重塑的电视广告是这样的：

问题并不在于收割新的电子商务信息的果实，而是如何运用这些信息。有了SAS，你可以对信息进行管理，使有用的信息唾手可及。SAS——知道的力量。

后续的研究表明SAS已经转变成了一个主流的商务决策支持品牌，对用户而言，它不仅界面友好，而且十分必要。

采购中心的目标

为了努力发挥应有的作用，组织营销人员必须明确知道：谁是主要决策的参与者？他们对哪些决策具有影响力？其影响决策的程度如何？每一决策参与者使用的评价标准是什么？请参考以下案例：

一家公司向医院出售一次性无纺材料的外科手术服。该医院参与采购决策的人包括采购部的副主任、手术室管理人员以及一些外科医生。采购部副主任分析的是医院应该购买一次性工作衣，还是多次用工作衣。如果调查结果发现其更偏好于一次性工作衣，那么手术室管理人员就会对各种竞争产品及其价格进行比较，最终作出选择。在比较的过程中，该管理员所要考虑的是工作衣的吸水性、防菌性、设计以及成本，通常他会购买某种成本最低但又能满足工作需要的产品品牌。外科医生是通过其对某一特定品牌的满意度评价来对决策产生影响的。

尽管组织营销人员所获得的有关采购人员个性与人际关系的信息是有用的，企业营销者不太可能确切地了解客户在采购决策过程中群体动态的情况。

一些小公司则是将注意力集中于接触主要购买影响者。而大公司则是采取多层次深度推销，以便尽可能多地接触决策参与者，这些公司的推销人员与主要客户事实上是“共生”的。公司还必须更多地依赖于他们的沟通方案去接触那些背后的购买影响者，此外还要确保现有客户对信息的了解。

赛门铁克公司（Symantec Corporation）

网络安全提供商赛门铁克公司已经从主要为个人提供软件[诺顿（Norton）]发展到为企业提供安全问题的解决方案，包括金融服务业、健康医疗和公用事业，甚至美国国防部。为了进入这些新市场，赛门铁克公司不得不重组它的销售队伍来与顾客建立深入的关系。因此，赛门铁克公司在2003年推出了一项新的赞助计划。13名公司的主管人员加入了这个项目，他们分别和来自银行、通信和制造行业的19个企业的副总裁或首席主管一起工作。这个计划的目标就是帮助赛门铁克公司更好地了解客户以及他们所关心的问题。迄今为止，这个计划已经使赛门铁克公司成为了客户心目中具有价值的合作伙伴，而该公司的管理人员也深刻地了解到什么样的产品才能满足客户的需要。

组织营销人员应当定期评价他们对各采购中心参与者的假设。例如，多年来，柯达公司的销售战略是将 X光相片销售给医院的实验室技术人员。但调研结果发现，医院的专业管理人员在采购决策中的重要性在不断增加。为此，柯达调整了它的营销策略，并且使用新广告来吸引这些决策制定者。

采购/获得过程

大体上，企业采购者都是在相对低的成本上寻找最高价值的利益组合（经济、技术、服务和社会效益）。为了便于比较，他们会将所有的成本和收益转换为货币。企业采购者的购买意图是一个关于感知利益和感知成本之间差异的函数。营销人员的任务就是给目标顾客提供卓越的顾客价值。

供应商的多样化所带来的利益是没有办法用价格来表示的，但是企业采购者往往忽略了它所带来的风险。正如众多国家大公司的CEO们所看到的，多样化的供应商基础是一种商业需要，而少数族裔供应商是当今商业领域中成长最快的部分。

辉瑞制药（Pfizer）

辉瑞制药是最大的制药公司之一，该公司将供应商多样化项目看作其与客户接触时十分重要的一个工具。格温德琳·特纳（Gwendolyn Turner）是供应商多样化项目的经理，他说该公司在2400位少数族裔和女性供应商身上花费了7亿美元。“我们的业务会涉及所有类型的客户，因此只有当我们的供应商基础可以代表各种各样的群体时才是合理的。”辉瑞制药公司甚至建立一个辅导计划来识别那些需要帮助成长的女性和少数族裔供应商，无论是设计一个更好的网站或是建立一个更好的商业计划书。辉瑞制药的管理者会通过与供应商碰面（往往是以网络的形式）来识别出这些供应商的需要。

对采购部门的看法

在过去，尽管采购部门掌管公司过半的成本，但是在管理层中通常处于较低的地位。近来，竞争的压力促使许多公司提升了采购部门的地位，而且该部门管理人员的职位也擢升到了副总裁级别。这种新型的、更富有战略导向的采购部门，其使命就是在更少、更好的供应商那里获得最大的价值。有些跨国公司甚至将其提升为“战略供应部”，让其负责寻找全球货源和合作伙伴。如卡特彼勒公司已将采购、存货控制、生产计划、运输部门合并为一个部门。洛克希德·马丁和麦当劳是两家已经对其企业采购实践进行改进的公司。

洛克希德·马丁（Lockheed Martin）

防御性武器承包商洛克希德·马丁为了建立一个战略能源解决团队（Strategic Sourcing Solutions Group），每年要花费132亿美元，通过该团队可以将公司跨部门的采购工作集中并裁撤冗员。该团队是由52个具有丰富的跨部门经验的员工组成的，他们的使命是“成为一个整合的、领先的团队，提供行业认可的供应链相关信息与创新的采购来源策略，并追求顾客价值的最大化”。例如，根据该团队的战略焦点，洛克希德·马丁公司发现，它在加工上比应支付的费用多花了大约25%~40%。于是公司组织了一个加工委员会来研究如何降低供应商的数量，并且巩固与那些比较好的供应商的关系。通过集中优秀供应商，不仅减小了供应商基础，并且可以进行更多的谈判以及在适当的时候推出逆向拍卖行动。

麦当劳（McDonald’s）

约瑟芬·尤瑟夫（Joseph Youssef）作为麦当劳公司的全球技术供应商管理的负责人，其职责就是对供应商进行细分和衡量，之后再以衡量工具为基础来对供应商进行管理。此外，需要注意的是，尤瑟夫监管的只是麦当劳公司巨大的供应商基础中的一个方面——IT服务和设备。由于麦当劳公司在对其中一个IT供应商使用供应商关系管理方法后带来了好的效果，因此它将该策略推广到了其他IT合作中，如网络系统，维珍（Verizon）和MCI，及其饭店中的销售点系统。目前麦当劳公司正打算将供应商管理策略应用到间接的原材料供应商身上。

采购部门升格意味着企业营销者必须提升销售人员的专业水平以符合企业采购者更高的水准。

采购组织和管理

大多数专职采购人员都说他们的工作比以前任何时候都更加富有战略性、技术性、团队精神以及更具责任心。“与以前相比，采购工作承担了更多的跨部门工作。”安伦（Anaren）微波炉公司的一名采购人员大卫·杜普雷（David Duprey）如是说。61%被调查的采购人员认为，与五年前相比，采购团队现在更多地参与了新产品的设计与开发；并且有半数以上的采购人员都参与跨部门团队，从事与供应商协商的工作。一些公司已开始实行集中采购。主管部门首先识别出由多个部门进行采购的材料，之后将该材料统一采购，从而在采购时获得更大的影响力。对企业营销人员来说，这一发展意味着他们必须同人数更少、级别更高的采购者打交道，也意味着销售商可能会用全国性的销售队伍来与大公司的采购人员打交道。与此同时，企业也在下放某些采购权，授权员工采购小金额的项目，如配钥匙、买咖啡机或圣诞树等，该项改革的实现是通过由信用卡组织所提供的公司采购卡来完成的。

采购过程中的各阶段

现在，我们讨论常见的企业采购决策过程。罗宾逊（Robinson）和他的同事将该过程分为八个阶段，称为采购阶段（buyphase），表7.2是采购方格框架。

表7.2 采购方格框架：与主要采购情况（采购等级）有关的企业采购过程中的主要阶段（采购阶段）

在修正重购或直接重购情况下，其中某些阶段可能被简化或跳过。例如，在直接重购阶段，购买者通常有较偏爱的供应商或有一份供应商排序名单，因此会省略掉供应商选择和征求供应建议书这两个阶段。以下是购买模式的八个阶段中每个阶段需要重点考虑的问题。

问题识别

当企业中有人意识到获得某种产品或服务就可以解决某个问题或满足某种需要时，采购过程就开始了。问题识别可能是由内在的或外在的刺激因素所引发的。内在刺激可能是公司决定推出一种新产品，或需要新的设备和原材料，抑或有台机器坏了，需要新的零部还有可能是采购的一些材料不尽如人意，公司转而寻找另一家供应商，或者价低或者质高。外在刺激可能是采购人员通过参观展销会、浏览广告，或是接到某个可以提供价廉物美产品的销售代表的电话后，便产生了一些新的购买想法。企业营销人员可以通过直接发邮件、电话销售以及拜访可能的客户等手段来激发对方对问题的确认。

需要说明和产品规格

接下来采购者需要确定所需产品的一般特征和所需要的采购数量。就标准产品而言，这是十分简单的。而对复杂产品而言，采购者需要其他人员的协作，如工程师、用户等，从而共同决定所需产品的一般特征，如产品的可靠性、耐用性或价格。企业营销者可以通过描述其产品是如何满足或超过买方需要来为购买者提供帮助。

采购组织接着编制产品的技术规格说明书。通常，这个问题是由产品价值分析工程团队负责的。产品价值分析（product value analysis，简称PVA）是一种降低成本的方法，通过对各部件的研究来确定能否对这些部件进行重新设计，或实行标准化，或使用更便宜的方法来生产该产品。产品价值分析小组也要检查零件是否有设计过度的部件，例如比产品本身寿命还要长的超标准设计的产品部件。编写严密的说明书可以让采购者放弃那些价格过高或不符合预期标准的产品部件。而供应商也可以将价值分析作为一种市场定位的工具来贏得新的客户。

寻找供应商

下一步，购买者可以通过交易目录、与其他公司接触、交易广告、贸易展览会和互联网来识别出最合适的供应商。互联网采购为供应商提供了一个很好的启示，并且在未来的日子里将会颠覆传统的采购模式。在互联网上进行采购的企业利用电子市场的方式如下：

• 目录网站。公司可以通过电子目录订购成千上万的商品，而这些电子目录是通过电子采购软件传送出去的，如固安捷（W.W.Grainger）。
• 垂直市场。公司在购买塑料、钢铁或化工品等工业用品，或后勤、媒体服务时，可以上专门的网站（称为电子商务枢纽，即e-hubs）。例如，Plastics.com允许购买者在成千上万个塑料供应商中搜寻最佳的产品价格。
• 专业拍卖网站。在如eBay和Freemarkets.com这类在线市场之前，这种业务模式是没有的。Freemarkets.com为买卖双方提供工业部件、原材料、商品和服务，共有50个产品类目，从1995年起，交易额超过了400亿美元。
• 现货（交换）市场。在交易市场上，价格每分钟都在发生变化。ChemConnect.com为诸如汽油等化工用品的买卖双方提供了一个交易场所，并且，它的B2B交易基本上都是成功的。由于是最先进入该市场的企业，ChemConnect.com目前已经成为化工品网上交易市场上最大的企业，其日交易量有100万桶之多。其客户，如休斯敦的先锋石油公司（Vanguard Petroleum）在 ChemConnect.com的商品交易网站上实现大约15%的天然气的交易。
• 私下交易活动。惠普、IBM和沃尔玛通过网站邀请一些供应商与商业伙伴进行一些私下的交易活动。
• 易货市场。在这些市场上，参与者提供要交易的商品或服务。
• 采购联盟。购买相同商品的一些公司联合起来以便获得更多的折扣，如 Transora和Covisint通过团购来获得更大的折扣。

在线企业采购的优势为：购买者和供应者双方分摊交易成本，缩短了从订单到派送之间的时间，巩固了购买系统，让合伙人和购买者之间建立了更为直接的关系。其劣势为：会破坏供应商与购买者之间的忠诚关系以及产生潜在的安全问题。

电子采购

网站由两种电子商务枢纽组成：以产业为中心的垂直枢纽（塑料、钢铁、化工品、纸张）和功能枢纽（物流、媒体购买、广告、能源管理）。除了使用这些网站，公司还有其他三种方式来进行电子采购：

• 直接与主要供应商链接的外部网。一个公司可以建立起与其主要供应商连接的外部网。例如，它可以去戴尔或欧迪办公（Office Depot）的网站上建立一个直接的电子采购账户，这样其员工就可以通过这种方式进行采购。
• 形成采购联盟。很多零售商和制造商，如 Ace Hardware、可口可乐、高露洁、强生、卡夫、克罗格（Kroger）、劳氏、雀巢、欧迪办公、百事可乐、宝洁、莎莉（Sara Lee）、史泰博、沃尔玛以及韦格曼斯食品超市都属于一个名为ISYNC的数据共享联盟。一些汽车公司（通用汽车、戴姆勒-克莱斯勒、福特汽车）也出于相同的原因形成了在线市场Covisint。Covisint是该类服务提供商的领先者，它会将重要的商业信息整合起来，并且在合作者、客户和供应商之间进行信息处理。该公司目前又将医疗保健设为目标市场，打算提供类似的服务。
• 公司采购网站。通用电气公司成立了交易网络（TNP），在那里可以获得招标意向书（requests for proposal，RFP）、协商条款和签订订单等。

进入电子采购时代并不仅仅是指获得相关的软件；企业还需要改变采购战略和组织结构。然而，电子采购也带来了很多的利益：跨部门的采购通过协商以获得更大的数量折扣；从核准的供应商那里采购产品，可以减少从名单外的厂商那里购买不合格产品的机会；减少所需雇用的采购人员。

领先一代

供应商的主要任务是确保当市场上的客户在寻找供应商时，自己会被考虑在内。识别出好的客户并将其转变为销量，需要营销部门和销售部门的共同协作，同时还要采用多重渠道为潜在客户提供令其信任的建议。市场营销必须与销售部门协作起来，从而可以识别出是什么形成了“准备采购”的潜在客户，并且通过销售拜访，交易展示、在线活动、公共关系、节事、直接邮寄和推荐来向这些客户传递适当的信息。

为了成为领先一代，供应商需要了解客户。他们可以从邓百氏（Dun & Bradstreet）或info USA那里获得其客户的背景信息，或者是通过Jigsaw和Linkedln这样的信息共享网站来获得客户的背景信息。

缺乏客户所需生产能力的供应商或信誉不好的供应商都会被拒绝。采购代理将会拜访那些具备资格的供应商，他们会检查供应商的生产设备，并且与其人事部门进行碰面。在对每个供应商进行评估之后，采购者会形成一份很短的合格的供应商名单。很多专业的采购者会迫使供应商改变他们的营销策略，从而增加其议价的可能性。

征求供应商计划书

接下来，购买者会邀请合格的供应商提交计划书。如果产品比较复杂而且十分昂贵，那么购买者会要求每一个合格的供应商提供一份详细的书面计划。在评估完计划书之后，购买者会邀请少数供应商做正式的展示。

企业营销人员必须擅长调研、撰写和展示计划书。书面计划应该是使用客户理解的术语来对价值和利益进行介绍的营销文件。口头陈述应充满自信，并且应强调公司的能力和资源处于强有力的地位，以便在竞争中脱颖而出。计划书与销售通常是团队努力的结果。匹兹堡工业区的卡特拉汉默公司组建了“一小群”销售人员，这些销售人员只关注于某一特定地理区域、行业或集中市场。销售人员应将同事的知识和专长结合起来发挥更大的作用，而不是单打独斗。

供应商选择

在选择供应商以前，采购中心将会向有意愿的供应商说明其选择供应商所依据的属性以及这些属性的重要程度。采购中心会针对这些属性对供应商加以评分，识别出最具吸引力的供应商，采购中心常用的一种供应商评估模型如表7.3所示。

表7.3 分析供应商的范例

为了形成能够引发企业采购者兴趣的价值阐述，企业营销者必须更好地了解企业采购者的评价是如何形成的。有学者研究了企业营销者是如何对客户价值进行评估的，该研究发现了八种不同的客户价值评估方法（customer value assessment，简称CVA）。虽然复杂的方法会对评估顾客价值形成更精确的描述，但是企业往往倾向于采用简单的方法（参见“营销备忘：形成令客户感兴趣的价值阐述”）。

@营销备忘：形成令客户感兴趣的价值阐述

企业要想在竞争激烈的B2B市场上获取溢价，就必须创造出令客户感兴趣的价值阐述。而这其中首先要做的就是研究客户。以下是一些十分有效的方法：

• 1.内部工程学评估：企业的工程师们通过实验室的试验来评估产品的性能特性。其缺点是：该方法忽略了在实际不同的应用情况下产品会有不同的经济价值。
• 2.实地使用价值的评估：了解客户使用新产品的成本与使用已有产品的成本相比较是怎样的。该方法的主要任务是评估每个成本构成要素对购买者的价值。
• 3.焦点小组座谈价值评估：在焦点小组座谈中询问客户认为其潜在市场产品的价值有多大。
• 4.直接调查：让客户对市场供应品的一个或多个形式直接给出货币价值评价。
• 5.联合分析：让客户将其对所有可供选择的市场供应品或创意进行排序。并通过统计分析得出每一项属性的内在价值。
• 6.基准：先向客户展示一个“基准”产品，然后再展示新市场供应品。并且询问客户愿意为新市场供应品多支付多少钱，或是去除了基准产品中的某些特征后，客户希望少支付多少钱。
• 7.解构法：让客户对某一产品属性三个可供选择水平分别给出货币价值评价，依次对其他产品属性也进行相应的价值评价，最后将任何组合的总价值进行汇总。
• 8.重要性评分：让客户对不同属性的重要性程度以及每个供应商的绩效进行评分。

在做完以上研究之后，企业就可以按照以下一些重要的原则来对客户价值阐述进行说明了。

首先，就客户最为关心的一些方面，清楚地说明自己公司所提供的产品与竞争对手产品的区别。例如，罗克韦尔自动化公司（Rockwell Automation）认为那些成本节约型的客户会根据行业标准性能和产品表现出的测量指标而选择他们公司的泵而非竞争企业的产品，这些标准为：耗电量、每年运作小时数以及每度电的价格。此外，还要明确指出相关的财务问题。

其次，证明成本缩减或价值增加后的产品所传递的价值确实对现有客户具有吸引力。化学制品生产商阿克苏·诺贝尔（Akzo Nobel）对反应堆进行了为期两周的测试，该测试研究了潜在客户对高纯度金属有机产品的奇偶点和差异点的易证性。

最后，确保客户价值阐述在企业内部得到了很好的执行，并且就形成有趣的价值阐述对员工进行培训和激励。奎克化学公司（Quaker Chemical）针对管理层进行了一项培训项目，在该项目中有一项是通过竞争来形成最好的计划书。

在不同的购买情境下，所选择的属性以及各个属性的重要程度是不同的。对于常规性购买的产品（routine-order products）而言，交货的可靠性、价格及供应商信誉是最为重要的。而对程序性问题的产品（procedural-problem products）来说，如复印机，其最重要的三个属性是技术服务、供应商灵活性以及产品的可靠性。对政策性问题的产品（political-problem product）来说，这类产品在组织内会激起相当的争议（如选择计算机系统），其最重要的属性是价格、供应商信誉、产品可靠性、服务可靠性和供应商灵活性。

战胜价格压力

采购中心为了获得较好的价格和交易条件，在作出最终选择之前，会设法同优先考虑的供应商进行谈判。虽然各公司趋向战略采购、合伙以及采用跨部门采购团队，但采购者在与供应商讨价还价中还是花费了大量的时间。各个国家的以价格为导向的采购者可能会因为其对不同服务组合的偏好以及自身组织的特征而有所差异。

营销者可以通过各种不同的方法来抵抗低价格请求。他们可以证明其产品的整个生命周期的成本比竞争对手低。他们同样也可以强调买家所得到的服务的价值，尤其是当这些服务比竞争对手的服务更好时。研究发现服务支持和人员互动以及供应商知道如何并且具备改进客户进入市场时机的能力，是实现其关键供应商地位十分有效的差异化方法。

提高生产率可以帮助供应商减轻价格压力。Burlington Northern将员工30%的奖金与其改善车厢每英里的运量绑定在一起。有一些企业使用技术来发明新奇的客户解决方案。通过网络技术和工具，Vista Print印刷商可以为少数用户提供专业的印刷，而这在以前是根本承担不起的。

有一些企业通过低价格，但设定限制条件来应对价格导向型的采购者。其限制条件为：（1）有限的购买量；（2）无退款；（3）无调整；（4）无服务。

• Cardinal Health设立了奖金计划，根据客户的购买量来返点。返点可以通过额外产品或免费咨询的方式来提供。
• 通用电气在其飞机引擎和火车引擎上安装了诊断传感器。这就抵偿了几个小时的飞行时间或火车运行时间。
• IBM目前更像是一个产品辅助型服务企业，而非服务辅助型产品企业。它会根据顾客需求来销售“计算能力”（computer power）（如顾客需要视频服务）而不是只销售计算机。

解决方案销售是另外一种可以减轻价格压力的方法，它具有不同的形式。以下是三个相关的例子。

• 提高客户收入的解决方案。Hendrix Veders让它的销售顾问帮助农民运输体重较大的动物，其收入比竞争对手高5%~10%。
• 降低客户风险的解决方案。ICI Explosives有一种更为安全的为采石场安全运输炸药的方法。
• 降低客户成本的解决方案。固安捷公司的员工帮助大客户操作设备，以减少客户的材料管理成本。
• 越来越多的公司开始寻找提高利益和降低成本的解决方案来帮助其战胜低价格压力。参考下例。

林肯电气公司（Lincoln Electric）

林肯电气公司通过成本降低保证方案，来同其客户共同降低成本已经有数十年的时间了。只要有用户要求林肯公司将价格降低到与其竞争对手相匹配的价格，该公司及其经销商就要保证在下一年里，一定让用户工厂的成本降低，而且所降低的成本要等于或者超过林肯电气公司产品与其竞争对手产品之间的差价。例如，荷兰宾克利公司，是一家十分重要的拖拉机拖车部件生产商，其生产的部件包括起落装置、悬浮架以及定制化部件，该公司多年一直购买林肯电气公司的焊条。当宾克利公司开始寻找一个价格更为合理的焊条供应商时，林肯电气公司为其提供了一整套降低成本以及共同合作的方案，该方案承诺可以为其缩减1万美元的成本，但其最终帮助宾克利公司降低了十几万美元的成本。林肯公司与宾克利公司建立了更为持久、更为密切的客户与供应商关系。

风险与收益共享可以抵消客户的降价要求。例如，Medline是一家医院供应商，它对 Highland Park医院作出了一项承诺，即在未来的18个月中为其降低35万美元的成本，但是其在该医院所有供应商中所占的份额要提高10倍。如果 Medline所降低的成本比它所承诺的少，那么它要补足差额。如果Medline所降低的成本比其承诺的多，那么它要与医院共享这部分额外的收益。为了实现承诺，供应商将会十分愿意帮助医院建立历史数据库来测定收益和成本，并且建立讨论式决议机制。

供应商的数量

作为买方选择过程的一部分工作，采购中心还必须决定使用多少供应商。公司正在逐渐减少其供应商的数量，例如福特、摩托罗拉、霍尼韦尔公司把供应商的数量减少到了原来的20%到80%。这些公司希望被选中的供应商可以负责建立更大的供应系统，希望它们可以提供持续的质量保证和绩效改进，与此同时，还希望供应商每年将价格下降一定的比例。这些公司期望供应商在产品开发时就与自己紧密合作，供应商的建议对他们来说是十分有价值的。现在甚至有趋于单一供应商供货的趋势。

利用多家供应商的公司常说，使用单一货源时，如果遇到工人罢工会妨碍正常的生产秩序。公司不愿使用单一供应商的另一个原因是，他们担心过于满足于这种关系不利于发展，并为此而失去竞争力。

常规IT单规格

在选好供应商以后，购买方开始讨论最后的订单，内容包括产品技术说明书、需求量、预期交货时间、退货政策、担保单等。许多的工业产品购买者租用一些固定的设备，比如机器和卡车。承租人会获得许多的好处：保存资本、得到最新的产品、获得更好的服务和一些税务利益。出租人往往会获得一笔较大的现金收入并且可向那些不能承担直接购买费用的客户销售产品。

就保养、维修和操作项目而言，采购人员愈来愈多地采用统购合约，而非采用定期的购买订单。所谓统购合约是指建立一种长期关系，在这种关系下，供应商答应在特定时间内根据需要按照协议的价格向买方持续不断地供应产品。由于存货由卖方保存，因此，它又被称为无库存采购计划（stockless purchase plans），当需要存货时，采购者的计算机就会自动地传一份订单给销售商。这种系统锁定了供应商，它使得外部的供应商很难进入，除非买家对内部供应商的价格、服务或质量不满意了。

那些害怕原材料短缺的公司愿意持有大量的库存。它们会和供应商签订长期的合同来保证稳定的供货。杜邦、福特等大公司把一个长期稳定的供货计划看成是采购部经理的主要职责。例如，通用汽车愿意从少数的供应商处购买，这些供应商都愿意在其附近选址设厂并且提供高质量的零部件。除此之外，企业营销人员正在建立外部网络和重要客户联系，从而降低交易成本。客户们通过计算机直接输入订单，而这些订单又会被自动地传送到供应商那里。一些公司通过买方管理存货（vendor-managed inventory）系统，把订货的责任转移给供应商。这些供应商根据客户要求存货并且负责通过连续补充计划（continuous replenishment programs）不断地自动补充库存。

绩效评估

采购者会使用以下三种方法定期对各个供应商的绩效进行评估。采购者可以接触最终用户并询问他们的评估意见；或者采购者用几个标准对供应商进行加权评估；或者采购者把绩效差的成本加总，以修正包括价格在内的采购成本。这种绩效评估可能会引起采购者继续、修正或停止与供应商的关系。

许多公司都建立激励系统来奖励那些有出色表现的采购经理，同样，销售人员也会因为出色的业绩而得到嘉奖。这些制度将促使采购经理给予卖方压力以获得最优惠的条件。

管理B2B客户关系

为了提高效率和效果，企业供应商和客户不断地探索新方法来管理他们之间的合作关系。在一定程度上，紧密的合作关系是由供应链的管理、早期的供应商的参与以及采购联盟等因素所驱动的。与其他企业建立正确的合作伙伴关系，对整个全面营销计划而言是至关重要的。通用电气十分精通B2B营销，在“营销突破：通用电气”中，我们将对此进行介绍。

@营销突破：通用电气

通用电气公司是由最近重新整合后的六个事业部组成的，这六个事业部所涉及的领域各异，包括家用电器、喷气机引擎、安全设备、风轮机设备以及财务咨询服务等。该公司的规模非常大（2005年年收入为1500亿美元），即使将这六家业务单位独立计算，这六家单位也都能排进世界500强。如果通用电气是一个国家，那它的排名为世界前50名。甚至排在芬兰、以色列和爱尔兰这些国家的前面。

该公司是由托马斯·爱迪生于1878年创立的，其前身为爱迪生电灯公司，通用电气是电灯泡和电器最早的先行者。该公司同时也会满足各个行业的电器需要，如运输业、公共事业、制造业和广播业。在20世纪50年代和60年代该公司已经成为B2B营销中众所周知的领先者，其标语为“电气化让生活更美好”（live better electrically）。随着该公司产品线不断地多元化，产生了很多新的商业活动，包括“为人类进步”和“为生活带来美好事物”。

在2003年，通用电气公司面临了新的挑战：如何在全球以统一的信息来对多个品牌进行促销。通用电气主要推动了一项活动——“工作中的想象力”（Imagination at Work），该活动重新开始关注创新和新技术。这项活动推动了一些B2B业务单位的工作，如通用电气飞机引擎、通用电气医药系统和通用电气塑料分公司都开始关注于拓展通用电气所生产产品的宽度。

通用电气每年在公司广告宣传上花费1.5亿美元，这是一笔巨款。这样做有效地让人们开始关注于通用电气的核心品牌。其目的就在于将所有的事业部都以通用电气这一个声音进行宣传。

前任营销总监贝思·科姆斯多克（Beth Comstock）指出，“当你们的公司和通用电气一样，有11种不同的业务，那么在将这些公司进行整合时，品牌是十分重要的”，“而在各个组织和所有部门间进行品牌传播时，整合是十分重要的”。

这项新的整体活动取得了成果。通用电气全球品牌、广告部总经理朱迪·胡（Judy Hu）说：“研究表明，通用电气品牌已与诸如高科技、先进、创新以及创意这些品质联系在一起。”令人鼓舞的是，研究发现通用电气品牌仍然保留了它的一些传统品质，如值得信任、可靠。

在2005年，该公司通过另外一项首创性的活动一“绿色创想”计划对该活动进行了扩展，该计划主要强调了通用电气将努力研发有益于环境的“绿色”技术。此外该公司还通过2006年一项名为“健康创想”活动再次强化了“想象力”的影响，该活动强调了通用电气的卫生保健产品检测、预防和治疗疾病的创新特征。

同时，这项活动将通用电气的各个业务单位整合在了一起。他们的成功依赖于对市场以及商业运作流程的理解能力。通用电气对他们的客户进行换位思考。比如通用电气对飞机引擎的定价。同时通用电气也知道，对客户来说，购买一架引擎是一项数百万美元的支出（一架大的引擎价值2100万美元），而且这项支出在购买引擎后并没有结束——它们（航空公司）还要支付后续的维护保养费用以符合联邦航空局的要求，以确保引擎安全可靠。因此，在1999年通用电气提出一项新的定价选择权，这个概念为“按时论价”，就是说顾客按其每次使用引擎的时间支付固定费用。另一方面，通用电气承担所有引擎后续的维护保养费用并确保引擎安全可靠。通用电气帮助它的客户得到了一个较低的成本。

这种B2B意识有助于通用电气巩固其在《金融时报》世界最受尊敬企业调查中连续6年居于榜首。通用电气对企业市场的了解、突出的市场运作方式以及品牌营销使得该公司的品牌资产在不断地增值。确实，在2006年的Interbrand《商业周刊》全球前100强品牌的排名中，通用电气的品牌资产价值490亿美元，名列第四位。通用电气首席营销执行官科姆斯多克说：“通用电气品牌不但把我们团结了起来，更让我们做得更好。”

垂直合作的利益

很多研究都提倡企业买卖伙伴之间进行垂直的合作，使得他们彼此间不仅有交易活动，更能够为彼此创造价值。彼此之间建立信任通常被认为是健全长期关系的前提条件。“营销视野：建立公司信任与信赖”就指出了关于这个观念的几项重要方面。对关系合作者的知识的了解对合作者间企业关系强度而言也是十分重要的一个因素。

@营销视野：建立公司信任与信赖

公司信赖度（corporate credibility）是指客户认为一个企业可以设计和传递满足其需要和欲望的产品和服务的程度，它不仅反映了供应商在市场上的声誉，而且是企业建立牢固合作关系的重要保障。

公司信赖度主要依赖于三个因素：

公司专业程度：人们认为该公司制造或销售产品或服务的能力。

公司值得信赖的程度：人们认为该公司能够真诚地、可依赖地以及敏感地发掘和满足顾客需求的能力。

公司受喜爱的程度：人们认为该公司受欢迎、具有吸引力、具有好名声和动态性的程度。

换言之，一家值得信赖的企业是非常专业的，会把客户的需求放在心上，并且是乐于合作的。

信任（trust）反映了一家公司依赖于商业合作伙伴的意愿。它依赖于大量人际和企业间因素的影响，如公司的认知能力、整合、诚信和公司良好的品行。公司内部员工之间的互动，其对公司整体的认识以及他们对信任的理解会随着经验的不断积累而变化。图7.1是对主要信任维度的概括。

在网络上，信任将变得非常重要，公司都会对它们网上的合作伙伴特别小心。组织采购者往往会担他们不能在正确的时间、正确的地点得到他们想要的产品。而卖方考虑的是是否能准时地得到货款，或是他们的信任程度能够有多大。一些公司，比如利达系统（Ryder System），这家运输和供应链管理公司正使用一些工具（例如，自动信用检测设备和在线信任服务等）来测试其合作伙伴的信用度。

图7.1 信任维度

从下面的案例中考虑一下互利的问题。

Motoman公司和Stillwater科技公司

工业自动系统的领袖Motoman公司与一家装配与机械工厂Stillwater科技公司——Motoman公司的契约工厂与主要供应商，正在进行紧密的整合工作。他们不仅在同一个区域共用办公室和制造厂房，他们的电话与电脑系统也是相互联网的，此外他们还共用一个大厅、会议室和员工自助餐厅。Motoman公司的主席兼首席执行官菲利浦·V·莫里森（Philip V.Morrison），称这种形式为“没有合同的合资企业”。较短的传输过程是这种不寻常合作关系的优势之一。另外一个十分关键的因素是，两个公司的员工彼此已经接触过，而且可以共享关于提高质量和降低成本的信息。这种紧密的合作关系会给公司带来新的机会。两家公司都在为本田电机公司提供产品，而且本田公司也建议它们一起合作完成系统的工程。它们的合作使得两家公司的实力比原来更大。

一项对四种差异很大的B2B合作关系的研究发现，影响企业伙伴关系发展的因素大多属于影响伙伴独立性与/或环境不确定性的因素。广告公司和广告主之间的关系说明了这种发现：

• 1.在关系形成的阶段，合作的一方有比较稳定的市场增长。制造商通过规模生产技术发展了全国性品牌，这可以增加大众媒体广告的数量和重要性。
• 2.如果公司之间的侑息不对称，若一方刻意侵犯另一方领域时，则有一方会获得更多的利益。广告公司拥有特殊而复杂的专业知识，而这是顾客无法获得的。
• 3.至少合作的一方拥有一个很高的壁垒来防止合作的另一方进入该业务。广告公司不可能轻易变成全国性的制造商，同样，制造商也不太可能成为合格的广告公司。
• 4.两者的不对称是合作的一方可以控制或影响另一方的行为。广告公司可以控制媒体通路。
• 5.合作的一方获得的经济规模利益和他们之间的合作关系紧密相连。广告公司通过对不同的客户提供相同的市场信息来获利。

研究发现购买者与供应商之间的关系会因四个因素的不同而有所差异：选择方案的可获得性，供应产品的重要性，供应产品的复杂性，供应市场的动态性。根据这四种因素，他们把购买者与供应商之间的合作关系划分为八种不同的类别：

• 1.基本购买与销售型：关系简单，只需要例行的交易和中高层次的合作与信息交换。
• 2.简单基础型：和基本购买与销售型相似，但是更需要卖方去适应买方以及较少的合作和信息交换。
• 3.契约交易型：一般没什么信任、合作和互动；只是通过合同交易。
• 4.客户供应型：传统的客户供应形式，占主导地位的是竞争，而不是合作。
• 5.合作系统型：虽然买卖双方在运营方式上紧密结合，但双方都没有通过合法的手段和适当的方法表达结构性的承诺。
• 6.合作承诺型：在协作交易中，大量的信任和承诺形成了真实的合作关系。
• 7.相互适应型：买卖双方之间必须有特殊的明确合作关系，但是无须有高度的信任和合作。
• 8.顾客至上型：虽然有比较紧密的合作关系，但卖方尽量满足客户的需求，而不期望交易过程中客户的适应或改变。

然而，这种关系的角色和本质也会依赖于不同的环境而发生变化。有些需求只要供应商最基本的表现就可以满足。购买者不需要也不想和供应商之间建立紧密的合作关系。相对地，一些供应商也会认为投资在那些没有成长潜力的客户身上是没有什么价值的。

一项研究表明，只有当供应商对客户来说十分重要，采购非常困难时，比如商品很复杂，或供应商的数量很少，买卖双方之间紧密的合作关系才会产生。另外一项研究表明，只有当环境存在高度不确定性和对特殊投资有限制时，买卖双方通过信息交换和计划形成垂直合作关系才是有必要的。

企业关系：风险和机会主义

研究发现，在建立客户-供应商关系时，要注意保护与调整之间的紧张关系。垂直合作的方式可以加强客户和卖方之间的合作，但与此同时也增加了客户和供应商在特殊投资上的风险。特殊投资（specific investments）指的是在那些特殊的公司或供应链合作者上的投资（例如，公司特殊培训、设备、操作系统等）。特殊投资可以帮助企业增加利益并达成目标。例如，施乐公司和它的供应商紧密合作来发展自己定制化的生产过程和结构，从而使得复印机制造成本降低了30%~40%。作为回报，供应商获得了销量和更多的订单，加深了对客户需求的了解，并且也加强了与施乐公司未来合作的地位。

然而，特殊投资对于买卖双方而言，也会产生相当程度的风险。从经济学的交易理论来分析，由于这些投资有部分已经成为沉没成本，它使公司的投资被捆锁在一项特定的关系中。对敏感的成本与过程信息需要被交换。采购者可能因高额的转换成本而无法转而与其他供应商进行交易；供应商在未来可能也无法签订其他的合约，因为投入太多的资产和/或使用太多的科技/知识。有关这些风险，参见下面这个实际的案例。

一家汽车零件的制造商得到了一份合同，为一家原始设备生产商（OEM）提供零件。这份为期一年、独家供货的合约里保证该供应商对原始设备生产商的投资会完全反映在原始设备生产商的一整条生产线上。然而，这个供应商也有义务在合约履行期间，成为次原始设备生产内部工程人员的工作伙伴，交换详细的工程信息并且在频繁的产品设计与制造改变上相互协调合作。这些互动通过改善公司对市场变动的回应能力而降低了成本和/或提高了产品质量。但这种合作也扩大了供应商在知识产权方面潜在的风险。

当购买者不能很好地监控供应商的绩效时，供应商就会有所隐瞒或是欺骗，并且不能提供顾客期望的价值。机会主义（opportunism）可以被理解为，“某种程度上的欺骗或未能实现合同中注明的或隐含的义务条款”。这就可能涉及一些为了自身的利益而故意的欺骗、误导和违反契约诚信的行为。在生产1996版福特天王星汽车时，福特公司将所有生产过程外包给了一家供应商——利亚（Lear）公司。利亚签了这项契约，而明知自己在几个方面无法履约。据福特的说法，利亚延误交期、没有达成产品重量与价格目标，所装配的零件无法运作。机会主义更消极的一种形式是拒绝或不愿意适应已改变的环境。

机会主义需要受到厂商的重视，公司必须致力于控制与监视其资源是否得到妥善地配置以达成产生更多生产力的目的。当无法侦测供应商的机会主义行为时，当公司在设备上所作的特殊投资无法作其他用途时，无法预期未来可能发生的情况时，只凭合约可能无法适当地主导供应商的交易活动。当供应商的资产特殊性程度高、监控供应商的行为变得困难以及供应商的声誉不好时，顾客与供应商可能形成合资模式。而当供应商的名声很好时，供应商为了保护这种无形资产，就很有可能会避免机会主义的发生。

注重未来的发展视野和强势的团结规范将会使顾客与供应商都致力于追求共同利益，这样就会使得特殊投资的效果有所改变，从利用（增加机会主义）转为合作（减少机会主义）。

机构与政府市场

到目前为止我们讨论的注意力往往集中在营利性企业的购买行为上。许多内容也适用于机构和政府组织的购买业务。当然，我们需要注意机构和政府市场明显的购买特点。

机构市场（institutional market），包括学校、医院、疗养院、监狱和其他机构，它们向其关心的对象提供产品和服务。许多机构一般是以低预算和获取客户为特征的。例如，医院的采购部门必须决定为病人购买的食品的质量标准，由于这些食品是医院总体服务的一部分，所以说，它的采购目标不是为了获利，也不是为了使成本最小化。如果医院将劣质食品提供给病人，那么病人就会向他人抱怨诉苦，这将有损于医院的声誉。医院的采购部门必须找到一些机构性的食品销售商，其产品质量不仅要能满足最低标准，而且价格也要低廉。事实上，许多食品供应商建立了独立的业务部，以向机构购买者推销，因为它们各有其特别的购买需要和特点。例如，亨氏公司为满足医院、大学和监狱的不同要求，对食品的生产、包装和定价各不相同。阿马克公司也为运动场、竞技场、大学校园、企业以及学校提供食品服务，而且在为国家监狱提供食物方面也非常有竞争优势，而这正是该公司修正了采购行为和供应链管理后的结果。

阿马克公司（Aramark Corp.）

过去，珂马克公司从潜在供应商提供的产品清单中选择产品，而现在，该公司和供应商共同开发满足个体细分市场需求的定制化产品。在监狱及强制劳教细分市场上，以前一直都是通过降低质量来满足食品成本要求的，而对于生产者来说在其他市场上是不可能实现的。阿马克公司的食品和供应服务总裁约翰·齐尔马（John Zilmer）说：“当你进入监狱食物的市场后，是否能赢得投标的差别可能是一分钱的百分之一，因此我们在采购端所能获得的优势就变得非常重要。”该公司与其特殊的合作伙伴以以前根本无法想象的价格生产了一系列蛋白质产品。这些合作伙伴之所以独特是因为他们对蛋白质的化学成分十分了解，并且知道如何将价格降低到阿马克公司的客户可以接受的水平。阿马克公司还将这个程序应用到了监狱和强制劳教市场上的163种不同的项目中。阿马克成功地从每餐赚取5到9美分的利润，并且仍能维持甚至提升了产品的质量。

在大多数国家，政府机构是商品和服务的主要购买者。政府采购的一个典型特点是要求供应商投标，且通常提供最低价格的供应商得标。在某些情况下，政府单位要考虑供应商良好的资质或能否按时完成合同的信誉。在另一些情况下，政府通过协议合同进行采购，这种采购类型主要发生在与复杂项目有关的交易中，经常涉及巨大的研究与开发费用及风险，或发生在缺乏有效竞争的场合。

欧洲的一家跨国公司便抱怨说，每一个国家都买自己国家的产品，而不管外国公司的供应品是多么优秀。欧盟正设法消除这种做法上的偏差。

由于政府支出决策必须受到公众的监督，所以政府组织要求供应商准备大量的书面文件。供应商会经常抱怨过量的文字工作、官僚主义、繁复的规章制度、决策拖拉和经常变换采购人员等。但是美国政府采购货物和服务的价值在2000亿美元，这就使其成为了世界上最大的也是最有吸引力的客户。

这并不仅仅是因为美元数值巨大，还因为与其交易的企业数目众多。根据资源管理采购数据中心的统计，每年所处理的个别合约案件超过2000万件。即使大多数项目的购买在2500美元和25000美元之间，政府也会有10亿美元以上的采购额，其中主要是技术。但政府决策的制定者还常常认为技术供应商没有做好事前的功课。此外，这些供应商在成本的调整上并没有给予足够的重视，而这却是政府采购专业人员最为关心的问题。那些希望成为政府承包商的企业必须协助政府机构采购人员了解产品对其预算的影响。

正如企业为政府机构提供关于如何最好地购买以及如何使用其产品的指南一样，政府要向准供应商们提供如何与政府做生意的具体指导。没有正确的指南和错误地填写表格及合同将会带来灾难性的后果。

ADI科技公司

联邦玫府一直是ADI科技公司最重要的顾客，联邦政府的合同占了它每年接近600万美元总收入的90%左右。然而，这家专业服务公司的主管人士常常为争取政府合约而大伤脑筋。由于联邦政府日常文书工作的需求，一个综合的投标书一般要500页到700页。该公司总裁估计，在大部分工作时间里，仅仅准备一个投标方案就需要花费2万美元。

幸运的是，对所有企业来说，联邦政府已经及时地采取了改革措施来简化合同签订过程，并使投标显得更具吸引力。有些改革措施把重点放在购买现货，而不是按照政府规格制造产品上；与供应商的在线联系消除了庞大的日常文书工作，投标失败的供应商可以从委任的政府机构处获得相关反馈报告，从而使他们能在下一次投标中增加获胜的机会。更多地采购活动将会通过网络表格、数字签名和电子购买卡的方式得以实现。

作为政府采购代理的联邦代理机构已经发出了网上目录，这些互联网目录允许经授权的军用和民用代理机构通过网络购买从医疗用品到衣物的任何东西。“营销备忘：向政府销售技术”提供了一些如何获得千亿美元订单的技巧。例如，综合服务局（General Services Administration）不仅仅通过它的网站出售商品，而且还在购买者与承包商之间建立了直接联系。

@营销备忘：向政府销售技术

美国政府准备在2006年推出一套价值659亿美元的高科技大型专案。不过，如此庞大的一套政府专案并不会全部签约转包出去。通过政府综合服务局和其他政府机构，企业可以不需要经过正式的招标过程，就可以直接销售给采购单位。以下是进入政府市场的一些技巧。

• 1.进入政府高科技产品采购目录中的供应商。政府综合服务局为代理商在网上提供了所需产品的目录和说明。有近28%的政府花费是通过这个目录实现的，其中包括了超过2000家的技术供应商。企业争取将自己列入这份目录是非常重要的。这可以通过网络申请加入，并且一定要仔细地讲清楚你的定价结构。
• 2.用你擅长的方式进入这个市场。小公司（特别是一些由妇女和少数民族人士管理的公司）经常会被一些大公司用来满足自己已经不做的一些小业务。小公司若想达成目标，要注意：

保证承包商可以找到你。使自己列入小企业管理局的网站清单或者使用美国商业商会网站。

随时关注最新、最重要的承包合约。一些网站会提供最新的交易信息及相应的机会。

运用你的有利条件。与那些对投标有影响的人保持接触，并向他们展示自己的资格条件。

• 3.主动建立网络关系。参加一些大型的贸易展示会，如FOSE、GSA Expo或E-Gov。

尽管联邦政府采取了上述改革措施，但由于种种原因，许多把产品出售给政府的公司并未采取营销导向。有些公司在努力寻求与政府做生意的机会，并且已经建立了独立的针对政府的市场部门。诸如盖特威（Gateway）、罗克韦尔、柯达和固特异（Goodyear）等公司都会预测政府的需要和计划，特别是在特殊产品方面，并搜集竞争情报，更仔细地拟定投标方案，而且还与政府加强联系以及通过强有力的沟通来加深政府对本公司信誉的印象。

本章小结

• 1.组织购买是各类正规组织为了确定购买产品和服务的需要，在可供选择的品牌与供应商之间进行识别、评价和挑选的决策过程。组织市场是由一切购买商品和服务，并将这些产品和服务用于生产其他商品或服务，以供销售、出租或供应给他人的组织所组成的。
• 2.与消费者市场相比，组织市场一般包含人数较少且购买量较大的买主。供需双方关系密切，购买者地理区域集中。组织市场的需求派生于消费者市场的需求和业务周期波动的影响。此外，许多企业商品和服务的总需求相当缺乏弹性。组织市场的营销者除需要了解专业采购员和他们的影响者的作用外，还要了解直接采购、互购和租赁的重要性。
• 3.采购中心是购买组织的决策单位。它由发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者和守门者所组成。为了促成销售，营销者必须了解环境、组织、人际和个人因素。
• 4.采购过程分八个阶段，称为购买阶段：（1）问题识别，（2）一般的需要说明，（3）产品规格，（4）寻找供应商，（5）征求供应建议书，（6）供应商选择，（7）常规订单规格，（8）绩效评估。
• 5.组织营销者必须与他们的客户建立强有力的联系和关系，并提供增值服务。但有些客户只偏好交易关系。
• 6.机构市场由学校、医院、疗养院、监狱和其他机构组成，它们必须向它们管辖范围内的人提供商品和服务。机构购买者现在更关心利润或使成本最小化。政府组织采购在选择其供应商时，要求供应商填写许多表格，倾向于公开招标和购买本国产品。供应商必须准备适应这些特定的需要和手续，以寻找机构和政府市场。

营销应用

营销辩论：B2B营销有什么不同？

许多B2B营销经理感叹B2B营销的挑战，进而认为许多传统的营销观念对B2B是不适用的。出于很多原因，他们认为将产品和服务出售给公司与出售给个人存在着本质的差异。其他人则不同意，他们声称营销理论仍然是适用的，只是要对营销战术稍作调整。

辩论双方

正方观点：B2B营销需要一系列特殊和独特的营销观念和原则。

反方观点：B2B营销实际没什么不同，基本营销观念和原则仍然适用。

营销讨论

在第7章中，我们讨论了一些消费者行为的话题。那么，我们怎样把它们运用到B2B市场上呢？例如，选择的非补偿性模型应用到企业市场中是否依然有效？心理核算呢？

第8章 识别细分市场与目标市场

本章将重点阐述以下问题：

• 1.市场细分的四个层次。
• 2.公司如何进行市场细分？
• 3.公司如何选择最有吸引力的目标市场？
• 4.有效的细分市场的标准或要求是什么？

在巨大、广阔及多样化的市场中，一个公司不可能为所有的顾客服务。然而，公司可以根据消费者不同的需要和欲望将其划分为不同的消费群体或细分市场。之后，公司还需要识别出自己能为之有效服务的细分市场。在作这些营销决策时，公司需要对消费者行为有着深刻的认识和谨慎的战略思考。为了制定最好的营销计划，管理者应该了解使每个细分市场变得独特的 因素。

婴儿潮一代（Baby Boomers）是最有利可图的细分市场之一，大约有7600万的美国消费者出生在1946年到1964年之间。尽管婴儿潮一代十分富裕，他们的年购买力为1.2万亿美元，并且控制了3/4的国家财富，但是营销者往往会忽视这一群体。例如，对于网络电视而官，50岁以上的观众都被看作“非渴求”顾客，广告人将主要注意力放在18岁到49岁之间的消费者身上。然而随着大部分婴儿潮一代步入60岁，最年轻的也已经40多岁，他们对能够留住青春的产品产生了极大的需求。一项调查数据显示，大约有一半婴儿潮一代为其不再年轻而感到沮丧，将近1/5的人在极力阻止自己随着年龄而衰老。随着婴儿潮一代对青春的追求，生发剂、染发剂、健康俱乐部、家庭健身器材、紧肤霜、营养品以及有机食品等行业都得到了长足的发展。此外，传统的市场营销观念认为大约有50%以上的消费者具有固定的品牌偏好，而与此相反，一项研究指出在婴儿潮一代中有52%的人愿意进行品牌转换。婴儿潮一代市场的重要性只有在未来几年才会凸显出来：到2020年美国将有20%的人口超过65岁，而在2005年则只有12%。

为了更有效地进行竞争，许多公司开始致力于目标营销。它们把营销努力集中在那些公司能够最容易获得的消费者身上，而不是分散在所有消费者的身上。

为了实现有效的目标营销，营销者要求做到以下几点：

• 1.识别并描绘出具有不同需要和偏好的购买者群体（市场细分）。
• 2.选择一个或几个准备进入的细分市场（市场目标化）。
• 3.针对每个目标市场，确立并传播公司所提供产品的独特利益（市场定位）。

本章主要讨论的是前两个问题。第10章将对第三个问题（品牌与市场定位）进行讨论。

市场细分的层次

对细分的讨论开始于大众营销（mass marketing）。在大众营销中，卖方为所有的购买者提供单一产品，并进行大批量的生产、分销和促销。亨利·福特（Henry Ford）便是贯彻这一营销战略的典型，该公司为所有的顾客只提供一种颜色的T型汽车——黑色T型汽车。可口可乐公司也曾采用过大众营销，那时它只销售一种容量为6.5盎司的瓶装可乐。

大众营销的倡导者认为，大众营销能够创造最大的潜在市场，从而实现成本最低化，进而可以转化为更低的价格或更高的利润。然而，许多批评者指出，随着市场的日益分化、广告媒体和分销渠道的多元化，想要接触到大量的受众也变得越来越困难，费用也越来越昂贵。有人声称大众营销正在衰亡，许多公司已经开始转向微观营销，微观营销（micro marketing）包含以下四个层次：细分营销、利基营销、本地营销和个体营销。

细分营销

细分市场（market segment）是由具有相似需要和欲望的顾客组成的群体。营销人员需要做的是识别出细分市场，并确定哪些细分市场将作为目标市场，而不是创造细分市场。与大众营销相比，细分营销（segment marketing）具有很多重要的优点。通过细分营销企业可以更好地对产品或服务进行设计、定价、宣传和分销，而且也可以更好地对营销计划和营销活动进行调整，从而更好地应对竞争者的营销活动。

然而，细分市场存在一定的假设成分，因为人们的需求并不会完全相同。B2B营销专家安德森（Anderson）和纳拉斯（Narus）极力主张营销者应为同一细分市场的所有消费者提供具有灵活性的市场供应品。而具有灵活性的市场供应品（flexible market offering）由两部分组成：基本选项包括细分市场中所有消费者都认为有价值的产品和服务；自由选项，细分市场中部分消费者认为有价值的产品和服务，消费者需要对每一个自由选项额外付费。例如，西门子电子设备事业部在向小型制造商出售金属包装盒时，其价格包含了免费送货和产品保证。当然该公司也提供安装、测试和定期检查服务，但是享受这些服务需要额外付费。达美航空公司为经济舱的所有乘客都提供座椅、食品和饮料，但如果乘客还需要酒精类饮品、零食及叫餐，就需要额外付费。

细分市场可以通过不同的方式来描述。偏好细分（preference segments）就是其中一种方式。当所有消费者具有大致相同的偏好时，我们称之为同质偏好（homogeneous preferences），这种市场不存在天然的细分市场。而另一个极端是消费者的偏好具有很大差异，称之为扩散偏好（diffused preferences）。如果市场上同时存在几个品牌，他们可能会定位于市场的各个空间，且分别显示出他们的特色，以迎合消费者不同的偏好。最后是集群偏好（clustered preferences），此时天然的细分市场是由市场上各种具有相同偏好的群体构成的。

利基营销

利基是指从更为狭窄的角度定义的、寻求独特利益组合的消费者群体。营销者确定利基的方法通常是把细分市场再细分。例如，当赫兹（Hertz）、安飞士（Avis）、阿拉莫（Alamo）和其他一些公司都专注于为机场的商务游客和休闲游客提供汽车租赁时，Enterprise公司则进入到了低端的保险替代品市场，它们为那些汽车被毁坏或被偷窃的顾客提供汽车租赁服务。在这个被忽视的利基市场（niche market）中，Enterprise通过低成本与方便性的独特结合获得了很高的利润。

那么具有吸引力的利基市场是什么样子的呢？该利基市场的顾客具有一系列独特的需要；他们为了选择最能满足其需要的公司，愿意支付溢价；利基市场具有足够的规模、利润和成长潜力，而且不会吸引其他竞争者的注意力；利基营销者通过专门化来获得一定的经济利益。

像IBM这样的大公司，可能输给一些追求利基市场的厂商，这称为“游击队对抗正规军”。在在线社交网络市场上，也存在这种现象，MySpace和FaceBook正在成长为成熟的服务提供商。

MySpace与FaceBook

巨大的访问量使MySpace和FaceBook成为了美国最大的社交网站。这两个网站分别拥有1.3亿和1200万的用户。这些网站主要依靠广告作为收入来源，面临的风险则是想为所有人提供所有一切。大量的社交网站利基者希望抓住个人想要和其他人共享自己特殊爱好的机会。例如，现在已有的1Up.com就是一个包含很多内容的社交网站，那些网络游戏迷可以用游戏秘籍、轶事、观念和闲谈进行交流。Gather.com是一个被称为NPR群体的社交网站：这些人都有着很好的职业，与学生不同，他们有着足够的收入来烧钱。此外还有Dogster，这是一个极端利基的网站，它共有3500个为养狗者提供的社区，并且已经吸引了大量的广告客户。

一些大公司已经开始转向利基营销了。贺曼贺卡（Hallmark）的私人传情用品在全美43000多个零售网点有售，该公司所销售的贺卡占美国贺卡总销量的一半。而贺曼公司的成功在一定程度上要归因于其对贺卡市场的严格细分。除了广受欢迎的副线贺卡品牌线以外（如幽默鞋盒贺卡），贺曼公司还引入了一些专门针对特定细分市场的产品线。其中新墨水产品线（Fresh Ink）的目标市场是18岁到39岁的女性；温馨祝福（Warm Wishes）产品线可以提供上百种价格为99美分的贺卡；而贺曼的三条种族产品线——Mahogany、Sinceramente Hallmark和Tree of Life的目标市场分别为非洲裔美国人、拉丁裔人和犹太人。

利基营销者旨在更好地了解顾客的需要，从而使顾客愿意支付溢价。Tom’s of Maine公司被高露洁-棕榈公司以1亿美元收购，而这在很大程度上是因为该公司特别的环保产品及其广泛地参与慈善活动，吸引了那些曾被大公司“谢绝”的顾客，也正因此，该品牌的产品可以收取30%的溢价。

随着营销效率的提高，看似狭小的利基市场也能够让公司盈利。由于建立网络店铺成本低廉，很多小企业开始致力于利基市场。网络利基营销成功的秘诀是：选择一种难以找到的产品，消费者不需要看见，也不需要触摸到该产品。在“营销视野：追逐长尾理论”中将指出网络利基营销是多么具有煽动性。

互联网利基市场（Internet Niching）

电影《女巫布莱尔》的导演丹·迈里克（Dan Myrick）的经历说明了当不以大众市场为目标顾客时会发生的事情。1999年，即迈里克于电影学校毕业2年后，他花费8天时间在马里兰丛林拍摄了影片《女巫布莱尔》。该电影的制作预算只有3.5万美元，而其所获得的净利几乎高达2.5亿美元，其利润大部分来源于通过迈里克的网站而被电影吸引的观众。迈里克也利用网站发布电影《海滩》，该片属于在美国加州威尼斯海滩拍的“ Webisodes”系列。他说：“互联网的伟大之处在于它开发了微观市场领域，而且我不需要8%或9%或10%的尼尔森的收视率来取胜。而NBC会砍掉那些获利不足300万美元的电视节目。”

@营销视野：追逐长尾理论

根据Wired杂志总编及《长尾理论》作者克里斯·安德森（Chris Anderson）的观点，技术使以 Amazon.com、iTunes和Netflix为缩影的电子商务企业的出现成为可能，电子商务已经引起消费者购物模式的转变。

在大多数市场中，产品销售的流通符合一条曲线，其权重偏向一侧——“头”——大部分的销售额来自于少数产品。该曲线快速地向零下降并且随着X轴的延伸徘徊在零之上——“长尾”——大多数产品带来非常小的销售额。传统的大众市场关注于如何产生组成头的“风行”产品，蔑视形成尾巴的低销售收入利基市场。

安德森认为，作为消费者拥护互联网为购物媒介的结果，明显地，长尾比之前更具有价值。事实上，安德森认为，互联网直接促进需求“偏向下降的尾巴，从风行向利基转变，这包括音乐、书、服装和电影在内的大量产品”。

他在自己的博客上简短地说明了如下观点：“长尾方程式是简单的：（1）流通成本越低，你就越能无需预测需求而经济性地供给；（2）供给越多，你越有可能挖掘传统零售无法触及的对少数品位的潜在需求；（3）聚集充足的少数品位，你往往会发现一个大的新市场。”

安德森识别出促成这种转换的互联网购物的两个因素。其一，增加的库存和更多的花色品种提供了更多的选择。如果让消费者从10个风行产品选择，消费者只能从10个里面挑选1个。然而，如果选择集扩大至1000个，最风行的这10个产品被挑中的频率会下降。其二，由于网上能获得丰富的信息，再加上商家能提供的用户偏好和来自互联网用户口碑的产品推荐，寻找相关新产品的“搜寻成本”被降低。

安德森发现长尾效应在媒体中尤其明显，传统上媒体是以风行产品为导向的，但现在却从网上购物的这两个因素中获利颇丰。他指出如畅销书《触及巅峰》、化学实验基地乐队（My Chemical Romance）、纪录片《追逐弗雷曼家族》等利基市场性质的产品的成功之处都得益于网络购物的选择和信息组织化因素，使其获得远远高于预期的成功。

麻省理工学院的埃里克和于·“杰弗里”·胡以及卡耐基·梅隆大学的迈克尔·史密斯（Michael D.Smith）都支持长尾理论，他们通过指导两个网上与网下对比的书籍售卖和服装零售的研究来测量尾巴。书籍售卖研究得出结论为：2000年，网上书店提供的日益增长的产品种类使得消费者福利从7.31亿美元增长到10.3亿美元。在网上服装零售案例中，研究发现同时采用网络和中等规模零售商目录渠道的消费者的购买量高于通过目录渠道流通的产品量。

同样原先只关注创造风行产品的公司开始开发推进长尾中利基市场。例如，2006年环球唱片集团在互联网上提供了3000张只供下载的绝版欧洲数字唱片，该活动造成歌曲的单首下载量达25万次，在备受鼓舞的开端之后，环球计划最终发布超过10万张绝版唱片。环球甚至在新闻发布会上宣布：“总体来看，结果使作者安德森的长尾理论更可信。”

但像环球这样的公司很快面临来自非传统领域的竞争。安德森预言，随着免费用户生成的内容的激增，像YouTube引发的多种创造的流行，长尾的一端会变得“无利可图”。

反驳者指出，尤其在娱乐业，聚集风行产品的“头”对消费者有价值，而不仅仅对内容创造者有价值。《经济学人》曾载一文说“大部分风行产品流行的原因是其高质量”，《纽约客》上评论指出组成长尾的大多数产品和服务来源于“长尾集成者”的小聚集网站，如Amazon.com、eBay、iTunes和Netflix。这种现象向安德森所提议的老业务已经改变的前提提出了挑战。

本地营销

本地营销（local marketing）是将营销计划按照本地顾客群体（贸易地区、邻近区域，也可以是个性化商店）的需要和欲望来制定。很多零售公司都在本地营销中获得了很大的成功，如星巴克、好市多（Costco）、乔氏（Trader Joe’s）和REI，而其他类型的公司也已经开始进行本地营销了。花旗银行（Citibank）要求它的分支机构根据各邻近区域的人口统计特征分别提供不同的银行服务组合。Curves是一个专门针对中年妇女的连锁健身中心，该公司在冰淇淋店、比萨饼店和其他任何可能让女性产生内疚感的地方摆放了该公司的纸袋。在2004年，美国芭斯罗缤冰淇淋（Baskin-Robbins）首次放弃了其使用了17年之久的有关冰淇淋专卖店的所有电视广告，并且开始专注于“三英里营销”（three-mile marketing），这种营销方式更关注于本地事件和本地促销，其重新设计的店铺有着更为明亮的色彩，并且还通过员工培训提高了服务质量。

本地营销反映了一个不断增长的趋势——草根营销（grassroots marketing）。营销活动开始关注于尽可能地接近和满足消费者个性化的需求。耐克公司最初的成功在很大程度上要归功于它通过草根营销来接近目标消费者，例如作为地方学校校队的赞助商，提供队医、鞋子、衣服和相应的装备。“营销突破：汇丰银行”将会介绍另外一个成功的例子。

赞同本地营销的观点认为，全国性广告是很不经济的行为，因为它所触及的受众面太广了，以至于无法满足本地化的需要。而反对本地营销的观点认为，由于本地营销降低了规模经济效应，且带来很大的物流问题，因此会导致制造成本和营销成本的增加。此外，如果不同地区的产品与信息存在差异，那么品牌的整体形象就被削弱了。

@营销突破：汇丰银行

汇丰银行（HSBC）希望以“世界的本土银行”而闻名。反映出汇丰作为全球发展的金融机构而关注于服务本土市场的定位。汇丰成立于1865年，其前身是香港和上海银行有限公司，主要从事为中国和英国间往来贸易提供服务。它现已成为世界第二大银行。在79个国家通过9500个分行服务于1亿多顾客，汇丰为了维系在每个地区本土的地位和知识而努力工作。和顾客保持联系是其最基本的运营战略。正如汇丰的主席约翰·邦德（John Bond）爵士所说我们作为‘世界的本土银行’的定位，能让我们将本土知识与世界范围的运营平台融合在一起，并以独特的方法接近每一个国家。”

“世界的本土银行”的广告用两种不同的文化来解释相同对象或事件。在一个电视广告上，一名美国商人在日本和他的日本对手在高尔夫球赛中一杆进洞。他很惊讶地发现按日本习俗他必须为他的球友买贵重的礼物，而不同于在美国要在俱乐部买一轮饮品。随后一轮广告显示日本运动员穿着看起来很贵重的全新服装和手表运动，而穿着商务服装的美国人把他的球座向树瞄准，使它直接跳进洞。根据不同的广告代理商，广告活动也由于地区而不同，“每个国家在最初想法上已经培育了自己的变化”。

汇丰通过营销努力展示了其对特定地方的本土知识。例如，2005年，它着手向疲倦的纽约人证明这家总部在伦敦的金融巨鳄具备本土知识。公司举办“纽约市知识最丰富的出租车司机”竞赛，获胜的司机受聘驾驶汇丰冠名的出租车全职开车一年。汇丰的顾客也可以参与。任何一个出示汇丰银行卡、支票簿或银行对账单的顾客能免费乘坐银行出租车一次。汇丰也运作过一个强调纽约人多样化的整合活动，这出现在地铁、出租车、公共汽车候车亭、报摊、咖啡杯和时代广场的广告牌还有印刷品、收音机和电视上。

在8000多英里之外，汇丰通过一个“支持香港”的活动来振兴被2003年“非典”重创后的本土经济。首先，汇丰延迟收取在受“非典”影响最重的行业（剧院、旅馆、餐馆和旅游公司1从业的顾客的个人贷款利息。其次，银行为汇丰信用卡用户在购物和外出吃饭时提供折扣和贴现。超过1500名当地商户参与了此次促销活动。

汇丰也采用独特的产品和服务以利基市场的消费者为目标对象。例如，不为人知的宠物保险业以每年125%的速度增长。银行现在通过它的汇丰保险公司在全国范围内为其储户的宠物保险。在马来西亚，汇丰通过特别的“溢价中心”银行分行为困难学生细分市场提供“智能卡”，为以高价值为目标的顾客提供没有噱头的信用卡。

该银行以“世界的本土银行”为口号把世界范围内业务整合在单一的全球品牌下。其目标在于把它的国际化规模和它在运营的每个国家里的紧密关系连接起来。汇丰每年花费6亿美元用于全球营销，它于2004年统一了WPP集团旗下的办事处。如果进展顺利，它将寻求作为“世界的本土银行”和提升其价值116亿美元的品牌价值，其品牌价值在2006年Interbrand《商业周刊》全球品牌排名上位列第18名。

个体营销

市场细分的最终层次个体营销（individual marketing）是“细分到个人”、“定制营销”或“一对一营销”。当今的顾客在决定购买什么和如何购买时，已经具有了很大的主动性。他们登录互联网，浏览有关产品与服务的信息和评价，与供应商、用户和产品的批评者进行交谈。在很多情况下，他们还可以设计自己想要的产品。

温德（Wind）和兰恩斯沃米（Rangaswamy）看出了公司向“顾客定制化”（customerizing）的发展趋势。顾客定制化（customerization）是将大众化定制与定制化营销相结合，使得消费者可根据自己的选择来对产品和服务进行设计。此时，公司不必提前掌握有关顾客的信息，也不必自行进行生产。公司提供了平台和工具，并且将这些平台和工具“出租”给顾客，也就是说让顾客自己来设计自己的产品。当一家公司可以在一对一的基础上为个体顾客提供定制化的产品、服务和信息，那么这家公司就可以称为顾客定制化公司。

定制化并不一定适合于所有的公司。对于那些比较复杂的产品（如汽车），定制化是很难实现的。而且定制化所增加的产品成本可能会高于顾客愿意为之支付的费用。此外，有些顾客在他们看到实物商品之前，根本就不知道自己需要什么。一旦公司已经开始生产该产品，顾客就不能取消订单。定制的产品可能非常难修理，而且没有什么销售价值。尽管如此，对一些产品而言，顾客定制化还是十分有效的。

Jack Rabbit，SBR Multisports和Signature

《自行车零售和行业新闻》杂志的编辑梅根·汤普金（Megan Tompkins）说：“定制化自行车的需求正在增长，我们远没有达到饱和点。”好像是为了证明他的观点，在过去两年中有三家定制化自行车店在纽约开张：Jack Rabbit、SBR Multisports和Signature。定制化自行车的主要市场是那些富裕的，年龄为婴儿潮一代，用骑自行车来替代其他低强度有氧运动（如篮球、网球和跑步）的人。当他们来到这些时髦的商店寻找定制化的自行车时，他们就会面对详细如收养程序等的访问。但是，由于定制化自行车的价格在9000~10000美元之间，因此消费者必须明确该自行车与他们的需要和欲望是相匹配的。在 Jack Rabbit，花9000美元可以购买一款名为 Guru的涂有银粉的钛合金自行车，这些车以高性能、结实耐用而闻名。然而，光顾定制化商店的顾客并不都是这个方面的行家，还有那些寻求将定制化自行车作为与身份相符的辅助品以及那些沉浸在个性化服务中的人。在传统的自行车商店中客户服务”是一种修辞。正如一个行业经理所说：“这是少有的几个轻视顾客的零售行业之一。”与 Signature不同，Jack Rabbit在讨论客户骑自行车的习惯时，会为其提供一杯拿破仑酒Courvoisier。

细分消费者市场的基础

在对消费者市场进行细分时，常用的变量可以分为两大类。其中一些研究者通过有关消费者的描述性特征来对细分市场进行定义，包括地理特征、人口统计特征和心理特征。之后，再进一步研究这些消费者细分市场是否表现出了不同的需要或对产品作出了不同的响应。例如，他们可能会分析“专业人士”、“蓝领”工作者以及其他阶层人士对美国汽车“安全性”的不同态度。

另外一些研究者则是通过观察消费者的行为来对细分市场进行定义的，如消费者对利益、使用时机以及品牌的反应。之后，再考察每个消费者细分市场是否有不同的特征。例如，那些在购买汽车时要求“质量”而非“低价”的顾客，是否在地理、人文和心理特征方面也存在差异。

无论采用哪种细分市场的方法，关键是要认识到消费者的差异，并对营销计划作出相应的调整。表8.1是对一些主要的细分变量的总结，包括地理、人口统计、心理以及行为细分变量。

表8.1 消费者市场的主要细分变量

地理变量

人口统计变量

心理变量

行为变量

地理细分

地理细分是将市场划分为不同的地理单位，如国家、州、地区、县、城镇或邻近地区。公司可以在一个、几个或所有区域开展业务，但是要注意地区间的差异。例如，希尔顿酒店根据酒店所处的位置来设计定制化的房间和大厅。美国东北部的酒店更雅致，更全球化；而西南部的酒店更乡村化。零售巨头，如沃尔玛（Wal-Mart）、西尔斯和凯马特都允许它们的区域经理根据当地社区的特点进行备货。

Bed Bath & Beyond

家居建材零售商 Bed Bath & Beyond因为积极满足当地消费者的得求，而使公司取得了显著的增长。Bed Bath & Beyond各分店经理可以决定70%的货品来配合当地的需求，使得这家连锁店由原本只销售亚麻布床单，延伸到了销售许多其他商品——从书框与锅壶支撑架，到进口橄榄油与设计师设计的门前脚踏垫。例如，在曼哈顿分店所销售的油漆是在市郊分店买不到的，因为市郊地区的居民可以到家得宝（Home Depot）或 Lowe去买。一位公司经理说：“一些顾客感到非常的惊讶，因为他们发现商店竟然是全国连锁的，而非小店经营。”这就是最大的赞扬。

地域营销意味着营销要适应不同的邮政区域。越来越多的公司利用地图软件来显示其顾客的地理位置。通过该软件，零售商可以看到大部分顾客都在店铺的10英里半径范围内，并且主要集中于4英里范围内。通过对顾客最密集的区域进行绘图，零售商可以寻找到顾客集聚地（customer cloning），并推断最好的潜在顾客来自于哪个地方。

有些研究将地理数据和人口统计数据相结合，从而可以对消费者及其周边地区的群体进行更为详细的描述克拉利德斯公司（Claritas Inc.）开发了地理集群分析法（geoclustering approach），被称为PRIZM（Potential Rating Indexby Zip Markets，根据邮政区城市场的潜在排序指数），它把50多万的邻近居民划分为14个不同的群体和66种不同的生活方式，称为PRIZM集群。这些群体考虑了39个因素，这些因素可以分为5大类别：（1）受教育水平和富裕程度；（2）家庭生命周期；（3）城市化；（4）种族与民族；（5）流动性。居民根据邮政编码、邮政编码+4，或者人口普查区和街区来分类。这些集群是通过以下名称进行描述的，例如，贵族阶层、成功人士、衣锦还乡者、拉丁裔人、不骑马的牛仔和乡下人。归为一类的居民有着类似的生活方式，开类似的汽车，有类似的工作并读相似的杂志。以下是四种PRIZM集群。

• 数字化的年轻人（Young Digerati）。他们是居住在城市边缘时尚社区的单身人士或夫妇，熟悉高科技。这群人富有、受过高等教育，并且涵盖了各个种族。在数字化年轻人的社区内，到处都是时尚的公寓和大厦，健身俱乐部和时装专卖店，休闲餐厅以及各种酒吧——供应从果汁、咖啡到啤酒的各种饮料。
• 环城快道区域的人口（Beltway Boomers）。他们是人数庞大的婴儿潮群体中的一部分，上过大学，属于中上层社会阶层，拥有自己的房产。尽管这一群体的人大部分都属于晚婚，但是他们还是会养育子女，在舒适的郊区生活，他们的生活方式依然是以孩子为中心的。
• 四海为家者（Cosmopolitans）。这些移民及其后代来自不同地区，具有不同文化背景，使用多种不同语言来美国实现其美国梦。这些单亲家庭以及那些有子女或无子女的夫妇在各种贸易和公共服务领域努力工作，并以此来致富。他们通常都是大家庭，与居住在城市中的其他社会群体有很大的不同。
• 老旧的工业市镇（Old Milltowns）。美国一些曾经因采矿和制造业而兴旺的城市现在开始衰老，居民也都上了年纪。现有居民多是退休的单身汉和夫妇，他们居住在20世纪60年代以前建的房子中，而且收入比以前也少了很多。为了打发空闲的时间，他们热衷于园艺、缝纫、在老兵俱乐部中社交，或者是在休闲餐厅就餐。

营销人员可以使用 PRIZM法来回答一系列问题：哪个地理区域中包含最有价值的顾客？在这些细分市场中我们可以渗透到怎样的深度？在每个地区，哪些分销渠道和促销媒介能够最好地接触到企业的目标顾客群体？地理集群法可以很好地抓住美国人日益增加的多样性。

Ace Hardware公司使用 PRIZM细分法来指导企业在众多领域的决策：直接邮寄、广告、伙伴关系、选址、新概念、店铺的本土营销。在《蔬菜宝贝历险记》成功的带领下，Clear Channel Communications公司使用地理集群信息向各种娱乐场所中想要全国旅游的潜在目标消费者发送电子邮件。

随着数据库成本的下降，个人电脑的普及，软件变得更易使用，数据不断整合以及互联网的日益发展，使得小规模组织进行微观细分营销成为可能。

人口统计细分

在人口统计细分（demographic segmentation）中，我们是按照基本的变量，如年龄、家庭规模、家庭生命周期、性别、社会阶层、收入、职业、受教育程度、宗教、种族、代系和国籍对市场进行划分的。营销人员之所以会如此普遍的使用人口统计变量，其中一个原因就是消费者的需要和欲望往往都是与这些变量密切相关的。另外一个原因就是这些变量比较容易测量。即使目标市场是根据非人口统计变量（如性格类型）描述的，但是为了了解目标市场的大小和有效触及目标市场的媒体，我们还是应该回过来考虑有关人口统计变量的特征。

以下将说明人口统计变量如何应用在细分市场上。

年龄和生命周期阶段

消费者的需求和能力随年龄而变化。牙膏品牌，如佳洁士和高露洁都开设了三条生产线，分别为儿童、成年人和老年人提供产品。年龄的细分可以更加精确，帮宝适把它的市场分为：出生前、新生儿（0~1个月）、婴儿（2~5个月）、婴幼儿（6~12个月）、初学走路的孩子（13~18个月）、会走路的孩子（19~23个月）、学龄前儿童（24个月以上）。

然而，年龄和生命周期是两个复杂的变量。有些情况下，产品的目标市场可以是那些心理上比较年轻的消费者。如，本田试图把它的 Element车型定位在21岁的消费者，公司把该产品描述成“在轮子上的宿舍”。很多婴儿潮一代的消费者被广告中一群年轻性感的大学生在海滩上围绕着他们的汽车开晚会的画面所吸引，而这些消费者的平均年龄为42岁。由于婴儿潮一代的消费者希望永葆青春，本田公司的产品线在各群体年龄上的差异变得模糊了。当本田公司决定上市一款新的微型汽车时，其锁定的目标市场为Y一代和他们已经处于空巢期的父母。

生命阶段

处于生命周期中同一时期的人群可能处于不同的生命阶段。生命阶段（life stage）定义了人生大事，如离婚、再婚、照顾年老的父母、同居、购买新居等等。对于那些可以帮助人们解决这些主要事件的营销人员而言，这些生命阶段为其提供了众多的机会。

婚庆行业吸引了一系列产品和服务的营销人员。当制作人认识到80%的百老汇音乐剧并不赚钱时，票房高达1100万美元的音乐剧《婚礼歌手》的制作人开始与婚礼网站（如 Knot网站）、杂志社（如《现代新娘》）建立广告合作关系，在NBC的《今日节目》中进行产品展示，并且与纽约市大型的婚礼用品零售商 Kleinfeld联合促销。只要有新婚夫妇说“我愿意”，那么婚礼市场的营销机会就依然在。

新婚夫妇

据估计，美国的新婚夫妇在结婚一年内要花费700亿美元在他们的家庭上，他们在新婚的6个月中的购买量比结婚后5年内的购买量还要大！营销者们都知道结婚意味着两种消费习惯和品牌偏好的结合。诸如宝洁、高乐氏和高露洁等公司将它们的产品组合为“新婚套装”，以销售给那些领取结婚证的新人。JC朋尼把“新婚夫妇”作为自己两个最主要的客户群之一。营销者们为了得到相关的名单以开展直复营销，会付给有关公司额外的酬金。一位营销者说，新婚夫妇像黄金一样，价值非凡。

性别

男性和女性在态度和行为上是具有差异的，这种差异有一部分是缘于遗传因素，还有一部分则是缘于社会化的作用。例如，女性有更强的公共倾向，而男性有更强的自我表现和目标导向。女性容易更多地投入到她们周围现实的环境中，而男性更关注环境中可以帮助他们达到目标的某一部分。一项测试男女消费方式的研究发现，男性往往是被动地接触产品，而女性往往无需促销，就会主动地接触产品；男性会仔细看产品的相关信息，而女性则更愿意按照自己的方式来对产品进行判断。

一项研究表明，在美国和英国，女性控制或影响着80%多的消费者产品和服务，在购买新居时，75%的决策是由女性作出的，有60%购买新车的决策是完全由女性作出的。性别差异长期以来被应用于服装、发型设计、化妆品和杂志中。雅芳开设了一项60亿美元的业务专门为女性提供美容产品。一些产品被定位得更男性化或女性化。吉列生产了至今为止最成功的女性去毛产品系列 Verms，占据了50%的市场，该产品系列通过产品设计、包装和广告强化了其女性特征。

然而，只是将产品分为适合男性或女性是不够的。现在男性市场和女性市场上都出现了超级细分市场。为了扩展到都会型男（metrosexual）市场，联合利华的Axe品牌就包含了“添加仙人掌精华的沙漠矿物质蛇鳗淋浴磨砂”，该产品的成分听起来比“包含植物精华的去角质香皂”更为粗矿。而且联合利华通过“真美无界限”活动，将目标市场选定为那些看上去不像，或希望自己像时尚模特的女性市场，最终活动广受赞誉。

多芬（DOVE）

多芬的“其美无界限”活动让各种体型、身材和肤色的女性身着内衣摆出自豪的姿态。该公司宣称由奥美广告公司（Ogilvy & Mather）所创意的广告系列，并不只是销售香皂的载体，而且“旨在改变现状，提供一种更为广泛、健康和民主的审美”。推动力（springboard）是一项由多芬发起的全球研究，主要研究女性看待自己和美丽的态度。在研究中，只有2%的女性认为自己是美丽的，所以神采飞扬的各种体型的楔特或长相普通的女性出现在广告中时，不仅女性，所有人都开始关注。即使是向来反对在广告中描述女性体态的全国妇女组织（National Organizationfor Women，NOW），也赞扬这是一次“将广告行业推进一步”的活动。

媒体也呈现出性别定位的趋势。营销人员可以通过Lifetime、Oxygen和WE等电视频道以及一些女性杂志很容易地接触到女性顾客；而在ESPN、Comedy Central、Fuel和Spike等电视频道以及 Moxim和Men’s Health等一些男性杂志上则更容易接触到男性顾客。

之前比较倾向于男性市场的行业，如汽车工业，也已经认识到了要使用性别来进行市场细分，并且对汽车的设计和销售方式进行了调整。在购车时，女性与男性的区别是很大的；女性会更多地受到环境的影响，更在意车的内在风格，她们将与安全有关的属性视为在意外中帮助其生还的功能，而非避免事故发生的功能。

研究表明，80%的家庭改善项目都是由女性发起的。Lowe把商店设计成宽敞的走道——为了让购物车进退自由，并供应一些大件的用具和一些高档的家具。如今它的一半顾客都是女性，这迫使他们的很多传统竞争对手，如家得宝（Home Depot），通过“女性之夜”活动来吸引女性顾客。另外一个比较火的零售趋势是一些运动用品店和精品店，如 Lucy、Paiva、Nike Women开始以女性作为目标市场。

收入

对于一些类别的产品而言，收入水平在市场实践中是比较常用的一种方法，如在汽车、服装、化妆品、金融服务、旅游等行业。然而，根据收入水平并不能预测出某一特定产品的最佳顾客。蓝领工作者也被列入到了最早购买彩色电视机的行列；因为对他们来说购买彩色电视机比上电影院和餐馆更便宜。

很多营销人员是特意以低收入人群作为目标顾客的，因为在某些情况下竞争压力会更小或可以具有更高的消费者忠诚度。Casual Male公司专门建立了一个以低收入消费者为目标市场的品牌——Big-and-Tall。宝洁公司推出了两种打折品牌，对原有的品牌进行了扩展，Bounty Basic和Charmin Basic。而预付借记卡和无线服务账户在这类细分市场上是发展最快的。

当然，很多营销人员也在撇脂定价的产品上获得了成功。当惠而普推出高档的双桶洗衣机生产线时，在疲软的经济状况下，却预计销售额能翻倍，主要就是由于中产阶级消费者的“趋优消费”。

越来越多的企业发现它们的市场是“沙漏型”的，因为在美国很多中等市场的消费者会向折扣产品和撇脂产品市场移动。那些忽视这一新的市场风险的企业就有可能会“陷入中等市场”，并且看到他们的市场份额不断地缩小。通用汽车就曾陷入中等市场之中，具有卓越工艺的德国进口车占据了高端市场，而具有高性价比的日本和韩国汽车则占据了经济型车的市场，通用汽车的市场份额出现不断地下滑。营销视野：追逐高档商品（低档商品）：新型消费者”介绍了导致这一趋势的因素及其对营销人员的意义。

@营销视野：追逐高档商品（低档商品）：新型消费者

根据《消费升级》（Trading UP）一书的作者迈克尔·西弗斯坦（Michael Silverstein）和内尔·弗斯克（Neil Fiske）的观点，近年形成了一种新的消费者行为模式。大量的中产阶级消费者定期消费他们称之为“新奢侈品”的产品和服务，这些产品和服务“和同产品类别中其他商品相比，具有更高水平的质量、品位和热情，但也没有贵得无法触及”。例如，这些消费者由于能在交易中获得情感利益而可能追逐一瓶法国进口葡萄酒、优质护肤霜或假期时在豪华宾馆里小住数日。2003年，96%的美国消费者承认他们愿意为至少一种产品支付溢价。作者认为这个数字意味着几乎1.22亿美国消费者愿意而且有能力追逐高档商品。

他们还为此发展趋势作出了大量的人口统计学和文化上的解释。总之，和过去相比，人们花费金钱更多。过去30年里，美国家庭的平均收入实现了增长，前20%家庭的收入增长速度最高，即每年超过8.2万美元。越来越多的妇女参与工作而且获得更高的薪水收入。她们有权利花费她们赚取的收入；而她们要负贵任意花费中的75%。而且，当生育高峰期出生的小孩发现他们处于空巢期，成人继续晚婚和离婚者越来越多的时候，典型的美国消费者需要负担的成员减少。2003年仅仅24%的家庭是由结婚的夫妇及其孩子组成。最后，今天的美国消费者受到更好的教育，也能更轻松地分析和满足他们的情感需求，这也是新型奢侈商品的主要目标市场。因此，作者认为，典型的美国消费者已经转变为“有着高度热情、大量购买力和影响力的高雅的有见识的消费者”。

由于这种对高档商品的追逐趋势，尽管价格高于传统的中等市场商品，新型奢侈商品比传统奢侈商品的销量却更高。作者指出了新型奢侈商品的三个主要类型：

易接近的超级溢价商品，例如维多利亚的秘密（Victors Secret）内衣和Kettle Gourmet薯条相对中等市场的品牌来说有明显的溢价，而消费者由于这是负担得起的品类中价格相对较低的商品，因此也容易追逐它们。

传统奢侈品品牌的新系列，传统奢侈品品牌由高端向低端市场扩张，但依旧保有其特征，例如奔驰 C系列和美国运通蓝卡。

大众商品，例如契尔氏（Kiehl’s）护肤品和Kendall-Jackson酒的定价位于平均中等市场品牌和超级溢价的传统奢侈品之间。它们“总是以情感为基础，消费者对它们有着更强的情感维系”。

作者指出为了追逐能提供情感利益的品牌，消费者通过在如沃尔玛和好市多的折扣店购买没有情感利益但仍然能传递质量和功能的必需商品来“追逐低档商品”。在后续著作Treasure Hum中，西弗斯坦指出82%的美国消费者在超过5类商品中追逐低档商品（他称之为“寻宝”），而62%的消费者追逐最能提供情感利益的2类高档商品。从而造成新型消费者是“部分受难者加部分享乐主义者”，即为了体验从少量的购买中增强获益，愿意牺牲一些购买量。

西弗斯坦推论说追逐高档商品的细分市场期望从2005年的6050亿美元增加到2010年的1万亿美元，而追逐低档商品的细分市场预计从1.1万亿美元同期增长到1.5万亿美元，提供这两种价值：新型奢侈品和“寻宝”的公司会获得成功。占据中间市场的其他公司将继续面临市场份额的萎缩，就像“被困于中间”。传统的杂货商和百货店的市场份额已经分别减少了30%和50%。西弗斯坦认为大多数中等市场的公司没有提供现代消费者寻求的经济的、功能的和情感的价值。提供追逐高档商品机会的品牌，例如Coach、维多利亚的秘密、Grey Goose和Bath & Body Works，或追逐低档商品的品牌，例如 Best Value lnn、Kohl’s、Dollar General和宜家，能为现代消费者传递他们寻求的价值。

代系

每一代人都会受到其所处时代的深远影响，包括当时的音乐、运动、政策和各种事件。人口统计学家把这些代系群体称之为同期群（cohorts）。同期群具有相同的文化、政治和经济经历，具有相似的看法和价值观。营销人员通常会使用间期群中个体共同体验过的标志和图片作为吸引这一代人的广告。“营销视野：向‘Y一代’营销”，提供了当前美国主要年龄段的概貌。“营销备忘：21岁概貌”，将会介绍对Y一代的一些观察结果。

@营销视野：向“Y一代”营销

他们被称为“婴儿潮二代”或”Y一代”。他们的成长伴随着经济的兴旺和萧条。他们的世界既有长时间的平静与和平，也经历了像“911”事件这样的灾难。他们一出生就玩电脑游戏、上互联网和下载音乐，通过网络或手机和朋友交流。他们伴随着经济的腾飞而成长，他们有很强的优越感而且被他们的父母宠坏了。他们挑剔、自信，而且没有耐心。他们想要什么就能得到什么，而且，只要用信用卡就可以了。平均每个21岁左右的人欠了3000美元左右的信用卡债务（参见“营销备忘：21岁概貌”）。

由这些人组成的“Y一代”对营销者们来说是非常重要的，因为他们将成为未来的消费者和企业市场。在1977~1994年间出生的“Y一代”是“一代”人数的3倍。大概有7800万的人属于这个市场，在美国的历史中是最大的一个群体。他们每年的购买力估计在1870亿美元。如果你抓住这1870亿，再考虑其职业的发展、购买房屋或是组建家庭等因素及其53年的预期寿命，那么你就把握住了今天21岁人群整个生命周期中的近10万亿美元的消费能力。

这并不值得惊讶，市场研究人员和广告主都在研究“Y一代”的购买行为，因为他们常常避开明显的品牌行为和“硬性推销”，营销者们正在努力尝试各种不同的方法来接近“Y一代”。

• 1.网络迷：摇滚乐队 Foo Fighters创建了一个数码社区，它们向目标会员发送邮件，会员们会得到最新的信息，独特的视听产品，还有很多的机会可以获得 Foo Fighters的奖品，并成为 Foo Fighters大家庭的一员。
• 2.学生大使：红牛（Red Bull）召集大学生成为他们的学生品牌经理，这些学生帮助他们分发样品，研究饮料趋势，设计校园的营销活动，并为学生报纸撰写相关故事。
• 3.非传统体育项目：由道奇（Dodge）汽车公司赞助的世界躲避球协会（World Dodgeball Association），正将这项运动发展为强调团队、策略和技巧的新运动。
• 4.清凉世界：美国公开冲浪吸引了众多赞助商，如本田、飞利浦，当然还有紧身潜水衣的发明者奥尼尔（O’ Neil）服饰这样的公司。佛罗里达的春假带动了诸如传统的清凉小湿巾和C K游泳衣的销售。
• 5.电脑游戏：因为产品不受电影或电视的限制，激浪（Mountain Dew）、Oakley太阳镜和哈雷·戴维森都在想办法在游戏《劲瀑极限滑板3》（Tony Havre’s Pro Skater 3）中印上自己的品牌标识。
• 6.视频： Burton滑雪板确保其滑板和滑雪扶手在任何相关的视频中都能被清楚地看到。
• 7.街头队伍：作为禁烟运动的一部分，美国传统基金会（American Legacy）雇用了一些靑少年作为“戒烟宣传队”并且针对青少年分发T恤衫、手帕和拴在狗脖子上的牌子。

@营销备忘

在2003年，21岁的美国人有410万。下面是你为什么要了解他们的一些原因：

• 41%：21岁仍然和父母住在一起的人的比例。
• 60%：打算毕业后搬回家和父母住的大学生的比例。
• 1/4：由单亲父母带大的21岁的孩子的比例。
• 70%：21岁的人拥有全职或是兼职的工作的比例。
• 47%：21岁的人拥有手机的比例。
• 2300万：21岁的人迄今受到过影响的广告的平均数量。
• 2241141美元：21岁的人从现在到寿终的平均花费。
• 3000美元：21岁的人的平均信用卡债务。
• 5.8年：21岁的男性平均要5.8年之后才第一次结婚。
• 4.1年：21岁的女性平均要4.1年之后才第一次结婚。
• 10年：21岁的人平均要经过10年后才会购买第一套度假房。
• 43%：21岁的人在身上文身或是在身上穿洞的比例。
• 62%：21岁的人中非拉丁裔白人的比例。

尽管我们可以区分出不同的代系，但是不同代系之间还是会相互影响的。例如，Y一代中的许多成员——“回音潮一代”（Echo Boomers）是和他们的父母一起生活的，他们的父母也会受到子女的影响，人口统计学家称之为“双潮效应”（boom-boom effect）。同样，吸引年龄为21岁的消费者的产品也会吸引那些婴儿潮一代的人。MTV频道的真人秀节目《奥兹本一家》（The Osbournes）获得了连续几个季度的成功，该节目是由金属摇滚乐手奥兹·奥兹本（Ozzy Osbourne）和他的家人共同主演的真人秀节目，该节目同时受到了婴儿潮一代人和他们子女的欢迎。这就是作者以及企业咨询师克里斯托弗·诺克森（Christopher Noxon）所说的“扮嫩族”（rejuvenile）。以下是两则有关扮嫩族现象的例子：

• 成年人的配件，如手机、汽车以及家庭用品已经从最初的纯实用主义转向了玩具用途。真空吸尘器的颜色被设计成了糖果红和婴儿蓝的颜色，迈克尔·格雷夫斯（Michael Graves）版本的电烤箱则设计成了卡通云的形状。柠檬黄的 MINI Cooper汽车看上去像是给初学走路的孩子设计的一样。
• 那些每天去迪士尼乐园的成年人有一半还没有自己的孩子，诺克森发现那些迪士尼狂热者为了重获童年时代的安全感和平静而开始重返魔幻王国。

社会阶层

社会阶层对个人在汽车、服装、家用设备、休闲活动、阅读习惯、零售等方面的偏好上有着强烈的影响。许多公司为特定的社会阶层设计产品和提供服务。社会阶层的品位也会随着时间的推移而变化。例如，20世纪90年代的上层社会是贪婪和铺张的。而现代富裕阶层的消费则更加适当，虽然奢侈品生产商蒂芙尼（Tiffany）、巴宝莉（Burberry）、豪雅（TAG Heuer）和路易威登（Louis Vuitton）成功地把产品卖给了那些追求生活品质的人。

心理细分

心理变数（psychographic）是一门运用心理学和人口统计学来更好地了解消费者的科学。心理细分（psychographic segmentation）根据购买者的心理/个性特质、生活形态或价值观点，将其划分为不同的群体。具有相同人口统计特征的群体在心理特征上可能会存在着很大的差异。

其中以心理变数测量为基础，最为普及的商用分类系统是由斯坦福咨询研究所（SRI Consulting Business Intelligence，SRIC-BI）所提出的价值观念和生活形态（Valueand Lifestyles，VALS）框架。VALS根据受试者对4个人口统计问题和35个态度问题的回答为基础，将美国成年人划分为8个群体。VALS会根据每年新获得的80000多份调查数据对系统进行更新（图8.1）。如果你想知道自己属于 VALS中的哪一类，你可以登录斯坦福咨询研究所的网站（www.sric-bi.com）。

图8.1 VALS细分系统：八种分类

VALS细分框架的主要维度是消费者动机（水平维度）和消费者资源（垂直维度）。消费者将会受到以下三种动机的鼓舞：思想、成就感和自我表达。那些以思想为主要动机的人将会以知识和原理为指导。而以成就为动机的人会用产品和服务来向同伴显示自己的成功。而以自我表达为动机的人将会热衷于社交活动，追求多样化，敢于冒险。而精力、自信、智力、寻求新奇、创新性、冲动性、领导能力和空虚等个性特质与重要的人口统计变量联合在一起，就可以确定出个体的资源。不同水平的资源会强化或限制个体主要动机的表现。

拥有较多资源的四个群体为：

• 1.创新者：成功、久经世故、积极、自尊心极强的“负责任”的人。所购买的往往是质优价高的利基市场上的产品和服务，能够反映出这一群体的文化修养。
• 2.思想者：以理想为动机，且看重秩序、知识和责任感的人，他们成熟、满意且深思熟虑。在产品选择中往往追求的是产品的耐用性、功能性和价值。
• 3.成就者：成功的、关注工作和家庭、以目标为导向的人。他们喜欢那些能够让其在同伴面前显示成功的撇脂产品。
• 4.体验者：年轻、热情、冲动、寻求多样化和刺激的人。在时尚、娱乐和社交上的支出占了他们收入的很大比重。

拥有较少资源的四个群体为：

• 1.信仰者：拥有信念，保守、遵从习俗和传统的人。他们更喜欢那些自己熟悉的美国产品，并且忠诚于知名品牌的产品。
• 2.奋斗者：喜爱流行式样和有趣的东西但资源有限的人。他们喜欢时尚流行的产品，模仿具有大量财富群体的购买行为。
• 3.生产者：实用、讲求实际、自给自足且喜欢自己动手的人。他们喜欢那些实用的或具有相应功能的美国造产品。
• 4.挣扎者：年老、在变化面前比较被动的人。他们会忠诚于自己最喜欢的品牌。

营销人员可以将他们对VALS细分市场的理解应用到市场营销计划中。例如，掌握加拿大主要机场的代理商加拿大运输，发现那些希望表现独立和品位的实现者在他们的航空旅客中所占的比重是不均衡的。根据细分市场的特征，那些公司，如 Sharper图像应该将其机场建设得更好。

心理细分市场的应用常常会根据文化环境的不同而进行相应的调整。日本版的VALS就是根据两个关键的消费者特征把社会分成10个细分市场，这两个特征为生活导向（传统型、职业型、创新型和自主型）和对社会改变的态度（反抗琐、固执型、适应型和改革型）。

行为细分

在行为细分（behavioral segmentation）中，营销人员根据购买者对一件产品的了解程度、态度、使用情况或反应，将他们划分成不同的群体。

决策角色

就许多产品而言，识别购买者是相当容易的。在美国，剃须刀一般是由男性选择，女用裤袜是由女性选择的；尽管如此，营销者仍旧需要仔细地制定目标，因为购买角色是会改变的。英国化工公司ICI惊奇地发现，在房间涂料品牌选择决策者中女性占了60%，为此ICI决定多乐士（Dulux）牌油漆广告的目标受众为女性。

在购买决策中人们会扮演五种角色：发起者、影响者、决定者、购买者，使用者。例如，假设一个妻子提出要购买一辆健身脚踏车作为生日礼物。丈夫会通过各种渠道来获取信息，包括询问他已经拥有脚踏车的朋友，而且就其所要考虑的选项而言，朋友是个十分重要的影响者。在为妻子提供了一些可选项后，他就购买妻子最喜欢的那个选项，最终全家都可以使用这个脚踏车。在购买决策中不同的人会扮演不同的决策，但是他们对整个决策过程和最终的顾客满意度而言都是十分重要的。

行为变量

许多营销人员认为，行为变量——时机、利益、使用者状况、使用率、购买者准备阶段、忠诚状况及态度——是建立细分市场最好的出发点。

时机    时机可以被定义为一天、一周、一月或是一年中的某一时间，或是被定义成消费者生命的某一阶段。我们可以根据购买者产生需求、购买产品或使用产品的时机对其进行区分。比如，航空旅游就是由一些与公务、休假或家庭旅游相关的时机产生的。时机市场细分可以帮助公司扩大产品的使用量。在1960~1970年间，Ocean Spray牌酸果汁仅仅是一个单一用途的产品，原来酸果汁只是圣诞节和感恩节晚宴上加沙司的一个配料而已。然而，在一次感恩节的农药事件后，情况彻底地改变了，它成为了一种果汁饮料，打开了新的市场。Ocean Spray开始着手一个计划，该计划希望通过生产出一种以酸果汁为基础的系列饮品来创造出整年都有需求的市场，并且可以满足不同市场的需要。

营销者们也可以配合其他的一些节假日来开展他们的营销活动。尽管圣诞节、母亲节和情人节是三大送礼的节日，但是它们及其他一些节日只占礼品购买者一半的预算。而余下的一些节日也可以成为送礼的时机，如生日、婚礼、纪念日、乔迁或是添丁之喜。

利益    顾客从同一种商品中追寻的利益可能是不同的。美国 Constellation Wines公司在其高价酒市场上识别出了六个不同的利益细分市场。

• 狂热者（enthusiast，占市场的12%）：主要是那些平均年收入为7.6万美元的女性。这其中有3%的“奢侈品狂热者”倾向于高收入男性。
• 形象追求者（image seekers，20%）：主要包括平均年龄为35岁的男性。他们通常用酒作为其身份的标志，为了确保他们可以得到好酒，他们愿意支付更高的价格。
• 理智购买者（savvy shoppers，15%）：他们喜欢购物，并且认为他们没有必要为了一瓶好酒而花费很多钱。他们很喜欢廉价酒。
• 传统购买者（traditionalist，16%）：他们具有很传统的价值观，喜欢购买他们听过的品牌，并且喜欢购买老酿酒厂生产的酒。其平均年龄为50岁，有68%为女性。
• 满意的饮者（satisfied sippers，14%）：对酒并不是十分了解，他们倾向于购买相同的品牌。他们饮用的酒中有一半是白葡萄酒。
• 受控制者（overwhelmed，23%）：潜在的具有吸引力的目标市场，他们常常因买酒而感到困扰。

使用者状况    每个产品都有它的从未使用者、曾经使用者、潜在使用者、首次使用者和经常使用者。血库不能仅仅依赖于固定的输血者提供鲜血；它们必须不断地招募新的捐献者，并说服那些曾经捐献过血的人，而针对不同类型的人需要使用不同的营销策略。吸引潜在使用者或从未使用者的关键是要了解他们不使用该产品的原因。他们是否具有固有的态度、信念或行为，还是他们只是缺乏对该产品或品牌的益处和使用方法的了解。

包含在潜在使用者群体中的那些消费者，在某一特定的生命阶段或生活事件下将会成为使用者。准妈妈是潜在使用者，而她们很快就变成使用者了。婴儿用品和服务的提供商知道准妈妈的姓名，并向她们提供产品和进行广告宣传，以便使她们中的一部分成为公司产品的未来购买者。市场份额高的公司十分重视吸引潜在使用者，因为这可以使它们获得更多的利益。而小公司的重点则是努力把市场领袖手中的客户吸引过来。

使用率    市场也可以按产品被使用的程度，细分成少量使用者、中度使用者和大量使用者。大量使用者往往只占整个市场很小的比重，但是却占据了总消费量很大的比重。以啤酒为例，大量饮用者消费了啤酒总量的87%，几乎是少量饮用者消费量的7倍。大多数啤酒公司都把目标定在大量啤酒饮用者身上而非几个少量饮用者。然而，这之中存在的一个潜在问题是，大量啤酒饮用者要么对一个品牌极度忠诚，要么就对任何品牌都不忠诚，而只是追求低价格。此外，对于大量使用者而言，在购买量和消费量方面可以扩展的空间也很小。

购买者准备阶段    人们对于购买一件产品的准备程度各不相同。有些人还不知道该种产品，有些则已经知道了，有些已被通知，有些已产生兴趣，有些已有购买欲望，还有些则打算购买。为了更好地描述不同阶段消费者的数量以及营销人员在推动消费者阶段转换方面的表现，有些营销人员使用了一种营销漏斗（marketing fumiel）。图8.2就是关于品牌 A和品牌 B的漏斗。在将曾试用过一次的顾客转变为最近试用顾客方面，品牌 A比品牌 B的表现差一些（品牌 A的转换比率为46%，而品牌 B的转换比率为61%）。

图8.2 品牌漏斗

不同阶段中消费者相对数量的不同会导致营销计划的巨大差异。假设有一个卫生机构，希望女性每年接受巴氏检查，以便及早发觉子宫颈癌。在开始阶段，即大部分女性还不知道巴氏检查时，营销努力应首先使用简单的广告信息来建立女性对巴氏检查的认知。之后，在广告中应该着重强调巴氏检查的优点以及不做这项检查消费者所要承担的风险。而且提供一项免费的健康检查很有可能会激励女性接受巴氏检查。

忠诚状况    营销人员通常会根据消费者的品牌忠诚程度将其分为四类：

• 1.核心忠诚者（hard-core loyals）：始终不渝地只购买一种品牌的消费者。
• 2.中度忠诚者（splitloya loyals）：对两种或三种品牌忠诚的消费者。
• 3.易变型忠诚者（shifting loyals）：从对一种品牌的忠诚转换到对其他品牌忠诚的消费者。
• 4.经常转换者（switchers）：对任何一种品牌都不忠诚的消费者。

一个公司可以通过分析消费者的品牌忠诚度学到很多东西：通过核心忠诚者可以识别出产品的优势；而中度忠诚者可以让公司识别出各品牌中最具竞争优势的品牌；公司通过考察从自己的品牌转移出去的顾客，以了解本公司营销方面的薄弱环节并进行相应的纠正。需要注意一点：那些看似品牌忠诚的购买行为可能是出于习惯、不关心、低价格和较高的转换成本，或是没有其他替代品牌。

态度    消费者对产品的态度可以分为五类：热衷、积极、不关心、消极和敌视。

在政治竞选运动中上门拉选票的工作人员根据选民的态度，决定在选民身上花费时间的多少。他们感谢热衷的投票者并提醒他们去投票；他们会加强与那些具有积极倾向的投票者的关系；他们力图贏得不关心投票者的选票；他们不会把时间花费在持有消极和敌视态度的选民身上。

将不同的行为细分基础结合起来使用，可以帮助企业对整个市场及其细分市场有一个更全面和更深刻的了解。图8.3就是基于不同的行为细分基础将目标市场进行细分的一个例子。

图8.3 行为市场细分的分解

转化模型

转化模型（Convension Model）衡量的是消费者对不同品牌心理承诺的强度和进行品牌转换的开放程度。为了测定出消费者转向其他选项的可能性，该模型根据一些因素测量了消费者的承诺，这些因素包括消费者对该品牌的态度、满意度以及目前消费者在该产品类别所选择的品牌及在各品牌中作出决策的重要性。

该模型根据承诺的强度将品牌使用者细分为四类，从低到高排列如下：

• 1.易转换者：最有可能发生品牌转换的用户。
• 2.薄情者：对品牌没有作出承诺，会发生品牌转换的用户——有些用户正积极地考虑其他可供选择的品牌。
• 3.中庸者：这类用户对现有的品牌有承诺，但是程度并不强——在短期内不太可能发生品牌转换。
• 4.不易转换者：这类用户对现有品牌有很强的承诺感——在可以预见的未来都不会考虑其他的选择。

同样，该模型根据“权衡倾向”和消费者尝试该品牌的开放程度将非品牌使用者细分为四类，从低到高排列为：

• 1.坚决不使用者。这类消费者不太可能选择此品牌，因为他们非常喜欢现有品牌。
• 2.不使用者。这类消费者也不太可能选择此品牌，因为他们仍然喜欢现有的品牌，尽管不是非常喜欢。
• 3.矛盾者。对这类消费者而言，该品牌和现有品牌同样具有吸引力。
• 4.采用者。这类消费者可以在短时间内被吸引过来。

在转换模型的运用中，Lloyds TSB银行发现其“承诺度最低”的客户所占比重在12个月中减少了14%，而那些“承诺度最高”的客户所占的比重上升了9%。12个月中，在那些“有承诺”的客户中，有超过20%的客户有可能会增加产品的持有量。为此，该银行采取行动来吸引和保持那些高承诺的客户，以增加其获利能力。

最后，与行为细分相关的一种方法是最近才提出的，该方法更多地关注于消费者对进行一项特定交易的预期，并且在决策光谱图（gravity of decision spectrum）中找到该预期的位置。在决策光谱图较浅的一端，消费者会选择那些他们认为会省时、省力、省钱的产品和服务，如化妆品和小零食。在对这类产品进行市场细分时，会更多地测量消费者的价格敏感度、习惯和冲动性。而在决策光谱图的另一端，即较深的一端，消费者的购买决策是最感性的，而且其核心价值也是考虑最多的，如决定为一位年长的亲人购买健身器材或购买一套新的住所。这时，营销人员应该将产品核心价值和利益的确定与消费者购买决策结合起来考虑。正如该模型所建议的，关注消费者关系及消费者在产品或产品类别中的涉入程度，可以帮助企业了解哪些消费者是其目标顾客，同时还可以更好地对其目标顾客进行营销。

细分组织市场的基础

在组织市场的细分中，许多细分消费者市场的变量依然可以使用，如地理因素、利益和使用率等，但除此之外组织营销人员还需使用一些其他的变量。表8.2中是关于细分组织市场的一些变量。人口统计变量是最重要的变量，其次是运营变量，最后是关于购买者个体特征的变量。

该表列出了组织营销者在确定其所要服务的细分市场和顾客时必须考虑的问题。例如，一家轮胎公司可以向汽车、卡车、农用拖拉机、铲车或飞机制造商销售产品。当该公司选定某一行业后，它还可以按照公司规模进一步来进行市场细分。对于大客户和小客户该公司可以采用不同的销售方式。

在给定目标行业和顾客规模的情况下，企业还可以进一步按照顾客的购买标准来进行细分。例如，政府实验室在购买科研设备时需要低价和服务合同；大学实验室的设备很少需要售后服务；工业实验室的设备需要高度可靠性和精确性。

一般来说，组织市场可以通过一系列的细分过程来确定细分市场。考虑一家铝制品公司的例子，该铝制品公司首先进行了宏观市场细分，宏观市场细分包括三个步骤。公司考察了想要为之服务的最终使用市场——汽车市场、住房市场或饮料容器市场。公司选定住房市场以后便确定了最有吸引力的产品用途——半成品原料、建筑构件或铝制活动房屋。公司决定选择建筑构件为目标市场，接着再考虑想要为之服务的最佳用户规模，公司选择了大用户。第二阶段由微观市场细分组成，即对建筑构件市场中的大用户进行微观市场细分。公司把大用户归为三类：根据价格而购买的一类，根据服务而购买的一类，根据质量而购买的一类。由于该铝制品公司具有优质服务的形象，所以，它决定选择根据服务而购买这一细分市场。

表8.2 组织市场的主要细分变量

市场目标化

很多统计技术都可以形成细分市场。一旦公司确定了市场细分，它就必须依次对各个细分市场进行评价，并决定为多少个细分市场服务，营销者们正在不断努力通过整合几个关键的变量来明确更小的、定位更准确的细分市场。这样，一家银行就不仅仅能够识别富有的退休的成年人市场，同时能够通过现有的收入、资产、存款和风险因素来细分市场。一些市场研究人员推出了一种需要导向的市场细分方法（needs-based market segmentation approach）。表8.3就是罗杰·贝斯特（Roger Best）提出的七个步骤。

表8.3 细分过程中的步骤

有效细分标准

并不是所有的细分都是有效的。例如，可以根据食盐购买者头发颜色的不同，将他们分为淡黄色头发和浅黑色头发的顾客，但是购买食盐与头发的颜色无关。再者，如果所有的食盐购买者每月都购买相同数量的食盐，而且所有的食盐都相同的，所支付的价格也相同，那么从营销的观点来看，该食盐市场细分的可能性将很小。

要使市场细分有效，必须做到：

• 可衡量性。细分市场的大小、购买力和特性应该是能够加以衡量的。
• 足量性。细分市场足够大，并且可以获得足够的利益。一个细分市场应该最大限度上将同质化的顾客包含在内，从而值得为其设计一套相应的营销方案。例如，对于汽车制造商而言，专为身高不足4英尺的人生产汽车是不合算的。
• 可接近性。细分市场应该是能够被有效地接触到和服务到的。
• 差异性。细分市场在概念上能被区别，并且对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。如果在已婚与未婚的妇女中，对香水的反应基本相同，那么该细分市场就不应该继续下去。
• 执行性。为吸引和服务于特定的细分市场，就应该清晰地表述有效的计划。

评估和选择细分市场

在评估各种不同的细分市场时，公司必须考虑两个因素：细分市场结构的总体吸引力，公司的目标和资源。某一细分市场在五项衡量标准上的得分如何？潜在的细分市场是否具有一些有吸引力的特征，如规模、成长性、贏利率、规模经济或低风险？根据公司现有的目标、竞争力以及资源看，在该细分市场上投资是否有意义?某些细分市场虽然有较大吸引力，但不符合公司长远目标，或公司缺乏某些提供卓越价值所必需的竞争能力。

公司在对不同细分市场评估后，可考虑五种目标市场模式，如图8.4所示。

图8.4 目标市场选择的五种模式

单一细分市场集中化

大众（Volkswagen）汽车公司集中于小型车市场，保时捷（Porsche）则集中于运动车市场。公司通过密集营销，更加了解该细分市场的需要，可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外，公司通过生产、销售和促销的专业化分工，也获得了许多经济效益。如果公司可以细分市场上获得领导地位，公司的投资可以获得高报酬。

然而，单一细分市场集中化营销比一般情况风险更大。个别细分市场可能出现不景气或某个竞争者进入同一个细分市场的情况，例如当数码相机技术兴起后，宝丽来的收入急剧下降。由于这些原因，许多公司宁愿在若干个细分市场分散经营。公司在若干个需要服务的细分市场中进行选择时，应该密切注意在成本、业绩和技术方面各细分市场的相互关系。一个公司通过增加产品销售以吸收和分摊某些固定成本（销售队伍报酬、货架成本）。因此，现有的销售队伍能增加销售其他产品，快餐店也可以同时增设点菜的项目。范围经济（economy of scope）与规模经济（economy of scale）同样重要。

公司应设法在超级细分市场中营销，而不是在孤立的细分市场中经营。超级细分市场（super segment）是指一组有相同开发价值的细分市场。例如，交响乐队的目标是有广泛文化兴趣的听众，而不仅仅是参加音乐会的常客。

选择性专业化

一家公司选择若干个细分市场，客观上讲，每个细分市场都有吸引力并符合公司要求。它们在各细分市场之间很少有共鸣效应，然而，每个细分市场都有可能盈利。这种多细分市场目标优于单细分市场目标，因为这样可以分散公司的风险。当宝洁推出佳洁士深层洁白牙贴（Crest Whitestrips）时，最初的细分市场是准新娘、新娘和男同性恋者。

产品专业化

公司集中生产一种产品，并向几个不同的细分市场进行销售。例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜，公司准备向不同的顾客群体销售不同种类别的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。但是如果产品被一种全新的技术所代替，那么企业就会面临倒闭的危险。

市场专业化

公司专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务。例如，公司可为大学实验室提供一系列产品。公司因专门为这个顾客群体服务而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的渠道。如果顾客突然削减费用，企业就会面临危机。

整体市场覆盖化

一个公司想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用完全覆盖市场战略，例如，微软公司（软件市场）、通用汽车公司（汽车市场）和可口可乐公司（饮料市场）。大公司可用两种主要的方法，即通过无差异营销或差异营销，达到覆盖整个市场的目的。

在无差异营销（undifferentiated marketing）中，公司可以不考虑细分市场间的区别，仅推出一种产品来满足整个市场。为此，它设计一种产品和制定一个营销计划来吸引最大多数的购买者。它凭借广泛的销售渠道和大规模的广告宣传，目的是在人们的心中为该产品树立一个超级印象。无差异营销是“制造业中的标准化生产和大批量生产在营销方面的化身”。狭窄的产品线可以降低研发、生产、存货和运输成本。无差异的广告方案则可缩减广告成本，而不进行细分市场的营销调研和计划工作，又可以降低营销调研和产品管理的成本。而且公司可以将低成本转化为低价格，并贏得对价格敏感的那部分细分市场。

在差异营销（differentiated marketing）中，公司决定经营几个细分市场，并为每个细分市场设计不同的产品。雅诗兰黛（Estee Lauder）公司针对女性和男性的不同品位来定位它的市场：原有的旗舰品牌雅诗兰黛吸引较年长的顾客；倩碧（Clinique）满足那些中年女性的需求； M.A.C.则是针对年轻人的；艾凡达（Aveda）适合那些芳香疗法的狂热追随者；而品木宣言（Origins）则是针对那些追求天然成分化妆品的消费者。

喜达屋酒店及度假村（Statwood Hotels & Resorts）

喜达屋酒店及度假村在进行品牌再塑时，是通过情感和经验上的连接来进行差异化的，从而使其不仅仅是“睡觉的地方”为了让每个喜达屋品牌都具有明确的定义，该公司采用了创新性的共同品牌法，为每个品牌建立联盟，从而帮助强化该品牌的独特地位。在高挡的威斯汀（Westin）酒店中，其核心定义为“恢复”。在这里不仅仅有客人喜欢的药酒、蜡烛和轻音乐，而且每个房间都有威斯汀酒店的“天堂之床”，这种床只在诺德斯特龙的零售市场上销售，从而强化了该品牌的高档形象。档次不太高的酒店，如喜来登（Sheraton）的核心价值是“联系”，其形象因为该酒店与雅虎的联盟而得到了帮助，它们共同建立了Yahoo!Link@ Sheraton的大堂和网吧。喜来登的福朋（Four Points）使其成为更加以价值为导向的连锁酒店，它将“舒适”作为口号，为了强化定位还与American Pie Council、雀巢纯净水和西雅图最好的咖啡店进行联合（为每个房间提供免费咖啡和瓶装水）。福朋还在广告中加入了苹果派，并且声称会让客人“像在家里一样舒服”。

差异营销一般要比无差异营销能创造更大的总销售额。然而，差异营销也会增加经营的成本。由于差异营销在使销售额增加的同时，也使得成本增加，因此事先不能预见这种战略的盈利率。企业应该慎于市场的过度细分。当这种现象发生时，它们可能会转向反细化（counter segmentation）或拓宽顾客基础。例如，强生公司把它的洗发水目标市场从婴儿扩大到成年人；史克必成（Smith Ktine Beecham）公司则扩大了它的 Aquafresh牙膏的使用范围，以此吸引追求清新香气、洁白牙齿、口腔防护这三种利益的细分市场。

其他因素

在评估和选择细分市场时，必须考虑另外两个因素，即逐个进入细分市场的计划和市场目标的道德选择。

逐个进入细分市场的计划

公司的明智做法应该是一次进入一个细分市场。并将全盘计划保密，不能让竞争者知道本公司下一步将要进入哪个细分市场。逐个进入细分市场的计划如图8.5所示。A、B、C这三家公司都专门经营航空、铁路及货车运输公司所需要的计算机系统。A公司专营航空公司所需要的计算机系统。B公司专门销售这三种运输公司所需要的大型计算机系统。C公司专门生产和销售货车运输公司所需要的微型计算机。

图8.5 逐个细分市场的侵入计划

问题是C公司下一步将如何发展？图中的箭头表明C公司的竞争者不知道该公司将要向哪个细分市场发展。C公司将开始向货车运输公司提供中型计算机；然后，为了不让B公司注意到失去了部分与货车运输公司的大型计算机生意，公司转入销售铁路公司需要的微型计算机。以后，它就向铁路公司提供中型计算机。最后，它就对专向货车运输公司销售大型计算机的B公司发动全面进攻。当然，这一顺序在很大程度上取决于此过程中其他公司在细分市场内如何行动和反应。

遗憾的是，许多公司都没有制定包括进入细分市场的顺序和时间安排在内的长期发展计划。在这方面，百事可乐公司是个例外。它通过全盘计划向可口可乐公司发动进攻。首先，向可口可乐公司的食品杂货市场进攻，接着向可口可乐公司的自动售货机市场进攻，然后，再向可口可乐公司的快餐市场进攻等等。日本公司也制定了发展目标顺序计划。它们先在市场上找到立足点，然后用新产品进入新的细分市场。丰田公司将一种小型汽车（如雄鹰和花冠）推上市场，然后再推出中型汽车（凯美瑞、亚洲龙），最后推出豪华型汽车（雷克萨斯）。

一个公司的拓展计划常常受到封闭市场的阻挠。因此拓展者必须设计打破封闭市场的方法。进入一个封闭市场的问题在于需要采用宏观营销的方法。宏现营销（mega marketing）是进行经济、心理、政治和公共关系技能的战略协调，以获得有关各方的支持配合，从而进入该特定市场并开展经营活动。百事可乐公司应用宏观营销进入了印度市场。

百事可乐（Pepsi co）

在可口可乐公司撤离印度后，百事可乐公司开始计划进入这个巨大的市场。百事和印度的企业集团合资，以跳过印度国内软饮料厂商和反跨国公司立法机关的反对。百事帮助印度出口一定数量的农产品，并且出口额大于进口软饮料浓缩液的成本。此外，百事还答应帮助农村地区的经济发展。并且进一步把食品加工、包装和水处理技术提供给了印度。百事所提供的一揽子利益赢得了印度各利益集团的支持。

市场目标的道德选择

市场目标的选择应该尽量避免消费者的激烈反对。有些消费者坚决反对被打上标签。单身群体可能会拒绝独立的食品包装，因为他们不想要被提醒他们是自己单独去吃的。年长的消费者如果在意自己的年龄，那么他不会接受市场上标有“年长”的产品。

市场目标有时会引起公众争议。当营销者从脆弱群体（如孩子）或弱势群体（如城市贫民）处获取不公平的利益，或促销有潜在危害的产品，很容易引起公众广泛的关注。多年来，早餐麦片产品对儿童的直复营销努力受到严厉的批评。评论家担心精心设计的广告会冲破孩子们的防线，因为在这些广告中，可爱的卡通人物的大嘴是极具诱惑力的。孩子们会吃太多的加糖麦片或使身体营养不均衡的早餐。玩具营销者也受到类似的批评。例如，对麦当劳和其他连锁店的批评说，它们向低收入的城市居民推出了高脂肪、多盐的食品。并非所有的针对孩子、少数族裔或其他特定细分市场的企图都受到批评。例如，高露洁公司的儿童高露洁牙膏的特点是使孩子们刷牙的时间更长和更频繁。另一些公司针对少数族裔市场独特的需要。黑人控股的冰雪（ICE）剧院注意到，虽然黑人喜欢看电影，但在中心城市几乎没有剧院。这家连锁影院在芝加哥的南部和其他地区已开了三家剧院，并计划1999年在更中心的城市再开四家。冰雪剧院的合伙人和黑人社团经营着这些剧院，他们使用本地的广播，用特定的方式促销其电影和有特色的食品。因此，在市场目标的选择上，问题是谁是目标市场以及怎样服务于目标市场和提供什么样的内容给目标市场。社会责任营销要求市场细分和目标化的服务不仅要考虑公司的利益，也要考虑整个目标市场的利益。

下面这个案例是许多定位于学龄前儿童市场的公司。有将近400万的儿童要参加各种幼儿园，这个潜在的市场包括孩子和家长，该市场是如此之大，因此绝对不容忽略。所以除了一些传统的设施（美术画板、沙鼠笼和积木）以外，又新进了一些新的设施，比如小熊工作表，必胜客的阅读计划，尼克（Nickelodeon）杂志等。

教师和家长对于这种越来越多的针对学龄前儿童营销行为的道德问题看法不同。一些团体，如“停止对儿童进行商业行为组织”（Stop Commercial Exploitation of Children）认为，学龄前儿童没有能力去鉴别广告信息，孩子们会认为某些产品适合他们，虽然事实并非如此。然而，很多的幼儿园和儿童看护中心非常欢迎这些免费的资源。

本章小结

• 1.目标营销包括三个活动：市场细分、市场目标化和市场定位。
• 2.市场的目标化有四个层次：细分、利基、本地化和个别营销。市场细分是在一个市场上广泛识别各种群体。利基是更细化那些被确定的群体。全球化和互联网使得利基营销更容易实现。在本地化层次，营销者为贸易区域、邻近地区甚至个别商店，定制其营销活动。
• 3.越来越多的公司在开展性化的和大众化的定制活动。将来会出现更多的自我营销，这是定制营销的一种形式，在这种活动中个别的消费者在确定购买哪种产品和品牌时显得更为主动。
• 4.消费者市场细分有两个基础：消费者特征和消费者反应。对消费者市场细分的主要细分变量有：地理细分、人文细分、心理细分和行为细分。这些变量可以单独使用，也可以结合起来应用。
• 5.组织市场除了应用这些变量以外，还有经营变量、购买方法和环境因素。
• 6.为了使细分有实用价值，市场细分必须考虑可衡量性、足量性、可接近性、差异性和执行性。
• 7.一个公司必须评价各种细分市场和决定为多少个细分市场服务以及为哪个细分市场服务：单一细分市场集中化、选择性专业化、产品专业化、市场专业化，或整体市场覆盖化。如果它决定为整个市场服务，那么就必须在无差异营销与差异营销两者中作出决策。企业还要对各个细分市场间的关系进行监控，并追求规模经济和向超级细分市场营销的潜力。
• 8.营销者们必须制定逐个进入细分市场的计划，并且要在选择目标市场时考虑社会责任问题。

营销应用

营销辩论：大众营销死亡了吗？

随着营销者逐渐采用精细的市场细分计划——由互联网和其他的顾客定制化努力推动，一些批评家宣称大众营销已经死亡了。另一些人则回击说，对于使用针对大众市场的营销计划的大品牌，大众化营销仍有用武之地。

辩论双方

正方观点：大众化营销死亡了。

反方观点：大众化营销仍然是建立盈利品牌的一种可行方法。

营销讨论

描述与分析市场细分方案

考虑不同产品的类别。在不同的细分市场方案中怎样来细分你的产品？依据市场细分怎样使得你的营销更加有效？你怎样对比人口统计变量细分和行为细分？你认为当厂商向你推销产品的时候，哪个会是最有效的？1}

第4部分 培育强大的品牌

第9章 创建品牌资产

第10章 确定品牌定位

第11章 应对竞争

第9章 创建品牌资产

本章将重点阐述以下问题：

• 1.什么是品牌，品牌化是如何运作的？
• 2.什么是品牌资产？
• 3.如何创建、测量和管理品牌资产？
• 4.在发展品牌化战略中有哪些重要决策？

成功品牌的核心是伟大的产品或服务，配以精心的规划、大量的长期承诺、富有创意的设计和营销执行。强势品牌拥有强烈的消费者忠诚。

ESPN（Entertainmentand Sports Programming Network，娱乐和体育节目网）于1978年登陆布里斯托和康涅狄格州，当时他们拥有一颗卫星，播放地方性的体育节目以及诸如“世界最强壮的男人”等不太引人注目的国际体育比赛。此后，该公司因其专注于提供体育节目和新闻的卓越表现，成为体育界名声显赫的品牌。它的口号“世界体育的领导者”将其定位具体化为体育权威，而不是年轻且稍显无礼的个性。20世纪90年代初，该公司筹划出一个深思熟虑的计划：只要有体育迷观看、阅读和讨论体育项目的地方就有ESPN。它以延伸其品牌至数目可观的相关新品类的方式实现了该战略。到2006年，ESPN拓展成为共拥有10个有线频道、1家网站、1份杂志、1家连锁餐厅、600多个地方电台以及众多原创电影电视剧、书籍出版社、体育商品目录零售、网上商场、音乐和视频游戏以及一家移动服务商的超级品牌。

ESPN的核心有线频道还在不断壮大发展：2006年，它覆盖美国99%的有线系统，对有线运营商收取每位订户2.96美元/月的许可使用费，成为所有有线频道收费之最。ESPN还在不断扩张它的品牌足迹。但在2006年，公司经过长达7个月的角逐最终失败，未能进入竞争激烈的移动电话市场，但怀着大无畏的精神，它成功地进入了信用卡市场。现在，作为迪士尼公司旗下的一员，ESPN每年收益高达50亿美元，但对ESPN品牌力量的最大赞颂，莫过于一位焦点小组的男士所说的：“如果ESPN是一位淑女的话，我一定要娶她。

• 21世纪成功品牌的营销者必须拥有卓越的战略品牌管理能力。战略品牌管理把营销活动与计划的设计和执行结合起来，以建立、测量和管理品牌使之价值最大化。战略品牌管理过程主要包括四个步骤：
• 识别并建立品牌定位；
• 规划并执行品牌营销；
• 测量并解释品牌绩效；
• 增加并维持品牌价值。

第10章阐述品牌定位。其他主题将在本章讨论。第11章回顾如何应对竞争的重要概念。

何谓品牌资产？

或许专业营销人员最独特的技巧就是他们创建、维护、增强并保护品牌的能力。星巴克、索尼、耐克品牌拥有溢价和深入的顾客忠诚。而像谷歌（Google）、红牛（Red Bull）以及捷蓝航空（Jet Blue）这些较新的品牌也同样俘获了消费者和金融界的心。

美国营销协会（American Marketing Association）定义品牌（brand）为“一个名称、术语、标志、符号或设计，或者是它们的结合体，以识别某个销售商或某一群销售商的产品或服务，使其与它们的竞争者的产品或服务区别开来”。品牌是以某些方式将自己与满足同样需求的其他产品或服务区分开来的产品或服务。这些差别可能体现在功能性、理性或有形性方面——与该品牌产品性能有关。它们也可能体现在象征性、感性或无形性方面——与该品牌所代表的观念有关。

几个世纪以来，品牌化一直是区分不同生产者产品的工具。欧洲最早的品牌化萌芽是中世纪行会要求手工艺人将商标贴在商品上，以此来保护自己和他们的顾客免受劣质产品的困扰。在美术界，品牌化起源于艺术家在自己作品上的签名。如今，品牌扮演着改善消费者的生活以及提高公司财务价值等众多重要角色。

品牌的角色

品牌确认一种产品的来源或生产者，使得消费者——不管是个人还是组织——要求特定的生产商或分销商对其行为负责。消费者会根据产品如何被品牌化对相同产品作出不同评价。他们通过以往对产品的经验以及产品营销计划来认识品牌，找出哪些品牌能够满足自己的需求，哪些不能。随着消费者的生活变得越来越复杂、繁忙和紧迫，品牌所具有的简化决策以及降低风险的能力就成了无价之宝。

对公司来说，品牌也有诸多好处首先，它们能够简化产品处理和跟踪。品牌帮助组织库存和做会计记录。品牌也能够为公司产品的特色和外观提供法律保护。品牌名称可以通过注册商标获得保护；制造流程可以通过专利权获得保护；包装能够通过版权和专有设计权获得保护。这些知识产权确保公司能够安全地对品牌进行投资并从有价值的资产中获益。

品牌暗示一定水平的质量，所以满意的购买者很容易再次选择这种产品。品牌忠诚为公司提供了对需求的可预测性和安全性，同时它建立的壁垒使得其他公司难以进入这个市场。忠诚也可理解为顾客支付更高价格的意愿，通常与竞争品牌相比多支付20%~25%。尽管竞争者可能复制制造流程与产品设计，但是它们还是难以取代品牌经由长年的营销活动和产品经验而在个体和组织心目中留下的持久印象。从这个意义上说，品牌是保障竞争优势的强有力手段。

有时候，直到品牌的一个重要元素被更换后，营销者才明白品牌忠诚的重要性。正像美国联邦百货公司（Federated Department Stores）在购买了著名的芝加哥零售商Marshall Field’s后所意识到的。

Marshall Field’s和梅西百货（Macy’s）

为了巩固零售资产，联邦百货公司将一定数量的地方百货公司更名为梅西百货（Macy’s）。这在一些市场中并没有引起多大风波，但是在芝加哥却引起了对开业于1852年的Marshall Field’s有着强烈品牌忠诚的顾客的不满。长期以来，这家商店与芝加哥同义，每年吸引了大约900万的游客，同时它被认为是芝加哥最有名的旅游景点之一。将它更名为与纽约联系颇大的梅西百货招致了巨大的负面反应，其中网上一封关于保留Marshall Field’s名字的请愿书就收集了将近6万个签名。拥有梅西百货品牌的联邦百货公司立刻意识到他们需要保护原始品牌中的一些重要因素。最终联邦百货公司在旗舰店的黄铜铭牌上以及包括在原Marshall Field’s出售的Frango巧克力薄荷糖在内的一些商品上保留了这一品牌名称。尽管梅西百货的口号“通往购物之路”（Way to shop）取代了“正如得到芝加哥一样”（as Chicago as it gets），但是梅西百货承诺在转型期间和之后还是会保留一些芝加哥的地方传统，如圣诞节的圣诞树。

对公司来说，品牌代表了价值巨大的合法产权，它能够影响消费者行为，能够买卖，也能够给它的所有者带来未来持续收益的保障。公司为品牌的并购支付数倍的资金，通常证明以从品牌中持续获取的额外利润为基础的溢价是正当的，正如从头开始创建一个类似的品牌会遭遇极大困难及高额费用。华尔街相信，强势品牌会给公司带来更多的收益和利润业绩，这同样给股东创造更多的价值。品牌创建的营销大师之一是宝洁公司，请看“营销突破：宝洁”中的描述。

品牌化的范围

你如何为产品“打造品牌”？虽然公司藉由营销方案和其他活动来推动品牌创建，但是品牌最终还是存在于消费者的头脑中。它是一种根植于现实中的感知实体，但是反映的是消费者的感知和习性。

品牌化（branding）是赋予产品或者服务以品牌的力量。它的根本就是创建产品之间的差异。营销者需要通过赋予名称以及其他识别元素教会消费者产品是“谁”，它是干什么的，消费者为什么要在乎它。品牌化创建了一种心智结构，帮助消费者组织有关产品和服务的知识，在某种程度上明确他们的决策，在这个过程中为公司创造了价值。

品牌化战略要成功并且创建品牌价值，就必须使消费者确信在该品类的产品或服务中，品牌之间确实存在有意义的区别。品牌差异经常与产品本身的属性及其利益有关。数十年来，吉列（Gillette）、默克（Merck）、3M和其他一些品牌都是它们所在品类的领导者，在某种程度上归功于持续创新。另一些品牌则通过与产品无关的手段来建立竞争优势。古琦（Gucci）、香奈儿（Chanel）、路易威登（Louis Vuitton）以及其他品牌藉由理解消费者的动机和愿望，创建与产品相关且有吸引力的形象，从而成为所在品类的领头羊。

任何有消费者选择的地方，营销者就能应用品牌化战略。可以品牌化的对象包括一个有形的物品（潘婷洗发水、福特野马轿车或Lipitor Cholestoral药物），一种服务（新加坡航空公司、美国银行或蓝十字蓝盾医疗保险），一家商场（诺德斯特龙百货商店、Foot Locker专卖店或Safeway超市），一个人物（Tony Hawk、Jay-Z或阿加西），一个地方（悉尼、得克萨斯州或西班牙），一个组织（UNICEF、美国汽车协会或U2），甚至是一个想法（堕胎权、自由贸易或言论自由）。

威廉斯堡（Williamsburg）

威廉斯堡是美国第一个成功的地理品牌，它由约翰·D·洛克菲勒（John D.Rockefeller）在70年前根据发生于弗吉尼亚的美国独立战争之地创建。第一个获得许可使用威廉斯堡品牌的是维基伍德（Wedgewood），以奖赏他从这个地方挖出的碎瓷片中还原出许多完整的瓷器。特许经营者沿着这个脉络开始生产高端的古色瓷器、黄铜制品以及地毯，直到5年前这种状况开始改变，威廉斯堡采取一种非常进取且专注的方案将品牌延伸到当代家居装饰上，除品牌“殖民”外，还以“革命”为名。现在它包括历史莫迹（Sherwin Willians）、羊毛围巾（Pine Cone Hill）以及带有小诗句的碟子，上面写着“现在的一点小背叛在将来可能是件好事情”——这些听起来很机灵和现代的话可是托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferson）亲笔所写。

通过“营销视野：杰米·奥利弗将烹饪品牌化”，看一代英国名厨怎样在自己的领域内成为品牌。

宝洁（Procter & Gamble）是世界上包装消费品领域最熟练的营销者之一。这个公司的产品范围和业绩都非常惊人。它在180多个国家雇用了138000名员工，在22个不同的竞争品类中其产品大多数都是全球领导者，有价值230亿美元的全球品牌，每天在研发上的花费超过500万美元，每年在世界范围的销售额高达760亿美元。它的持续领导地位来源于其一系列独特的能力和理念：

• 顾客知识：宝洁通过持续的市场研究和情报收集来研究它的顾客，包括终端顾客和交易伙伴。它每年在超过10000个正式的消费者研究项目中花费超过1亿美元，通过E-mail和电话中心产生超过300万次的消费者接触。宝洁也重视让自己的营销人员和研究人员进行现场研究，在现场他们能与消费者和零售商在轻松自然的环境下互动。
• 长远视角：宝洁花时间来分析每个机会并准备其最好的产品，因此产品一出来就能获得成功。在获得市场成功之前，宝洁与品客（Pringle）薯片公司竞争了将近10年。
• 产品创新：宝洁是一个积极的产品创新者，每年在研发上的花费高达18亿美元（销售收入的3.5%），这在整个包装消费品业是异常巨大的数字。宝洁聘请了很多理学博士，而且这些博士并不仅仅局限于哈佛、伯克利和麻省理工学院，宝洁每年申请的专利大约有3000个左右。它的创新过程部分是用来发展品牌从而提供新的消费者利益。最近的例子就包括纺必适（Febreze），一种纺织品去异味喷雾；速易洁（Swiffer），一种能够更有效去除地板或其他表面上的灰少、污垢和头发的清洁系统；还有洁净先生神奇擦（Mr.Clean Magic Erazer），一种新型的清洁海绵，里面含有BASF提取的特殊化学物质。
• 质量战略：宝洁设计的产品质堡高于平均水平并持续改进。它所说的“新颖与改良”正是表明此意。最近的例子包括潘婷冰亮（Pantene Ice Shine）洗发水、护理液以及定型啫喱，还有带有弯曲履带的帮宝适宝贝干（Pamper Babydry），这是一种用来防止婴儿晚上尿裤子渗漏的尿布。
• 品牌延伸战略：宝洁的品牌产品都有不同的大小和形状，这样能获得更多的货架空间同时防止竞争对手满足市场上尚未达到的需求。它也利用它的强大品牌名发展新的产品以减少认知时间和广告花费。洁净先生（Mr.Clean）这个品牌已经从原来的家居清洁延伸到浴室清洁，甚至到洗车系统。欧史拜斯（Old Spice）则成功地从男士香水延伸到除臭剂。
• 多品牌战略：在同品类上宝洁会有好几个品牌，如乐芙适（Luvs）与帮宝适，欧乐B和佳洁士。每个品牌用来满足不同的顾客需求，也应对特定的竞争者。与此同时，宝洁也开始注意不再销售过多的品牌，近年减少了其庞大的产品系列、大小、风味、花色品种等，以谋求一个更加强大的品牌组合。
• 沟通先锋：在收购了吉列（Gillette）后，宝洁成为美国最大的广告主，每年的广告费用超过50亿美元。作为利用电视来制造消费者的品牌意识和偏好的先锋，宝洁现在在网络上也建立其品牌领先者的地位。它在其沟通上注入更强的情感诉求来创建更深入的消费者联系。
• 积极的销售队伍：宝洁的销售队伍被《销售与营销管理》杂志评为最顶尖的25个销售队伍之一。它成功的关键就是与零售商的密切联系，如著名的沃尔玛。一个150人的团队紧密地服务于零售巨头沃尔玛，改善送至商店的产品及其到达的流程。
• 制造效率和成本削减：宝洁作为一家伟大的营销公司的声誉是与它作为一家制造公司的卓越地位相匹配的。宝洁在发展和改良生产运作上花费巨大，从而使其成本列居行业最低，这也允许它在某些产品上降低其溢价水平。
• 品牌管理制度：宝洁首创品牌管理制度，每位经理对一个品牌负责。这个制度已经被许多竞争者模仿，但都没有像宝洁那样成功。近来，宝洁对其通用的管理结构进行了调整，由品类经理来管理每个品牌类别，而且品类经理对销售量和利润负责。尽管这种新的组织并没有取代原有的品牌管理制度，但是它加强了公司在战略上聚焦于关键的消费者需求以及品类的竞争。

可以看出，宝洁的成功并不仅仅是做好一件事情，而是成功地调用无数的因素，从而达到市场领导地位。

@营销视野：杰米·奥利弗将烹饪品牌化

杰米·奥利弗（Jamie Olivsr）在伦敦的River咖啡馆开始了他的厨师生涯。1997年，他加入一个关于该饭店的电视纪录片拍摄，他的个性使得第二天就有5个不同的电视制作公司来联系他。他的电视厨师节目《原味厨师》成为世界热点，一代名厨就此诞生。奥利弗利用他的厨艺名声成功地发展了许多新商品：

• 7本书在国际上被翻译成26种语言，全球销售量超过1400万册。
• 11部超过123集的电视剧，在60多个国家播映。

销往25个国家的11部DVD。

在5个国家的报纸上写作专栏。

通过特福（Tefal）特许生产的杰米·奥利弗专业系列的锅、碗、烤盘和厨房用具，在15个国家的百货商店出售。

皇家瓦塞思（Royal Worcester）特许的瓷器餐具。

新产品诸如调味振动器（Flavoiir Shaker）、传统的意大利比萨酱、意大利面、橄榄油和醋。

一个网站（www.jamieoliver.com），每月有25万名独特的访客登陆。

从2000年之后，作为英国超市巨头Sainsbury的背书人，杰米·奥利弗在推动该连锁企业“成功的诀窍”活动中帮助巨大，使得该活动获得了难以置信的11.2亿英镑收益增量。公司确信这次活动的效益比以往任何一次活动都多出65%以上。

除了这些商业投资外，奥利弗公司还进行了一些慈善活动。比如说，他创立了“十五基金”（Fifteen Foundation），它的任务就是“激励年轻人”。一项非常重要的活动就是在2002年将“十五”餐馆引入伦敦，培训15个有缺点的年轻人在酒店业工作。其他在阿姆斯特丹、墨尔本以及康尔沃的餐馆也接连出现了。接着，奥利弗将其眼光转向高规格活动“禁止在学校酗酒，给孩子新鲜、味美和富有营养的食物”，引发了对话、宣传和新的学校食物标准。

杰米·奥利弗显然有一个强势品牌并从中获益。正如所有强势品牌一样，他拥有清晰可辨的品牌形象和吸引人的品牌承诺。图9.1展现了其品牌蓝图的组成，这帮助其品牌营销被更好地理解以及解释。奥利弗在品牌建设上的成功反映在其创立并管理的企业获得盈利颇丰的财务业绩上。

图9.1 杰米·奥利弗的品牌蓝图

定义品牌资产

品牌资产（brand equity）是赋予产品或服务的附加价值。它反映在消费者有关品牌的想法、感受以及行动的方式上，同样它也反映品牌为公司所带来的价格、市场份额以及盈利能力。

营销人员和研究人员通过许多不同的角度来研究品牌资产。基于顾客的方法是从消费者——无论是个体还是组织——的视角来看待它。基于顾客的品牌资产模型的假设是，品牌力量是来自于顾客在一段时间内对品牌的所看、所读、所听、所学、所想以及所感。

基于顾客的品牌资产（customer-based brand equity）是品牌知识对于消费者对品牌营销的反应所产生的不同影响。与不能被识别相比，当品牌能够被识别时，消费者对产品及其营销方式表现出较多赞许的反应，品牌则具有正面的基于顾客的品牌资产。反之，在同样的环境下，顾客对品牌的营销活动的反应表现出较少赞同，品牌则具有负面的基于顾客的品牌资产。基于顾客的品牌资产有三个关键的构成要素：

第一，品牌资产来源于消费者反应的差异。如果没有任何差异的话，那么从本质上来说，该品牌产品只是一种大众化产品。此时的竞争主要围绕价格展开。

第二，反应的差异源自消费者所拥有的品牌知识不同。品牌知识（brand knowledge）由与该品牌有关的所有想法、感受、印象、体验、信念等等组成。尤其是，品牌必须与顾客建立强大、赞许以及独特的品牌联想，如沃尔沃（安全），贺曼（关心）以及哈雷-戴维森（冒险）。

第三，构成品牌资产的消费者不同反应体现在感知、偏好和行为等与品牌营销所有相关的方面。品牌越强大，带来的收益越多。表9.1总结了品牌资产的一些关键利益。

对营销人员来说，建立一个强势品牌的挑战在于确保顾客对产品、服务和营销方案拥有正确的体验，从而创建符合期望的品牌知识。

表9.1 强势品牌的营销优势

• 产品性能的感知改善
• 更大的忠诚度
• 更不易受到竞争性营销行为的影响
• 更不易受到营销危机的影响
• 更大的边际利润
• 消费者对涨价的反应较少弹性
• 消费者对降价的反应较多弹性
• 更强大的贸易合作和支持
• 提升营销沟通的效益
• 可能的特许经营的机会
• 额外的品牌延伸机会

苹果电脑（Apple Computer）

苹果公司是建设强势品牌的大师，其品牌引起的共鸣跨越了不同代系和国家疆界。藉由传递首席执行官史蒂文·乔布斯（Steven Jobs）所界定的使命——“为改变人们生活而创造伟大事物”，苹果公司获得了难以置信的品牌忠诚。该公司创造了大批苹果的布道者，这并不仅仅是因为它有出色的广告，而且还在于公司做任何事情都是为消费者着想。公司的创新产品都是高端设计功能与风格的结合体，最成功的例子莫过于现在广受欢迎的iPod音乐播放器。苹果公司拥有世界范围的150家零售店为品牌助燃。建立零售店是考虑有更多的人能够看到并接触到苹果的产品，看看苹果公司能够为他们做点什么，从而更可能提高它的市场份额。

消费者知识驱动了品牌资产构成的差异。概括来说，我们可以将品牌资产看成为营销人员提供从过去通往未来的一座至关重要的战略之“桥”。

品牌资产如同一座桥梁

从品牌资产的角度来看，营销人员应该把每年所有用于产品和服务上的营销费用看成是对消费者品牌知识的投资。品牌建设的关键因素是投资的质量，在投资金额超过某一最小门槛后，数量就不再是必须的了。如果钱花得并不明智，很有可能在品牌建设中超支。在20世纪90年代，米狮龙（Michelob）、美乐淡啤（Miller Lite）和七喜（7Up）尽管有相当大的营销支持，但还是眼睁睁看着自己的销售量下滑，这可以表明那是因为他们目标界定以及营销战役执行得太差。

与此同时，营销投资建立的品牌知识为品牌指明合适的未来方向。根据对品牌的所想所感，消费者决定品牌应该走向何处（以及怎样做），允许（或不允许）任何的品牌营销活动或方案。新产品如水晶百事（Crystal Pepsi）、Levi’s定制套装、Fruit of Loom洗衣粉和Cracker Jack麦片失败的原因是消费者发现它们的品牌延伸是不恰当的。

品牌承诺（brand promise）是营销人员对品牌应该是什么和应该为消费者做些什么的远景。不管怎么说，品牌的真正价值与前景如何取决于消费者，取决于他们对品牌的知识，对营销活动可能作出的反应就是这种知识的结果。理解消费者品牌知识    在消费者头脑中与品牌产生联系的所有不同事物——是极为重要的，这是品牌资产的基础。

牛津大学的道格拉斯·霍尔特（Douglas Holt）认为要建立偶像的、领导地位的品牌，公司就必须将文化知识融入品牌中，根据文化品牌化原理来制定战略，聘用并培训文化专家。即使是宝洁，一家对购物者如何感知产品有着悠久历史经验的公司，也开始了如其首席执行官A.G.拉弗雷（A.G.Ufley）所说的与消费者同行的“学习之旅”。“消费者出于对我们品牌的真实感知而拥有它，并参与对它们的创造，”他说，“我们应该学会放手。”汉堡王（Burger King）就是这样的一家公司。

汉堡王（Burger King）

“如果你有一个全球性的品牌承诺，‘用你自己的方式来实现它’，”汉堡王的全球营销、战略和创新总监拉斯·克莱因（Russ Klein）如是说，“这事关对顾客的负责，”尽管他们可能会“诋毁”该品牌。此外，克莱因还补充道，在与有着家庭友好形象的奢当劳的竞争中，“对我们来说更重要的是挑衅而非讨人喜欢”，特别针对十几岁的男孩市场的时候。汉堡王无礼的广告战役（adcampaigns）——以令人毛骨悚然的点头国王和可以说话的小鸡为特色，出现在社交网站如YouTube.com以及MySpace.com，这样他们就能根据顾客的反映来获取克莱因所说的“社交联系”的优势。汉堡王鼓励顾客根据他们喜欢的公司画像和产品来建立网上社区。吉祥物“国王”甚至在MySpace.com上还有自己的站点。他的网页这样介绍：“只要你愿意成为国王的朋友，他全都接受。”

品牌资产模型

尽管营销人员对基本的品牌化原理已经有了共识，但还是有一些品牌资产模型提供了不同的视角。下面我们重点介绍四种受到较多认可的模型。

品牌资产评估器

广告代理商扬罗必凯（Young and Rubicam，Y&G）开发出一个称为品牌资产评估器（brand asset valuator，以下简称BAV）的品牌资产模型。通过对44个国家大约50万消费者的调查，BAV为成百上千的不同品类中的成千上万的品牌提供了一个可以比较的品牌资产测量方法。根据BAV，品牌资产中有五个关键性成分（支柱）：

• 差异，测量该品牌与其他品牌不同的程度；
• 活力，测量品牌的动力感；
• 关联，测量品牌吸引力的宽度；
• 尊重，测量品牌被关注及受尊重的程度；
• 知识，测量消费者对品牌的熟悉和亲密度。

差异、活力和关联联合决定了品牌活力强度（energized brand strength）。这三大支柱指向品牌的未来价值。尊重和知识同时决定了品牌水平（brand stature），比较像一种对过去业绩的“报告卡”。

这些维度之间的关系——品牌的支柱方式——很大程度上揭示了品牌现在以及将来的状况。品牌活力强度和品牌水平构成了力量方格（power grid），它描述的是在连续的象限中，品牌循环发展的各个阶段，在每个阶段都有自己典型的支柱方式（图9.2）。强势新品牌的差异和活力都比关联的水平高，而尊重和知识则比较低。领导品牌在所有要素上都显示出了高水平。最后，衰退的品牌显示高水平的知识（这是过去业绩的证据）和低水平的尊重，甚至低水平的关联、活力和差异。

图9.2 BAV力堡方格

BRANDZ

营销研究顾问米尔伍德·布朗（Millward Brown）和WPP发展了品牌强度模型BRANDZ，它的核心是品牌动力（Brand Dynamics）金字塔。根据这个模型，品牌建立遵循一系列连续的步骤，每一个步骤都是以上一个步骤的成功为基础的（图9.3）。    

“联结的”消费者在金字塔的顶端，他们与品牌建立了牢固的关系，比在较低层次的消费者花费更多。当然，更多的消费者处于较低层次。而营销人员的挑战就是如何通过营销活动和方案来帮助消费者爬上金字塔的顶端。

Aaker模型

加州大学伯克利分校前营销学教授大卫·阿克（David Aaker）认为，品牌资产是品牌意识、品牌忠诚和品牌联想的结合，它可以增加或减少产品或服务所带来的价值。根据阿克所述，品牌管理先是发展品牌识别（bmnd identity）——品牌联想的独特集合，它呈现出品牌代表的是什么和对顾客的承诺以及一种渴望的品牌形象。品牌识别包括8~12个典型的要素，包括产品范围、产品属性、质量/价值、用途、用户、原产地、组织属性、品牌个性及象征。这其中可以驱动品牌创建方案的重要部分是核心识别要素（core identity elements）。其他则是延伸识别要素（extended identity elements），是附加的构成与指引。此外，品牌精髓（brand essence）能够用简洁且鼓舞人心的方式来传播品牌识别。

图9.3 品牌动力金字塔

举个例子，根据阿克所述，一家大型工业服务公司Ajax，其品牌精髓是“对卓越的承诺——不管何时、何地、所做何事、核心识别是“卓越的精神”、“团队方案”和“贴合的科技”；延伸识别是“善于处世但不拘小节”、“自信与胜任”、“开放的交流者”、“当地专家的全球性网络”以及“世界健康的支持者”。核心识别要素“团队方案”对由一些自治部门组成的公司来说是非常渴望得到的，且对战略推进的支持是必不可少的。

阿克主张识别应该在一些维度上表现出差异，这意味着在其他方面有共性，应该与顾客产生共鸣，驱动品牌创建方案，反映企业的战略及文化，并且是可信的。可信性建立的基础可以是支撑点，流动资产或方案或战略主动性，或对新的、激活的资产或方案的投资。

品牌共鸣模型

品牌共鸣模型（brand resonance model）也认为品牌建设是由一系列上升的步骤组成的，自下往上分别是：（1）确保顾客的品牌识别性以及在顾客的头脑中与特定品类或顾客需求有关的品牌联想；（2）藉由将大量有形无形的品牌联想战略性地联系起来，在消费者心中稳固地建立品牌的全部意义；（3）根据与品牌相关的判断和感受引出顾客的正面反应；（4）将对品牌的反应转化成消费者和品牌之间紧密而活跃的忠诚关系。

根据这个模型，四个步骤的制定同时也意味着与消费者建立一个由六个“品牌建立模块”组成的金字塔，如图9.4所示。这个模型强调了品牌的二元性——品牌建设的理性路线是在金字塔的左边，感性路线在右边。

图9.4 品牌共鸣金字塔

万事达卡（Mastercard）就是品牌拥有二元性的一个例子。它既强调信用卡的理性优势——世界范围内的可接受性，同时也强调感性优势——在屡获殊荣的“无价”广告战役中，表达人们购物是为达到某个特定目标。目标本身（一种感受、一项成就，或其他无形的东西）都是“无价”的。

要创建有效的品牌资产就必须达到品牌金字塔的顶端或塔尖，只有把恰当的品牌创建模块放在金字塔模型的合适位置才能实现。

• 品牌突出性：在各种购买和消费情境中，顾客如何经常和轻易地想到该品牌。
• 品牌表现：产品或服务如何能够满足顾客的功能性需求。
• 品牌形象：描述的是产品或服务的外在特性，包括品牌试图满足顾客的心理或社会需求的方式。
• 品牌判断：聚焦于顾客自己的个人观点和评价。
• 品牌感觉：顾客对品牌有关的情绪性响应和反应。
• 品牌共鸣：指顾客与品牌关系的性质，反映他们感觉双方“同步”的程度。共鸣是顾客与品牌之间的心理纽带的强度或深度，同时也反映了这种忠诚造成的行为水平。拥有高共鸣性的品牌有哈雷-戴维森、苹果和eBay。福克斯新闻发现营销计划造成的共鸣和参与的较高水平，常常导致广告产生较强的回忆度。

建立品牌资产

营销人员通过与合适的消费者创建正确的品牌知识结构来建立品牌资产。这个过程依赖于所有与品牌相关的接触点，不管是否由营销人员发动。然而，从营销管理的视角看，品牌资产的驱动因素主要包含以下三个方面：

• 1.构成品牌元素和识别的初始选择（品牌名称、网址、标识、象征、形象人物、代言人、口号、歌曲、包装以及标记。通过开发出一系列家庭无毒清洁产品，采用明亮的颜色和圆滑的设计，总体上在品类中与众不同，Method在2005年间销售额猛增到3200万美元。因为广告预算有限，因此公司相信必须在吸引人的包装和创新的产品上猛下工夫，以传达品牌定位。
• 2.产品或服务以及相应的营销活动和营销支持方案。Liz Claiborne成长最快的品牌是Juicy Couture，这种轮廓鲜明的潮流运动服装和配饰对男士、女士和孩子而言，在生活方式方面而言，具有一种很强的吸引力。作为一个定位于“买得起的奢侈品”的品牌，其通过有限的分销渠道、有点伤风败俗的名字以及反叛的态度，创立了它特有的威望。
• 3.其他与一些实体联系起来的可以间接转移给品牌的联想（一个人、地方或事件）。新西兰的伏特加“零下42”（42 Below），其品牌名称就囊括了穿越新西兰的一个纬度和酒精含量的百分比。所有包装和其他可见线索的设计都发挥出了产地纯净的感知，从而传达品牌定位。

选择品牌元素

品牌元素（brand elements）是那些可以识别并区分品牌的特征化设计。大多数强势品牌都使用多重品牌元素。耐克（Nike）就有非常独特的让人感觉可以发出“嗅”声的标识，“放胆做”（Just Do It）的口号，并且“Nike”这个名字便来源于胜利女神。

营销人员应该选择那些可以创建尽可能大的品牌资产的元素。如果品牌元素是消费者知道的所有，那么他们对产品的想法和感觉就是这些元素对于创建品牌资产能力的测试。一个品牌元素对品牌资产提供正面的贡献，例如，传达有价值的联想或反应。如果只看名称，消费者会期望CobrStay唇膏能够持续长久，而SnakeWell则是健康的零食。

选择品牌元素的标准

选择品牌元素有六个主要的标准。难忘度、意义性和喜爱度是“品牌创建”的要素；转换力、适应性和保护力是“防御性”的，以在面对机会和限制时，如何使得一个品牌元素中的资产发挥出优势并得到保护。

• 1.难忘度——消费者能够轻易地再认和回忆该品牌元素吗？这在购买和消费中都是真实的吗？短的名称，如汰渍、佳洁士和Puffs都是很难忘的品牌元素。
• 2.意义性——对相应的产品类别该品牌元素是否可信且具有暗示性？它是否能够暗示该产品的成分或者暗示可能使用该品牌的人员属于哪种类型？考虑品牌名称的内在含义，如Die Hard自动电池、Mop&Glo地板蜡、Iean Cuisine低卡路里冷冻菜。
• 3.喜爱度——品牌元素带来怎样的审美吸引力？在视觉上、言语上或其他方式上，它是令人喜爱的吗？具体的产品名称诸如新奇士（Sunkist）、Spicand Span以及Thunderbird就能唤起很多想象。
• 4.转换力——品牌元素能够用来推出同类或者不同种类的新产品吗？它能够增加品牌资产使其跨越地理边界和细分市场吗？虽然亚马逊（Amazons.com）最初是在线图书销售商，但它足够明智，没有称“图书就是我们”。因为亚马逊以它是世界上最大的河流而闻名，这个名字表明该网站可以销售广泛品种的商品，这是对公司现在销售多样化产品的一个非常重要的描述符号。
• 5.适应性——品牌元素具有怎样的适应性和时新性？在贝蒂·克洛克（Betty Crocker）的75年里，她的脸经过了超过8次的改变，她没有一天看起来是超过35岁的！
• 6.保护力——品牌元素具有怎样的法律保护力？具有怎样的竞争性保护？那些变成与产品类别同义的品牌名称，如Kleenex、Kitty Litter、Jell-O、Scotch Tape、Xerox和Fiberglass，应该要着力保护商标权，不要变得一般化。

发展品牌元素

品牌元素能够在品牌创建中扮演许多角色。如果消费者在作出产品购买决策时不调查许多信息的话，那么品牌元素就应具有内在的描述性和说服性，使消费者容易对品牌进行再认和回忆。喜爱度和品牌元素的吸引力在导致品牌资产形成品牌意识和品牌联想方面也起着关键的作用。Keebler小精灵提高了家庭式的烘焙质量，同时为小甜饼系列增添了魔幻和有趣的气氛。

当然，品牌名称并不是唯一重要的品牌元素。通常来说，品牌利益越不具体化，品牌元素抓住无形特征就越重要。许多保险公司都使用实力（Prudential的直布罗陀之岩，Harford的雄鹿）、安全（Allstate的“好帮手”，Traveller的伞，消防员基金会的安全帽）或者是前两者的结合（Fortis的城堡）的象征。

正如品牌名称那样，口号也是建立品牌资产极为有效的手段。它们能像一个“挂钩”或者“把手”一样帮助消费者领会品牌是什么以及什么使得品牌如此特别，概括并表达营销计划的意图。想想口号中的品牌内在意义，例如，“就像一位好邻居，国家农场（State Farm）就在这里”、“没有谁能比得上Deere”以及安飞士（Avis）租车的“我们更加努力”。

安飞士（Avis）

一个利用口号来建立品牌资产的经典例子是安飞士在其41周年时发起的“我们更加努力”。1963年，当广告活动开展时，安飞士尽管耗资巨大却被广泛认为是稍逊于市场领先者赫兹（Hertz）的第二大租车公司。DDB广告公司的客户经理在拜访安飞士的管理层时问道：“贵公司作了哪些优于其他公司的事情让我们可以宣传呢?”一位安飞士经理回答：“我们之所以更加努力是因为我们必须这样做。”这句话被DDB的某位职员记录了下来，后来成为了广告战役的核心。因为这句话过于直率，有着打破常规的真诚，安飞士一度犹豫是否将之投放市场，但因为他们必须传递这样的承诺，最终还是决定将之面世。但也正是因为在安飞士所有员工特别是在一线租车柜台的员工中根植“我们更加努力”这种理念，安飞士公司通过广告中的这句标语成功创建了公司文化和品牌形象，从而在今天依然屹立不倒。

但是选择有内在意义的名称，它的灵活性就比较小，很难增添其他的意义或者更新它的定位。

设计全面营销活动

品牌并不是仅仅通过广告建立的。顾客通过一系列的联系和接触点来了解一个品牌：个人观察及使用、口碑、与公司员工的互动、网上或者电话体验以及付费交易经历。品牌接触（brand contact）是一位顾客或潜在顾客对品牌、产品品类或者与营销者的产品或者服务有关的市场的任何信息关联体验，不管是正面的还是负面的。公司必须努力管理这些体验，就像投入广告中的努力一样。

近些年来，营销方案背后的战略和战术都发生了戏剧性变化。营销人员通过许多途径来创设品牌接触，建立品牌资产，如俱乐部、消费者社区、购物展示、节事营销、赞助、工厂参观、公共关系和新闻发布会以及社会善因营销。激浪（Mountain Dew）的营销人员开展了多个城市的激浪极限运动巡回赛，让运动员们参加滑板比赛、自行车越野赛和自由式摩托车越野赛，从而争取喜欢妄想但反复无常的12~24岁的目标市场。

除去那些特殊的工具或者途径，全面营销人员在设计品牌创建营销方案时强调三大重要的新理念：个人化、整合化和内在化。

个人化

因特网的迅速发展为个人化营销提供了良机。营销人员正不断拋弃大众营销实践，其在20世纪50年代、60年代和70年代是建立品牌的强大武器，取而代之于新的方法。事实上这是营销实践回到一个世纪前的一个“返祖现象”，那时商人凭着名字去认识他们的顾客。个人化营销（personalizing marketing）要确保品牌和它的营销活动尽可能地与尽可能多的顾客相关，在没有任何两个顾客是完全相同的前提下，这是一项挑战。

琼斯汽水（Jones Soda）

彼特·范·斯托尔克（Petervan Stolk）创立了琼斯汽水，其假设是如果Y一代的消费者自己发现了一种新软饮料品牌，他们将会更容易接受它。起初琼斯汽水只在售卖冲浪板、滑雪板和滑板的商店里出售。琼斯汽水鼓励“粉丝”（fans）发送个人照片到其网站，这可能被用于琼斯汽水的标签上。虽然从成千上万张照片中挑选出极少量照片的工作非常艰巨，但是这种活动旨在创建相关性以及情感联系。顾客也能购买带有定制标签的瓶子。琼斯汽水以不寻常的风味出名，如土耳其肉汁、颠倒凤梨、白浆果（原文Berry White，是同名歌星的双关语）、紫色胡萝卜、晕乎柠檬等等。不仅如此，该公司也在瓶盖下面印上一些从顾客中收集来的智慧短语以增加额外的相关性和差异性。所有这些活动都是物有所值的，2006年公司的收益超过3900万美元，年增长率为15%~30%。

为了适应消费者对个人化日益增长的需求，营销人员使用了很多的概念，如体验营销、一对一营销、许可营销。从品牌化的观点看，这些不同的概念都是让消费者在与品牌的关系中变得更活跃。

许可营销（permission marketing），是在得到了消费者的允许之后进行的营销活动，是建立在营销人员不再使用大众多媒体战役的“打扰营销”的假设基础上的。根据技术先锋塞思·戈丁（Seth Godin）的理论，营销人员尊重消费者的意愿，只有当消费者表达出有意更关注品牌的时候才发送信息，这种方式能够与消费者建立强大的关系。戈丁认为许可营销可行，因为它“可预期、个人化且有相关性”。

许可营销，跟其他个人化概念一样，是假设消费者知道自己想要什么。但是在许多情况下，消费者对此并不明确，模棱两可，甚至有相冲突的偏好。参与式营销（participatory marketing）相对许可营销来说可能更加恰当，因为营销人员和消费者需要一起工作，以解决公司怎样做才能最好地满足消费者。

整合性

传统的“营销组合”概念和“4P”观念已经不能充分描述现代的营销方案。整合营销（integration marketing）是要组合并匹配营销活动来最大化个体和整体的效用。要达到这一点，营销人员需要各种不同的营销活动来强化其品牌承诺。橄榄园（Olive Garden）公司已经成为美国第二大休闲餐饮连锁店，2005年北美582家餐厅的销售额达26亿美元并且利润创新高，这部分归功于他们建立的一个彻底的整合营销方案。

橄榄园（Olive Garden）

橄榄园的品牌承诺是“理想的意大利式家庭餐”，其特色为“新鲜、简单、美味的意大利食物”，“辅以一杯美酒”，在“舒适的家居式环境”中由“像家人一样待您的人”为您服务。为了实现该品牌承诺，橄榄园派出精选的管理人员和服务员去意大利进行文化沉浸之旅；引入意大利托斯卡尼烹饪机构以创造出新的菜肴；为员工举办品酒工作坊，为顾客进行店内品酒会；改造酒店从而给顾客全新的托斯卡纳式农舍景象。包括店内、员工和大众媒体信息在内的沟通都强化了品牌承诺和广告口号：“当您来到这里，您就是我们的家人。”

我们可以根据影响品牌意识以及创建、保持或加强品牌形象的效益和效率来评价所有的整合营销活动。

让我们区分品牌识别和品牌形象。识别（identity）是一家公司用于识别或定位它自身或其产品的方式；形象（image）则是公众实际感知它们的方式。为在消费者心目中留下合适的形象，营销人员必须通过任何可用的沟通工具和品牌接触来传达品牌识别。识别应该通过广告、年度报告、小册子、目录、包装、公司文具以及商业卡片进行扩散。如果“IBM意味着服务”，那么这条信息必须在符号、色彩、口号、环境、节事和员工行为中得到表达。虽然中国正在快速成为经济大国，但是它在发展有关品牌化方面的竞赛中还是迟了——不论是品牌形象还是品牌识别，但有些中国公司还是学得挺快的。

海尔（Haier）

如果有一家公司能够打破中国公司只会生产低价劣质产品的形象的话，那么这个公司就是白色家电生产商海尔无疑。吸收了日本、韩国公司的成功战略，海尔先在国内做大市场后再进入竞争激烈的海外市场。自从1999年进入美国市场，它的可放置于大学宿舍的迷你冰箱成为销售业绩最好的品牌。为了不再有以前生产仿效对手产品的那种名声，海尔不得不依靠创新。海尔真正引起消费者注意的是它的自由立式家庭冷藏酒柜，这是为日益增长的酒爱好者而设计的冷藏酒柜。海尔追求更多溢价形象的另一种做法是生产一系列生态友好的、高科技含量的电器，价格在600~1500美元，而它的白色家电价位在200~300美元。在它的最新供应品中，它的Genesis上载式洗衣机和洗碟机带有粒子传感器，能够探测到衣服和碟子洗净的时间，同时自动关闭以节省能源。

不同的营销活动有不同的长处，能达成不同的目标。因此营销人员应该从事整合营销活动，因为每种活动在品牌资产的建立和维持中都起着独特的作用。虽然米其林（Michelin）会投资研发，并从事广告、促销以及其他沟通方式来加强其“安全”的品牌联想，但是它也可能选择赞助商活动，以确保它看起来与时俱进。营销方案应该把所有的活动结合起来，使得整体强过单个部分之和。换句话来说，任何一项的效果都应通过其他项的作用来加强或者补充。

内部化

营销人员现在必须“说到做到”地去传递品牌承诺。他们要采用一种内部化的视角来确保员工以及营销伙伴意识到并且理解了基本的品牌化理念以及他们可能会怎样有助于或者伤害到品牌资产。内部品牌化（internal branding）是有助于告知并鼓舞员工的活动和过程。对服务企业和零售商来说，让所有的员工都对品牌及其承诺有着与时俱进的、深刻的理解是非常关键的。全面营销人员必须更进一步，培训并鼓励分销商和经销商为顾客提供周到的服务。受训不良的经销商会抵消为建立强势品牌形象付诸的努力。

当顾客体验公司传递的品牌承诺时就产生了品牌联结（brand bonding）。顾客与公司员工和公司传播的所有接触都必须是正面的。除非公司里的每个人都实践品牌，否则品牌承诺不能被传递出去。迪士尼在品牌内部化以及员工支持品牌方面非常成功，以至于他们常在其他公司为员工举办“迪士尼风格”的研讨会。

礼来医药公司（Eli Lilly）

2000年，礼来医药公司带着新的广告语“解您所急”开始了一项新的品牌建立活动，其目标是将Eli Lilly建立成一个能够为医生、病人、医院、健康维护组织以及政府等所关心的问题提供可靠答案的制药公司。为了让礼来医药公司所有员工都能够传递正确的答案，该公司发起了一项综合性品牌一行动培训方案。这会教育员工，使他们融入到公司品牌的角色中，即礼来医药公司想要的定位，并且让员工明白他们的行为如何影响顾客体验和关键接触点。礼来医药公司也建立了品牌治理结构，开始测度公司品牌形象，为公司品牌化努力建立一套沟通计划。

当公司员工关心并信任品牌时，他们就会更加努力工作，同时对公司有更大的忠诚度。内部品牌化的一些重要原则是：

• 1.选择正确时机——转折点是抓住员工注意和想象力的理想时机。英国石油（BP）公司发现为适应外部重新定位而进行的内部品牌化战役——“超越石油”，让绝大部分员工都对新品牌有积极的认识，并认为公司正在朝着正确的方向前进。
• 2.连接内部及外部营销——内部和外部信息都必须匹配。IBM的电子商务战役，不仅是改变公司在市场中的公众感知，而且也是给员工发出信号——IBM决心成为因特网技术的领头羊。
• 3.让品牌因为员工而生动——一项专业的品牌化运动应该建立在营销调研和营销部门指导的基础上。内部沟通应该富有信息并充满活力。为了提高员工士气，米勒公司挖掘它的酿造遗产来提高员工的自豪感和热情。

次级联想的扛杆作用

第三个也是最后一个建立品牌资产的方法，实际上是“借”，即将品牌与那些可以把意义传递到消费者记忆中的其他信息联系起来，从而创建品牌资产（图9.5）。

图9.5 品牌知识的次级来源

这种“次级”品牌联想能够将品牌与其他来源联系起来，例如公司自身（通过品牌战略），国家或其他地理区域（通过产品来源地认证），分销渠道（通过渠道战略也可以是其他品牌（通过成分品牌或联合品牌），或者是形象人物（通过许可），或是代言人（通过背书），或是体育或文艺节事（通过赞助），或是其他第三方来源（通过获奖或是评论）。

例如，假设滑雪板制造商Burton，同时也生产滑雪的靴子、捆绑物、衣物以及外套，决定向外界推出一款名叫“Dominator”的冲浪板。Burton通过与顶尖职业滑雪选手的密切合作，创建一个遍及全国的强大业余滑雪爱好者社区，获得了超过1/3的滑雪市场，要想建立营销方案来支持新的Dominator冲浪板，Burton可以在以下方面建立品牌的次级联想：

• 通过对公司品牌的联想杠杆作用对产品“亚品牌化”，可以称其为“Burton的 Dominator”。消费者在评价该新产品时就会受到他们对Burton感知的影响以及这种知识如何预估Burton冲浪板质量的感知影响。
• Burton可以依靠它的新英格兰原产地，但是这种地理位置看起来与冲浪并没有什么关系。
• Burton也可在比较受欢迎的冲浪板门店出售，希望能够利用它的可信性而对Dominator品牌户生影响。
• Burton可以通过与它的一个泡沫或强化塑料材料的强势成分品牌融合（像Wilson将它的Pro Staff经典网球鞋的鞋底，与固特异轮胎橡胶融为一体），形成联合品牌。
• Burton可以找寻一个或多个顶级职业冲浪选手为冲浪板提供背书，或者是可以赞助一个冲浪比赛甚或整个职业冲浪协会（ASP）的世界巡回赛。
• Burton可通过第三方来源如《冲浪者》或《冲浪》杂志来公布受欢迎产品排名并为它们提供保证。

这样的话，不依赖于由冲浪板自身、品牌名称或营销方案的任何其他方面所产生的联想，Burton可以通过把品牌与这些实体联系起来从而创建品牌资产。

测量品牌资产

考虑到存在于消费者心中的品牌以及他们对营销反应的改变方式，我们给出两种测量品牌资产的方法。间接方法是通过识别和追踪消费者品牌知识结构来评估品牌资产的潜在资源。直接方法就是评估品牌知识对消费者对于营销的不同方面反应的实际影响。“营销视野：品牌价值链”展示了如何将这两种方法相结合。

@营销视野：品牌价值链

品牌价值链（brand value chain）是一种评价品牌资产来源和结果的结构化方法，也是营销活动创造品牌价值的方式（图9.6）。它是建立在几个假设基础上的：

第一，品牌价值创造过程是假设在开始阶段，公司就针对实际或潜在顾客进行营销方案投资。任何对品牌价值发展有贡献的营销方案投资，不管是有意或无意的，都归入此类，包括产品调研、开发和设计，交易或中间商支持以及营销沟通。

其次，假设顾客心智会随着营销方案的结果而变化。问题是怎么变化。反过来这种变化被认为也会影响品牌在市场中的表现，这种表现是通过收集个体顾客决定购买多少、何时购买、愿意支付多少等等的数据得到。最后，投资方考虑市场绩效和其他一些因素，如收购中的替代成本和购买价格，来评估总体的股东价值以及特定的品牌价值。

该模型也假设一些联结因素在这些阶段之间起到调节作用，决定哪种价值在一个阶段产生并且转换到下一个阶段的程度。三个乘数器的集合（方案乘数器、顾客乘数器、市场乘数器）调节了营销方案和接下来三个价值阶段之间的传递。

方案乘数器决定营销方案影响顾客心智的能力，也是方案投资质量的一个函数。顾客乘数器决定顾客心智中创造的价值对市场业绩影响的程度。这个结果依赖于顾客外部的一些背景因素。

三个因素是：

竞争优越性——其他竞争品牌的营销投资的数量和质量效果如何？

渠道以及其他中间商支持——各类营销伙伴投入的品牌支援和销售努力如何？

顾客规模和概况——被品牌吸引的顾客有多少，什么类型，盈利与否？

市场乘数器决定由品牌的市场业绩显现的价值被股东价值体现的程度。它部分决定于财务分析者和投资者的行为。

图9.6 品牌价值链

这两种方法是互补的，营销人员可以同时使用它们。从另一个方面来说，由于品牌资产要发挥有效的战略作用，指导营销决策，因此营销人员必须完全理解：（1）品牌资产的来源以及它们如何影响利益的结果；（2）这些来源以及结果是怎样变化的，如果还考虑时间的话。品牌审计对前者非常重要，而品牌追踪则针对后者。

品牌审计（brand audit）是聚焦于消费者的一系列程序，用来评估品牌资产的健康状况，揭示品牌资产来源，同时建议改善品牌资产、发挥品牌资产杠杆作用。当营销人员在战略方向上有任何重要转变的时候，他们都应该进行品牌审计。定期审计，如每年进行品牌审计，等于将营销人员的手指放在品牌的脉搏上，能够使得营销人员对品牌的管理更加主动，反应也更加灵敏。对管理者来说，在进行营销计划的时候，品牌审计是特别有用的背景材料。

品牌追踪研究（brand-tracking studies）是随时间的推移，从消费者那里收集常规性的数据，为营销人员提供关于品牌和营销方案在关键维度上执行的连续的、基础性的信息。追踪研究是了解品牌价值在何地、有多少、以何种方式创造的一种手段，使得日常决策变得容易。

品牌估价

营销人员应该区分品牌资产与品牌估价（brand valuation），后者是评估品牌总体财务价值的工作。表9.2展示了2006年世界上最有价值的品牌排名。在这些著名的公司里，其典型特征是品牌价值都超过整个公司市值的一半。桂格麦片（Quaker Oats）的合伙创建人约翰·斯图亚特（John Stuart）说过：“如果生意可以被瓜分的话，我愿意将土地、砖头以及灰浆都给你们，我拿走品牌和商标，我会过得比你们好。”由于评价的任意性，美国公司并不将其列入资产负债表中。然而，在英国和澳大利亚的一些公司中，都认定品牌资产是有价值的。“营销视野：什么是品牌所值?”回顾了一种品牌估价的通行方法。

表9.2 2006年世界十大最有价值品牌

@营销视野：什么是品牌价值

顶级品牌管理公司Interbrand开发了一种模型，规范地评估一个品牌的货币价值。Interbrand将品牌价值定义为一个品牌未来预期收益的净现值，深信在决定品牌价值时营销和财务分析都是同等重要的。它的过程包括以下五个步骤（图9.7为简图概观）：

• 1.市场细分。品牌估价过程的第一个步骤是划分市场，依照品牌销售给各自独有的顾客细分市场，从而有助于确定品牌经济价值的差异。
• 2.财务分析。Interbrand评估购买价格、数量和频次，以帮助计算品牌未来销售量、利润和准确预测。特别地Interbrand对品牌的权益、产业和顾客偏好以及每个部门的历史财务业绩都有详细记录。一旦确立了品牌收益（branded revenues），它扣减所有相关的运作成本，就得到利息和税收之前的收益（EBIT）。同时它也会扣除合适的税收以及一些当下正在进行的生意所需的资本费用，从而只留下无形收益，也就是收益来源生意的无形资产。
• 3.品牌角色。Interbrand首先确认需求的各种驱动因素，接着确定品牌直接影响各项的程度，从而得出每个细分市场中归功于品牌的无形收益比例。品牌化角色（role of branding）的评价建立在市场调研、客户反馈、访谈的基础之上，代表品牌生成无形收益的百分比。无形收益乘上品牌化角色就产生了品牌收益。
• 4.品牌强度。接着Interbrand评价品牌强度概况以预测品牌未来的收益水平。这个步骤依赖于竞争性标杆以及对品牌的市场、稳定性、领导地位、成长趋势、支持、地理覆盖和法律保护等的结构化评价。对每个细分市场，lntertxand都会应用产业和品牌资产计量以确定品牌的风险溢价。公司的分析员通过给以政府债券为代表的无风险利率增加品牌风险溢价得到总体的品牌贴现率（brand discountrate）。品牌贴现率用于品牌收益预测，产生品牌收益（brand earnings）的净现值。品牌强度越大，贴现率越低，反之亦然。
• 5.品牌价值计算。品牌价值是品牌未来收益的净现值（NPV），以品牌贴现率折算。NPV的计算包括预测时期和预测之外的时期，反映了品牌持续产生未来收益的能力。

Interbrand不断使用品牌价值评估作为一个动态的战略工具，来识别并最大化品牌投资的回报，横跨种种领域。

图9.7 Interbrand品牌估价方法

管理品牌资产

有效的品牌管理需要一种长期的营销活动观点。因为消费者对营销活动的反应取决于他们对一个品牌的所知和所记，短期的营销活动通过改变品牌知识，必然增加或者降低未来营销活动的长期效果。

作为公司主要的持久性资产，品牌需要被小心管理才不至于贬值。许多70年前的领导品牌至今仍然稳居领导地位，如箭牌、可口可乐、亨氏以及金宝汤，这是它们不断改进产品、服务和营销的结果。

品牌资产通过营销活动一致性地传达品牌意义而得到强化：（1）品牌代表什么产品，它的核心利益是什么，它将满足什么样的需求；（2）品牌是如何使产品看起来更优良，哪种强大的、令人喜爱的、独特的品牌联想应该存在于消费者的头脑中。欧洲最强势品牌之一妮维雅（Nivea），通过仔细的设计和执行品牌延伸，将其从护肤霜品牌延伸至皮肤护理以及个人护理品牌，在更广的领域中强化其“温和”、“优雅”和“关爱”的品牌承诺。

强化品牌资产要求在整个营销方案中有创新和相关性。品牌必须不断向前，但是要朝着正确的方向，有新的、令人喜爱的产品及营销方式。那些止步不前的品牌，如凯马特（Kmart）、李维斯（Levi Strauss）、Montgomery Ward、Oldsmobile以及宝丽来（Polaroid），它们的市场领导地位在不断退缩甚至消失不见。

品牌强化的一个非常重要的方面就是在数量和种类上提供持续的营销支持。持续性并不意味着无变化：许多战术上的变动对维持品牌的战略性推进并保持其方向是非常必要的。除非营销环境有一些变化，否则便没有必要偏离原本成功的定位。但是当有必要变化时，营销人员就应该理直气壮地保护和保卫品牌资产的来源。

沃尔沃（Volvo）

为了争取不同的受众，沃尔沃在20世纪90年代后期从它“安全”的遗产转移，推广驾驶乐趣、速度和性能。1999年被福特收购后，沃尔沃丟弃了它的“ReVOLVOluition”主题广告战役，重新回到它的品牌根基，以挽救日益下滑的销售业续。但是，沃尔沃的定位是更新的，传递其“主动安全”以超越品牌的死板、坚固的“被动安全”形象。凭借最大化安全的产品介绍，同时仍然围绕其风格、性能以及奢华，沃尔沃在2003年创下了年度销售纪录。

在管理品牌资产时，营销人员必须认识到以下两者关系的平衡，一种是加强品牌、强化其意义的活动，例如，一种广受欢迎的新产品改进，或者是一种富有创意的广告战役；另一种则是那些发挥现有品牌资产的杠杆力，或从中借过来的活动，目的是收获一些财务利益，如仅是强调低价的短期促销折扣。在某种意义上，如果品牌强化失败，将会削弱品牌意义和品牌形象。

品牌复兴

消费者品位和偏好的变化，新的竞争者和新科技的出现，或者是营销环境的任何新发展，都可能影响到一个品牌的命运。实际上每个产品类别中，那些曾经著名和受尊敬的品牌，如SmithCorona、Zenith和TWA，都经历过困难时期甚至因此消失。不过，近些年来，许多品牌经过管理重新归来，给人留下深刻印象，就如营销人员为消费者带来品牌的新生命。大众、爽健（Dr.Scholl’s）和Hyperion Solution软件近些年都不同程度地成功扭转了其品牌命运。

通常，品牌复兴的第一步是要了解品牌资产的来源开始于什么，那些积极的品牌联想丢失了他们的强项以及独特性了吗？有没有消极的品牌联想与品牌产生关联？然后决定是否坚持原来的定位或者重新定位，如果是后者的话，新的定位如何？有时候实际的营销方案就是问题所在，因为它在传递品牌承诺的时候操作失当。此时，一种“重回基础”的战略可能是有意义的，正如哈雷-戴维森（Harley-Davidson）所做的一样。

哈雷-戴维森（Harley-Davidson）

1903年建立于美国威斯康辛州的哈雷-戴维森几乎两次遭遇破产，但是现在却成为世界上最有名的机动车品牌之一。在20世纪80年代可怕的金融危机中，哈雷孤注一掷，不明智地许可其名字用到烟酒冷藏器上。尽管消费者非常喜爱这个品牌，但仍因为产品质量问题，销售量不断下降，因此哈雷一方面通过改进制造流程重新恢复声誉，同时它也通过名叫“哈雷车电群体”（Harley Owners Group，HOG）的车主俱乐部形式赞助自行车赛、慈善驾行和其他摩托车活动。哈雷-戴维森通过草根营销继续推广它的品牌，现在它正处于供不应求的令人羡慕的地位。

在其他情况下，如果老的定位不再可行，那么“重新创造”的战略是非常必要的。激浪（Moutain Dew）就彻底修正了它的品牌形象，成为软饮料的强势品牌。就像它的历史所揭示的，通常是复兴一个活着的但或多或少被遗忘的品牌容易些。

激浪（Moutain Dew）

百事最初在1969年推出了激浪，以带有乡村气息的口号“呀呼！激浪！让你透心凉”来营销。到20世纪90年代，尽管试图塑造与户外活动相关的形象，但品牌的销售还是缺乏活力。为了扭转品牌颓势，激浪更新了包装，推出了以一群不知名的年轻男士——“激浪男子”为特色的广告。他们一边参加极限运动，如蹦极、高空跳伞以及滑雪板，一边喝激浪。品牌口号变成“就喝激浪”（Do the Dew）。对苏打饮料的年轻饮用者的成功营销，使得激浪在2005年超过百事轻怡（Diet Pepsi），挑战健怡可口可乐（Diet Coke），按市场份额成为市场第四位的软饮料。

很明显，品牌复兴战略是一个连续的统一体，其纯粹地“重回基础”在一端，纯粹地“重新创造”在另一端，在中间存在许多两者结合的做法。几乎所有品牌复兴的做法都是开始于产品。通用汽车通过新的设计重新定义了凯迪拉克的外观和风格，如CTS小轿车、XLR跑车和ESV多功能运动型车，挽救了衰退中的凯迪拉克。

设计品牌化战略

一个公司的品牌化战略反映了公司在销售不同产品上所运用的共同或特有的品牌元素的数量和性质。决定如何对新产品进行品牌化是尤其关键的。当一个公司推出一项新产品时，一般有三种主要选择：

• 1.可以为新产品发展新的品牌元素。
• 2.可以运用一些既有的品牌元素。
• 3.可以把新的和既有的品牌元素结合起来使用。

当一个公司想要利用已建立的品牌来推出新的产品时，这个产品叫品牌延伸（brand extension）。当营销人员将一个新的品牌与既有品牌结合起来，这种品牌延伸也可以称为副品牌（subbrand），例如好时（Hershey Kisses）糖果、Adobe Acrobat软件、丰田佳美（Toyota Camry）汽车和美国运通蓝卡（American Express Blue）。给予品牌延伸或副品牌生命的既有品牌是母品牌（parent brand）。如果母品牌已经通过品牌延伸与多种产品联系起来了，那么它就可以称为家族品牌（family brand）。

品牌延伸一般可分为两类：产品线延伸（line extension），是母品牌在它目前服务的产品类别中又覆盖了新产品，例如新风味、形式、色彩、成分和包装规格。达能（Dannon）历年来通过产品线延伸推出了多种类型的达能酸奶——水果的、全自然风味的和混合水果的。在类别延伸（category extension）中，母品牌是要用来进入一个与现有产品类别不同的大类，如瑞士军刀（Swiss Army）手表。本田公司就将其公司名称覆盖到不同的产品上，如汽车、摩托车、扫雪机、割草机、船用引擎和雪地车。这让本田公司做广告时，声称他们能把“六辆本田放在一个两车位的车库中”。

品牌线（brand line）包括了所有的产品——原始产品以及产品线延伸和类别延伸的产品，它们都在特定的品牌下出售。品牌组合（brand mix）或品牌聚合（brand assortment）是特定的销售商可以销售给购买者的所有品牌线的集合。而现在很多公司都推出品牌变体（branded variants），就是提供给特定的零售商或者分销渠道的特定品牌线，这源自零售商给制造商的压力，要求提供差异化的供应。一家照相机公司可能会把低端产品提供给大众化商家，同时把有限的高端产品供应给专业相机商店。华伦天奴（Valentino）可能为不同的百货商店设计和供应不同的套装和夹克产品线。

特许商品（licensed product）是指公司品牌被特许给实际生产该产品的其他制造商使用。公司通过特许大范围的产品使用它们的企业名称及形象——从床上用品到鞋类制品一使得特许成为一项有着350亿美元的大生意。拥有600种产品和150家被特许的商家的吉普（Jeep）公司，其特许方案覆盖了从轻便婴孩车（为父亲的长手臂而造）到服装（含特氟伦的斜纹粗棉布）的所有产品，因为他们将公司品牌定位为“生活无局限”。特许经营的收益从2004年到2006年增长了20%。

品牌化决策

品牌化战略的第一个决策为是否给产品建立一个品牌名称。当今，品牌化显示出了强大的力量，几乎任何事物都是被品牌化的。假设一家公司准备为其产品或服务打品牌，那么就必须选择使用哪个品牌名称。通常有四种决策：

• 个别名称（individual names）。通用磨坊（General Mills）就使用了个别名称，例如Bisquik、金牌（Gold Metal）面粉、Nature Valley格兰诺拉棒、Old El Paso墨西哥食品、Pop Secret爆米花、Wheaties麦片粥和伏沛蕾（Yoplait）酸奶等。个别名称战略的主要好处就是公司并不会将其声誉与产品套在一起。如果产品失败或者出现质量低下，公司名称或形象不会受损。公司通常在相同的产品种类中为不同质量的产品线使用不同的品牌名称。达美航空公司就将其低端航班命名为Song，部分原因是要保护达美航空公司的品牌资产，这个新航班的最终失败表明，这种命名策略是一种富有预见的行动。UTC科技也依赖于个别名称战略。

UTC科技

UTC的品牌投资组合中包括奥的斯（Otis）电梯、开利（Carrier）空调、Sikorsky直升机以及Pratt & Whitney喷气式发动机。大部分的品牌名称都是发明产品或在几十年前创建公司的人名，在企业购买市场上，这些名称具有更大的影响力和公认力。母品牌UTC只对小量但有足够影响力的受众做广告，如纽约和华盛顿的财务社团或者意见领袖。毕竟，母品牌创建于1972年，员工们对UTC旗下的独立公司是忠诚的。“我的理念一直都是运用子公司的商标来提升母品牌的认知度、品牌接受度和知名度。”UTC的CEO乔治·大卫（George David）如是说。

• 通用家族名称（blanket family name）。许多公司如亨氏（Heinz）和通用电气，在所有的产品范围上都使用公司名称。使用这种通用名称花费很少，因为公司不需要进行“名称”研究以及为创建认知而花费大量广告费用。金宝汤（Campbell Soup）在推出其新汤料的时候就利用公司名称作为品牌，这不仅非常简单而且获得了即刻认知。如果制造商的名称好的话，新产品的销售就可能是强健的。有关创新、专业以及信赖的公司形象联想能够直接影响消费者的评价。最后，公司品牌化战略能给公司带来更大的无形价值。
• 所有产品有个别的家族名称。西尔斯使用的是单独的家族名称，如电器用Kenmore，工具用Craftsman，家庭设备用Homart。如果公司像上述生产相当多不同的产品，一个通用名称通常并不合适。Swift and Company就对他的火腿（Premium）以及肥料（Vigoro）发展出不同的家族名称。
• 公司名称与个别产品名称结合。家乐氏（Kellogg）将其公司名称与个别名称如Kellogg’s Rice Krispies、Kellogg’s Raisin Bran和Kellogg’s Corn Flakes结合起来，本田、索尼和惠普也使用了这种方式。公司名称能够为新产品取得合理地位，而个别名称能够使其更加独特化。

个别名称和通用家族名称有时候称为“多品牌家族”（house of brands）和“家族品牌”（branded house），分别代表品牌关系连续体的两个极端。个别的家族名称介于这两者中间，而公司名加个别名称则是两者的结合。但并不是每家公司都只遵循一种战略。例如，联邦快递（FedEx）收购了复印机连锁公司金考（Kinko’s）后，其品牌化战略就更为微妙。由于创始人保罗·奥菲里（Paul Orfalea）的满头红卷发（Kinky），该公司命名为金考，其复印服务具有足够的品牌资产，联邦快递不想把这个名字舍弃。经过许多次的焦点小组访谈后，联邦快递决定以联合品牌命名连锁店，称之为联邦快递金考（FedEx Kinko’s）。

所以，尽管公司并不会单纯使用这四种战略中的一个，但是重点使用哪种战略还是由多种因素决定的，可见表9.3。

表9.3 选择品牌关系谱的位置

事实上任何品牌化战略的两个关键要素都是品牌延伸和品牌投资组合。

品牌延伸

许多公司都是通过在原来最强势的品牌下引入多种新产品来发挥其最有价值资产的杠杆优势。事实上大部分新产品都是产品线延伸，每年大约80%~90%新产品都是如此。此外，根据各种来源的评价，许多非常成功的新产品都是源自品牌延伸。在2005年最成功的新产品中，有纳贝斯克（Nabisco）100卡路里包装、汰渍柔顺洗涤剂、微软Xbox视频游戏系统，苹果iPod数字音乐播放器、诺基亚6800手机等。不过，每年还是有很多新产品是以新品牌亮相，如情绪稳定药剂Zyprexa、TiVo数字录像机和MINI Cooper汽车。

品牌廷伸的优势

品牌延伸的两大主要优势，一是能够增加新产品的可接受性，二是为母品牌和公司提供正面反馈信息。

提高新产品成功的可能性    消费者依据对母品牌的了解以及这种信息与新产品相关的程度，对新产品的构成和表现形成推断和期望。例如，索尼为其多媒体家族新添一个个人电脑成员Vaio时，因为消费者有索尼公司其他产品消费的经验，他们会对其有积极的预期。

通过建立积极的预期，品牌延伸降低了风险。由于增长的顾客要求，零售商对品牌延伸品的进货和推广也可能变得更为容易。从营销沟通的角度看，针对延伸产品的推介活动并不需要同时创建品牌和新产品的知名度，而是只要集中于新产品就够了。

品牌延伸能够降低营销活动的成本，这一点非常重要，因为在美国市场建立一个大众消费包装品的新品牌，其成本会超过1亿美元。品牌延伸能避免开发新品牌的困难及开支，并且能够提高包装和标签的使用效率。相同的或相似的包装和标签能够降低延伸产品的生产成本，同时，如果协调得当的话，通过“广告牌”效应，可以在零售店中得到更多的声望。举个例子，Stouffers提供的各种冷冻菜都是同样的橘红色包装，因为当它们一起放在冷冻柜中时可以一眼就被人看见。在同一个产品类别中有品牌变体组合的话，当消费者需要改变的时候（比如因为无聊、厌烦或者诸如此类的情感），他就能转向该品类的另外一种产品类型，而无需离开这个品牌家族。B2B公司甚至发现品牌延伸是进入消费者市场的一个强有力路线，正如以下两个品牌橡胶轮胎公司所发现的。

米其林（Michelin）和固特异（Goodyear）

以橡胶轮胎闻名的米其林和固特异在最近几年都进行了为数不少的品牌延伸。尽管以前米其林的延伸主要集中在汽车附件领域，从充气、液压器到汽车地毯，但现在它的运动和休闲产品有可能要取代汽车附件产品线了。到目前为止，它的品牌延伸主要集中在三个大类：（1）汽车产品或者与机动车有关的产品；（2）鞋类、服装、配饰以及工作、运动或者休闲的装备；（3）个人佩饰，推广米其林文化（米其林轮胎人）的礼品和收藏品。跟米其林一样，固特异也有进入与汽车产业紧密相关的产品类别，如液压千斤顶底座、汽车修理工具，但它同时也更加深入消费者领域，该公司也在家得宝（Home Depot）商店出售自己生产的窗户和内饰的清洁毛巾、技工手套和花园水龙头喷管等。

正面反馈作用    除了使消费者更容易接受新产品，品牌延伸也能提供反馈利益。他们能够阐明品牌的意义和它的核心品牌价值，或者能够提高消费者的忠诚度以及对延伸背后的公司可信性的感知。这样，经过品牌延伸，千色乐（Crayola）代表了“为孩子提供丰富多彩的工艺”,Aunt Jemima意味着“早餐食品”，Weight Watchers则表示“减肥和保持身材”。

产品线延伸能够重燃消费者对该品牌的兴趣和喜爱，并有助于扩展母品牌的市场覆盖面。金佰利（Kimberly-Clark）的舒洁（Kleenex）的目标就是在家的每间房里都有它们的纸巾。这种理念使得舒洁开发了广泛的产品及包装，如有香味的、超软的、掺有润肤液的；包装盒上带恐龙和小狗的放小孩房间用；多彩的有个性的设计来搭配房间风格；比正常舒洁大50%的“男士规格”纸巾。

成功延伸的一大好处就是它可以为后续延伸打下基础。在20世纪70年代到80年代间，作为高质量冲浪服装的设计者和生产者，Billbong通过年轻的冲浪爱好者社区建立了品牌可信度，这种成功允许它延伸至其他年轻人导向的产品领域，如滑雪板和滑板等。

品牌延伸的劣势

就不利的方面，产品线延伸可能会导致品牌名称对任一产品的识别弱化。里斯（Ries）和特劳特（Trout）称之为“产品线延伸困境”。通过将其品牌与主流食品如土豆泥、奶粉、汤料以及饮料联系，吉百利冒着风险丢弃了原来仅限于巧克力和糖果的品牌意义。当消费者不再将品牌与特定的或者高度相似的产品联系起来，并且越来越少地想到该品牌时，品牌稀释（brand dilution）发生了。

如果消费者认为公司有了一个不恰当的延伸，他们就会质疑公司品牌的完善性，或对此感到困惑，可能遭受挫折：对他们来说，到底哪个产品才是“对”的？零售商因为没有货架或陈列空间而拒绝很多新产品和品牌。公司自身也可能会不知所措。当乐高（Lego）决定将其品牌转变成为一个生活方式品牌，发展衣服、手表、视频游戏等产品线，同时以品牌特许的设计方案吸引更多的女孩顾客时，它却忽视了核心市场——5~9岁的男孩。2004年，公司利润猛跌，解雇了几乎一半的员工，最终决定精简其品牌投资组合，更注重于核心业务。

最坏的延伸情景是不仅延伸产品失败，而且还伤害到母品牌形象。幸运的是，这样的情况还是很少见的。“营销失败”（一个品牌吸引较少的消费者）的危害远远小于“产品失败”（品牌完全无法履行其承诺）。尽管如此，也只有当延伸产品与母品牌非常相似时，产品失败才会稀释品牌资产。在20世纪80年代中期，当奥迪5000被认为有“突然加速”的问题时，它遭遇到了如潮水般的消极宣传和口碑。这种不利的宣传也影响到了4000型号。但是奥迪的Quattro相对地与这种消极的后果隔离，因为它采取了更独特的品牌化和广告战略，与奥迪5000迥异。

尽管品牌延伸的销售额非常高并且能到达目标市场，但是来自消费者的收益可能转向母品牌现有产品的延伸产品，导致对母品牌的竞争。销售额方面的品牌内转换也不一定不受欢迎，如果它们是一个先发制人式竞争（preemptive cannibalization）的形式。换句话说，如没有推出延伸产品的话，消费者就可能转向其竞争品牌。汰渍洗涤剂至今仍保持其50年前的市场份额，这归功于它多样化的产品线延伸——有香味的、无香味的，粉状、块状、液体和其他形式。

品牌延伸最容易被忽视的一个缺点是，公司错失了创建一个拥有独特形象和资产的新品牌的机会。想想这方面做得好的例子，迪士尼推出了点金石影业（Touchstone），发行了很多适合成年人的电影；李维斯（Levi’s）推出Dockers休闲长裤；百得（Blackand Decker）推出高端的Dewalt动力工具。

成功的特征

营销人员必须对每个潜在的品牌延伸进行评判，研究它从母品牌的资产发挥杠杆作用的效益如何，反过来，它又会对母品牌资产作出多大贡献。佳洁士深层洁白牙贴从佳洁士品牌的高声誉和牙齿保健中得到了优势，为其牙齿美白产品提供了保证，与此同时也加强了佳洁士专业牙齿保健的形象。品牌延伸最重要的考虑因素是，以产品的物理共性、使用情形或用户类型为基础，消费者的心智中是否存在一个“合适度”。

图9.8列举了品牌延伸的一系列学术研究成果。评价延伸机会的一个主要错误是，并没有把所有的消费者品牌知识结构列入考虑的范围，而代之以一个或少数几个品牌联想作为合适性的潜在基础。

Bic

专注生产便宜的、一次性产品的法国公司Societe Bic，曾经在20世纪50年代后期创造出一次性圆珠笔市场；在20世纪70年代早期是一次性打火机；在20世纪80年代早期是一次性剃须刀。但是在1989年的美国和欧洲，以这种同样的战略营销Bic香水却惨遭失败。两种女士香水（Nuit和Jour）和两种男士香水（男士Bic和运动男士Bic）都以1/4盎司的喷雾型玻璃瓶为包装，看起来像厚重的香烟打火机，每瓶售价5美元。这种产品摆放在每个结账台边的货架上，遍及Bic广阔的分销渠道。当时，一位Bic的女性发言人描述新产品是Bic遗产的延伸一物美价廉、购买方便、使用简单。该品牌延伸在广告和销售活动上花费2000万美元，建议时髦人士使用这种香水的形象，并以“巴黎就在你口袋里”为标题。不过，Bic还是无法克服其特征的缺乏和负面的品牌联想，延伸以失败告终。

学术界对品牌延伸有过深入研究。下面是其中一些重要研究发现的简括。

• 当母品牌拥有令人喜爱的品牌联想，而且在母品牌与延伸产品之间存在合适的感知时，产生成功的品牌延伸。
• 相互适合的基础有很多：与产品有关的属性和利益，与通常使用情形或用户类型有关的非产品相关属性和利益。
• 根据消费者对产品类别的知识，有关母品牌和品牌延伸合适度的感知，可以以技术或生产上的相通之处或者一些更表面的因素为基础，如必要性或情况互补。
• 虽然高质量品牌和普通质量的品牌都有自己的边界，但前者可比后者延伸得更远。
• 如果一个品牌被视为某一品类的典型，那么它就很难向这一品类之外延伸。
• 具体的属性联想比抽象的利益联想延伸更加困难。
• 消费者在原始产品种类中可能传递正面的联想，但在延伸背景中可能变成负面的了。
• 消费者可能对延伸产品作出负面联想，它有时甚至是在其他正面联想的基础上产生的。
• 如果某一产品种类看似很容易生产，向这一产品种类延伸就变得困难。
• 一个成功的延伸不仅对母品牌形象有贡献，而且也能为母品牌延伸至更远创造条件。
• 一个不成功的延伸并不能阻止公司从“原路返回”，并推出一个更相似的延伸。
• 垂直延伸是困难的，通常需要副品牌战略的支持。
• 对一个延伸产品最有效的广告战略，是着重强调有关延伸的信息（而不是起到提醒母品牌的作用）。

图9.8 品牌延伸的研究洞察

品牌投资组合

所有品牌都有界限——一个品牌只能延伸到一定程度，公司所有的目标细分市场可能对同一个品牌并不同样喜欢。营销人员为了追求这些多重细分市场就需要多品牌。在一个产品类别中引入多品牌的其他一些原因包括：

• 1.提高货架占有率和对零售商的依赖；
• 2.吸引可能转向其他品牌的寻求多样化的消费者；
• 3.增加公司内部品牌之间的竞争；
• 4.产生广告、销售、经营和实体分销的规模经济。

品牌投资组合（brand portfolio）是指一家特定的公司为向一个特定的品类或细分市场所提供的品牌线和所有品牌的集合。

阿玛尼（Armani）

阿玛尼通过在风格、奢华度、定制以及三个价格等级上的竞争进行差异化，着手建立产品线。在最昂贵的第一等级，它们是Giorgio Armani和Giorgio Armani Prive女式时装产品，专门为顾客定做，售价数千美元。在中档价格的第二等级，则出售Emporio Armani，年轻、现代，以更易买得起的价格出售，同时还有注重科技和生态的非正式Armani牛仔裤。在低价的第三等级，公司则出售更年轻的、跟随潮流的Armani风格产品，AIX（Armani Exchange）在城市和城郊的商场都有零售。

最优品牌投资组合的标志是组合中的每个品牌与其他品牌联合使得资产最大化的能力。营销人员通常需要在市场覆盖与成本、贏利能力之间权衡。如果削减品牌能够提高利润的话，那么这个品牌投资组合就太大了；如果增加品牌能够提高利润的话，则这个品牌投资组合还不够大。设计一个品牌投资组合的基本原则是最大化市场覆盖，这样才不会忽略任何潜在顾客，但是也要使品牌重叠最小化，这样品牌就不会为争夺顾客的认可而竞争。每个品牌都应该清晰地差异化，吸引一个足够大的细分市场，并使营销和生产成本合理。

营销人员需要长期仔细监视品牌投资组合，识别出弱化的品牌并剔除不盈利的品牌，差异化不佳的品牌线可能具有更大的竞争特征，需要进行剔除处理。家乐氏的Eggo华夫饼有二十多种口味；投资者可以在成千上万的共同基金中选择；学生可以在数百所商学院中选择。对卖方来说，这叫做超竞争。对于买方来说，这意味着太多的选择。

在一个品牌投资组合中，品牌还能扮演着许多特定的角色。

侧翼（flankers）

侧翼或者“斗士”品牌是相对于竞争者的品牌定位的，这样，更重要的（和更多盈利的）旗舰品牌就能维持它们想要的定位。宝洁对乐芙适（Luvs）尿布就以保护高溢价的帮宝适的方式营销。营销人员在设计“斗士”品牌的时候要小心谨慎，不能太吸引人，免得抢走高溢价品牌的销售额。同时，如果“斗士”品牌在某种方式上看似与品牌投资组合中的其他品牌有关联的话（比如，藉由共同品牌化战略的长处），那么就不能定价太低，以免对其他品牌造成不利影响。

现金牛（cash cows）

一些品牌尽管销售额逐渐变小但仍然要保留，因为它们实际上在没有营销支持的情况下能够保住足够多的顾客并维持盈利。公司可以通过对现有品牌资产蓄积的牟利，有效地对这些“现金牛”进行“挤奶”。例如，尽管科技的进步使得吉列的大部分市场转向了新的剃须刀品牌锋速3和Fusion，但是吉列仍旧出售老的Tracn、Atra和Sensor品牌。因为撤销这些品牌并不一定会使这些顾客转而购买公司的其他品牌，因此对于吉列的刮胡刀片，在品牌投资组合中保留这些品牌反而对公司更有利。

低端进入层次（low-end entry level）

在组合中相对低价格品牌的角色，常常可以吸引消费者至品牌特许经营点。零售商喜欢称之为“制造客流”，因为它们很可能让顾客升级购买高价位品牌。比如，宝马推出了3系列汽车的某种型号，某种程度上是吸引新顾客到品牌特许经营点的手段，希望当他们决定购买的时候，能够升级购买高价格的型号。

高端声望（high-end prestige）

相对高价格的品牌会增加整个品牌投资组合的声望和可信度。例如，一个分析师认为，雪佛兰高性能的克尔维特（Corvette）运动型车的真正价值是“有能力吸引好奇的顾客进入展厅，同时改善雪佛兰其他汽车的形象。这并不意味着给通用汽车的盈利能力带来多大的损害，但是毫无疑问，它是制造客流的手段。” Corvette的科技形象和声望为整个雪佛兰产品线投射了一道光环。

顾客资产

品牌资产应该是每个组织都应该优先考虑的。“营销备忘：21世纪的品牌化”为保持品牌领导地位提供了一些现代观点。

@营销备忘：21世纪的品牌化

过去15年中最成功的营销者之一斯科特·贝特布莱（Scott Bedbry）在耐克和星巴克的崛起中功不可没。在他富有洞察力的著作《一个新的品牌世界》中，他提出了以下品牌化的原则：

• 1.依赖品牌意识成为营销的黄铜矿——聪明的品牌更注重品牌相关性和品牌共鸣。
• 2.在让它成长之前首先要了解它——绝大部分品牌并不知道自己是谁，它们曾经在哪里，将往何方。
• 3.永远铭记品牌延伸的弹性纤维法则——只是因为你能，并不意味着应该。
• 4.伟大的品牌建立持久的顾客关系——与鞋类缓震或者咖啡豆烘焙方法相比，它们更多的是做有关于情绪和信任的事情。
• 5.任何事情都很重要——即使是公共厕所。
• 6.所有品牌都需要好的“父母”——不幸的是，大多数品牌的出生很糟糕。
• 7.大并不是变坏的理由——真正伟大的品牌会用其超人力量来做好，并且将人和原则放在利益之前。
• 8.相关性、简单和人性化——这些在未来比科技更能区分品牌。

最后，我们可以将品牌资产与另一个重要的营销概念顾客资产（customer equity）联系起来。顾客关系管理（CRM）的目标是产生高顾客资产。尽管我们可以用不同方法来计算它，但是顾客资产的定义是“所有顾客的终身价值的总和”。正如第5章所提到的，顾客终身价值是受与顾客获取、保持和交叉销售有关的成本和收益因素影响的。

• 顾客获取受潜在顾客数量、每个潜在顾客的获取可能和获取花费的影响。
• 顾客挽留受挽留率和挽留花费水平的影响。
• 附带花费是附带销售效率、提供给现有顾客的附带销售物数量以及对新供应物的反应率的函数。

品牌资产和顾客资产的视角肯定存在很多共同的地方。它们都强调了顾客忠诚的重要性以及由尽可能多的顾客支付尽可能高的价格来创造价值的理念。

它们都已投入了实践，这两个视角还是侧重于不同的方面。顾客资产观点聚焦于财务价值底线，它的好处是在财务上可以数量化测算，但是它对市场战略制定只能提供有限的指引。它在很大程度上忽视了建立一个强势品牌的一些重要优势，例如吸引高质量员工的能力；得到渠道和供应链伙伴的强大支持；通过产品线延伸和类别延伸以及特许经营来创造成长的机会。顾客资产方法可能会忽视品牌的“特权价值”以及它们可能影响未来收益和成本的潜力。它并不能完全解释竞争行动和对抗手段，或者社交网络影响、口碑和顾客对顾客的推荐。

品牌资产从另一个方面侧重于战略问题，管理品牌、创建顾客的品牌意识和品牌形象，并发挥它们的杠杆作用。它为具体的营销活动提供了相当多的实践指引。然而，按照实现的品牌资产或者创造长期盈利能力的结果看，以聚焦于品牌的角度而言，管理者们并非总是进行详尽的顾客分析。通过对顾客水平的分析以及针对个体顾客（无论是个体消费者还是像零售商一样的组织）如何发展个人化的定制营销方案考虑，品牌资产方法能够从更敏锐的市场细分图式中受益。一般来说，相对于顾客资产，品牌资产更少考虑财务方面的问题。

尽管如此，品牌资产和顾客资产同样重要。品牌离不开顾客，顾客也少不了品牌。品牌作为“诱饵”，零售商和其他渠道中间商藉之以吸引它们可以索取价值的顾客。顾客作为品牌的有形的利润引擎，使得品牌价值货币化。

本章小结

• 1.品牌是一个名称、术语、标志、符号或设计，或者是它们的结合体，以识别某个销售商或某一群销售商的产品或服务，使其与它们的竞争者的产品或服务区别开来。品牌的不同组成成分，包括品牌名称、标志、符号、包装设计等等，就是品牌元素。
• 2.品牌为顾客或者公司提供许多利益。品牌是有价值的无形资产，需要谨慎管理。品牌化的关键是在品类中对不同品牌的感知差异。
• 3.品牌资产应该根据营销由于品牌而生产的独特效果来定义。也就是说，品牌资产与这样的事实有关：与没有进行品牌识别的产品或者服务相比，有品牌的产品或者服务因为其品牌而产生不同的营销结果。
• 4.创建品牌资产依赖于以下三个主要方面：（1）构成品牌的品牌元素或识别的最初选择；（2）品牌整合支持营销方案的方式；（3）通过与其他实体联系而间接转化给品牌的联想（如公司、原产地、分销渠道或其他品牌）。
• 5.为了更好地管理，品牌资产需要测量。品牌审计测量“品牌曾经怎样”，跟踪研究则测量“品牌现在如何”以及营销方案是否达成既有目标。
• 6.一个公司的品牌化战略识别选择哪些品牌元素应用在销售的各种产品上。在品牌延伸时，公司使用现有的品牌名称推出新产品。潜在的延伸必须判断现有品牌对新产品发挥杠杆作用的效益如何，同时反过来这种延伸对现有母品牌的影响如何。
• 7.在一个品牌投资组合中，不同品牌能够扮演多种角色。这些品牌可以扩展市场覆盖面、提供保护、延伸形象或者实现对公司的其他各种作用。每个品牌名称的产品都必须有明确界定的定位。这样，品牌才能最大化市场覆盖和最小化重叠，以实现最优的品牌投资组合。

顾客资产是支持和呼应品牌资产的一个概念，反映了一个品牌的所有顾客的终身价值的总和。

营销应用

营销辩论：品牌延伸垃好还是坏？

一些批评家公开严厉指责品牌延伸实践，因为他们认为这太容易导致公司失去焦点，消费者也变得困惑。但是其他专家仍然认为，品牌延伸是重要的成长战略，是公司收益的来源。

辩论双方

正方观点：品牌延伸会危害品牌。

反方观点：品牌延伸是重要的品牌成长战略。

营销讨论

你能把本章所陈述的各种品牌资产棋型联系起来吗？它们的相似点是什么？不同点又在哪里？你能建构一种把每个模型的最好方面整合在一起的品牌资产模型吗？

第10章 确定品牌定位

本章将重点阐述以下问题：

• 1.一家公司怎样才能在市场上选择并传播一个有效的定位？
• 2.品牌怎样被差异化？
• 3.针对产品生命周期的每个阶段，什么样的营销战略是合适的？
• 4.对于营销战略的市场演进，其管理含义是什么？

如果一家公司的产品与服务都和其他公司的相似，那它是不可能成功的。作为战略品牌管理过程的一部分，每个供应物在目标市场的心目中，都必须楚吸引人的、独特的大创意。

• 1982年被Limited公司收购的维多利亚的秘密通过对女装、内衣和美容产品的娴熟营销，成为了零售业最易识别的品牌之一。上一代的大多数美国妇女在百货商店购买内衣，而当时能够作为“内衣”（lingerie）的产品寥寥无几。在欧洲亲眼看到妇女们从小型时装用品店购买昂贵的、作为时尚品的内衣后，Limited公司的创始人莱斯利·韦克斯纳（Leslie Wexner）认为这种类似的商店模式在美国大有市场，尽管这和当时一般购物者在百货商店里所看到的大不相同。韦克斯纳有理由相信美国妇女会爱上这种欧洲风格的内衣购买体验。他观察到：“女性需要内衣，但是她们想要的是女性内衣。”事实证明韦克斯纳的假设是正确的：在他收购维多利亚的秘密之后的十几年后，维多利亚的秘密的顾客平均每年购买胸罩8-10个，而全国平均水平为2个。为了维护它的高端声誉和迷人魅力，该公司邀请了高知名度的超级名模在广告和时尚秀中做代言。自1985年以来，维多利亚的秘密通过专卖店、目录和公司网站的销售，每年销售量增长25%，2006年的利润更是高达32亿美元。

维多利亚的秘密的成功证明，一家公司能够通过在市场中确立独特的定位而获利。但是环境经常使得公司多次重新制定营销战略并改变供应物。经济形势改变，竞争者发起新一轮的进攻，产品进入买方感兴趣和要求的新阶段。营销人员必须为产品生命周期的每个阶段制定战略。本章探究在产品或供应物的整个生命周期中，一家公司能够为它的供应物有效地定位和差异化，以获得竞争优势的专门方法。

发展和传播定位战略

所有的营销战略都建立在STP——市场细分（segmentation）、目标市场选择（targeting）和定位（positioning）的基础上。一家公司以在市场中发现不同的需求和群体为目标，以更好的方式来满足，然后定位供应物，使得目标市场能够识别公司独特的产品和形象。如果一家公司定位不准的话，市场就会感到困惑。这就是国家汽车租赁公司（National Car Rental）和阿拉莫汽车租赁公司（Alamo Rent-a-Car）被他们先前的母公司ANC租赁公司（ANC Rental Corp.）合并后所发生的结果，在2001年经历了破产法笫11章的法院备案。

国家汽车租赁公司（National Car Rental）和阿拉莫汽车租赁公司（Alamo Rent-a-Car）

溢价品牌国家汽车租赁公司主要针对商务旅客，而阿拉莫汽车租赁公司90%的顾客来自于休闲游客。在这两个品牌合并后，从机场摆渡车到员工的Polo衬衫，到处都贴着Alamo/National的双重品牌标志。尽管国家汽车的租车生意比阿拉莫高出10%~20%，但阿拉莫和国家汽车的顾客都分不清这两个品牌。总之，顾客站在同一个机场的同一条线上等待，接受同一家租车公司的服务，搭乘相同的机场摆渡车，从同一个停车场将车子取出。国家汽车由于在这种接触点上缺乏差异化而深受打击，它的市场份额降低了5%~10%。有趣的是，在两个品牌合并之后，机场摆渡车频率增加了38%，商务旅客甚至得到可以绕开租车柜台的更多选择。然而，调查表明国家汽车的租客认为摆渡车比以前慢了，路线比以前长了，服务比以前差了。显然，这意味着要想这两个品牌保持其完整性和市场细分的定位准确性，他们需要分开。

定位（positioning）是指设计公司的产品和形象以在目标市场的心中占据一个独特位置。目标是要将品牌留在消费者的心中，以实现公司的潜在利益最大化。一个好的品牌定位能够通过阐明品牌精髓，该品牌能帮助消费者达成何种目标以及如何以独特的方法来实现，来帮助指导营销战略。组织中的每个人都应该理解品牌定位，并以此作为决策的依据。

定位的结果就是成功地创立以顾客为基础的价值主张，即给出为什么目标市场应该购买这种产品的一个令人信服的理由。表10.1呈现了三家公司——裴顿世家（Perdue）、沃尔沃和达美乐（Domino’s），在既定的目标顾客、利益和价格下，如何定义它们的价值主张。

表10.1 价值主张举例

定位要求定义和传达品牌之间的相似点和差异点。特别是定位的决策要求通过识别目标市场和竞争状况以及共同理想点和差异点的品牌联想来确定参考框架。“营销突破：UPS”叙述了UPS是怎样成功地定位，以对付强大的竞争对手联邦快递的。

@营销突破：UPS

詹姆斯·凯西（James E.Casey）于1907年创建的UPS（United Parcel Service）填补了运输市场的空白——同城包裹快递。那些由商场或者酒店发送至顾客家里的包裹，如果通过邮局运送，会因为太大而效率低下，同时成本也过高。UPS用10年时间建立了一个全国性网络，到1975年，UPS成为唯一一家能将包裹送到48州中任何地址的包裹快递公司。

作为第一家和最大的全国性包裹快递公司，UPS在货运行业拥有主导地位。但是，它的权威在20世纪80年代受到挑战，当时的新贵联邦快递（当时名为 Federal Express，现为FedEx）推出了一个独特的“三重服务”：连夜服务、运输跟踪和数量折扣。UPS在1982年推出了隔天送达服务，积极为10年来贏得的市场而奋斗。1987年，它花费18亿美元增添了110架飞机，扩展了其航空服务机群，因此也成为美国第十大航空巨头。到1990年，UPS总生意的21%来自隔天送达服务。

虽然UPS试图与联邦快递的连夜服务保持同步，但它仍然通过建立最大的国际运送网络来寻求自身的差异化。在1988~1990年间，UPS主要通过购买当地小快递公司，进入欧洲和亚洲的145个国家。这些收购使得它的海外运送市场份额从1988年的2%增加到6%。这些海外的行动让UPS有底气将自己定位为“全球最大的包裹分送服务和解决方案提供商”。在联邦快递集中于一项主要服务——航空快运的同时，UPS提供了空中和陆地运送的广泛范围选择，并且能运送到更多的地方。覆盖范围更广的结果就是，到2000年，UPS的即时包裹运送的市场份额（55%）比联邦快递（25%）更大。

UPS将自己的服务延伸到因特网世界，增加了服务电子商务顾客的能力，UPS进军物流行业，为客户提供制造、仓储以及供应链服务。到2001年，UPS成为毋庸置疑的电子商务运送的领导者，处理在线购买市场55%的业务，而联邦快递仅占10%。与此同时，UPS的物流业务以每年40%的速度增长，而联邦快递则是尽力扭转自己物流运营的下降趋势。在这种业务中，UPS主要贏在为福特公司设计了一套追踪汽车运送至经销商的在线系统，为福特降低了平均存货水平，在2001年估计节约了10亿美元。为了支持公司新的运送和物流服务，2002年UPS大约斥资5000万美元发动广告战役，标题是‘棕色’（UPS的标志色为棕色，因此这里的棕色即代表UPS——译者注）能为您做什么？”

• 2003年UPS再次扩展了其服务供应物，把它在2001年收购的全国各地3000多个邮箱公司（Mail Box Etc.）特许店重新打上“UPS店铺”品牌。UPS店铺为顾客的运送需求提供一站式便捷服务，其标准运费比原来的邮箱公司低20%。在测试市场，拥有联合品牌的店铺运送置每年增长70%。联邦快递不久之后也模仿这种做法，收购了金考公司，并建立了联邦快递金考的联合品牌店铺。
• 2006年，UPS着手处理被认为落后于联邦快递的方面——“速度”。最终的广告战役使用口号“用更快的速度覆盖更广的范围”，强调UPS首创“快车道”，提高了在美国11个主要业务中心的输送速度。与此同时，它的“拓展清晨”服务，增加了服务于早上7点之前运送至目的地的服务。广告描述了UPS的小货车在多个长距离运送点之间穿梭，仿佛数秒内就可以到达。另外一个系列广告也彰显了UPS在欧洲的同样速度。在广告战役期间，UPS的生意良好。2005年公司的总收益增加了16%，达到426亿美元，同期利润增长了13%，达到128亿美元。不仅如此，2006年UPS继续保持在美国国内包裹快递市场的领导地位，市场份额达到65%。

竞争性参考框架

对于品牌定位，定义竞争性参考框架的起点是确定品类成员（category membership），即品牌与之竞争的产品或产品集合以及功能与之相近的替代品。正如我们将在第11章所要讨论的那样，竞争性分析将考虑到全盘因素，包括资源、能力和其他各类公司的可能意图，以选择那些有利可图的市场。

选择某类消费者为目标市场时，尤其能够界定竞争的性质，因为某些公司在过去已经决定要以这个细分市场为目标（或者在将来准备这样做），或者该细分市场中的消费者在他们的购买决策中已经注意到特定的产品或品牌。要确定恰当的竞争性参考框架，营销人员需要了解消费者行为以及他们作出品牌选择时的考虑集。例如在英国，汽车协会定位自身为第四大“紧急服务”（与警局、消防和救护相比），传达更大的可信度和紧迫性。我们来看看Di Giomo’s是怎样定位的：

DIGIORNO’S比萨

DiGiorno’s是一种冷冻比萨，当加热时它的外壳就会膨胀起来。但是营销人员并没有把它列入冷冻比萨之列，取而代之以外送比萨类别。它们的一个广告演示如下：参加聚会的客人询问主人用的是哪家外送比萨服务，主人回答：“不是外送的，是DiGiorno！”这就帮助强调了DiGiorno’s的新鲜品质和优质品味。通过这种聪明的定位，DiGiorno’s的销售额从1995年的几乎为零上升到了2005年的51400万美元，迄今成为冷冻比萨的领导者。

差异点和共同点

一旦营销人员通过定义顾客目标市场和竞争的性质，而确立了定位的竞争性参考框架，他们就能定义合适的差异点和共同点联想。

差异点

差异点（Points-of-difference，POD）是消费者强烈地联想到的品牌属性或利益，并给予正面评价，并相信它们并不能同样程度地从竞争品牌中找到。那些形成差异点的联想实际上可以建立在任何类型的属性或者利益之上。例子有苹果（设计）、耐克（性能）和雷克萨斯（品质）。创建强大的、令人喜爱的、独特的联想确实是个挑战，但在竞争性品牌定位中这是必不可少的。

共同点

另一个方面，共同点（Points-of-parity，POP）是那些对品牌来说并非独特，实际上可能与其他品牌共享的一些联想。这些联想的类型有两种形式：品类和竞争性。

品类共同点（category points-of-parity）是那些被消费者认为在特定的产品或服务品类中要成为合理且可信的提供物所不可缺少的联想。换句话说，它们是品牌选择的必要而非充分条件。除非一家旅行社能够进行机票和旅馆预订，提供旅行套餐的建议并有多种票价支付及送达选择，否则消费者不会承认这是一家真正的旅行社。品类共同点随科技进步、法律发展或消费者趋势变化而不断变化，但是它们是玩营销游戏的“果岭费”（green fees）。

竞争性共同点（competitive points-of-parity）是那些设计用来抵消竞争对手差异点的联想。如果在消费者的眼中，一个品牌在竞争对手试图找到优势的领域与别人“打成平手”，同时在其他领域获得优势，那么这个品牌应该是强势的，可能处于无懈可击的竞争性地位。参考美乐淡啤（Miller Lite）的介绍。

美乐淡啤（Miller Lite）

美乐淡啤最初的广告有两个目标：（1）通过陈述“口味醇美”，保证与品类中重要竞争对手的共同性；（2）同时创建差异点：它的卡路里含量比普通啤酒少三分之一，热量更低但味浓。但经常有这样情况，共同点和差异点存在某种程度的冲突，因为消费者倾向于把卡路里和味道等同起来。

为了解决这个潜在的阻碍，美乐聘请可靠的代言人——一群颇受欢迎的前职业运动员，他们肯定不会喝味道不好的啤酒。这些人员幽默地讨论啤酒的两个优点——口味醇美和热量更低——哪一个能更好地描绘该啤酒。这个广告以一个漂亮的口号结尾：“所有你从啤酒中想要的……并且更少。”

共同点对差异点

如果一个供应物要在一个特定的属性或利益上获得共同点，那么需要足够多的消费者相信品牌在该维度上“非常好”。共同点有一个容忍或者接受的区域或者范围。品牌并不需要刻板地被看作与竞争者一样，但是消费者必须感觉到该品牌确实在那种特定的属性和利益上做得很好。如果确实如此的话，那么消费者会愿意将他们评价和决定的基础建立在其他更有利于该品牌的潜在因素上。一般来说，淡啤不会像原味的啤酒那样好喝，但是为了有效地竞争，它的味道需要接近于味浓的啤酒。

而对于差异点，品牌必须展示出清楚的优越性。消费者必须确信路易威登（Louis Vuitton）有最漂亮的手提包，劲量（Enegizer）是最耐久的电池，美林证券（Merrill Lynch）提供最好的财务建议和计划。

通常，定位更关键的是实现共同点而非差异点。

Visa与美国运通卡（American Express）

在信用卡品类中，Visa的差异点是它的适用范围最广，强调了品类的主要利益——便利性。另一方面，美国运通是通过与信用卡的使用建立联系强调声望，建立了它的品牌资产。在确立了它们的差异点后，两个品牌现在试图减弱对方的差异点的优势来竞争。Visa提供金卡和白金卡来增强品牌的声望，配以广告“它就在你想去的任何地方”来加强它的专有性和可接受性。美国运通则大量增加特邀商户的数量，创造其他的价值增值。

建立品类成员

目标顾客意识到美宝莲（Maybelline）是化妆品中的领导品牌，Cheerios是谷类食品的领导品牌，埃森哲（Accenture）是一家领导性的咨询公司等等。不管怎样，营销人员通常会告知消费者该品牌的品类成员。最突出的情形大概是在推出新产品时，特别是当品类识别本身并不是特别明显的时候。

对高科技产品来说，品类成员可能是个特殊的问题。当GO公司在20世纪90年代初的时候开发第一台平板电脑时，分析家和媒体对这个概念反映热烈，但是消费者的兴趣并没有成为现实。GO最终被AT&T收购，用于其对平板电脑的投资，这于1994年彻底失败。但随着现在台式个人电脑的发展，平板电脑的创意开始有了新生命。

有时候存在这样的情形，消费者知道一个品牌的品类成员，但可能并没有意识到该品牌是品类的有效成员。例如，消费者可能知道惠普生产数码相机，但是不确定惠普的相机是否与索尼、奥林巴斯、柯达和尼康属于同一个品类。在这个例子中，惠普可能就会发现强化品类成员是有用的。

品牌有时候隶属于它们并没有成员关系的品类。这是突出品牌差异点的一个方法，让消费者知道品牌的实际成员。

Umpqua银行

绝大部分消费者可能从未想到银行交易还能满足心灵需求，俄勒冈州的Umpqua银行就不是一家普通银行。Umpqua为了与其他银行之间建立差异点，将自己归入咖啡/零售品类。大概10年前，当Umpqua还在迫逐美国银行和富国银行市场份额的时候，它的新CEO决定进入一个全新的领域：将银行与当地的星巴克交叉起来。不再叫“银行”或者“分行”，而叫“商店”，这样的设计能促进顾客之间的舒适联系，配有WIFI接入的网络咖啡吧，还有品牌商品，包括Umpqua自制的混合咖啡（这在视咖啡如命的美国西北部是必不可少的）。就像星巴克一样，Umpqua也将音乐作为其产品的一部分。与波特兰Rumblefish公司合作，它发起了“发现当地音乐”的活动。在音乐专区内，顾客可以用耳机试听歌曲，甚至可以购买定制的CD。像电影、编织及瑜伽课程等员工8小时以外的活动，就像财务活动一样得到鼓励。但是，创建这种时尚好客的环境仅仅只是成功方程式的一半。Umpqua同时也培育所谓的“极致服务”。每个新来的员工都要接受丽嘉酒店培训集团提供的顾客服务教育培训，该酒店是以金牌服务而闻名的。Umpqua的经营不仅使它的资产从1994年的1.4亿美元增加到2006年的70亿美元，而且它还被《商业周刊》评为“2005年最佳创意”，文章讲道：“……顾客并不仅仅因为在星巴克消费了一杯咖啡或者在Umpqua银行做成了一单生意而付费，他们为可以进入一个能得到心灵满足的俱乐部而付费。”

然而，使用这种方法非常重要的一点是不要陷于不同品类之间。消费者应该知道这个品牌代表什么，而不仅仅知道它不是什么。柯尼卡e-mini数码相机和MP3播放器在营销时突出的是其“四合一娱乐方案”。但它在每个产品用途中遭遇了功能性缺陷，最终在市场中失去了活力。

定位最典型的方法是在确定其差异点之前，告知消费者有关品牌的类别成员。可推测的是，消费者在确定该品牌是否在竞争品牌中占有优势之前，他需要知道产品是什么以及它有何功能。对新产品来说，最初的广告通常集中于创建品牌意识，后续的广告则以建立品牌形象为目标。

横跨式定位

有时候，一个公司试图横跨两个竞争性参考框架。

宝马（BMW）

在20世纪80年代早期，宝马首次在美国市场刮起一股强劲的竞争之风，它是唯一一个同时定位于豪华和高性能的汽车品牌。当时，消费者看到的美国豪华车缺乏高性能，而高性能的车却不豪华。依赖于德国传统的汽车设计，加上其他精心构思的营销方案，宝马同时做到：（1）对于高性能车来说，具有豪华这个差异点以及高性能这个共同点；（2）对豪华车来说，具有高性能这个差异点以及豪华这个共同点。它富有智慧的广告语“终极驾驶机器”有效地抓住了新开辟的伞形品类——豪华型高性能车。

横跨式定位可以调和潜在的冲突性顾客目标，并创建了“两个世界一样美好”的解决方案，因此常常是很有吸引力的。但是它也有一些额外负担。如果共同点和差异点对于两个品类都是不可信的，那么该品牌在任一品类都不会被视为合理的，可能被丢弃在“无人的荒岛”。许多早期的掌上电脑（PDA）没有成功地横跨寻呼机和便携式电脑品类，就是这种风险的活生生例子。

传播品类成员身份

传达品牌的品类成员身份主要有三种方法：

• 1.宣传品类利益。为了再次让消费者相信，品牌承载着使用该品类的基本理由，营销人员通常使用利益来宣传品类成员。这样，工业工具可能就会宣传它的耐用性，抗酸剂就会宣传它的效力。果仁巧克力小饼可以通过宣传它的美味来获得烘培点心品类的成员身份，其支撑点包括高质量的成分（性能）以及展示消费者对它的喜爱度（形象）。
• 2.与典范进行比较。一个品类中著名的、值得注意的品牌也能够帮助品牌对它的品类成员具体化。Tommy Hilfiger曾经默默无闻，广告通过与Geoffrey Beene、Stanley Blacker、Calvin Klein和Perry Ellis等这些著名的品类成员联系起来，宣告了他作为一位美国伟大设计师的成员身份。
• 3.依靠产品描述词。跟在品牌名称后面的产品描述词通常也是传递品类来源的一种简洁手段。福特汽车公司在一种叫做X-Trainer的全新2004车型上投资超过了10亿美元，它集合了运动型车、小货车和旅行车的属性。为了传达它的独特定位，同时为了避免与它的Explorer和Country Squire车型联系，这个交通工具后来被称作“自由式”（Freestyle），定位于“运动旅行车”（sports wagon）

选择差异点和共同点

共同点受品类成员的需求（建立品类共同点）和抵消竞争者差异点的必要性（建立竞争性共同点）而驱动。除了区别性外，选择差异点的另外两个重要考虑是消费者觉得该差异点合乎心意，同时公司有能力实现它。正如表10.2所示，三个标准对是否值得向往和实现能力作出判断。

表10.2 判断差异点的值得向往和实现能力

营销人员必须决定一个用来固定差异点的层次。最底层是品牌属性，倒数第二层是品牌利益，最高层是品牌价值。按此，多芬香皂的营销人员可以讲述它含四分之一润肤乳的属性；或者它可以使皮肤更加柔软的利益；或者更具吸引力的价值。属性典型地属于定位中最低期望的层次。首先，买方对利益更感兴趣；其次，竞争者能够轻易模仿属性；第三，随时间发展，当前的属性可能变得不再令人向往。

然而研究显示，如果消费者对合适的利益作推断的话，品牌有时候能够成功地以看起来不相关的属性进行差异化。宝洁通过“独特的专利”创造出来的“咖啡水晶片”，对其Folger速溶咖啡差异化。实际上，咖啡颗粒的形状根本就无关紧要，因为它们在热水中迅速融化。宣称一种品牌的咖啡是“山岳生长”也是不相关的，因为大多数咖啡都是“山岳生长”的。“营销备忘：写一份定位陈述”列出了营销人员是怎样正式表达定位的。

@营销备忘：写一份定位陈述

为了传达一个公司或品牌的定位，营销计划通常包括一份定位陈述，这份陈述的格式应该如下：对于（目标群体和需求），我们的（品牌）是（概念1，它的（差异点是什么）。例如：“对想要保持条理性的忙碌的职业人士，Palm Pilot这种电子记事薄，相较于竞争产品，能够让你在个人电脑上备份文件更加容易和可靠。”有时候，定位陈述更加详细：

激浪：对年轻、有活力同时缺乏睡眠时间的软饮料消费者来说，激浪是一种与其他品牌相比更让你精力百倍的软饮料，因为它含有最高限度的咖啡因。喝了激浪，即使你通宵没睡好也能够保持清醒、精力充沛。

注意，这个定位首先陈述该产品是某品类的成员（激浪是一种软饮料），然后再表明它与品类中其他产品的差异点（含有更多的咖啡因）。产品的品类成员身份就揭示了它也有其他产品的共同点，但是产品实际上依赖于它的差异点。有时候营销人员在指出差异点之前，会把产品归入一种令人意外的不同品类中。

建立共同点和差异点

在建立一个强大的、竞争性品牌定位时通常会碰到的困难是，构成共同点和差异点的许多属性和利益都是负相关的。例如，要把品牌同时定位于“便宜”和“高质量”是非常困难的。Con-Agra要让消费者确信“健康选择”（Healthy Choice）冷冻食品不仅有利于健康同时兼具美味。表10.3列举了一些负相关的属性和利益。不仅如此，单个属性和利益常常同时兼有正面和负面。例如，长寿的品牌La-Z-Boy躺椅，这个品牌暗示经验、智慧和专业，但另一个方面，它可能意味着过时的、跟不上时代的。

表10.3 属性和利益负相关的例子

巴宝莉（Burberry）

近年来，巴宝莉的格子图案已经成为世界上最有名的象征之一。这些格子从巴宝莉风衣的固定地方延伸到了服装、比基尼、英国足球小子的新潮衣服上，不幸的是，也出现在越来越多的假冒商品上。这个巴宝莉不可缺少的组成部分、被时尚界称作“方格图案”（check）的标识，因曝光过度成为品牌的负担。因而，巴宝莉的销售额增长缓慢，它的新任首席执行官安吉拉·阿伦特（Angela Ahrendt）决定采用多种方法来实现销售量的跳跃。首先，她研究了巴宝莉150年的历史，创建新的品牌符号，例如在1901年公司注册的骑士标识。阿伦特女士另外推进的一个战术就是大力投资销售巴宝莉的配件——手袋、鞋子、围巾和皮带，而不是现在占到公司总销售额75%的衣服。这些配件不仅有更多的利润空间，而且也不像衣服那样，要紧跟时尚而频繁改变。

不幸的是，消费者通常对属于负相关的两个属性或利益都想要得到最大。营销艺术和科学的大部分都是为了达到平衡，定位也不例外。最好的办法当然是让产品或者服务在这两个维度都表现良好。宝马能够建立“豪华和高性能”的横跨式定位，原因在于它投入大量精力于产品设计，事实上这款车也确实达到了既豪华又具高性能的水准。戈尔特斯（Gore Tex）也通过科技创新克服了看起来相互冲突的两个产品形象——“透气”和“防水”。

一些营销人员还采用了其他方法来实现属性或利益的平衡：发起两场不同的营销战役，每场专门应对一种不同的品牌属性或利益；把它们与任何拥有合适类型资产的实体（人物、地方或者事情）联系起来，以此作为建立属性或利益的共同点或差异点的手段；甚至可以让消费者确信，他们认为不同的属性和利益之间的所谓的负相关事实上是正向的。

差异化战略

为了避免商品陷阱，营销人员必须一开始就持有任何事物都可以差异化的信念。参见“营销备忘：怎样获得新消费者对产品和服务差异化的洞察。竞争优势（competitive advantage）是指公司拥有的一种能力，使其在一个或多个方面的表现让竞争者难以企及。迈克尔·波特（Michael Porter）要求公司要建立一个持续的竞争优势。但是很少有公司能够让其竞争优势可持续。至多它们可能起到杠杆作用。杠杆优势可以被公司当作获得新优势的跳板，就像微软利用操作系统的优势跃至Microsoft Office，然后再到网络应用。一般说来，一个公司要想持久，就必须不断投资于新优势的业务。

@营销备忘：怎样获得新消费者对产品和服务差异化的洞察

在“发现新的差异点”方面，伊恩·C·麦克米伦和丽塔·冈瑟·麦格雷思认为如果公司检查顾客对产品或者服务的整体体验，即消费链的话，他们就会发现自己以及竞争者从未想过的机会，可以据此定位它们的供应物。麦克米伦和麦格雷思列出一整套问题，营销人员可以用来借鉴，以识别新的、基于消费者的差异点。

人们是怎样意识到对你的产品和服务的需求的？

消费者怎样发现你们的产品？

消费者怎样作出最后的选择？

消费者怎样订购或者购买你的产品？

在产品和服务的传送过程中发生了什么？

你的产品安装情况如何？

你的产品和服务怎样支付？

你的产品怎样储存？

你的产品怎样运送？

消费者使用你的产品的真正用途是什么？

消费者在使用你的产品时需要什么样的帮助？

退货或更换如何？

你的产品维修和服务如何？

当你的产品被处理或不再使用时会发生什么？

消费者应该把任何竞争优势都看作顾客优势。例如，如果一家公司的运送速度比其他公司快，但是如果顾客并不在意速度的话，那么这就不是一种顾客优势。Select Comfort公司就因其Sleep Number床上用品而在业界声名显著，因为它能够让顾客根据简单的号码指数，调整床垫的支撑和贴合度，达到最舒适的程度，公司也应该聚焦于建立顾客优势。这样，它们就能够传递高的顾客价值和满意度，带来高的重复购买率，最终导致高的公司盈利能力。

营销人员能够根据许多因素对品牌进行差异化。西南航空就是一个很好的例子。

西南航空（Southwest Airline）

以达拉斯为基地的西南航空通过其低价格、可靠的服务和一种健康的幽默感，在短途飞行上开辟了自己的利基市场。西南航空保持低成本，是因为它仅提供基本的机上服务（没有餐饮和电影），在机场迅速地周转以尽量让飞机处于空中运行状态。但是西南航空知道如果仅仅低价是不能达到差异化的目的，因为竞争者也可以以低价强行进入该市场。所以它也以一条“有趣”的航线来差异化自己，强调飞行员和机务人员幽默的机上报道。西南航空的另一个受欢迎的特色就是先到先服务的开放式座位：根据乘客到达机舱门的时间给他们分发号码卡。现在根据乘客量，西南航空是美国国内最大的航空公司，凭借唯一低价的航线实现了长期的财务成功。

最显然的差异化手段，通常对消费者来说也是最具吸引力的，与产品或者服务的各个方面有关（见第12章和第13章）。斯沃琪（Swatch）提供多彩的时尚手表，赛百味（Subway）以健康的三明治替代快餐来差异化。然而在竞争市场上，公司需要的不仅仅是这些。考虑到其他维度，被公司较多地用来差异化其市场供应物的手段有：

• 人员差异化。公司可以拥有受过良好训练的员工。新加坡航空公司受到的赞誉很大部分是源于其机务人员。像通用电气、思科、百事食品、西北人寿、辉瑞等公司的销售团队都享誉盛名。
• 渠道差异化。公司能够更有效益和有效率地来设计分销渠道的覆盖面、专业性和绩效。回到1946年，宠物食物非常便宜，且没有什么营养，只在超市或者临时寄养宠物的小店才能买到。来自俄亥俄州的爱慕思（lams）则通过地区兽医、养殖户和宠物商店出售溢价宠物食品。
• 形象差异化。公司能够精心打造出具有强大吸引力的形象。最好的说明就是万宝路拥有令人震惊的全世界的市场份额（30%左右），主要是因为它的“强壮牛仔”形象拨动了吸烟民众的心弦。葡萄酒及烈性酒公司也努力想要为它们的品牌建立独特形象。即使是一家销售商的有形空间也有助于产生有力的品牌形象。凯悦（Hyatt Regency）酒店就通过它的正厅门廊来发展其独特的形象。

产品生命周期营销战略

一家公司的定位和差异化战略应该在产品生命周期（product life cycle，简称PLC）中随产品、市场以及竞争者的变化而变化。说产品有生命周期是基于以下四点：

• 1.产品生命期有限。
• 2.产品销量经历不同阶段，每个阶段对销售者来说都有不同的挑战、机会和问题。
• 3.利润在产品生命周期的不同阶段有起落。
• 4.在生命周期的每个阶段，产品要求不同的营销、财务、制造、采购和人力资源战略。

产品生命周期

大部分产品的生命周期曲线都呈钟型（图10.1），这种曲线将其典型地分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。

图10.1 销售额和利润生命周期

• 1.导入期：随着产品导入市场，销售额缓慢增长。由于产品导入花费巨大，因此毫无盈利可言。
• 2.成长期：在这个阶段，市场接受度大幅增长，并有持续的利润提升。
• 3.成熟期：销售额增长速度放缓，因为大部分潜在的购买者都已接受了产品。由于竞争加强，利润保持平稳或下降。
• 4.衰退期：销售额呈现下降趋势，利润减少。

我们可以使用产品生命周期概念来分析一种产品类别（酒精饮料）、一种产品形式（白酒）、一个产品（伏特加）或一个品牌（Smirnoff）。并非所有的产品生命周期曲线都呈钟型。另外三种模式如图10.2所示。

图10.2 普通产品的生命周期模式

图10.2（a）所示的是一种成长一衰退一成熟模式。这通常是小型厨房电器如搅拌器和面包机的特征。产品导入期销售额增长迅速，然后进入一个“僵化”水平并维持，这是由于后期采用者出现首次购买以及早期采用者更换产品的缘故。

图10.2（b）所示的循环一再循环模式经常用来描述新药的销售额。制药公司积极推广它的新药，这就导致了第一个周期，随后销售额下降，公司又发起另一轮推广活动，产生第二个周期（通常强度和持续性都较第一个小。

另一种常见的模式就是扇形生命周期，如图10.2（c）所示。在这里，销售额经历一连串基于新产品特征、用途和用户发现的生命周期。如尼龙的销售额，就因为越来越多的新用途——降落伞、袜子、衬衫、地毯、船帆和汽车轮胎——随时间而接连地被发现，其生命周期曲线呈现扇形。

风格、流行和时尚的生命周期

我们有必要区分三种特殊产品生命周期类型，即风格、流行和时尚（图10.3）。风格（style）是出现在人类努力的领域中，一种基本和独特的表达方式。风格可以出现在住宅（殖民地式、大牧场式、哥特式）、衣着（正式、休闲、猎奇），或者艺术（现实主义、超现实或者抽象派）。一种风格能够持续数代人，时而风行，时而衰退。流行（fashion）则是在既定的领域内被当前接受或受欢迎的一种风格。流行一般经过四个阶段：区别、仿效、大量流行和衰退。

图10.3 风格、流行和时尚的生命周期

流行的生命周期长度难以预测。一种观点认为，流行的结束是因为它们代表了购买的妥协，消费者开始寻找缺失的属性。例如，当汽车变得越小，它们就让人越不舒服，这时候越来越多的消费者开始想买更大的车子。另一种解释是，太多的消费者适应了这种流行，因而让其他人转向离开。还有一种解释是，一种特定流行周期的长度是依据该流行满足消费者真正需求的程度，与社会的其他趋势相一致，符合社会规范和价值以及在其发展的技术限制内。

时尚（fad）是一种能够快速进入公众视线并被热烈地接受，高峰来得早同时也衰退得快的流行。它们的接受周期是非常短的，倾向于吸引一群少数的寻求刺激或想要凸显自己与众不同的追随者。时尚是无法长久的，因为它们通常不能满足强大的需求。市场营销的贏家是那些早早地嗅到时尚，并将它们引入具有持久力的产品中，发挥杠杆优势的人。下面是一家公司的成功故事，它设法延长时尚生命的长度。

《棋盘游欢》（Trivial Pursuit）

自从1982年在国际玩具博览会上首次出击后，《棋盘游戏》已经在18种语言的32个国家中卖出8000万套，至今也仍然是最受欢迎的成年玩具商之一。帕克兄弟（Parker Brothers）每年会根据一个新的议题来制造一种游戏从而保证产品的受欢迎度。同时也不断开发其衍生品——旅行箱、儿童版、《棋盘游戏》IV系列以及各种主题版本，试图进入各类运动、电影和周牟庆等利基市场。这种游戏存在多种多样的使用平台：来自维京互动娱乐的互动游戏光盘；自己的在线网站（www.trivialpursuit.com）以及通过手机登录其移动版本。如果你在约会晚餐中不知如何交谈，没问题，NTN娱乐网络公司已将《棋盘游戏》引入了3000多家餐馆。

营销战略：导入期和开拓者优势

由于推出一种新产品、解决技术问题、建设分销渠道以及贏得消费者的认可都是需要花费时间的，因此导入期的销售额增长缓慢。利润为负或零，而促销费用占销售额的比例是最大的，这是因为需要：（1）告知潜在顾客，（2）引导产品试用，（3）确保零售通路的分销。公司专注于那些准备要购买的顾客，通常他们是高收入群体。由于成本高，价格也倾向于高位。

公司计划推出一种新产品，必须决定何时进入市场。首家进入市场，当然有回报，但是也有风险和高昂的花费。如果公司能够提供优良的技术、质量或品牌强度的话，稍晚些进入是有道理的。

在产品生命周期缩短的时代，加速创新的时间是必不可少的。早进入市场已表明是有利的。一个先前的研究发现，一个产品晚6个月推出——但在预算中——前5年平均利润少33%；若按时上市而预算超出50%，利润只减少4%。

大部分研究指出，市场开拓者占有最大的优势。诸如金宝汤、可口可乐、贺曼和亚马逊公司就一直保持着市场主导地位。卡朋特（Carpenter）和麻里（Nakamoto）发现，1923年25家市场领先者中有19家在60年后的1983年仍然是市场领先者。鲁宾逊（Robinson）和米恩（Min）发现，在一个工业品企业的样本中，66%的开拓者都存活了至少10年，而早期跟随者只有48%。

开拓者优势的来源又是什么呢?如果产品能够令人满意的话，那么早期用户就会记住开拓者的品牌名称。开拓者的品牌也同时确立了这类产品应该具备的属性。开拓者品牌通常以市场的中层为目标，以抓住更多的顾客。顾客惯性也在此起到了作用；同时还存在生产者优势：规模经济、技术领导地位、专利、稀缺资源的所有权以及其他进入壁垒。开拓者的营销支出更为有效，能获得更高的消费者重复购买率。藉由追求多样化的战略，警觉的开拓者能够永久性地保持它的领导地位。

然而，开拓者优势也并非必然。看看Bowmar（掌上计算器）、苹果的Newton（掌上电脑）、网景（网页浏览器）、雷诺（圆珠笔）和Osborne（便携式计算机）的命运，后来的进入者都超过了这些市场开拓者。先行者也要提防所谓的“第二波进入者优势”。

维基百科（Wikipedia.org）和大众百科（Citizendium.org）

2001年1月进入市场的合作式因特网百科全书维基，凭着它的开拓者优势成为了如eBay和谷歌那样家喻户晓的品牌。它的500万网页完全由志愿者建立，可以供用户以250种语言免费使用。在那个时候，估计没有哪个在线百科全书品牌能够超越维基的影响力和品牌资产。然而，谁能够比维基的合作创立者拉里·桑格（Larry Sanger）做得更好呢？桑格认为自己的新网站大众百科能够获得“第二波行动者”的优势，这能够帮助它超越他的老网站。首先，第二波行动者通过复制先行者的方法避免了研发的大量投入。大众完全复制维基的模式，节约了五年的开发时间。其次，第二波行动者受益于定位的优势。因为桑格已经非常明确地知道用户对维基的感知是什么，因此它能够利用那些数据来制定大众的目标，开辟他所谓的“不同的社会利基”。最后，第二波行动者能够吸取开拓者的教训。大众引入了站点赞助商以及一个专家编辑团队，这样他们就能在各自的领域提供专业保障。维基，小心啊！

史蒂文·施纳尔（Steven Schnaar）研究了模仿者超过创新者的28个产业，他发现了这些失败的开拓者存在的一些缺点：新产品过于粗糙，定位不准，或在强劲需求之前出现；产品开发成本耗尽了创新者的资源；缺乏资源与刚进入的大公司竞争；管理不善或不健康的自满。成功的模仿者的崛起，在于通过更低的价格，不断地改进产品，或利用蛮横的市场力量超过了开拓者。没有一家企业现在主导个人电脑市场，包括戴尔、盖特威和康柏，这些都是曾经最早的行动者。

戈尔德（Golder）和特里斯（Tellis）对开拓者的优势提出了更深一层的怀疑。他们区分了三类：发明者（inventor）是在一个新的产品类别中开发出专利，产品开拓者（product pioneer）是最早开发出操作模式；而市场开拓者（market pioneer）是最早在新产品类别出售产品。在他们的样本中还包括没有存活下来的开拓者。他们得出这样的结论：尽管开拓者可能仍然有一种优势，但有大量的市场开拓者失败了，比报道出来的多，大量的市场领先者获得了成功（尽管它们并不是开拓者）。后进入者超过了市场开拓者的例子有：IBM在计算机主机上超过了Sperry，三菱在录像机上超过了索尼以及通用电气在CAT扫描仪上超过了EMI。

在一项较近的研究中，戈尔德和特里斯识别出理解长期市场领导地位的五大因素：大众市场的愿景、坚持不懈、不间断创新、财务承诺和资产杠杆。DC其他研究则强调了在产品创新中新颖性的重要。如果开拓者以真正全新的产品打开市场，如Seg-way智能车，那么要生存下来则是一个很大的挑战。相反，如果以增值式创新进入市场的话，就像给MP3播放器增加视频功能的情况，那么开拓者的存活率要高得多。开拓者应该设想各种可以第一个进入的产品市场，并知道要一下子全部进入是不可能的。假设市场细分分析揭示了产品市场细分如图10.4所示。开拓者应该分析每个产品市场各自的和联合的潜在利润，并决定市场扩张的路径。图10.4中的开拓者，计划首先进入产品市场P1M1，然后把产品进入到第二个市场P2M2，接着为第二个市场P1M2开发第二个产品，让竞争者措手不及，然后把第二个产品带回第一个市场P2M1，再为第一个市场引入第三个产品P3M2。如果这种计划成功的话，那么这个开拓者将拥有前两个细分市场的大部分，为之提供2个或3个产品。

图10.4 长期产品市场扩张战略（Pi=产品； Mj=市场）

营销战略：成长期

成长期的特征就是销售额迅速攀升。早期采用者喜欢这个产品，其他消费者则开始购买它。受这种良机所吸引，新的竞争者进入。他们推出新的产品特色，并扩展分销渠道。

价格保持不变或者稍有回落，这取决于需求的增长情况。公司保持促销花费水平不变或稍有增加，以维持竞争并继续培育市场。销售额增长速度远远超过促销花费，这就导致了可喜的促销费用/销售额比率下降。由于促销花费平摊到更大数量的产品上，并且由于生产者的学习效应，单位制造成本比价格下降速度快，在这个阶段利润得到了增长。对于这个阶段，公司必须小心监控在成长上由加速变为减速的变化，以便于准备新的战略。Athena Health公司的产品就处于产品生命周期的这个阶段。

Athena Health

作为美国增长速度最快的私人公司之一的Athena Health公司，经过两年的经营，收益从2002年到2005年剧增了347%。Athena Health公司由美国前总统乔治·W·布什（George W.Bush）最大的堂弟乔纳森·布什（Jonathan Bush）所掌管，它处理的是医生最可恨的事情——保险单申报并进行记录跟踪。其对于医生的独特之处在于它的费用仅仅根据恢复所需要的赔偿金额来计算。这就激励Athena Health更快地工作，医生们欣赏的是从提交到赔偿的平均时间超越了过去两个月的界限。尽管增长显著，但Athena Health还有成长的充分空间。迄今为止，全国只有1%左右的医生作为客户签约，公司还没有产生盈利。作为一个高速增长的公司，它把所有的鸡蛋放在两个篮子里：追求风险资本和更多的客户。为了达到后者，Athena Health将全职工人数增至500人，并与医院IT公司Eclipsys建立销售合作关系，从而争取全美超过50%的在小型私人诊所中的医生——因为诊所太小所以他们没有职员来跟进他们的保单。竞争对手包括McKesson，目前是最大的医院保单外包提供商之一。为了在竞争中保持领先，首席执行官布什花费一半时间到处奔走，大力宣传公司。

在成长阶段，公司为保持快速的市场成长，会使用如下几种战略：

• 改进产品质量，增加新的产品特色，改进样式；
• 增加新的样式和侧翼产品（即增加产品的不同大小、风味等以保护主产品）；
• 进入新的细分市场；
• 提高渠道覆盖，进入新的分销渠道；
• 广告从产品-意识转向产品-偏好；
• 以更低的价格吸引价格敏感型的下一层级的顾客。

这些市场扩展战略增强了公司的竞争性地位。请思考雅虎公司是如何刺激成长的。

雅虎（Yahoo!）

由玩网络冲浪的斯坦福大学毕业生于1994年创建的雅虎，目前网络排名第一，平均每月有1.29亿个独立用户访问，这几乎占在线网民总数的80%。公司已不再仅仅是一个搜索引擎，而是变成了一个门户网站，提供从电子邮件到网上商场的完善的信息和服务项目。2005年，雅虎超过60亿美元的收益来自横幅厂告、付费搜索、个人订阅服务以及与SBC通讯的宽带合作等等。雅虎2003年以16亿美元收购了谷歌付费搜索的主要对手Overture Service，这加强了它要成为广告主提供一站式广告服务的主张。接下来的数年，为了提高在线能力和服务，雅虎又开展了多次收购行动，其中包括在线社交活动日历Upcoming.org、在线视频编辑网站Jumpcut.com以及在线社交竞赛网站Bixcom。雅虎继续其全球化的成长，重心向欧洲和亚洲转移，这部分得益于它花费5.79亿美元收购的欧洲比较购物网站Kelkoo.com以及2005年花费10亿美元现金收购中国电子商务网站阿里巴巴的46%股份。

一家处于成长阶段的公司面临高市场份额和高当前利润的权衡取舍问题。通过投资于产品改进、促销和分销，公司能够占据优势地位。它放弃将当前利润最大化，寄希望于在下一阶段获得稳定的更大利润。

营销战略：成熟期

在某个点上，销售额成长率会减缓，产品则进入一个相对成熟的阶段。这个阶段通常比前个阶段持续时间更长，对营销管理也提出更大的挑战。大部分产品都是处于其生命周期中的成熟阶段。

成熟期可以分为三个阶段：成长、稳定和衰退成熟。在第一个时期，销售额成长率开始下降，没有新的分销渠道要填补，新的竞争性力量出现（参见“营销视野：竞争性品类的动力”）。在第二个时期，由于市场饱和，人均销售额变平。大部分潜在消费者已经试过该产品，未来销售量受制于人口增长和替代需求。在第三个时期，也就是衰退成熟期，绝对销售额水平开始下降，同时顾客开始转向其他产品。

@营销视野：竞争性品类的动力

最敏锐的营销观察者之一，曾任加州大学伯克利分校教授的大卫·阿克（David Aaker）指出，因为新的品类能够战略性地代表威胁和机会，营销人员必须对驱动它们出现的力量加以重视。他举出7种导致新品类出现的动力：

• 1.新的产品或服务维度扩展了现有品类的边界。在酸奶业中，“想喝就喝”的潮流引领优沛蕾开发Go-Gurt，采用9英寸长的彩色条状包装，提高了小孩食用酸奶的便利性和趣味性。Go-Gurt帮助优沛蕾稳步超越达能，扭转了几十年来落后的局面。从此，一种新的与达能无关的子品类诞生了。
• 2.一种新产品或者产品集合在现有品类中产生新的利基。由Power Bar推出的能量棒（energy-bar）最终分裂为多种多样的子品类，包括那些针对特定细分市场的（如给女性用的Luna-bar）以及一些拥有特定属性的（如含有蛋白质的Balance-bar以及控制卡路里的Pria-bar）。每种都代表了与原Power Bar不相关的子品类。
• 3.一个新的竞争者设法将现有品类合并成超级品类。20世纪90年代末，Siebel通过整合应用一系列方案，包括顾客忠诚方案、顾客获取、呼叫中心、顾客服务、顾客接触和销售团队自动化，开发出基于因特网的顾客关系管理软件。这样，Siebel改善了相关性，对一些顾客来说，提供了相对于竞争者的更专门化的应用方案。
• 4.一个新的竞争者对现有产品和服务重新定位，从而建立一个原创品类。在英国，福特以头等舱来定位其Galaxy微型车，它很适合繁忙的经理人，而且足够舒服。通过强调与那些吸引家庭车购买者不同的属性，这个汽车制造商开创了一个全新的微型车子品类。
• 5.消费者需求推动形成一个新的品类或子品类。健康以及对草本和天然补充物利用的双重趋势支持了一个巨大的饮料新品类——“健康提神饮料”的产生。现在这个品类包含很多子品类，包括增强型茶、果汁饮料、大豆基质饮料、特质水。这个品类的市场先锋和领导者是SoBe，这家公司于1996年以含有人参、银杏和巴西可可的SoBe红茶起家，现在已经拥有茶、果汁和能量饮料的广阔产品线。
• 6.一项新技术引导了品类或子品类的发展、朝日（Asahi）在推出一种减少啤酒稠度和苦涩度但增加酒精含量的创新酿造过程后，重塑了日本啤酒市场。朝日超级干啤这种新产品与日本其他啤酒的味道非常不同，形成了一个新品类“干啤”。结果，麒麟（Kirin）这个一度占领60%市场数十年的领导品牌，突然间与许多被这种新品类所吸引的顾客不相关了。朝日的市场份额从1986年推出干啤时的8%，一直稳步增长，直到在1998年成为市场份额的领导者。
• 7.公司开发革新技术，投资新品类TiVo公司通过对个人视频播放器、电脑硬盘和电子节目指南的结合，创造了一个家庭电视的新品类，改变了人们收看电视的方式。使得任何一个新进入者必须根据TiVo来定义自己才行。

成熟期的第三个阶段面临最大的挑战。销售额下降导致产能过剩，这导致更加剧烈的竞争。各大竞争者争抢利基顾客。竞争者们经常实施低价活动、增加广告以及进行商业和消费者促销；会增加研发预算，以改进产品和发展产品线延伸；提供自有品牌。市场开始“洗牌”，实力薄弱的竞争者退出。行业最终由几家地位牢固的竞争者组成，它们的基本动力是获取或维持市场份额。

主导整个行业的只是少数几家巨头，可能是质量领先者、服务领先者和成本领先者。它们服务整个市场，主要通过高销量和低成本来赚取利润。围绕这些主导公司的是大量的市场利基者，包括市场专家、产品专家以及定制化公司。在成熟市场，公司面临的问题是，是努力奋斗成为“三大”之一，通过高销量和低成本来赚取利润；还是追求利基战略，通过小销量和高边际利润来贏取利润。有时候，市场会趋于高端和低端细分市场的两极化，而处于两级中间的公司其市场份额日益减小。下面是瑞典家电制造商伊莱克斯如何对付该种情形的例子。

伊莱克斯AB（Electrolux AB）

2002年，伊莱克斯面临一个急速两极分化的家电市场：一端是低成本的亚洲公司如海尔、LG和三星，带来低价格的压力；另一端是溢价竞争对手如博世（Bosch）、Sub-Zero和维京（Viking）等，而中端品牌的花费持续增长。伊莱克斯的新首席执行官汉斯·斯特拉布格（Hans Straberg）在公司面临跌出市场时临危受命，决定重新思考伊莱克斯顾客的需要和需求，逃脱中端定位。举个例子，斯特拉布格不用原来高低端顾客的分层，而是根据20种不同类型消费者的生活方式和购买方式来细分市场，即斯特拉布格所说的“20种产品定位”。现在伊莱克斯能成功地把蒸汽炉卖给健康取向的消费者。而原本为小型厨房设计的微型洗碗机现在有了更广泛的消费者细分市场，即针对喜欢频繁洗碗的人士，对那些发觉自己公司处于成熟市场两极中间的公司来说，斯特拉布格有如下建议：“从消费者出发，了解他们的潜在需求以及他们经历的问题……然后集中所有的困惑，发现消费者的真正所需。据说亨利·福特（Henry Ford）曾经说过：‘如果我询问消费者真正需要什么，那么我可能会得到让马儿跑得更快的答案’。虽然消费者并不能表达他们的真正所需，但是我们要解决它。”

一些公司摈弃衰弱的产品，专注于更多盈利的和新的产品。然而，它们可能忽视了在许多高潜力的成熟市场，老产品仍有潜力。那些被广泛认为已经成熟了的行业——汽车、摩托车、电视、手表、相机，日本人又在其中找到了为顾客提供新价值的方式。许多垂死的品牌如RCA、Jell-O和Ovakine都是通过营销想象力的运用获得了销售额的复兴。

改变品牌进程的三种潜在有用方法是市场、产品和营销方案的调整。

市场调整

一个公司可能通过作用于构成销售量的两大因素，为其成熟品牌扩展市场：销售量=品牌用户数量X每个用户的使用率，见表10.4。

表10.4 提高销售量的可选方式

产品调整

管理者还通过对产品质量改良、特色改进和风格改进来调整产品特征，试图刺激销售。

质量改良（quality improvement）旨在增加产品的功能性表现。制造商经常推出“新的改良”产品来应对竞争。杂货制造商称之为“加推”（plus launch），推广一个新添加某些东西的产品，或以“更强”、“更大”或“更好”方式来做广告。这种战略的有效取决于质量改善、消费者接受主张的程度以及愿意支付的足够数量顾客。在罐装咖啡业，制造商为了面对来自溢价对手的激烈竞争，使用“新鲜”来改进品牌定位，例如，自有品牌的商店让顾客在店里碾磨它们的咖啡豆。卡夫公司的麦斯威尔（Maxwell House）以新颖的“新鲜封印”（Fresh Seal）包装出售咖啡；宝洁的Folger广告呈现其Aromaseal罐瓶咖啡——塑料的、从顶端剥开的、可冉密封的以及手抓瓶式的包装——使得磨碎的咖啡豆更新鲜。

特色改进（feature improvement）旨在添加新的特色，如大小、重量、材质、添加物和配件等，以扩展产品的性能、多功能性、安全性或便利性。这个战略有一些优点。新特色创建了作为革新者的企业形象，贏得了重视这些特色的细分市场的忠诚度。它们为免费宣传提供了良机，有助于形成销售团队和分销商的热情。其主要的缺点是，特色改进容易遭模仿；除非营销人员认识到成为第一会有长久收获，否则特色改进可能不会得到长期回报。

风格改进（style improvement）旨在提高产品的美学吸引力。新车样式的周期性推出其实大部分是基于风格竞争，就像消费品推出的新包装一样。风格战略额可能为产品提供一个独特的市场识别。但是风格竞争也存在一些问题。第一，难以预料消费者是否喜欢以及什么样的消费者喜欢这种新风格。第二，风格改变通常要求摈弃原来的风格，公司存在失去顾客的风险。

不管改进的类型究竟如何，营销人员必须谨防可能的竞争反应。顾客并不是总想接受“改进”的产品，就像新可乐（New Coke）这个经典故事所表明的。

可口可乐

1985年，在与味道更甜的百事可乐的猛烈竞争中，可口可乐决定用更甜些的配方取代老配方，号称新可乐（New Coke）。可口可乐花费400万美元用于市场调研。口味盲测显示，可口可乐的饮用者更喜欢新的、更甜些的配方，但是新可乐的上市激起了全国性的不满。市场调研人员测试了口味，却没有测量消费者与可口可乐的情感依恋。愤怒的信件、正式的抗议书甚至诉讼威胁纷至沓来，都强迫公司保留“真口味”（The Real Thing）。10周后，公司撤回了新可乐，并重新推出其百年老配方“经典可口可乐”，给予老配方更强大的市场地位。

营销方案调整

产品经理也可能通过调整其他营销方案元素来刺激销售。他们应该会询问以下问题：

■价格。降价会吸引新的买主吗？如果是的话，我们是应该降低报价还是通过特价、量多优惠或早买优惠、运费免收或放宽信贷条件等方式来实现更低的价格？或者更好的做法是提高价格，以彰显高质量?

■分销。公司能在现有的经销店中获得更多的产品支持和展示吗？能够深入到更多的经销店吗？公司能将产品推广到更多的分销渠道中去吗？

■广告。我们应该增加广告费用吗？要改变讯息或广告文案吗？媒体排期、频次和广告的规格又如何？

■促销。公司应该增加促销吗？包括批发折扣、打折优惠券、现金折扣、保单、礼品等。

■人员推销。我们是应该提高销售人员的数量还是质量？我们应该改变专业销售团队专业化的基础吗？要修正销售区域和销售团队的激励方式吗？能改进销售访问计划吗？

■服务。公司能提高运送速度吗？我们能为顾客提供更多的技术支持吗？或更多的信贷？

营销战略：衰退期

销售额下降有多种原因，包括技术进步、消费者口味转变以及本土和国外竞争的加剧。所有这些都导致产能过剩、价格持续下跌以及利润萎缩。这种衰退可能比较缓慢，如缝纫机的情况；或者很快，如5.25英寸软盘的情况。销售额可能剧降至零或者在低水平上徘徊。

随着销售额和利润下降，一些公司退出市场，留下来的公司则减少产品数量。它们可能从较小的细分市场和较弱的分销渠道中撤退，可能削减促销预算并进一步降价。但不幸的是，大部分公司并没有为这些老化的产品制定政策。

除非有非常充分的理由，否则保留衰弱的产品对公司来说代价太大，不仅包括未暴露的管理费用和利润，还有其他隐性成本。衰弱的产品经常消耗不相称的管理时间；不得不频繁地调整价格和库存；因小批量生产而承受昂贵的生产线装配费用；增加了广吿和销售人员的开支，这本可以更好地用于获利性的健康产品，为公司形象投下阴影。最大的成本可能发生在未来。不消除衰弱产品，拖延了对替代性产品的积极开发。衰弱产品产生不平衡的产品组合，过时的产品线太长，而着眼于明天的产品线过短。

处理老化产品时，公司面临一系列的任务和决定。第一个任务就是建立一个识别衰弱产品的系统。许多公司任命一个产品检查委员会，从营销、研发、制造和财务等部门选出代表，根据所有可得信息，对每种产品提出建议一保留、调整营销战略，或放弃它。

一些公司早于其他公司放弃衰退市场。这主要取决于行业壁垒的高度。壁垒越低，公司越容易退出行业，这对于留下的公司吸引撤退公司的顾客是很有吸引力的。例如，宝洁公司继续保留衰退的液体皂业务，这个业务随其他公司的退出而提高了利润。

合适的战略还依赖于行业的相对吸引力和行业中公司的竞争强度。一家处于不具吸引力的行业，但拥有竞争优势的公司要有选择性地考虑收缩。而一家处于有吸引力的行业，同时也有竞争优势的公司则应该考虑加大投资。公司通常通过为原来的供应物增加价值而成功地重入市场或使成熟产品恢复活力。

如果公司在收获和剥离中进行选择，它的战略大有不同。收获（harvesting）要求在试图维持销售额的同时逐步减少产品或者业务成本。第一步是要削减研发成本、厂房和设备投入。公司也可能降低产品质量、销售团队规模、基本服务以及广告花费。公司试图不动声色地削减这些成本，不让消费者、竞争者和员工知道发生了什么。收获是很难执行的。但这种战略对很多成熟产品是有保障的。它可以大幅提高公司当前的现金流。

当一个公司决定放弃一个产品的时候，它面临进一步的决策。如果产品还有很强的分销渠道以及残留的声誉，那么公司可以考虑将其卖给其他公司。如果找不到买家，那么公司必须决定是赶快还是暂缓清算该品牌。公司还要决定为过去的顾客挽留多少存货和服务。

产品生命周期概念的证据

根据以上讨论，表10.5总结了产品生命周期4个阶段的特征、营销目标和营销战略。产品生命周期概念帮助营销人员解释产品和市场动力、实施计划和控制以及进行预测。近期一项对30个品类的研究发现了许多有关产品生命周期的有趣结果：

• 新的耐用品在大概每年销售额提升45%后，有一个明显的起飞，但当销售大概每年下降15%时，有一个明显的减弱。
• 在平均34%的渗透率时发生减弱，很可能在大多数家庭主妇拥有一个新产品之前。

表10.5 产品生命周期特征、目标和战略的概括

• 成长阶段持续8年多一点，而且并没有显示随时间而缩短。
• 信息串联（informational cascades）的存在，意味着在其他人已经拥有的情况下，人们更可能随时间发展而采用，而不是进行仔细的产品评估。不管怎样，一个启示是：在起飞后有大规模销售额提升的品类，倾向于在减弱后有较大幅度的销售额下降。

产品生命周期理论的评价

产品生命周期理论引起了批评家的评论。他们声称生命周期模式在基本的形状和持续时间上变数太大，营销人员难以确定他们的产品究竟处于哪个阶段。当产品实际上已经达到了在另一个高涨之前的平稳阶段时，该产品也许看起来是成熟的。批评家也指责，产品生命周期模式与其说是销售额必定体现的必然过程，还不如说是营销战略的自我实现结果，熟练的营销事实上能够带来持续的成长。“营销备忘：如何创建一个鹤立鸡群的品牌”提供了长期营销成功的10条原则。

市场演进

因为产品生命周期聚焦于某产品或品牌而非整个市场发生的情况，因此它产生的是产品导向而非市场导向的图景。由于受新的需求、竞争、技术、渠道和其他发展的影响，公司还需要具体了解市场演进的路径。在产品或品牌存在的过程中，它的定位必须改变，以与市场发展保持同步。跟产品一样，市场演进也经历四个阶段：出现、成长、成熟和衰退。

出现

市场成形之前，是以潜在市场存在的。例如，多个世纪来，人们想要拥有更快速的计算工具。市场逐渐出现算盘、计算尺、大型累加器来满足这种需求。假设一个企业家意识到了这种需求，同时设想一种小型的、手掌式的计算器来解决这个问题。现在他必须确定产品属性，包括实体大小和计算功能的数量。因为他属于市场导向型，因此他访问了许多潜在的购买者，发现目标顾客的偏好差异很大。有些顾客只需要4种功能（加减乘除）而其他顾客则需要更多功能（计算百分比、平方根、对数）。有些人想要小型的掌上计算器，而其他人想要大的。这种购买者偏好均匀分布的市场类型被称为扩散偏好市场（diffused preference market）。

企业家的问题就是要为这个市场设计一种最理想的产品，有三种选择：

• 1.设计满足某一角落市场的偏好的产品——单一利基战略（singlen-niche strategy）。
• 2.推出两种或多种产品来占领两个或多个细分市场——多重利基战略（multiple-niche strategy）。
• 3.为市场中间的顾客设计新产品——大众市场战略（mass-market strategy）。

小公司并没有足够的资源来抓住并维持大众市场，因此对它们来说，单一利基战略最合理。大公司可以通过设计大小规格和功能数量都适中的产品来追逐大众市场。假设我们的开拓者公司足够大，并且为大众市场设计产品，当它推出产品的时候，市场的出现阶段就开始了。

@营销备忘：如何创建一个鹤立鸡群的品牌

阿诺德全球公司（Arnold Wbridwide）的营销专家弗朗西斯·凯利（Francis Kelly）和巴利·西尔弗斯坦（Barry Silverstein）将“鹤立鸡群”（breakaway）定义为：突出，不仅在该产品大类中，而是在所有其他品牌中；在市场中获得重要成就。下面是他们对创建一个鹤立鸡群品牌的10条告诫：

• 1.作出承诺

整个组织从上到下需要为创建和支持一个鹤立鸡群品牌作出承诺。用整个公司作为后盾，来开发具有鹤立鸡群属性的新产品。

• 2.高管支持

没有首席执行官、首席运营官或首席营销官的支持，鹤立鸡群的品牌化活动几乎在一开始就没有获得成功的机会。公司的高级经理应该是品牌梦幻家、品牌捍卫者和品牌建筑师。

• 3.找出品牌真知

鹤立鸡群品牌的基因就是它的品牌真知，用来定义和区别于其他品牌。这是一个品牌在竞争品牌意识、盈利能力、市场份额甚至股价的战役中最重要的单一武器。

• 4.瞄准一个贏的心智集合

贏的心智集合是在所有核心顾客细分市场中潜在的、充满渴望的共享的“生活观点”。这成为所有广告和促销活动都必须流经的过滤器。

• 5.创建唯一的类别

作为一个鹤立鸡群的品牌，它不仅需要凸显于同品类中的其他品牌，还要超越其他品类，表明自己与竞争对手间的明确差距，然后它成为唯一的类别。

• 6.需要一场伟大的战役

伟大的战役是团队活动，它们要求你和代理商通力合作发展鹤立鸡群的战役。千万不要对战役妥协，因为没有这样的战役，你的品牌很可能会失败。

• 7.不屈不挠的整合

整合是这个游戏的名字。根据你要达到的目标受众，你的战役可能整合网络和有线电视、印刷媒体和在线广告、直邮、电子邮件、收音机以及非传统媒体（从街区营销到公共表演赛）。

• 8.冒险

当今，80%的品牌只不过是在灰色的海里戏水，只有20%能够兴风作浪。你承受不起你的产品沉没在汪洋大海之中——这可能意味着要承担1个、2个甚至3个预计风险——以确保你的品牌超越其他品牌。

• 9.加速新产品开发

没有什么比在市场中差异化产品更重要的了，超越模仿性品牌化的唯一方法就是创新，使产品显得与众不同和独一无二。它可能意味着扔掉老的产品品牌并重新投资，或者意味着从头开始。

• 10.投资你的品牌

创建鹤立鸡群的品牌是一件严肃的事，它需要严肃的商业投资。投资于产品，当然也要投资于包装和精明的整合营销战役。明智地投资……好像你的品牌依赖于此。

成长

如果新产品畅销，新的公司会进入市场，表明步入市场成长阶段。假设第一家公司在市场的中心建立了自己的地位，那么第二家公司进入市场的何处？如果第二家公司是小公司，那么它可能为了避开与开拓者的正面竞争，选择在市场的某个角落推出其品牌。如果它是一家大公司，那么它很可能在市场的中心推出其品牌，与开拓者较量。这两家公司很可能最后分享大众市场。或者较大的第二家公司实行多重利基战略，包围并与开拓者周旋。

成熟

最终，市场内的竞争者们覆盖并服务所有主要的细分市场，市场进入成熟阶段。事实上，竞争者可能走得更远，会侵入彼此的细分市场，在这个过程中降低了每家的利润。随着市场增长变缓，市场分裂成更细的细分市场，此时高度市场裂化形成。此情形如图10.5（a）所示，字母代表供给于各类细分市场的不同公司。注意有两个细分市场没有被服务，那是因为市场太小没有利润可言。

由于具有强吸引力的新属性的出现，市场裂化通常随后出现市场合并。此情形如图10.5（b）所示，即增大的X区域。

然而，即使是一个合并的市场也不会持续太久。其他公司会模仿这种成功品牌，市场最终又会出现分裂成熟的市场在因竞争而导致的裂化和因创新而导致的合并中来回摇摆。思考纸巾市场是如何演进的。

图10.5 市场裂化和市场合并战略

纸巾（Paper Towels）

起初，家庭主妇在厨房里使用棉质和亚麻抹布和毛巾。一家纸业公司寻找新的市场，开发了纸巾。这项开发使得一个潜在市场成形，其他制造商进入。随着品牌增多，开始出现市场裂化。产能过剩导致厂商开始寻求新的产品属性。一家制造商听到消费者抱怨纸巾吸水能力不强，于是推出“吸水”纸巾，占有了它的市场份额。但这个市场合并没有持续多久，因为竞争者相继推出各自吸水性能好的纸巾，市场裂化又开始。接着另一制造商开发出“超强度”纸巾。不久又遭模仿。另一制造商推出“不起毛”纸巾，也随后被模仿。这样，纸巾从单一的产品演进到拥有吸水性、强度以及其他用途的多样化产品。市场在创新和竞争这两股力量的推动下不断演进。

衰退

最终，对当前产品的需求开始降低，市场进入衰退阶段。不是社会总需求水平下降，就是新技术取代老技术。例如，传统的改变和火葬的趋势使得棺材制造商和殡仪馆重新考虑如何经营它们的生意。

本章小结

• 1.定位的决策要求通过识别目标市场和竞争的性质确定参考框架以及确定理想的共同点和差异点品牌联想。要确定适当的竞争性参考模型，必须理解消费者行为和他们在作出品牌选择时的考虑因素。
• 2.差异点是品牌拥有的独特联想，被消费者强烈持有和正面评价。共同点是指那些对品牌来说并非独特，而实际上可能与其他品牌共享的联想。品类共同点是那些被消费者认为在特定的品类中成为合理且可信的提供物所不可缺少的联想。竞争性共同点是那些设计用来抵消竞争对手差异点的联想。
• 3.竞争优势的关键是相关的品牌差异化，消费者必须感到有关市场供应物某些独特和有意义的方面。这些差异化因素可以直接地建立在产品或服务自身的基础上，也可以建立在其他相关因素上，如人员、渠道或形象。
• 4.因为经济条件以及竞争活动的变化，公司通常发现在产品生命周期过程中有必要多次重新拟定它们的营销战略。技术、产品形式和品牌显现出不同阶段的生命周期。任何生命周期的一般阶段次序是导入、成长、成熟和衰退。当前的大部分产品都处于成熟阶段。
• 5.产品生命周期的每个阶段要求不同的营销战略。导入期的特征是成长缓慢，获利最小。如果成功，产品进入成长阶段，标志是销售额快速成长，利润提升。接着是成熟阶段，销售额增长缓慢，利润稳定。最后产品进入衰退阶段。公司的任务是识别真正衰弱的产品：为每一产品制定发展战略；以对公司利润、员工和顾客的不利形势最小化的方式，逐步淘汰衰弱产品。
• 6.像产品一样，市场演进也经历4个阶段：出现、成长、成熟和衰退。

营销应用

营销辩论：品牌的生命是有限的吗？

通常，当一个品牌开始在市场上下滑或完全消失后，评论家就会评述“所有品牌都有其终点”。他们的基本理由是，在某种意义上，所有品牌都拥有有限的生命，不能期望永远是市场领先者。然而，其他专家则争称，品牌可以永存，它们的长期成功依赖于营销人员拥有的技巧和洞察力。

辩论双方

正方观点：不能期待品牌持续永久。

反方观点：品牌没有理由过时。

营销讨论

找出在表10.3中没有提到的负相关属性和利益。在这些成对的属性和利益的基础上，公司使用什么样的战略来定位它们自身？

第11章 应对竞争

本章将重点阐述以下问题：

• 1.营销人员如何识别主要的竞争对手？
• 2.如何分析竞争者的战略、目标、优势和劣势？
• 3.市场领先者如何扩大总休市场并保护其市场份额?
• 4.市场挑战者如何攻击市场领先者？
• 5.市场跟随者和市场利基者如何进行有效的竞争？

创建强势品牌需要深入了解竞争对手，认识到竞争状况愈演愈烈。新的竞争来自四面八方：全球竞争者都渴望在新市场中提升销售额；在线竞争者寻求成本效率实现渠道扩张；自有品牌和商店品牌提供低价替代品；大品牌的品牌延伸发挥其杠杆优势转向新品种。应对竞争的一种好办法就是创造性地设计并很好地执行营销方案。

当美国前进保险公司（Progressive Insurance）还是保险行业中相对较小的公司时，它就开始专注于其他保险公司忽视的汽车保险业务——“非标准”险，它主要由那些驾驶记录上充满交通事故记录和违章记录的汽车驾驶员购买。通过比其他任何保险公司都更好地对车险损失数据进行收集和分析，前进保险对服务于各类顾客的成本以及如何从其他公司不愿受理的高风险却具有潜在效益的顾客处获得收益有了深刻理解。但是，直到20世纪90年代中期，作为最先通过因特网进行直销的汽车保险公司之一，前进保险才真正获得持久的竞争优势。公司率先采用技术为顾客提供独特服务，除了免费在线提供本公司保单报价外，前进保险还提供多达三个竞争者的报价，而当时这些信息只有通过保险代理公司才能获得。这样既节省顾客时间，又能为顾客省钱，因为在许多情况下，可以看出前进保险的保单价格更具竞争性。一旦获得新顾客的业务，前进保险就会从12000名理赔队伍中抽调人员迅速赶到事发地点——往往当场就进行理赔。公司还通过创新服务特色来进一步提高竞争力，如“事故代理人”为顾客处理所有索赔以及修理事务、进行在线保单管理以确保顾客能够随时付款和更改险别。从1996年到2005年，前进保险的销售额从34亿美元增长到140亿美元，年均增长率为17%。到2006年，前进保险从1980年名列48位跃居为美国第三大汽车保险公司，拥有1200万名顾客。

为了更有效地设计并执行最佳品牌定位战略，公司必须密切关注其竞争者。由于市场竞争过于激烈，只关注消费者是不够的。本章讨论竞争所扮演的角色以及营销人员如何根据不同品牌所处的市场位置对品牌进行最佳管理。

竞争力量

迈克尔·波特（Michael Porter）识别了决定市场或细分市场长期内在吸引力的五种力量：行业竞争者、潜在进入者、替代者、购买者以及供应商。他的模型如图11.1所示。这些力量形成的威胁如下：

图11.1 决定细分市场结构吸引力的五种力量

• 1.激烈的细分市场竞争的威胁。如果一个细分市场已经有大量强大的激进的竞争者存在，那么它不会有吸引力。如果该细分市场已经稳定甚至衰退，工厂生产能力不足，固定成本和退出壁垒高，或者竞争者在细分市场中投资很大的话，那么这个市场更不具有吸引力。这些情形导致频繁的价格战、广告战和新产品的推出，使得参与竞争的代价很高。手机市场就是由于这种细分市场的竞争关系导致竞争异常激烈。
• 2.新进入者的威胁。最吸引人的是那种进入壁垒高、退出壁垒低的市场。几乎没有新公司能够进入这种行业，而业绩差的公司却可以轻易退出。如果进入和退出壁垒都高的话，潜在利润也是高的，但是公司面临的风险也大，因为业绩差的公司会留在市场上并死战到底。如果进入和退出壁垒都低的话，公司能够轻易进入和退出，回报稳定且低下。最差的情形是进入壁垒低而退出壁垒高：就是公司在形势好的时候进入，但是在形势差的时候却发现难以退出。结果就是所有公司长期产能过剩和收入缩减。航空业就是进入壁垒低退出壁垒高，在经济萧条时所有航空公司都苦苦挣扎。
• 3.替代产品的威胁。存在实际的或潜在的替代品的细分市场不具有吸引力。替代品对价格和利润设置了限制。在这些替代品行业中，如果技术进步或者竞争激烈了，那么价格和利润都可能下跌。美国灰狗长途汽车公司（Greyhound）和美国铁路客运公司（Amtrak）的利润就受到航空旅行兴起的威胁。
• 4.购买者议价能力增长的威胁。如果购买者拥有强大的或不断增长的议价能力的话，该细分市场不具有吸引力。沃尔玛等零售巨头的崛起使得一些分析者认为，包装消费品公司的潜在盈利能力将会削减。当购买者更加集中或有组织，或者产品在购买者的成本中占较大比重，或者产品是无差异化的，或者购买者的转换成本低，或者购买者由于低利润而变得价格敏感，或者他们能够整合上游时，购买者的议价能力得以提高。为了保护自己，销售者可能会选择那些谈判能力或转换供应商的力量最低的购买者。较好的防御方式是开发优质的供应物，让强势购买者无法拒绝。
• 5.供应商议价能力增长的威胁。如果公司的供应商能够提高价格或者减少供货数量的话，那么该细分市场不具有吸引力。石油公司如埃克森美孚（Exx-on Mobil）、壳牌（Shell）、英国石油（BP）、雪佛龙德士古（Chevron-Texaco）就受到石油储备数量有限以及像欧佩克（OPEC）这样的石油供应卡特尔组织的摆布。如果供应商集中且有组织，或者他们鲜有替代者，或者供应的产品是非常重要的投入要素，或者转换供应商的成本高，或者供应商能够整合下游的话，那么供应商的议价能力就会变得较强大。当然，最好的防御方式就是与供应商建立双贏关系，或者使用多家供应商。

识别竞争者

识别竞争者看起来是非常简单的工作。百事可乐知道可口可乐的Dasani瓶装水是其Aquafina品牌的竞争对手；花旗集团知道美国银行是其主要的银行竞争对手；PetSmart.com知道其在线宠物食物和供应商的主要竞争对手是Petco.com。然而，一家公司潜在的竞争对手范围比实际的看起来更广。与当前的竞争对手相比，公司更有可能受损于新出现的竞争对手或者新技术。

譬如近年来，许多“新兴巨头”逐渐从发展中国家崛起，这些机智的竞争者不仅在本土市场与跨国公司竞争，同时也凭借其自身实力成为全球力量。他们利用当地生产要素（资金和人才）以及供应链的知识，获得了竞争优势，目标是成为世界级的企业。

印度软件服务公司

塔塔（Tata）咨询服务、印孚瑟斯科技、威普罗（Wipro）以及萨特雅姆（Satayam）计算机服务，所有这些印度公司都成功地满足了为软件及其服务的全球需求，甚至打败诸如埃森哲（Accenture）、EDS这类跨国软件服务提供商。因员工技术水平和教育质量相差迥异，这些跨国公司在各地人才挑选方面困难重重。但印度公司了解人力资源市场，能够雇用到受过良好教育、技术娴熟的工程师以及技术类的大学毕业生，他们的工资却比发达市场的类似员工低得多。即使这样的人才在班加罗尔、德里等城市中心日渐稀少，印度公司也能够知道如何在二线城市找到合格的员工来保持竞争优势。

英业达

中国台湾的英业达公司已经成为世界上最大的笔记本、个人电脑和服务器的制造商之一，其成功也源于利用了它对当地生产要素的了解。它在中国大陆生产产品，将其供应给像惠普、东芝这样的巨头，同时也为其他跨国顾客生产手机和MP3播放器。英业达的客户无需在中国大陆投资建厂，即可买到低成本制造的产品，同时它们还能利用中国大陆的软件和硬件专业人才。然而，不用多久，英业达即将开始与其自己的客户直接竞争，它已经开始在中国台湾和中国大陆地区以自己的零售品牌销售电脑。

我们可以从产业和市场两个角度来研究竞争。产业（industry）是由一群提供同一产品或同一类别产品的公司所组成，这些产品具有密切的替代关系。营销人员根据销售者的数量，产品差异化的程度，进入壁垒、流动性以及退出壁垒的有无，成本结构，垂直整合的程度以及全球化程度来对产业进行分类。

按照市场概念，我们把竞争者定义为满足相同的顾客需求的公司。例如，一位购买文字处理程序软件的顾客，实际想要的是“书写能力”——这种需求同样可以通过铅笔、钢笔和打字机来满足。营销人员必须克服“营销近视症”，不能再用传统的品种和产业术语来定义竞争。可口可乐公司就是因为专注于软饮料，无视了咖啡吧和新鲜果汁吧的市场，最终对其软饮料业务造成重大冲击。

相比于将竞争定义仅局限于产品类别的做法，竞争的市场概念揭示了更广泛的实际和潜在的竞争者群体，雷波特（Rayport）和贾沃斯基（Jaworski）建议，通过描绘购买者获得和使用产品的步骤来勾画公司的直接或间接竞争者的轮廓。这种分析方法突出了公司所面临的机会和挑战。“营销视野：通过价值创新的高成长”描述了公司如何能够打入新市场，以使竞争减到最小。

@营销视野：通过价值创新实现的高成长

欧洲工商管理学院（INSEAD）的W·钱·金（W.Chan Kim）和勒妮·莫傅涅（Renee Mauborgne）教授认为，现在太多的公司都陷入了“红海思维”——基于价格、质量或两者兼有的不断改进，与竞争者斗得头破血流。他们提倡以“蓝海思维”取代之：制造无直接竞争者的产品或服务。他们相信，与其在传统市场范围内与人竞争，管理者不如跳出常规边界，寻找代表真正价值创新的新市场定位。

作者以Bert Claeys为例，这是一家电影院线运营商，它推出拥有25块银幕、7600个座位的Kinepolis超大电影城。尽管行业萧条，但是Kinepolis生意却依然红火，这主要因其独特的组合：充足、安全和免费的停车泊位；大银幕、高水准音响和放映设备；宽敞、舒适、超大型的座位以及无障碍视线。通过机智的规划和规模经济，Bert Claeys以低成本创建了独特的Kinepolis影院体验。

这是典型的蓝海思维——设计创新的业务投资来积极影响公司的成本结构和对消费者的价值主张。成本的节约源自于消除了或减少了影响传统产业竞争的因素；对消费者的价值来自于推出了产业内从未提供过的新因素。久而久之，成本被更大地降低，价值变得更大，带来更高的销售量，产生了规模经济。

其他有关非常规思维和蓝海思维的例子包括：

西南航空开发了一条航线，以低价提供可靠、有趣和方便的服务。

卡拉威（Callaway）高尔夫公司设计了“大贝尔莎”（Big Bertha），一种杆头和杆面中心点都扩大的高尔夫球杆，帮助那些难以对准击球的高尔夫球手避免尴尬。

奈特捷（Net Jets）通过共享产权的方式，解决了如何为庞大的顾客群体提供了私人飞机搭乘服务。

太阳马戏团（Cirquedu Sloleil）通过消除高成本因素如动物，增强剧场体验，将马戏团创新为一个更高娱乐形式的场所。

金和莫博涅建议营销人员在运用蓝海思维和价值创新时，回答以下四个关键问题：

• 1.在我们所处的产业中，哪些想当然的因素应该被消除？
• 2.哪些因素应该下降至行业平均水平之下？
• 3.哪些因素应该提升至行业平均水平之上？
• 4.这个产业从未提供过的哪些因素应该被创造？

他们强调，绝大部分成功的蓝海思维运用者都得益于以下三大价值创造平台：有形产品；包括维护、顾客服务、担保和对分销商和零售商培训在内的服务；传送，即渠道和物流。图11.2总结了成功规划和执行蓝海思维的重要准则。

规划准则

• A.重新界定市场边界

  • 纵观替代性产业
  • 纵观产业内的战略群组
  • 纵观购买者链
  • 纵观互补产品和服务提供
  • 纵观对购买者的功能或者情感诉求
  • 纵观时机
• B.着眼于大局而非数字
• C.超越现有需求

• D.有正确的战略顺序

  • 存在购买者的效用吗？
  • 价格可接受吗？
  • 可以实现目标成本吗？
  • 采用时遇到的挑战有哪些？

执行准则

• A.克服主要的组织性障碍

  • 认知障碍
  • 资源障碍
  • 动机障碍
  • 政策障碍
• B.把执行作为战略的一部分

图11.2 蓝海战略的重要准则

分析竞争者

公司一旦识别了其主要竞争者，那么它就必须查明这些竞争者的战略、目标、优势和劣势。

战略

在特定的目标市场上采用同样战略的公司形成战略群组（strategic group）。假设公司要进入一个主流家电的产业，那么它的战略群组是什么？

公司在画出图11.3之后就会发现，基于不同的产品质量和垂直整合水平，整个产业存在四个战略群组。在群组A中存在一个竞争对手[美泰克（Maytag）]，群组B中有三个[通用电气、惠尔浦（Whirlpool）、西尔斯（Sears）]，群组C中有四个，群组D中有两个。从这个示范中我们可以得到一些重要洞察。首先，每个群组进入壁垒的高度不同；其次，如果公司成功进入某个群组，那么该群组的成员就成为公司的主要竞争对手。

图11.3 主要家电产业的战略群组

目标

公司一旦识别出主要的竞争者及其战略，它必须追问：每个竞争者在市场中寻求什么？是什么驱动了竞争者的行为？竞争者的目标是受许多因素影响而形成的，包括公司规模、历史、管理现况和财务状况。如果竞争者是一家大公司的事业部，那么了解母公司经营它的目标是追求成长、利润还是收获现金流就非常重要。

竞争者力求利润最大化这种假设是有用的。但是公司在短期利润和长期利润上的侧重点存在差异。许多美国公司被批评以短期经营的模式来运作，这大部分是因为公司的绩效是由股东评判，若短期业绩不佳，他们可能失去信心，拋售股票，导致公司的资金成本上升。日本公司则主要以市场份额最大化的模式来经营。它们的资金大部分是从银行以低利率筹集，并且一直以来对低利润也能接受。所以，另外一个可靠的假设就是，每个竞争者都追求一定的目标组合：当前盈利能力、市场份额成长、现金流、技术领先和服务领先。

最后，公司必须监视竞争者的扩张计划。图11.4显示了个人电脑产业中产品一市场的战场图。作为以向个人用户销售个人电脑起家的强势品牌，戴尔现在已是商业和产业市场的重要力量。市场上的其他现有企业可能试图对戴尔的进一步扩张设置流动性障碍。

图11.4 竞争者的扩张计划

优势和劣势

企业需要了解每个竞争对手的优势和劣势。表11.1显示了某企业的一项顾客评级调查结果。顾客对该企业的三个竞争对手A、B、C的五大关键属性进行评级。其中竞争者A非常有名，其高质量产品和良好的销售团队在消费者中很有口碑，但是产品的可得性和技术支持两方面比较差；竞争者B在产品可得性和销售团队方面获得一致好评。竞争者C的多数产品属性评价都是“一般”甚至“较差”。调查结果表明，该公司可以针对产品可得性和技术支持两方面向竞争者A展开重点攻击；可以从各个角度与竞争者C展开交锋；但是应避免与B展开正面竞争，因为它没有明显的劣势。

一般来说，企业在分析竞争对手时应该监视以下三个变量：

• 1.市场份额——竞争对手在目标市场所占的份额。
• 2.心智份额——在问到“在本行业中令你想起的第一个企业”时，回答是竞争者的顾客的比例。
• 3.情感份额——在回答“你会倾向于购买哪个企业的产品”时，提到竞争者的顾客的比例。

表11.1 顾客对竞争者关键成功因素的评级

注：E=优秀（excellent）    G=良好（good）    F=一般（fair）    P=较差（poor）。

表11.2 市场份额、心智份额和情感份额

这三种测量方法之间的关系非常有趣。表11.2是对表11.1中三个竞争者所占份额进一步地分析描述。其中竞争者A市场份额最高却呈下降状态，它的心智份额和情感份额也在下降，这可能是因其无法提供良好的产品可得性和技术支持，而竞争者B之所以能够获得稳定的市场份额，可能因其采取策略不断提高理智份额和情感份额；竞争者C似乎一直徘徊于较低的市场份额、心智份额和情感份额水平，原因可能在于其较差的产品和营销属性。因此我们可以得出如下结论：那些能稳步获得理智份额和情感份额的企业必将贏得更高的市场份额和利润率。诸如车美仕、天木蓝Jordan’s Furniture、Wegmans以及丰田等公司都是通过提供情感价值、体验价值、社会价值和财务价值来满足顾客的需求而从中获利。

为了提高市场份额，许多企业都把最成功的竞争对手和其他一些世界级的顶尖企业作为基准。“营销备忘：基准管理以提升竞争绩效”对该方法及其益处进行了描述。

@营销备忘：基准管理以提升竞争绩效

基准管理（benchmarking）是一种向在特定任务中表现卓越的企业学习的艺术。一个普通企业和世界级的顶尖企业在产品质量、发展速度和产品性价比上可能相差十几倍。基准管理的目的就是通过向行业内或跨行业的基准学习，复制或改进基准企业的“最佳实践”模式。基准管理有七个步骤：

• 1.确定哪些功能或过程需要向基准学习；
• 2.识别衡量关键绩效的变量；
• 3.识别同类最佳的企业；
• 4.衡量同类最佳企业的绩效；
• 5.评估本企业的绩效；
• 6.采取具体计划和行动以缩小差距；
• 7.执行并监控结果。

一个企业应如何识别那些“最佳实践”的基准企业呢？一个良好的开端就是咨询顾客、供应商、分销商、财务分析师、交易相关者甚至是杂志，看看他们眼中谁是最佳实践者。即使是最好的公司也可以通过基准管理来改善业绩。为了使企业更具创新性，通用公司（GE）曾把宝洁（P&G）作为基准学习对象，同时发展其独特的新的最佳实践。

选择竞争者

在对顾客价值和竞争者进行细致全面的分析之后，企业就可以全力出击，对付下列类型的竞争者：强与弱，近与远，“良性”与“恶性”。

• 强与弱。大部分企业将目标瞄准弱小的竞争者，在这种情况下，每获得单位市场份额只需要较少的资源投入。但为了跟紧基准，企业还必须与强大的对手竞争。即使强大的竞争对手也有其软肋。
• 近与远。许多企业往往与那些与其极其类似的企业竞争。例如，雪佛兰与福特展开激战，而非与法拉利。但是企业同时也应该识别远距离的竞争对手。可口可乐认识到它的头号竞争对手是自来水而非百事可乐（Pepsi）；美国钢铁公司（U & Steel）更担心的是塑料和铝的竞争对手，而不是贝特勒海姆钢铁公司（Bethlehem Steel）；而博物馆现在最担心的是来自于主题公园和购物中心的竞争。
• “良性”与“恶性”。每个行业都有“良性”或者“恶性”竞争者。“良性”竞争者依照行业规则行事，并根据成本来制定合理的价格，它们促进了行业的健康成长。而“恶性”竞争者则企图花钱购买而不是靠自己的努力贏得市场份额。它们本身承担巨大的风险，投资造成产能过剩，也破坏了行业内的平衡状态。企业可能会发现有必要打击甚至淘汰这些运行状况不良的“恶性”竞争对手。

选择顾客

作为竞争分析的一部分，公司必须评估其顾客群，判断哪些顾客可以流失，哪些必须留住。区分顾客群的一种方法就是根据顾客的价值和易流失程度，建立一个四格矩阵。表11.3中每个部分都表示一种竞争活动。

表11.3 顾客选择矩阵

澳大利亚电讯公司（Telstra）实施这种细分市场分析方法，开发了一系列“弹性方案”（Flex-Plan）产品，不仅留住了有价值的/易流失顾客，也未失去源自有价值的/不易流失顾客的盈利。虽然“弹性方案”需要预订费用但却显著节约了基本开销。有价值的/易流失的顾客都积极参与到这个产品计划中，他们清楚自己能够从这个计划中获得什么样的好处，但是有价值的/不易流失的顾客却认为这种计划并无必要。最终，该计划达到了其顾客群细分的预期目标。

市场领导者的竞争战略

我们可以根据企业在目标市场中所扮演的角色（领导者、挑战者、跟随者和市场利基者）对其分类，从而进一步理解企业的竞争战略。假设一个市场由图11.5所示的所有企业所组成。其中40%的市场份额市场领掌握在市场领先者（market leader）手中；30%由市场挑战者（market challenger）所掌握；20%在市场跟随者（market follower）手中，他们不愿打破现状，只想保持现有的市场份额；而剩下的10%市场份额则掌握在市场利基者（market nichers）手中，他们专注于大企业无暇顾及的利基市场。

图11.5 假设的市场结构

许多行业都有一个被公认为市场领先者的企业。该企业占据相关产品最大的市场份额，它在价格变化、新产品推广、分销渠道覆盖和促销力度等方面领导行业中的其他企业。目前已经出现的市场领先者有微软（电脑软件），Countrywide（房屋抵押贷款），佳得乐（Gatorade）（运动饮料），百思买（电子产品零售），麦当劳（快餐），蓝十字（Blue Cross）（健康保险服务），Visa（信用卡）。“营销突破：埃森哲”总结了该企业是如何获得并保持其市场领先者地位的。

@营销突破：埃森哲

埃森哲（Accenture）管理集团创始于1942年，也就是安达信（Arthur Anderson）会计事务所的咨询业务部。1989年它从安达信分离出来，专营IT咨询业务并更名为安达信咨询公司（Andersen Consulting）。尽管那时每年业务收入达10亿美元之多，但在信息科技咨询业，其品牌知名度仍然很低，常常被人与母公司安达信会计事务所混淆起来。为了建立品牌并与同名的母公司区分开来，安达信咨询公司在专业服务领域开展了一场大规模的广告推广活动。10年后，它成为世界上最大的管理和技术咨询公司。

• 2000年，在与前母公司的仲裁之后，安达信咨询完全脱离母公司，但代价是必须放弃安达信这个名称。它要在三个月内另取新名，要求可以在47个国家注册，在200种语言中没有贬义，能被员工和客户广泛接受，还要与一个可用的URL相匹配。从此一场在公司史上史无前例也是最为成功的更名运动开始了。

幸运的是，公司的新名字来自于奥斯陆办事处的一名咨询顾问的想法，他在公司内部的取名活动“品牌风暴”中提交了一个名字：埃森哲（Accenture）。该顾问之所以想出这个名字，是因为它不仅与“adventure”（冒险）押韵，隐含“accent on future”（注重未来）的意思，同时它还保留了原公司名称的头两个字母AC（Andersen Consulting以及Ac.com网站），这样能够保留母公司的部分原有品牌资产。2000年12月31日零点，安达信咨询官方公布正式更名为“埃森哲”，同时针对原有或期望的高级客户、合作伙伴、员工、媒体、行业分析家、潜在客户以及学术界开始了一场声势浩大的全球营销活动。

广告、营销和传播战役的效果立竿见影：考虑购买埃森哲服务的公司增加了350%；公司品牌资产提升了11%；品牌意识的深度和宽皮也达到了原公司水平的96%；作为专业提供管理和技术咨询服务的咨询公司，埃森哲的全球知名度也已提升到原公司的76%。因为这一切，埃森哲在2001年7月公司上市时首次公开募股就达到17亿美元。

• 2002年，埃森哲以全新的定位，开始彰显其协助管理层制定战略的巨大作用，这正如简洁的广告语所概括的：“传递创新”。这个标语正是从公司所承诺的“从创新到执行，埃森哲助你加速前行”衍生而来。埃森哲调查了不同国家不同行业的许多高级主管，得出执行力和观念传递障碍是他们成功路途中最大的拦路虎。

埃森哲认识到自己的独特优势在于既能为客户设计创新性的制胜战略（如商业过程或IT业务的解决方案），又能够实施它们。竞争对手如麦肯锡（McKinsey）善于提供专业性的企业发展战略，其他企业如IBM则在技术实施方面颇为老道；而埃森哲志在二者兼备。埃森哲英国首席执行官伊恩·沃特莫尔（Ian Watmore）强调了制胜战略和强大的执行力的必要性：“只有既提供转型咨询又提供外包业务，我们才有机会贏得客户，因为客户两者都需要。”

• 2002年商业环境变幻莫测。在互联网泡沬和经济低潮过后，创新愈显不足。管理者们都希望看到公司的底线成效。在“传递创新精神”的基础上，埃森哲于2003年开始推出了全新标语：“成就卓越价值”（High Performance Delivered），并邀请高尔夫球星泰格·伍兹（Tiger Woods）为公司形象代言人。作为对帮助客户实现商业目标的新承诺，埃森哲推出一项政策，许多合同都包括这样的刺激条款：客户可以在实现特定商业目标后再付费。比如说，与英国旅行社托马斯·库克签订的合约中就提到，埃森哲的收入取决于五项指标，这其中就包括使客户成本降低。2004年，埃森哲30%的合约中都包括类似的鼓励措施。埃森哲对提升客户业绩的关注使得其自身取得骄人业绩：2006年公司收入增长了13%达到171亿美元，而利润则上升了36%，达到9.4亿美元。

虽然营销人员认为著名品牌在消费者心中具有独一无二的地位，但是除非该优势企业享有合法的垄断性，否则还是需要时时保持警惕。产品创新可能紧接而来，危及领导者地位；竞争对手也可能会出人意料地挖掘出全新的营销视角或进行了一次重大的营销投资；或者，市场领先者发现其成本结构呈螺旋式上升。一度是知名品牌和市场领先者的盖普公司，最终丧失了其领导地位。

盖普（Gap）

当人们现在想起盖普的时候，不会想到它那些嬉皮、现代感的服饰。人们只会从“gap”（差距）的字面上来理解它的1295家门店正在缩水了。年轻人会很快告诉你，该公司缺乏的就是旗帜鲜明、风格独特的兀柰。曾经有一段时期，许多小的服饰品牌——Coach、Juicy Couture、Tahari、Laundry——都在美国零售市场上异军突起，盖普却仍在继续推出那些过时的、简单的，甚至可以说是乏味的休闲服。其症结在于盖普并没有定位自己的目标顾客，但却试图吸引所有人的目光，从新生儿到青少年再到中老年人都是其顾客群。“在时尚界，如果你代表所有，那么你也就一无是处。”保罗·R查伦（Paul R.Charron），Liz Claiborne公司的前任首席执行官如是说，他曾经成功收购Juicy Couture和Lucky Brand而使得企业起死回生。由于没有对服装零售市场的交化作出及时反应（或者说更好的预测），盖普的销售额骤跌。那些开业超过一年的门店在过去的30个月中有28个月其销售额是下降的或停滞不前的。但是，这个前市场领导品牌仍然研究了多种战略试图走出低谷。这其中包括在其门店内销售其他品牌的服装[如之前的李维斯（Levi’s）和现在正在销售的匡威（Converse）]，通过缩减门店数量来减轻其“过度曝光”问题，或是专注于定制服装以满足一小部分顾客群的需求。

在许多行业，折扣竞争者的进入削低了市场领先者的产品价格。“营销视野：当你的竞争者以削价获得更多利益时”描述了领导者应该如何应对一个激进的价格杀手。

营销视野

如果企业能够提供物美价廉的产品，那么它就能受到全球消费者的青睐。在美国，超过一半的人每周都会去诸如沃尔玛（Wal-Mart）或塔吉特等大众零售店，而在1996年这个比例仅仅是25%。在英国，领先零售商Boots、Sainsbury等不得不应对来自ASDA和Tesco等的质量和价格的激烈竞争。

和它们有类似的价值观的企业，如Alda、戴尔、网络经纪公司、捷蓝航空、瑞安航空（Ryanair）和西南航空等也正改变着各年龄层不同收入的顾客购买食品杂货、服饰、机票、金融服务以及计算机等的消费方式。随着各行各业中价值驱动型企业正在改变其竞争战略，奉行传统竞争模式的企业也备感威胁。这些新兴企业的竞争战略包括：专注于一个或少数几个细分市场，更好地交付产品或者提供附加价值，高效运营降低成本以实现低价。

若想与价值驱动型的对手竞争，主流企业必须重新审视长期以来执行的战略路线：成本控制、寻求差异化、有效的价格管理。想要在价值导向的市场中取胜，企业必须更加密切关注这些长期战略并坚持不懈地加以执行。例如，差异化战略与其说使企业从纷繁复杂的竞争中脱颖而出，倒不如说是为，价值型企业提供识别商业模式的机会。有效定价策略意味着要发动一场逐笔交易的认知大战，改变消费者的想法，因为他们总是认为价值导向型竞争对手的产品总是更便宜。

通常来说，竞争的结果表现在产品货架、商品陈列、工序改造和标价上。当碰到价值型竞争对手时，传统企业决不能掉以轻心。价值驱动型竞争对手已经改变了消费者心中对产品性价比的期望值。这种改变聚集了动力，让人们开始高度重视并改变传统的差异化和执行。

差异化

为了应对价值导向型企业，营销人员必须对那些可能让其他企业有机可乘的商业模式予以特别关注。成功的差异化战略要求使用多重策略，提供能够最大程度满足消费者的产品。例如，沃尔格林（Walgreens）公司就避免在价格上与沃尔玛（Wal-Mart）等公司竞争，而是在其所有业务中强调便利性。它迅速扩张使得门店遍布各地，同时确保每个门店都位于转角处，方便泊车。此外，沃尔格林还重设了商场内部货架摆放方便顾客进出，将重要的产品类别如方便食品、一小时照相服务等7设在门口位置；为了保护药品销售，公司还增加了可以快捷操作的电话热线和网上订购系统，以便在全国各销售点方便地传递药方，同时公司还在大部分独立式门店都修建了免下车橱窗。这些措施帮助公司的收入从1998年的150亿美元显著提高到2006年的520多亿美元。

执行

价值导向的市场高度重视企业的执行力，尤其在价格和成本方面。凯玛特（Kmarfs）迎头撞击沃尔玛的惨痛经历，揭示了按照价值领先者的游戏规则来挑战他们的困难度。正如凯玛特所经历的，在价格上与价值领导者竞争，并不一定会改变消费者对它的低价印象。要真正击败此类对手，传统企业需要低调处理甚至放弃一些细分市场。例如为了与瑞安航空（Ryanair）和易捷（Easy Jet）航空竞争，英国航空（British Airways）将更多的精力放在了价值导向型竞争对手涉及不多的长途航线上，而较少关注竞争激烈的低成本短途航线。

大型航空公司也曾尝试作出其他的竞争反应，如他们推出自己的低价航线。但是美国大陆航空（Continental）推出的Lite航线，荷兰皇家航空（KLM）的布滋（Buzz）航线，北欧航空（SAS）的雪花（Snowflake）航线以及联合航空（United）的穿梭（Shuttle）航线都以失败告终。一种学术观点认为，只有在下述情况下企业才应该低价运营：（1）可以使得企业现有业务更具竞争力；（2）新业务可以使得企业获得新的优势。汇丰银行（HSBC）、荷兰国际集团（ING）、美林（Merrill Lynch）公司和苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）——汇丰旗下的子银行First Direct、荷兰国际集团旗下的ING Direct、美林下属的ML Direct和直接在线保险业务（Direct Line Insurance）——成功的低价策略部分源自于新旧业务相互协同的结果。因此，成功的经验指出，低成本业务的制定和推出应该是为了赚取利润，而非仅仅用于防守。

保持领先地位需要三个方面的行动。首先，公司应该找到扩大整体市场需求的方法。其次，公司必须以得当的攻守策略保护原有的市场份额。最后，即使市场容量不变，企业也应尝试增加其市场份额。下面我们分别详述每个策略。

扩大总体市场

当总体市场扩大时，市场领先者通常获利最多。如果美国人消费更多的番茄酱，亨氏（Heinz）将会是最大的受益者，因为它的销售最占到全美番茄酱市场的2/3。如果能说服更多的消费者使用番茄酱，或在更多的食物或在各种场合都加量使用番茄酱的话，亨氏的收益将是巨大的。总而言之，市场领先者应该寻找更多的新顾客或者使现有顾客加大产品使用量。

新顾客

每种产品都有潜力去吸引那些尚不了解该产品的顾客，或是因为价格不合理、缺少某些产品特色而拒购的顾客。正如第2章所建议的，企业可以从以下三种群体中寻找新的顾客来源：那些可能使用却仍然没有使用该产品的顾客（市场渗透战略），那些从未使用过该产品的顾客（新细分市场战略），或者那些生活在别处的顾客（地理扩张战略）。

星巴克咖啡是世界上最知名的品牌之一。它能够将咖啡卖到3美元一杯（如果是热销的拿铁咖啡可能要卖到4美元），而隔壁店只能卖到1美元。星巴克在北美、环太平洋地区、欧洲以及中东有超过7200家的分店，2002年的收入高达33亿美元。其公司网站（www.Starbucks.com）上有关于星巴克如何经多重战略而成长、扩张的记载。

星巴克采购并烘焙优质的全豆咖啡，连同新鲜的精选意式浓缩咖啡饮料、各式西式甜点和星巴克纪念商品、咖啡机等一起在其门店出售。此外，星巴克也通过专业销售团队和超市销售其全豆咖啡。同时，星巴克还与合资伙伴联手推出瓶装咖啡饮料星冰乐（Frappuccino）和系列顶级雪糕以及子公司泰舒茶（Tazo Tea）生产的全新优质茶饮系列。公司的目标是把星巴克缔造成为享誉全球的知名品牌。为了达成这一目标，星巴克计划继续迅猛扩张其零售经营，通过发展门店专卖和其他的运营模式，利用星巴克的品牌效应，适时推出新品，开拓新的分销渠道。

更多的使用

营销人员可以尝试提高顾客的产品消耗数量、消费水平和使用频率。

有时候我们可以通过改变包装或者重新设计产品来增加顾客的产品消耗量。研究表明更大的产品包装能够增加顾客的一次使用量。如果产品更易获得，冲动型消费品如软饮料、零食的销售量就会增加。

从另外一个方面来说，增加使用频率可以通过：（1）在同样的使用方法下识别新的使用机会，（2）另辟更多新用途。只有在特定时间和地点，尤其是在特殊的使用环境或用户类型下，消费者才会认为这种产品是有用的。

为了在同样的使用方法下识别新的使用机会，营销活动应该传播在现有或新的情况下频繁使用该品牌的好处，或者引导消费者尽可能在类似情况下使用该品牌。高乐士（Clorox）就通过广告来宣传其漂白剂的多种功效，如消除厨房异味。而当消费者对产品的认知和实际功效迥异时，新的机会就出现了。如消费者可能会忘记更换保质期很短的产品，因为他们高估了产品的保鲜期。

加速产品更换的一种方法是，将产品更换的日期与某节日、节事或是一年中的某时段联系起来。另外一种方法是企业也可以进一步向消费者提供两方面的产品信息：（1）消费者的首次使用时间或产品的更换周期；（2）产品目前的性能状况。吉列剃须刀盒在反复使用后会逐渐褪色，这也就是提醒消费者更换新剃须刀盒的信号。

提高使用频率的第二种方法是，另辟全新用途。例如，食品公司就长期宣传以全新方法使用其品牌产品的烹饪法。在发现消费者把Arm & Hammer烘焙苏打粉用作冰箱除臭剂后，该公司还特意为该项用途大肆宣传。在成功推动一半美国家庭将苏打粉盒开口放置冰箱之后，公司随即向多种新产品类别进行品牌延伸，如牙膏、止汗剂以及衣物洗涤剂等。

另外，产品改进也能刺激产生新用途。口香糖生产企业，如生产Trident口香糖的吉百利史威士（Cadbury Schweppes）公司，推出了能够美白健齿的“营养保健品”。Aquafresh公司也成功推出了具有保健和美容功效的口香糖。

保护市场份额

在试图扩大整个市场容量的同时，市场领先者必须时刻注意保护自己的现有业务不受竞争对手的侵犯：如波音（Boeing）需应对来自空中客车（Airbus）的强劲竞争；史泰博必须提防欧迪办公；谷歌需要防范来自雅虎和微软的威胁。在线社交网站MySpace和Facebook的成功也遭到新兴公司的挑战，如Linkedln个人商务网站，Dogster宠物网站，为婴儿潮一代和老年人分享照片、视频和博客的Eons & Vox网站。

市场领先者如何才能保卫其领土不受侵犯呢？最有建设性的回答就是持续创新。市场领先者应该引领行业不断开发新产品、提供新的顾客服务、致力于资源的有效分配及成本的持续降低。只要能够提供全面的解决方案，企业就可以不断增加其竞争优势和顾客价值。

Martelli Lavorazioni Tessili

如果消费者参观过Martelli Lavorazioni Tessili在意大利Vedelago的工厂，那么他们就不会对人们用200美元甚至更多来购买一条时装设计师设计的牛仔裤大惊小怪了。Martelli作为“令对手苦恼”的牛仔服制作工艺的市场领先者，其高端竞争者包括古琦、阿玛尼、Dolce & Gabbana、伊芙圣罗兰等，而低端竞争者则包括李维斯、Lee、牧马人（Wrangler）和盖普等。Martelli在欧洲市场所向无敌，其仅有的竞争对手也只在美国和日本。公司通过不断创新保持市场领先，它每年至少投入500万美元用于技术升级，寻找技术熟练的廉价劳动力来完成异乎寻常但又高效的制作工艺。公司主厂有900名员工，大型的清洗机器里翻滚着用浮石打磨的牛仔布。工人们戴着面具，将牛仔布置于蒸汽缸上，随后移至清洗用的塑料刷装置间。为了制作一些个性化的牛仔裤，工人们需要做很多辛苦的手工劳动：刷染脱色化学剂、刺绣，甚至用手枪喷射石英砂达到表面的磨砂效果。在试用了非洲和罗马尼亚的工人后，公司发现来自中国的合法移民是最熟练最耐心的工人。

在满足顾客需求的过程中，我们应该把响应营销（responsive marketing）、预知营销（anticipative marketing）和创意营销（creative marketing）区分开来。响应营销是响应已存在的顾客需要并加以满足；预知营销提前感知顾客未来的可能需要；而创意营销是发现和产生顾客并没有提出，但能使他们产生热烈响应的解决方案。实施创意营销的企业会主动推动市场需求，而不是被动地以市场为导向。互动式广告服务公司R/GA就是这样一家市场驱动型公司。

R/GA

在消费者主导加剧、数字媒体优势日益显著以及大市场极限细分化的趋势中，广告业市场一片狼藉。但是以鲍勃·格林（Bob Green）为首席执行官的R/GA并没有深陷其中，而是成为趋势推动者，它创立了一种完全不同的广告代理形式，即技术与创意双管齐下。由于将先进技术的应用与创意策略完美结合，R/GA在2006年收益增长了35%达到1.5亿美元，票选为《广告周刊》的年度优秀互动广告代理商。它的客户包括欧莱雅（L’Oreal）、耐克、诺基亚及威讯（Verizon）。R/GA公司为威讯开发的一个典型的开箱即用式产品就是“音乐混听器”。它内含许多著名娱乐达人的视频片段和一个声音混合器，参观者可以混合自己的声音送给朋友或插入博客中。除了使消费者获益匪浅，并获得妙趣横生的体验机会，该产品也传递出重要的理念：它既突出了威讯品牌强大的连通性，也将威讯的“创新特质”深深植入用户的脑海中。

市场驱动型企业能够实现顾客价值或满足未知需求，因而成为市场领先者。想想索尼。在20世纪70年代末，索尼的创立者盛田昭夫（Akio Morita）正在研发一个能彻底改变人们聆听音乐方式的播放器：便携式磁带播放器，他称之为随身听（Walkman）。公司的工程师都坚称这种产品几乎没有市场，但是盛田昭夫坚信自己的眼光。等到随身听20周年纪念的时候，索尼已经出售了近100种款式的2.5亿多个产品。

作为市场领先者，即使它不展开攻势，也必须谨防任何主要侧翼被攻击。企业必须清楚，哪些重点领域应不惜任何代价加以防守，哪些领域可以放弃。防御战略的目的在于减少受到攻击的可能性，将攻击的目标引到威胁较小的领域，并设法减弱攻击的强度。防御者的反应速度对利润会造成不同的影响。市场领先者可以采用图11.6中总结的六种防御战略。

图11.6 防御战略的六种类型

阵地防御

阵地防御意味着占领最大的消费者心智份额，使得品牌形象坚不可摧，这正如宝洁公司所缔造的：在消费者心中，汰渍（Tide）洗衣粉是用于衣物清洗，而佳洁士（Crest）牙膏用于防蛀保健，帮宝适（Pampers）尿片则实现健康干爽。

侧翼防御

尽管阵地防御很重要，市场领先者也应该建立一些侧翼以保护其薄弱的前线阵地或者作为可能的战略反攻基地。赫布莲（Heublein）公司旗下的斯米诺（Smirnoff）拥有全美23%的伏特加市场，在被低价竞争对手沃尔夫施密特攻击时，赫布莲反而提高了售价，并将增加的收入用于广告投放。与此同时，赫布莲推出一个新品牌瑞斯加（Relska）与沃尔夫施密特竞争，并且还引进了一个售价更低的品牌——波波夫（Popov）。这个战略有效地打击了沃尔夫施密特，同时也保护了赫布莲的侧翼。

先发防御

一种更加积极的做法是在竞争对手攻击之前先发制人。公司可以通过几种方法进行先发防御。它可以跨越市场展开游击战，在这里打击这个竞争对手，在那里打击另一个，使得每一个对手都惶恐不安；或者也可以尝试大市场包围。美国银行在全国有17000多台ATM机和5700家分行，就对当地或区域性银行造成了极大威胁。用这种方法企业可以发出市场信号劝告竞争对手不要发动进攻。

在推出一系列的新产品时，营销人员应确保已事先预告，根据未来行动传递信息。事先预告能向竞争对手传递信号：要贏得市场份额就必须实力对碰。如果微软宣布了新产品开发计划，小公司就可能会将其开发力量转移到其他领域以避免硬碰硬的竞争。许多高科技公司甚至曾经被起诉参与“烟箝弹”的销售炒作，即某些产品在上市前通过炒作而备受期待，实际上只是一拖再拖只闻其声不见其影。

反攻防御

在受到攻击时，绝大部分市场领先者会还以颜色。在反攻防御中，市场领先者可以直面回击或者向进攻者侧翼包抄甚至发动钳形攻势。一次有效的反攻可以侵入攻击者的主营领域使其不得不回营救主。在目睹UPS侵入自己的空中快递领域后，联邦快递（FedEx）重金收购了多家陆上快递公司以挑战UPS的主营业务。

反攻防御的另一种常见方式是进行经济上或者政治上的打压。市场领先者可以对易流失产品采用低价策略压倒竞争对手，并从高利润产品获得收益补偿；或是市场领先者也可以提早宣布产品即将升级换代，防止消费者购买竞争产品；再或游说立法者采取政治行动禁止或削弱竞争。

运动防御

在运动防御中，市场领先者将其领导地位扩展到新的领域，通过市场扩大化（market broadening）或市场多样化（market diversification）使其成为将来的进攻或防御中心。市场扩大化将企业的焦点从现行产品转移到满足基本需要上。企业将大力投资研发与该需求相关的所有技术。因此，诸如英国石油等石油公司都在努力重塑其“能源”公司的形象。当然，这种转变也要求他们将研发涉及石油、煤、核能、水力以及化工行业。

市场多样化则是进入不相关领域。美国的烟草公司如雷诺兹（Reynolds）、菲利普·莫里斯（Philip Morris）等认识到烟草行业受到的限制越来越大后，他们并不满足于阵地防御，甚至也没有寻找香烟的替代品，而是迅速涉足新的行业，如啤酒、红酒、软饮料和冷冻食品。

收缩防御

大公司有时候也必须承认他们无法防守其所有的领地。此时最好的办法就是计划性收缩（也叫战略撤退），即放弃弱势领域，重新分配资源至强势领域。2006年莎莉（Sara Lee）放弃了那些花费公司营业收入40%的产品，其中包括其老品牌恒适（Hanes），这样公司就能专注发展其著名的食品品牌。

扩大市场份额

在许多市场中，企业的市场份额每提高一个百分点就能带来数千万美元的收益。难怪在诸多市场中，市场份额的竞争会变得如此激烈。然而，在服务的市场上获取日益增长的市场份额，并不意味着自动就能产生更高的利润，特别是对于那些没有形成规模经济的劳动密集型服务公司而言。能否获取更高的利润在很大程度上取决于公司的战略。

图11.7 最优市场份额的概念

由于获取更多市场份额所付出的代价可能远远超过其收益价值，因此，公司在追求市场份额的增长前应该考虑如下四个因素：

• 激起反托拉斯行动的可能性。如果主导厂商在某个市场上进展过于深入的话，嫉妒的竞争者可能会控其“垄断”。这一风险的上升会减少过分推动市场份额扩大的吸引力。微软和英特尔就是最好的例子，这两家公司都因市场领导地位及其做法而面临严密的监视。
• 经济成本。图11.7显示，一旦市场份额超过某一水平，公司收益率将会随着市场份额的增长而降低。如图所示，公司的最佳市场份额是50%。此后获得更大市场份额的成本会大于其价值。那些“顽固”的顾客可能会讨厌这种公司而忠诚于有竞争力的供应商，或者有独特的需求，或者偏好与较小的供应商打交道；法律工作成本、公共关系费用以及游说费用都会随着市场份额的增加而增加。力图获取更高的市场份额在以下情况中是不合理的。买方希望供给来源多样化以及退出壁垒非常高时，几乎不存在规模经济或体验经济，细分市场不具备吸引力。一些市场领先者甚至通过有选择地减少企业劣势领域的市场份额来提高盈利能力。
• 开展错误的营销活动。那些成功获取市场份额的公司一般在以下三个方面胜过其竞争者：新品推荐活动、相关产品质量和营销花费。另一个方面，那些试图通过比竞争者更大幅度的降价来提升市场份额的公司往往收获不大，因为相当一部分竞争对手能够承受这个降价幅度，而其他公司则会通过增加附加价值来阻止买家转换品牌。在固定成本和存货成本高且停滞不前的初级需求行业，如钢铁、汽车、造纸和化学等行业中，这种竞争性对抗和价格战表现得最为激烈。
• 增长的市场份额对实际质量和感知质量的影响。过多的顾客会使得公司资源紧张，影响产品价值和服务传递。美国在线（American Online）就曾经历过这种成长期阵痛，当时其顾客群的扩张导致系统中断、访问出现问题。消费者可能也会推断“更大并非更好”，并猜想公司成长会导致质量衰退。如果“排他性”是一种关键的品牌利益，那么现有顾客就可能会排挤增加的新顾客。

其他竞争战略

市场占有率在某一行业中居第二、第三或者其后的公司通常被称为亚军公司或者跟随型公司。像百事可乐、福特、安飞士、德州仪器等在其各自领域都是非常大的公司。通常他们可以在两种姿态中取其一：作为市场挑战者，以激进的方式进攻市场领先者和其他竞争者，夺取更大的市场份额；或者作为市场跟随者参与活动但是不“兴风作浪”。

市场挑战者战略

许多市场挑战者能够逼近甚至赶超领导者。丰田现在的汽车生产量就超过通用汽车，劳氏家具则给家得宝施加了不少压力，而AMD甚至正在逐步削弱英特尔的市场份额。挑战者雄心勃勃，并为此利用其一切资源，而领导者往往只是循规蹈矩地经营。现在让我们来细数可为市场挑战者所用的竞争性进攻战略。

确定战略目标和竞争对手

市场挑战者首先必须明确其战略目标。绝大部分公司的目标是扩大市场份额。挑战者也必须确定攻击谁：

• 攻击市场领导者。这是一种高风险高回报的战略，特别是领导者在该市场做得并不好的时候，此种方法非常明智。它通常可以获得额外效益，即拉开与竞争者的距离。当美乐淡啤（Miller Lite）在2004~2005年间攻击百威淡啤（Bud Lite）的产品质量时，银子弹（Coors）则逐渐淡出人们的视线。另一种方法是在整个细分市场上的创新能力超过领导者。施乐（Xerox）就因开发出一个更好的复印程序，而从3M公司那里夺取了复印市场。但是不久之后，佳能（Canon）就凭借桌上复印机抢占了施乐（Xerox）相当多的市场份额。
• 攻击与自己规模相同，但是不善经营或者资金短缺的公司。这些公司的产品老化，价格高昂或不能在其他方面满足顾客需求。
• 攻击小的地方性或者区域性公司。很多主要银行都通过吞噬更小的区域银行或者说“小鱼”才成长为现在的规模。

选择一种普遍的攻击战略

针对明确的目标和竞争对手，我们可以采取什么样的攻击策略呢？我们可以识别以下五种攻击策略：正面攻击、侧翼攻击、围堵攻击、迂回攻击和游击战。

正面攻击    在纯粹的正面攻击战中，进攻者在产品、广告、价格和分销方面与对手进行正面比拼。这种力量比拼意味着拥有更多资源的一方会取得最终胜利。而如果市场领先者不反击，或者进攻者能让市场相信其产品可媲美领导者的话，一种改良的正面攻击，如降价等将会起作用。Helene Curtis就擅长让顾客相信其品牌——如Suave和Finesse    质量堪比高价品牌，但是却更物超所值。

侧翼攻击    敌人的弱点就是天然的靶子。侧翼攻击可以遵循两个战略维度——地理的和细分市场的。在一次地理性攻击中，挑战者要识别出领导者表现逊色的区域范围。尽管因特网在多个市场中夺走了报纸的阅读者和广告商，但是独立新闻传媒（Independent News& Media），这家拥有102年历史的爱尔兰媒体公司却将其旗下175种报纸和杂志中的大部分售往经济发达但网络发展相对薄弱的国家的城市，如爱尔兰、南非、澳大利亚、新西兰和印度等。另一种侧翼攻击战略是去满足那些未被覆盖的市场需求。Ariat牛仔靴就曾经挑战过长期以来的市场领先者Justin Boots和Tony Lama，它的靴皮每一寸都来自农场，同时靴子根据人体工学原理设计，穿起来如跑鞋一样舒服，这是品类中的一种全新利益细分。

侧翼攻击也意味着识别细分市场中的转变，因为这些转变可能导致市场缝隙的形成，企业可冲入这一市场缝隙进行填充，进而将其发展为优势细分市场。侧翼攻击其实是现代营销中最传统的战略，其秉持的营销目标就是发现需求并设法满足它。对于资源比对手少的挑战者来说，这种策略尤其具有吸引力，其胜算也比正面攻击更大。

搜索引擎

挑战占据网络搜索业务市场45%的谷歌，在任何人看来这都是一件非常鲁莽的事情。正面攻击谷歌意味着建造一个更好的“捕鼠器”（在这里指更好的搜索算法）。但是，不少小公司却不断对谷歌进行侧翼攻击，他们也确信自己能够从这个搜索巨头手中夺取到部分市场份额。这些小公司攻击的侧翼是谷歌搜索引擎所缺少的要素——人类智能及其推理和联系上下语境的能力。吉姆·威尔斯（Jim Wales），合作性网络百科全书维基百科（Wikipedia）的共同创始人，计划开发一个能够同时采用人脑演绎和机器驱动算法的开放资源搜索引擎维基（Wikia）。威尔斯认为人类更擅长于清除垃圾搜索结果。Cha Cha采用类似的策略，在谷歌还未深入的韩国得到了兴旺发展。由麻省理工学院的科学家斯科特·A·琼斯（Scott人 Jones）创建的Cha Cha，聘请了25000名兼职或全职员工提供实时导搜。任何用户如果曾经有过用“谷歌”搜索过一个主题，但出来成千上万个网页（极少数是有用的）的经历，在使用过向导性检索后都会被其吸引。Cha Cha的人工向导搜索能够提供一系列更少但更聚焦和相关的结果。尽管人工导搜的花费会使人望而却步，但是Cha Cha还是设法以每小时5到10美元的价格每个月引进10000名向导，而且它使用财务激励制度促使员工介绍更多向导进来。至于维基，则计划根据维基百科的“全志愿者运作”的成功模式，招募成千上万的志愿者。

围堵攻击    围堵攻击就是试图通过闪电战获取敌人的大片领土。它意味着在多个正面发动浩大的进攻。当挑战者掌握了更上等的资源，并认为迅速的围堵能够摧毁对手的意志的时候，此种攻击方式就是明智的。为了对抗夙敌微软，美国升阳科技公司（Sun Microsystem）准许成百上千个公司和数百万的软件开发者在任何种类的用户设备上使用Java软件。随着消费者的电子产品逐渐数字化，java软件也逐渐出现在更大范围的机件中。

迂回攻击    最间接的攻击战略是绕过所有的对手，进攻最易夺取的市场来扩大公司的资源基础。这种战略提供了三种方针：多样化发展不相关产品，多样化发展新的地理市场，跃进式发展新技术来排挤现有产品。在过去的10年中，百事可乐曾经运用迂回战略对抗可口可乐：（1）1997年，在可口可乐推出Dasani品牌前，成功铺开了Aquafina瓶装水的全国渠道；（2）1998年，以33亿美元成功收购了市场份额约为可口可乐美汁源（Minute Maid）两倍的橘汁大亨纯果乐（Tropicana）；（3）2000年，以140亿美元收购了拥有运动饮料市场领导品牌佳得乐（Gatorade）的桂格燕麦公司（The Quaker Oats）。

技术跃进（technological leapfrogging）是一种应用于高科技行业的迂回战略。挑战者耐心研究开发出下一代新技术，据此发动一场攻击，将占据优势的战场据为己有。任天堂（Nintendo）在视频游戏市场上的成功一击，正是通过推出优先技术、重新定义“竞争空间”从而夺得市场的范例。随后，世嘉（Sega/Genesis）运用更先进的技术采取了同样的战略。而现在，索尼的游戏平台已经引领先进技术，夺取了将近一半的视频游戏市场。挑战者谷歌也是利用技术跃进策略超越了雅虎，成为搜索业的市场领先者。

游击战    游击战由发动小型的、断断续续的攻击组成，骚扰对手使其士气低沉，从而最终贏得持久的立足之地。采取游击战的挑战者同时使用常规和非常规的进攻方式，其中包括选择性降价、频繁的广告促销战以及不时的法律行动。普林斯顿评论（Princeton Review）成功挑战当时美国最大的考试培训公司——开普兰教育中心（Kaplan Education Centers）的方法就是，用电子邮件发送有关开普兰恐怖故事和无礼的广告（如“斯坦利是个懦夫”，“真正的朋友是不会让朋友参加开普兰的课程”等）。同时，也不忘兜售普林斯顿评论开设的小班形式的、更加生动的课程。

尽管花费可能会小于正面攻击、围堵攻击或者侧翼攻击，但是游击战的成本还是不菲。其实比起真正的战役，游击战更像一场大战的准备战。如果挑战者希望打败对手的话，最终还是要以一次更强的进攻作为后盾。然而，进行游击战式营销决不能跨越法律和道德的底线。2007年1月31日，一些用于游击营销的磁性灯被展示于马萨诸塞州的波士顿及其周边地区，但是它们却被误认为是爆炸装置。警察封锁了地铁站、桥梁和93号州际公路，检查、拆除，甚至在某些情况下，销毁了这种装置。但结果显示这些可疑目标只是卡通网络（Cartoon Network）为其电视系列节目《饮料杯历险记》所做的角色刻画广告。最终，该网络的所有权人特纳广播集团（Turner Broadcasting System）被处以罚款，造成了非常消极的公众影响。

选择特定的攻击战略

挑战者必须超越这五种通用战略，开发出更加具有针对性的战略。营销方案的任何方面都可能作为攻击的基础，如低价或打折的产品、新的或改良的产品和服务、更加多样化的产品或者是新颖的分销战略。挑战者的成功取决于如何结合各项战略来逐渐提升自身地位。“营销备忘：让小品牌表现得更好”为挑战者品牌提供了一些额外的提示。

@营销备忘：让小品牌表现得更好

亚当·摩根（Adam Morgan）提供了让小品牌更具竞争性的八项建议：

• 1.即刻与过去告别。不要害怕提一些“愚蠢”的问题来挑战传统，学会从不同角度来审视品牌。
• 2.构建一个“灯塔身份”。创建价值并向外界传达你是谁以及你为什么是。苹果公司非常擅长此道。
• 3.设想自己是该品类的思维领导者。在怎样评价自己、在何地发表言论、说过之后如何去做等方面打破常规。
• 4.创建再评估的标志。火箭在开始的1英里用掉一半燃料来挣脱地球引力，你也需要尽力分化消费者的看法，让他们重新思考你的品牌。
• 5.牺牲。聚焦你的目标、信息、媒体到达率和频率、分销和产品线延伸，并且意识到能以小博大。
• 6.超越承诺。尽管你很可能只做很少的事情，但是要做就把它们做“大”。
• 7.利用公共关系和广告进入流行文化。非传统的沟通会让人们时时谈论。
• 8.以想法为中心而非以顾客为中心。永不忘记品牌是什么、能成为什么，以此保持挑战的动力，将营销支持重新定义为公司的中心来反映这种愿景。

市场跟随者战略

多年前，西奥多·莱维特（Theodore Levitt）写了一篇题为《创新性模仿》（Innovative Imitation）的文章，他在其中强调，产品模仿（product imitation）战略可能跟产品创新（product innovation）战略一样有利可图。创新者承担了开发新产品、使之进入分销渠道、告知并培育消费者的大量成本。所有这些工作和风险带来的回报就是通常会成为市场领先者。但是，另一个公司能追随其后复制或者改良新产品。尽管不太可能赶超领导者，但是这个追随者也能获取很高的利润，因为它没有承担任何创新成本。

S&S摩托车

S&S摩托车是世界上最大的完整引擎和发动机主要零件的供应商，其超过15家的客户公司每年都能制造出数以千计的哈雷式（Harley-like）沙滩自行车。因能为顾客进行个性化定制，这些克隆产品每辆要价高达3万美元。通过改善哈雷-戴维森（Harley-Davison）的手工艺，S&S在行业内树立了名声。其顾客通常是那些本想购买哈雷产品，却受挫于哈雷经销店漫长交货期的消费者，其他顾客则纯粹是想要购买S&S强大可靠的引擎。S&S每年都会订购一辆新的哈雷车，拆解其引擎并设法改进，以此与不断演进的市场保持同步发展。

许多公司宁愿跟随而不愿挑战市场领先者。“意识平行主义”思维范式在钢铁、肥料、化工等资本密集、产品同质的行业非常普遍。在这些行业中，产品差异化和形象差异化的机会非常小，服务质量相差不大，价格敏感度非常高。这些行业非常排斥短期抢占市场的行为，因为这种战略只会引起强烈的报复。因此，绝大部分公司决定不去抢夺其他公司的顾客。相反，他们通常复制领导者的做法，为购买者提供类似的产品和服务。市场份额显示出高度的稳定性。

但这并不是说市场跟随者缺乏战略。一个市场追随者必须清楚如何保留现有顾客和如何贏得相当份额的新顾客。每个跟随者都试图在选址、服务或者财务等方面为其目标市场创建独特性优势。跟随者必须时刻保持低廉的制造成本、优质的产品和服务质量，因为它通常都是挑战者攻击的首要目标。当挑战者有所行动时，跟随者必须准备随时进入新的市场。跟随者需要设计一条成长路线，但前提是这条路不会带来竞争性报复。这里我们区分了四种主要的战略：

• 1.伪造者。伪造者完全复制领导者的产品和包装，在黑市或者通过声名狼藉的经销商出售。唱片公司、苹果和劳力士（Rolex）就遭遇了伪造者的问题，特别是在亚洲。
• 2.克隆者。克隆者效仿领导者的产品、名字和包装，但会加以少许变动。例如，Ralcorp控股公司销售与某名牌谷类食品包装盒相似的产品。它旗下的麦圈、水果环和玉米片每盒售价比领导品牌产品低了将近1美元。
• 3.模仿者。模仿者从领导者产品中复制一些东西，但是会在包装、广告、定价和选址等方面保持差异性。只要模仿者不展开强烈攻势，领导者就不会对此太过介意。成长于佛罗里达州洛德代尔堡的费尔南德斯·普贾尔斯（Fernandez Pujals）把达美乐比萨送货到家的理念带到了西班牙。在马德里，他借了8万美元开了第一家店。现如今，他在欧洲和拉丁美洲拥有将近1000家电话比萨（Telepizza）连锁门店。
• 4.改良者。改良者对领导者的产品进行调整或者改良。他们可能会选择在不词的市场销售产品，但往往很可能成长为未来的挑战者，正如许多日本公司通过改良领导产品去别处发展壮大。

跟随者能赚多少呢？正常情况下，会少于领导者。比如，一项对食品加工公司的调查显示，最大的公司平均投资回报率是16%，位列第二的公司是6%，第三位的是-1%，第四位的是-6%。这就意味着只有前两名的公司才可能盈利。难怪通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇（Jeck Welch）告诉他的业务部门，每个项目都必须达到市场的前两名。跟随者战略通常不是一种可盈利的途径。

市场利基者战略

如我们在第8章所介绍的，除了在一个巨大的市场中成为跟随者外，另一个选择就是在小市场中成为领导者，或称之为利基者。小公司通常都要避免与大公司竞争，因而它们会选择大公司不感兴趣的小市场作为目标。但即使是大的、盈利性很好的企业也可能为一些业务部门或旗下公司选择利基战略。

伊利诺伊工具厂（Illinois Tool Works）

伊利诺伊工具厂生产数千种产品，其中包括钉子、螺丝、自行车头盔、背包、宠物颈圈的塑料扣子、可重新封口的食品包装和其他产品。从20世纪80年代后期起，该公司每年都会进行30~40起并购，不断为其产品线增加新产品。伊利诺伊工具厂在48个国家拥有700多家高度独立和分权的业务单位，雇用了5万名员工。如果某部门开始推出一种新产品，公司会将其产品和人力分离出来，成立一个新的业务单元。

那些只有较小市场份额的公司也可通过明智的市场利基来获取高额利润。这些公司往往倾向于提供高价值、收取溢价、降低制造成本和营造强势的公司文化和愿景。家族企业Tire Rack每年从其印第安纳州南本德的厂址，通过网络、电话和邮件卖出200万个特制轮胎。本部位于休斯敦的VAALCO能源公司认为美国国内盲目开采石油的公司过多，在外国更有机会发现油田矿藏。在非洲中西部的加蓬海岸开发油田时，它碰到的竞争者果然少很多。因为公司收入增长幅度非常大，它被《商业周刊》评为2006年成长性最好的公司。

在对数百家营业单位进行调查后，战略计划机构发现小市场的平均投资回报率为27%，而大市场只有11%。为什么市场利基策略如此有利可图？主要原因是市场利基者最终可以深入了解目标顾客，从而能够比其他随意进入该市场的竞争者更好地满足消费者的需求。因此，市场利基者能够在成本之上收取实在的价格。它们获得了高边际收益，而大市场领先者获取大额销售量。

市场利基者有三项任务：创造利基、扩大利基、保护利基。市场利基战略带来的主要风险在于，这一市场利基可能会枯竭或者遭遇攻击。此后，公司可能会陷入困境，因为它所拥有的高度专门化资源可能没有其他高价值的替代使用方法。

Zippo

随着吸烟的人越来越少，宾夕法尼亚州布莱福德的Zippo打火机制造商发现其标志性的金属打火机市场正在衰竭。Zippo的营销人员开始觉察到，他们需要进行产品多样化，并拓宽专营业务至“出售火种”。为了在2010年之前将对烟萆相关产品的利润依赖度降低到50%左右，公司在2001年推出了一种细长型的可用于点蜡烛、烤架和壁炉的多用途打火机；并且，公司还跟与火相关的户外产品供应商达成了特许经营协议；与此同时，它收购了刀具公司Case Cutlery以及以精细的意大利皮革产品闻名欧洲的意大利D.D.M公司。

公司必须不断创造新的市场，因为利基市场可能会逐渐变弱。“营销备忘：市场利基的专家角色”概述了一些可选择的办法。公司应该“坚持它的市场利基战略”，但不必坚守它的某个利基市场。这就是多重市场利基战略（multiple niching strategy）比单一利基战略（single niching strategy）更可取的原因。在两个或者多个利基市场形成实力，公司就能提高存活的几率。

@营销备忘：市场利基的专家角色

成功获得市场利基的关键是专业化。下面是一些可能的专家角色：

终端用户专家：公司专门为一类终端用户服务。例如，一个增值转售商（VAR）为特定的顾客细分市场定制电脑硬件和软件，并在此过程中获取溢价。

垂直层次专家：公司专门从事产品-分销价值链的某垂直层次。如，一个铜制品公司可能专注于生产原铜、铜制零件或者铜制产成品。

顾客规模专家：公司专门向小型、中型或大型规模的客户进行销售。许多市场利基者专门为被大公司所忽视的小客户提供服务。

特定顾客专家：公司只向一个或少数几个客户进行销售。许多公司将全部产量出售给单一客户，如西尔斯或者通用汽车公司。

地理区域专家：公司只在世界上的特定地点、地带或者区域出售。

产品或产品线专家：公司只生产一种产品或者只有一条产品线。某生产商可能只生产显微镜的镜片，而某零售商可能只出售领带。

产品特色专家：公司专门生产某种特定产品或者具有某种特色的产品。布卡（Zipcar）公司的汽车共享服务针对的就是那些在美国七个主要城市中生活和工作、频繁使用公共交通但仍需在一个月中使用几次轿车的人们。

订单生产专家：公司为个人客户定制化生产产品。

性价比专家：公司经营市场上最高端或者最低端的产品。惠普公司就专攻微型计算器的高质高价市场。

服务专家：公司提供一种或者多种其他公司不提供的服务。某银行可能接受电话贷款并能送现金上门。

渠道专家：公司专攻一条渠道的分销服务。例如，一家软饮料公司决定开展一项只在加油站提供的大规模服务。

公司进入某市场应该首先将目标对准一个利基市场而非整个市场。手机行业一直呈显著增长态势，但是随着新的潜在使用者数量的萎缩，这一行业现在也面临激烈的竞争。爱尔兰的一个新兴公司数字手机集团（Digicel Group）就成功打入了少数几个还在高速增长的细分市场之一：还没有手机的穷人。

数字手机集团（Digicel Group）

2001年，数字手机集团的首席执行官丹尼斯·奥布赖恩（Denis O’Brien）听说，牙买加政府打算开放长期被英国电信巨头大通电讯（Cabled Wireless）垄断的当地电话市场，便即刻从他投资的第一家电信公司东欧电信集团（East Telecom Group）的营业收入中取出将近5000万美元购买了一个许可证。奥布赖恩之所以决意冒险，是因为他知道在牙买加建立陆上通讯线需要两年多时间，而牙买加仅4%的居民拥有手机。在短短100天内，数字手机集团就以其低廉的电话价格和话费以及改进的电话服务吸引了近10万个签约用户。5年后，牙买加70%的手机用户（现在是全国270万居民的82%）都是数字手机的客户。数字手机在加勒比海岸的其他国家和地区中也安营扎寨，自称在加勒比海岸、拉丁美洲甚至南太平洋地区的22个国家中赢得了300万用户。现在，奥布赖恩的雄心伟计就是进军美国市场，准确地说是美国的年轻人、穷人或者移民者市场，这些顾客是T-Mobile和威讯（Verizon）之类的电信巨头所无暇顾及的。

平衡顾客导向和竞争者导向

我们已经强调了公司作为市场领先者、挑战者、跟随者还是利基者的竞争性定位的重要性，但是，一个公司不应该把所有的精力都集中在竞争者身上。

以竞争者为中心的公司

一个以竞争者为中心的公司会设定如下行动方针：

观察到的形势：

• 竞争者W正准备打压我们在迈阿密的市场。
• 竞争者X正在休斯敦改善其渠道覆盖，因此影响到我们的销售收入。
• 竞争者Y在丹佛降价促销，我司因此丧失了三个百分点的市场份额。
• 竞争者Z在新奥尔良引进新的服务特色，我司的销售额开始下降。

反应：

• 撤离迈阿密市场，因为我们无法承受对抗带来的资金压力。
• 在休斯敦增加广告支出。
• 在丹佛与竞争者同步降价。
• 在新奥尔良增加促销预算。

这些计划既有积极的一面，也有消极的一面。从积极方面来说，公司形成一种竞争者导向，这可以训练营销人员保持警惕，时刻关注竞争者劣势和公司本身定位。从消极方面来说，公司的反应过度了。公司仅仅根据竞争者的行动来决定自己的步调，而并非认真规划和执行一个持续性的、顾客导向的战略来向着自我既定的目标前进。如此这般，公司永远不知道战争什么时候会结束，因为这取决于竞争者的行动。

以顾客为中心的公司

以顾客为中心的公司在制定战略时更加关注顾客的发展态势。

观察到的形势：

• 总体市场年增长率为4%。
• 质量敏感型的细分市场年增长率为8%。
• 交易倾向型的顾客细分市场增长速度也很快，但这些顾客并不会与任何供应商保持长久的关系。
• 越来越多的顾客希望公司开通一个24小时热线电话，这种服务在本行业中目前尚无企业提供。

反应：

• 我们会投入更多精力来努力达到质量敏感型细分市场的顾客要求，并使之满意。我们将购买更好的零件、改进质量控制、将广告主题转向产品质量。
• 我们会避免降价和一次性交易，因为我们并不希望客以这种方式购买产品。
• 如果看起来有一定前景，我们会开通一个24小时热线。

显然，以顾客为中心的公司定位更准确，可以识别更多新的机会，也能设定一条有希望获得长期利益的发展路线。在既定的资源与目标下，公司能够通过监察顾客需求来判断哪个顾客群体和新出现的需求最值得去迎合。亚马逊的创建者杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）就非常推崇以顾客为中心的做法：“亚马逊的理念一贯是，我们时刻心念消费者而非竞争者。我们观察竞争者，向他们学习，尽自己所能做到他们能‘为顾客所做的事’，但是我们从来不会时刻为竞争者所困扰。”

本章小结

• 1.如果要准备一个有效的营销战略，除了要了解实际和潜在的顾客外，公司还必须了解自己的竞争者。营销人员需要识别竞争者的战略、目标、优势和劣势。
• 2.与公司最接近的竞争者是那些满足同样的顾客及其需求并提供类似产品的公司。同时，公司也应该重视那些采用其他方法或新方法来满足同种需求的潜在竞争者。公司应该同时采用以产业为基础和以市场为基础的分析方法来识别竞争者。
• 3.市场领先者在相关产品市场上拥有最大的市场份额。要保持市场领先，领导者就必须寻求各种方法来扩大市场总需求、努力保护现有市场份额并尝试将其进一步提高。
• 4.为占有更多的市场份额，市场挑战者采用激进的方法来攻击市场领先者和其他竞争者。挑战者可以在五种普遍的战略中进行选择；同时，也必须选择具体的攻击战略。
• 5.市场跟随者是一种想要保持现有市场份额而不想兴风作浪的亚军公司。跟随者可以选择扮演伪造者、克隆者、模仿者或者改良者中的某一角色。
• 6.大公司不愿服务的小型细分市场则由市场利基者填补。市场利基的关键是专业化。利基者为特定的顾客群组提供产品和服务以全方位满足其需求，并在此过程中获得溢价。
• 7.竞争导向在如今的全球市场上非常重要，但同样重要的是，公司不应过分关注竞争者。它们应该平衡对消费者和竞争者的关注。

营销应用

营销辩论：如何攻击某个产品大类的领先者？

攻击一个领导者总是非常困难的。一些战略家推荐，针对领导者的强项进行“硬碰硬”的竞争。其他战略家则对此持反对意见，并推荐侧翼攻击以避开领导者的强项。

辩论双方

正方观点：挑战市场领先者的最好方法是攻击其强项。

反方观点：攻击市场领先者的最好方法是避免正面交锋并采取侧翼攻击战略。

营销讨论

选取一个行业。根据四种不同角色（领导者、挑战者、跟随者或市场利基者）的可能表现对公司进行分类。你如何描述竞争的本质特征？这些公司遵循本章描述的准则吗？

第5部分 开发市场供应物

第12章 制定产品战略

第13章 服务的设计与管理

第14章 制定价格战略和方案

第12章 制定产品战略

本章将重点阐释以下问题：

• 1.产品的特征是什么？营销者如何对产品进行分类？
• 2.企业如何对产品进行差异化？
• 3.企业如何建立和管理产品组合和产品线？
• 4.企业如何联合产品以建立强势联合品牌或成分品牌?
• 5.企业如何使用包装、标签、保单和保证作为营销工具？

一个伟大品牌的核心是一个伟大的产品。产品在市场供应中是一个关键因素。市场领先者通常出售能提供卓越顾客价值的高品质产品和服务。

尽管受到大量有力竞争者的挑战，像约翰·迪尔（John Deere）、凯斯（J.L Case）、小松（Komatsu）、沃尔沃和日立，卡特彼勒还是通过最大化顾客的总价值，成为了建筑设备行业的领头羊。首先，卡特彼勒生产出了以其可靠性和耐用性著称的高性能设备，这是选择购买重型工业设备时考虑的关键因素。公司还通过提供建筑设备的全线产品及广泛的融资条件来使消费者更容易地找到合适的产品。卡特彼勒保持着行业中最大数量的独立建筑设备经销商。这些经销商都销售卡特彼勒的全线产品，比竞争对手的经销商更训练有素，表现得也更可靠。卡特彼勒还建立了一个全球范围的零部件和服务系统，这在行业中是找不出第二个的。顾客认同卡特彼勒在它的供应物中创造的所有价值，这支持公司在市场中保持溢价。以优越的销售和服务体系作为后盾的高性能设备是卡特彼勒成功产品战略的核心。

营销规划从制定一个供应物的方案开始，以满足日标顾客的需要和欲望。顾客会从三个方面来判断供应物：产品特色和质量、服务组合和质量以及价格（图12.1）。本章我们讨论产品，第13章讨论服务，第14章讨论价格。这三个因素必须被紧密地融入一个具有竞争力和吸引力的供应物中。

图12.1 市场供应物的组成要素

产品的特征和分类

许多人认为产品是一种有形的东西，其实它不只是这样。从广义上说，产品是任何一种能被提供来满足市场欲望和需要的东西，包括有形物品、服务、体验、事件、人物、地点、财产、组织、信息和想法等。

产品层次：顾客价值层级

在规划市场供应物时，营销人员需要考虑五个产品层次（图12.2）每个层次都增加了更多的顾客价值。这五个产品层次构成了顾客价值层级（customer value hierarchy）。

图12.2 五个产品层次

• 最基本的层次核心利益（core benefit），即顾客真正购买的服务或利益。酒店的顾客在购买“休息和睡眠”，钻床的采购者在购买“洞”。营销人员必须将自己看作利益的提供者。
• 在第二层次，营销人员必须把核心利益转化成基本产品（basic product）。这样，一家酒店的房间就包括床、盥洗间、毛巾、写字台、梳妆台和衣橱。
• 在第三层次，营销人员预备期望产品（expected product），即顾客在购买这种产品时一般会期望得到的一组特性和条件。酒店的顾客期望有一张干净的床、新的毛巾、工作台灯以及相当程度的安静。
• 在第四层次，营销人员预备附加产品（augmented product），附加产品超过顾客的期望。在发达国家，品牌定位和竞争发生在这个层次。在发展中的新兴市场，如印度和巴西，竞争大多发生在期望产品层次。
• 第五层次是潜在产品（potential product），包含所有可能在未来产生的增加和转变方面。公司从中寻找新的方式来满足顾客，区分它们的供应物。

@营销视野：大市场和“超中介”

一些产品的购买使得另一些产品成为必需。新汽车市场就是“大市场”（metamarket）的一个很好例子。顾客在选择汽车的同时，还要从保险公司购买一份保险，通常还必须向银行申请一份贷款。聪明的汽车公司或汽车经销商会通过与保险公司及银行合作，使得顾客方便地完成这三个交易。这样的汽车经销商就是在扮演一个“大中介”（metamediary）的角色。

“大市场”是营销人员观察到了整个消费系统并把它“打包”，使相关的产品和服务消费简化的结果。莫汉·索奈（Mohan Sawhney）教授将“大市场”定义为“消费者为完成一套认知上相关的活动而需要的产品和服务的集合”。有关主要资产和主要人生大事安排的其他“大市场”有：

买房；

生小孩；

离婚；

度假。

差异化的出现以及竞争越来越多地发生在附加产品层面，这引导营销人员去了解用户的总体消费体系：消费者是如何获得和使用产品及相关服务的。每一个附加都会增加成本，然而，附加利益很快就会变成期望利益和必需的共同点。现在的酒店顾客都会期望有带遥控器的有线或卫星电视、高速的网络接口或两条电话线。这意味着竞争者必须寻求其他的特色和利益。

詹姆斯唐集装箱公司

有什么比起皱的卡纸板差异化更困难呢？然而，詹姆斯唐集装箱公司作为像3M这样的公司的主要起皱产品供应商，已经和区域制造商建立了战略伙伴关系，提供船运系统的每一种需要。它不仅提供箱子，还提供胶布、收缩包装以及其他所有需要的东西，帮助顾客放置和装运最终产品[。"这是为了生存的一种整合，"公司的首席运营官说越来越多的顾客想要在一个地方解决一]切。我们必须不断自我创新，与顾客保持这些关系，维持竞争力。”

产品分类

营销人员习惯基于耐用性、有形性和用途（消费用或工业用）将产品分类。每一种产品类型都有合适的营销组合战略。

耐用性和有形性

营销人员按照耐用性和有形性，将产品分为三种类型：

• 1.易耗品（nondurable goods），它是有形的，通常有一种或几种用途，比如啤酒和肥皂。这些商品经常被购买，因此合适的战略是使这些商品在很多地方都能被买到，只赚取微薄利润，并且要大做广告以引发消费者试用，建立偏好。
• 2.耐用品（durable goods），它是有形的，通常有多种用途，比如冰箱、机器工具，还有服装等。耐用品通常需要更多销售人员的服务，应有更高的利润，还要有更多的卖方保障。
• 3.服务（services），它是无形的、不可分割的、可变的、不能储存的产品。因此，服务更需要质量控制，提供者的可信度以及适应性。比如理发、法律咨询、设备修理等都属于服务。

消费品分类

我们对大多数消费品按照消费者的购买习惯分类，区分为便利品、选购品、特殊品和非寻求品。

便利品（convenience goods）通常是消费者频繁、立即地购买的产品，不花费精力。例如软饮料、肥皂、报纸等。便利品可以进一步分类。日用品（staples）是消费者有规律购买的商品。一位买主可能会有规律地购买亨氏番茄酱、佳洁士牙膏、乐之饼干冲动品（impulse goods）是那些事先没有计划，也不用费力寻找而购买的商品。方糖、杂志都是属于这种类型。应急品（emergency goods）是当一个很紧急的需求出现时而购买的商品，如暴风雨时的雨伞，冬天里下第一场雪时的靴子和手套。冲动品和应急品制造商会把商品放在那些消费者有可能遇到紧急或产生强烈需求的地方，以促成购买。

选购品（shopping goods）是消费者按特征比较合适度、质量、价格和式样等而后购买的商品。像家具、服装、二手车、主要电器都属于此类。进一步细分：同质选购品（homogeneous shopping goods）质量相似，但有足够的价格差异，需要作出合理的购买比较；异质选购品（heterogeneous shopping goods）在可能比价格更重要的产品特性和服务上存在差异。异质选购品的销售商提供广泛的花色品种来满足不同顾客的品位，必须有训练有素的销售人员为顾客提供信息和咨询服务。

特殊品（specialty goods）有独一无二的特征或品牌识别，并且有足够数量的消费者愿意为之付出特别的购买努力。例子有小轿车、组合音响、照相设备、男士西服等。奔驰汽车是特殊品，因为有兴趣的顾客不惜远途去购买。特殊品不要求比较；买主花的仅仅是路上的时间，经销商不需要便利的位置，当然它必须让潜在顾客知道它在哪里。

非寻求品（unsought goods）是那些消费者不知道或通常不会想到要买的商品，如烟雾报警器。消费者熟知的非寻求品典型例子有人寿保险、墓地、墓碑和百科全书等。非寻求品需要广告及人员销售支持。

工业品分类

工业品可按照其相关成本和进入生产过程的方式分为：原材料和零部件、资本项目、补给品和商业服务。

原材料和零部件（materials and parts）是完全进入并最终成为制造商产品的一部分的商品。它们进一步分为两类：未加工的原材料以及加工过的材料和零部件。未加工的原材料（raw materials）又主要被分为两类：农产品（farm products）（小麦、棉花、家畜、水果和蔬菜）以及天然产品（natural products）（鱼、木材、原油、铁矿石等）。许多生产者供应农产品，并把产品转卖给市场中间商，他们提供组合、分级、储存、运输和销售服务。农产品的易腐性和季节性特征引发特殊的营销实践。鉴于农产品的这种特点，它们几乎不需要广告和促销活动。不过也有例外，有时农产品集团会大搞活动，促销它们的产品，如马铃薯、奶酪、牛肉等。一些生产者把自己的产品品牌化，如都乐（Dole）蔬菜、Mott’s苹果、金吉达（Chiquita）香蕉等。

天然产品在供应上是有限制的。它们一般体积大，单位价值低，且需从生产商运送到用户那里。数量不多的规模较大的生产商通常直接把产品供给工业用户。因为需要使用这种材料的用户通常会签订长期的供应合同。天然材料的同质性限制了需求创造活动的数量。价格和交货的可靠性是影响供应商选择的主要因素。

加工过的材料和零部件（manufactured materials and parts）进一步分为两类：构成材料（component materials）（铁、纱、水泥、电线）和组成部件（component parts）（小型发动机、轮胎、铸件）。构成材料通常会被进一步加工，如生铁炼成钢，纱被织成布。构成材料标准化的特性通常意味着价格和供应商的可靠性是购买者考虑的关键因素。组成部件在进入最终产品时不发生形式上的改变，就如小型电动机被装进吸尘器，轮胎被装上汽车。价格和服务是营销时主要考虑的因素，品牌化和广告显得没有那么重要。

资本项目（capital items）是帮助研制和生产最终产品的长期持久的商品。它包括两类：装备和设备。装备（installations）包括建筑（工厂、办公室）和重型设备（发电机、钻床、计算机主机、电梯）。装备是采购的主要项目，通常向生产商直接购买，它们的销售力量包括技术人员，在达成协议前有较长一段时间的谈判过程。生产商必须愿意根据顾客的需要进行设计，并提供售后服务。广告没有人员销售来得重要。

设备（equipment）包括轻便的工厂设备和工具（手动工具、载重卡车）以及办公设备（个人电脑、桌子）。这些设备不会变成最终产品的一部分。它们的寿命介于装备和操作补给品之间。虽然有一些设备制造商采用直销，但更多地会使用中间商，因为市场存在地理位置的分散性，买主又是数量庞大的，且每次的订单数量较小。质量、特色、价格和服务都是考虑的主要因素。销售人员比广告更为重要，虽然广告也能被有效地使用。

补给品和商业服务（supplies and business services）是短期的商品和服务，以促进最终产品的开发和管理。补给品分为两类：维护和修理用品（maintenance and repairitems）（油漆、钉子、扫帚等）和操作补给品（operating supplies）（润滑剂、煤、纸、笔等），它们共称为MRO。补给品相当于便利品，购买时不用花费太大精力，且重复购买。由于其单位价值低，存在大量地理位置分散的顾客，故使用中间商。价格和服务是重要的考虑因素，因为供应品是标准化的，品牌偏好不高。

商业服务包括维护和修理服务（maintenance and repair services）（擦窗户、修理复印机）以及商业顾问服务（business advisory services）（法律、管理咨询、广告）。维护和修理服务通常以签约形式，由小型生产商提供或由原始设备制造商供应，商业顾问服务的购买通常以供应商的声誉和员工为基础。

差异化

产品想要品牌化，必须与众不同。有形产品潜在的差异化能力各不相同。在一个极端，我们发现一些产品只允许有很小的差异，如鸡肉、阿司匹林、钢铁等。然而即使是这些产品，一些差异也是有可能的：如裴顿世家（Perdue）鸡肉、拜耳（Bayer）阿司匹林和印度塔塔（Tata）钢铁，已经在各自独特的产品类别中获得了独特的身份。宝洁公司使得汰渍、Cheer和Gain衣物洗涤剂都各具独特的品牌个性。在另一个极端，产品则有很高的差异化的能力，像汽车、商务楼和家具等。卖家在此就会面临大量差异化的可能性，包括型式、特色、定制化、性能质量、一致性质量、耐用性、可靠性、可维修性和风格等。设计已经成了一种越来越重要的差异化方式。我们将分别讨论上述提及的可能差异点。

产品差异化

型式

很多产品都可能在形式（form）上有所差异，如产品的大小、形状或者实体结构。想一想产品许多可能的型式（如阿司匹林）。虽然阿司匹林本质上是一件商品，但它可以在剂量大小、形状、颜色、外壳或者药效时间上有所不同。

特色

大部分商品可以在其基本功能上补充各种各样的特色（feature）。通过对最近购买者的调查，公司可以识别并选择一些合适的新特色，然后逐个计算每个潜在特色的顾客价值和公司成本。公司还需考虑有多少个顾客想要这种特色，推出这个特色需要花费多少时间以及竞争对手能否轻易地模仿。为了避免“特色疲劳”，公司必须小心地将那些潜在的特色排列优先顺序，并找到不唐突的方法使消费者明白，如何使用特色并从中获益。公司还必须考虑特色打包或组合。汽车公司通常按几个“配备等级”来生产汽车。这样可以降低制造和储存的成本。每家公司必须决定是否以一个较高的成本向顾客提供定制化的特色，还是用较低的生产成本生产一些标准化的组合产品。

定制化

营销人员可以通过针对个体定制化产品来实现差异化。随着公司精通于收集个体顾客和合作伙伴（供应商、分销商、零售商）的信息，及其工厂设计得更为柔性化，它们已加强了使市场供应物、信息、媒介个性化的能力。大规模定制（mass customization）让公司能满足每个顾客需求，即提供基于大批量的但又是依据个性化设计的产品、服务、方案和沟通。

虽然李维斯和兰斯恩德属于定制牛仔裤的第一阵列，另外的生产商也已经把大规模定制引入了其他市场。Architechtural Skylight公司运用目标导向的设计方法来设计和建造定制的天窗。宝马每年在美国售出的40000辆MINI Coopei中，有60%是定制的。两位投资银行家甚至把鲨鱼的鳍装在他们MINI Cooper车的顶上。乐高（Lego）从一开始就采用了大规模定制。

乐高（Lego）

在某种意义上，丹麦的乐高一直是实行大规模定制的。每一个已经拥有最基本款乐高玩具的孩子，都用一块块的塑料积木，创造了自己独特的、神奇的作品。然而在2005年，乐高建成了乐高工厂（The Lego Factory），这正如公司网站上所说：“让你设计、分享、造就你自己定制的乐高产品。”利用乐高提供的免费下载的数字设计软件，顾客可以创造任意结构的玩具。这些设计可以只在网上存在并与其他热衷者一起分享，或者假如顾客想要把它制造出来的话，这个软件会把需要的部件列出，并向位于美国康涩狄格州的乐高仓库发出订单。那儿的员工会把所有的部件放在一个箱子里然后寄出，乐高工厂的顾客不仅仅为可以制作自己的创意而感到骄傲，而且如果乐高觉得他的设计足够好而把它加入到自己的产品目录中的话，他们也能赢得特权。几个极具创意的例子有：丹麦国会建筑的模型，还有著名画家爱舍尔（M.C.Escher）的“另一个世界”的建筑模型。在2006年，乐高工厂发起了一个设计大赛。在比赛中，八位参赛选手进行竞争，他们的创意介绍被放在了乐高工厂的网站上。

性能质量

大多数产品被定位在四个性能水平之一：低、一般、高、超高。性能质量（Performance quality）指产品的主要特征运行的好坏。当公司采用价值模型，并用较少的钱提供更高的质量时，质量正成为越来越重要的差异化维度。然而，公司不一定要设计出尽可能高的性能水平。制造商必须设计出与目标市场和竞争对手相适的性能水平。公司还必须持续地管理和控制性能质量。不断改进产品可以产生更高的回报和市场份额，如果不这样便会产生消极的后果。

梅塞徳斯-奔驰（Mercedes-Benz）

从2003年到2006年，梅塞德斯-奔驰经历了它127年历史上最痛苦的一段时间。因为它一流的质量声誉在J.D.Power和其他一些调研中遭到了打击，宝马在全球的销售量超过了它。结果，戴姆勒·克莱斯勒（Daimler Chrysler）的首席执行官蔡澈（Dieter Zetsche）和他的新管理小组发起了一项围绕汽车的功能元素——发动机、底盘、电子系统等——而不是型号产品线的公司重组计划。为了提升质量，公司在产品开发上也做了很多变化。工程师比过去提早一年开始测试电子系统。实验室的工作人员会把每个新型号的电子系统进行一系列多达10000次的测试，在测试中让汽车一天运作24小时，持续3周。为了避免即使最不可能发生的事情，梅塞德斯-奔驰在新的S级中查出了1000多处错误。梅塞德斯-奔驰现在还使用原来3倍数量的新设计样品，让工程师先驾驶样车300万英里，然后再投入生产。通过这样或那样的改变，一辆车的瑕疵数目已经比2002年巔峰时下降了72%，保单的花费也降低了25%。

一致性质量

购买者希望产品有较高的一致性质量（conformance quality），即所生产的产品都是同样的，并且符合承诺的规格要求。举个例子，假设一辆保时捷被设计成能在10秒内加速到每小时60英里。如果每辆从组装线下来的保时捷911都能做到这点的话，就说明这个型号具有高的一致性质量。一致性质量低的问题会使部分购买者失望。

耐用性

耐用性（durability）对某些产品来说是一个重要因素。它衡量产品在自然或有压力的情况下预期寿命的长短。购买者一般愿意为寿命较长的交通工具和厨房用具支付更多的钱。但是，这条规则有限制条件，额外的价格不能太高，而且产品不能因为技术的快速变化而被淘汰，像个人电脑和摄像机。

可靠性

购买者通常愿意为更可靠的产品支付溢价。可靠性（reliability）是衡量产品在特定期限内发生故障或失常的概率。生产主要家用电器的公司美泰（Maytag）以其可靠的产品闻名，“营销突破：丰田”描述了公司如何在制造和销售高质量的、可靠的汽车方面胜出。

可维修性

可维修性（repairabiliity）是衡量当产品发生故障或失常时的维修容易程度。理想的可维护性是指用户可以花费很小的费用或时间自己维修好产品。一些产品包含有助于诊断的特色，可以让服务人员在电话中消除问题或者建议用户如何去解决。许多电脑硬件和软件公司通过各种途径提供技术支持，像电话、传真、电子邮件或者在线实时聊天等。

风格

风格（style）描述的是产品的外观及带给消费者的感觉。汽车购买者愿意为捷豹（Jaguars）支付溢价就是因为其出众的外观。美学在很多品牌中都扮演着重要的角色，像绝对（Absolut）伏特加、苹果电脑、万宝龙（Momblanc）钢笔、高迪瓦（Godiva）巧克力、哈雷-戴维森摩托车。风格在创造难以模仿的差异性上具有优势。其消极的一面是，强烈的风格并不总意味着高性能。一辆车可能看上去很惊艳，但却可能需要花很长时间来维修。

@营销突破：丰田

丰田或许是作为一个快速跟随者进入汽车制造业的，但是它如今已成为行业的创新者。1936年，丰田承认模仿了克莱斯勒（Chrysle）标志性的气流设计和它的引擎，后者仅次于1933年的雪佛兰引擎。但到2000年，当它首次推出电气混合动力车普锐斯（Prius）后，丰田成了行业的领导者。到2002年，当丰田第二代普锐斯震惊展销厅时，经销商在汽车尚未到货前就已收到了10000份订单；通用公司随即宣布自己的产品也将进军混合动力汽车市场。

丰田为美国市场提供了全线产品，从家庭小汽车到运动型多用途车，从卡车到厢式货车，一应俱全。丰田还生产不同价格档次的产品，从低价的塞恩到中等价位的凯美瑞，再到豪华的雷克萨斯。设计这些不同的产品意味着倾听不同顾客的声音，制造他们想要的汽车，通过精细营销强化每个产品的印象。举个例子，丰田花了四年时间认真调查青少年目标市场，然后才向这些首次购车的青少年推出了塞恩（Scions）车型。从调查中，丰田学到很多，比如说，塞恩的16岁至21岁的目标顾客喜欢个性化。为了满足这种偏好，丰田在工厂建造“单一规格”（mono-spec）的车，仅是一种基本配置的层级，然后让顾客在经销商那里从40多种定制的配置中进行选择，从立体音响系统到车轮甚至地毯都有。丰田通过音乐活动来营销塞恩，把展览厅设计成“让年轻人玩得舒适，而不是仅仅盯着车看”的地方。

相反地，丰田把雷克萨斯的市场战略聚焦于完美。其全球战略的广告口号是“热衷于追求完美”。经销商提供白千套服务。丰田对雷克萨斯进行全球营销，并理解每个国家对宂美定义的差异。例如，在美国，完美和奢华意味着舒适、大空间和可靠。在欧洲，奢华意味着专注于细节和品牌传统。因此，虽然雷克萨斯营销的核心是相似的（一致性的视觉文字、标志、字体以及全方位传播），但广告因国家而异。

丰田成功背后的另一大原因是它的制造。丰田的制造速度与柔性的融合水平是世界级的。它是精细制造和持续改进的行家。它的车间能同时生产八种不同模型的车，这使其生产力和对市场的反应性都大大提升。丰田持续不断地进行创新。一条典型的丰田装配线一年之中要做上千次操作上的改进。丰田的员工是这样领会他们的三重目标的：制造汽车，制造更好的汽车，教会每一个人知道如何制造更好的汽车。公司鼓励解决问题，不断探索如何改进一些关键环节，进而使整个过程得到改进。

丰田正在把它全球范围内的装配车间整合成一个巨大的网络。这些车间将为当地市场定制汽车，并能够迅速转换生产来满足全球任一需求的变化。有了这种制造网络，丰田能够以更低的成本生产广泛的车型。这意味着丰田可以填补那些利基市场，而不用建立整条新的装配线。“如果有它们还未进入的市场或细分市场，它们就去那儿。”德意志证券有限公司的汽车分析师吉田龙夫（Tatsuo Yoshida）说。鉴于消费者对汽车的需求越来越易变，这种市场敏捷性给了丰田很大的竞争优势。

• 2006年，丰田嫌了110多亿美元，超过其他所有的主要汽车制造商。如今，丰田的产量比2001年多了50%，在北美出售的60%是在本地制造的。在2007年第一季度，丰田超过通用成为世界第一大汽车制造商，它的市场价值为1100亿美元，超过通用、福特和戴姆勒·克莱斯勒之和。

设计

随着竞争越来越激烈，设计提供了一条强有力的途径，对公司的产品和服务进行差异化及定位。在快速发展的市场中，价格和技术是不够的。设计这个因素通常能赋予公司竞争优势。设计（design）是一系列特征的综合，这些特征能够对产品的外观、感觉以及顾客要求的功能产生影响。

设计在制造和营销零售服务、服饰、包装商品和耐用设备时尤其重要。设计必须要决定在型式、特色开发、性能、一致性、可靠性、可维修性和风格上投入多少。对于公司来说，一个设计良好的产品要容易制造和分销对于顾客来说，一个设计良好的产品要惹人喜爱，容易打开、安装、使用、维修和处置。设计者必须考虑所有这些因素。

好设计的重要性对小型消费品公司以及起初没有太多广告费用的公司尤为突出。以下是一个相关的案例——方法产品（Method Products）。

方法产品（Method Products）

方法产品是作为高中同学的埃里克·瑞安（Eric Ryan）和亚当·劳里（Adam Lowry）的智慧结晶，在2006年被Inc.杂志评选为全美发展最快的公司中的第7位。在网络经济疯狂的时期，这两个旧金山的年轻创业者却决定创办一家清洁及家居用品公司，这使他们的朋友非常震惊。现在瑞安和劳里正快慰大笑，因为网络经济已经崩溃，而他们的事业却蒸蒸日上。公司起源于他们对家居用品的认识，它虽然是一个很大的品类，占据超市的整个过道甚至更多，但它却难以置信地让人感觉单调。瑞安和劳里设计了一种非常光滑的、整洁的肥皂碟容器，它有一个功能上的优点，像国际象棋棋子的瓶子可以让肥皂液从瓶底流出，这样用户都就不需要将瓶子倒过来了。这个带有悦人香气的标志性产品是由获奖工业设计师卡里姆·拉什德（Karim Rashid）设计的。“清洁用品产业发展缓慢，许多产品还是20世纪50年代的样子拉什德说产品上的图案杂乱无章，太多信息，形状复杂难看。”方法产品的重大突破来自其产品进入大众折扣店塔吉特，后者以其与著名的设计商合作，生产价格合理又出众的产品而闻名。7年后，方法产品的收入超过了4500万美元，并且有一个显著的增长，和行业老大飘宣（Softsoap）13%的增长率相比，方法产品的洗手液增长率达到了68%，这都归因于方法产品革新的简洁设计。然而，方法产品现在面临的挑战是，要超越设计的差异化，以避免仿制品削弱公司的设计权威性。这家公司现在对绿色产品很感兴趣，并加强了对无毒、无污染成分的使用。

一些国家和公司就贏在设计上：意大利在服装和家具上的设计；斯堪的纳维亚的设计实用、美感，具有环保意识。芬兰的诺基亚率先推出用户可自行更换外壳的手机，率先生产椭圆外形、柔和、友好的手机，还率先推出了大屏幕手机，所有这些都使其业绩显著上升。吉列的德国分部博朗（Braun）把设计提升到具有很高的艺术感，体现在它的电动剃须刀、咖啡机、吹风机和食物处理器上。公司设计部门和工程与制造部门享有同等的地位。丹麦的B&O（Bang & Olufsen）公司以其立体声音响、电视设备和电话机的出众设计而贏得很多美誉。

制造商、服务提供者和零售商都寻求新的设计来创建差异化，并力图与顾客建立更完美的联系。全面营销人员认识到设计的情感力量以及产品外观与感觉对于消费者的重要性。宝洁在看到自己的一些品牌遭遇拥有更强设计和美学的竞争对手而丢失市场份额后，在2001年任命了一位首席设计师，现在每年秋天都会颁发一个人G.Lafley设计大奖。宝洁的首席执行官拉弗雷（Lafley）的贡献被认为是把设计作为前端推出更多产品，而不是作为事后思考。像佳洁士深层洁白牙贴、玉兰油洁面乳，还有Swiffer快速清洁表面产品的全系列，已经产生了更多的试用、重购和销售额。

在日益视觉导向的文化中，通过设计来诠释品牌的意义和定位显得尤其重要。“在一个拥挤的市场中，”《风格的实质》—书的作者弗吉尼亚·波斯特尔（Virginia Postrel）写道，“美学通常是唯一让产品与众不同的方法。”设计能够改变消费者的知觉，让品牌体验更为值得。考虑到长度问题，波音把它的777飞机制造得更为宽敞和舒适，升高的中央及两旁的行李舱、分隔的翼段、柔和的拱形舱顶和升高的座位，使得飞机的内部显得更大。正如一位设计工程师所说：“假如我们做了我们的工作，人们不会意识到我们做了什么，他们只会说他们感觉到更舒服了。”

一个失败的设计也会毁掉产品的预期顾客。索尼的e-Villa因特网设备试图让消费者可以在他们的厨房间上网，但是这个产品重达32磅，16英寸长，如此庞大和笨重，用户手册不得不推荐消费者蹲下而不是弯腰来抬起它。3个月后该产品就被撤出市场了。

服务差异化

当有形产品难以差异化时，竞争成功的关键可能在于增加有价值的服务并提高服务质量。劳斯莱斯股份有限公司（Rolls-Royce PLC）利用实时卫星发出的信号不断地监测其3000个引擎在45条航线上的情况，确保其飞机引擎处于高效功能状态。在它的全方位维护计划中，每条航线按引擎工作的小时数向劳斯莱斯付费，作为回报，劳斯莱斯承担维修和停工带来的风险和成本。

主要的服务差异点有：订货容易度、交货、安装、顾客培训、顾客咨询以及维护与修理。

订货容易度

订货容易度（ordering ease）指顾客向公司下订单的容易程度。百特医疗公司（Baxter Healthcare）向医院提供电脑终端，使其直接通过这些电脑向百特下订单，简化了下订单的程序。许多金融服务机构都提供安全的在线网址，帮助顾客更高效地获得信息和进行交易。

交货

交货（delivery）指的是产品和服务如何送达顾客手中。它包括速度、准确度以及对全过程的关照。当今的顾客已经成熟，越来越要求交货的速度：比萨要在半小时内送到，照片要在1小时内冲好，眼镜要在1小时内配好，汽车要在15分钟内加好润滑油。李维斯、贝纳通（Benetton）和The Limited已经采用了计算机化的快速反应系统（quick response system，QRS），连接其供应商、制造车间、分销中心和零售网点的信息系统。总部位于墨西哥的大型水泥公司西迈克斯（Cemex），向顾客承诺交货速度比比萨还快，转变了传统的水泥业务。西迈克斯为每辆货车安装了全球定位系统（GPS），这样车子的实时位置和全部信息都可以被驾驶员和调度员所知。西迈克斯作出承诺，假如客户的货迟到了10分钟，可以获得20%的折扣。

安装

安装（installation）指的是使产品能够在其预定的位置运作所要做的工作。重型设备的购买者希望能够得到优质的安装服务。消费链中的差异化对有着复杂产品的公司尤为重要，安装容易成了一个真正的卖点，尤其当目标顾客是技术新手时。

顾客培训

顾客培训（customer training）指的是训练顾客的员工使顾客能够正确、有效地使用供应商的设备。通用电气不仅把X光设备出售给医院，替他们安装好，还为设备的用户提供全面的培训。麦当劳要求它的新加盟商去伊利诺伊州的汉堡大学学习两周，以便更好地管理特许经营业务。

顾客咨询

顾客咨询（customer consulting）指的是卖方提供给买方的数据、信息系统以及顾问服务。

赫尔曼·米勒有限公司（Herman Miller Inc.）

赫尔曼·米勒是一家大型办公家具公司，已经与加利福尼亚州的一家公司合作，向企业客户展示如何从它的家具中获得全面的好处。这家公司是未来工业技术公司（Future Industrial Technologies），专精于工作场所的人体工程学培训。客户通过赫尔受·米勒的经销商网络，可以为自己的员工安排以小组为单位的2小时培训。该培训由1200名身体治疗师、职业治疗师、注册护士以及签约为未来工业技术公司工作的按摩师轮流主持。虽然顾客人体工程学培训给赫尔曼·米勒带来有限的收入，但是公司感觉传授健康工作的习惯给顾客，可以创造高水平的顾客满意度，且使得赫尔曼·米勒的产品与众不同。

维护与修理

维护与修理（maintenance and repair）是指那些能够帮助顾客保持产品在一个良好工作状态的服务方案。惠普为它的顾客提供在线技术支持，或称“support”。当涉及服务问题时，顾客可以利用各种在线工具来寻求解决方法。那些明确的特定问题可以直接在网上数据库里检索并找到解决方法；那些不明确的问题可以利用诊断软件来发现问题，并在在线数据库里寻找自动解决方法。顾客还可以寻求技术人员的在线帮助。

百思买（Best Buy）

随着电子零售商中联合又竞争的定价的继续，公司越来越迫切地寻求突围的新方法。这就是为什么百思买要和奇克（Geek Squad）签约，改进连锁店内电脑维修服务的原因。奇克是一家位于明尼苏达州双子城的电脑服务公司。百思买过去把电脑送到区域修理点修理，既耗时又让顾客很不满意。现在大约一半的修理都在百思买的店中完成。但是真正的差异点在于奇克可以提供电话上门服务（收费相对较高）。奇克的上门服务被称作“甲虫行”，因其标志性的大众甲壳虫车队。奇克的员工甚至在上门服务时穿着也不相同，他们穿着显著的奇克服装，与他们在店内服务中心所穿的传统的百思买蓝色制服不同。

退货

虽然产品退货毫无疑问对顾客、制造商、零售商和批发商都是一件麻烦的、令人不悦的事，但这也是交易中不可避免的事实，尤其对于网上交易。虽然在线交易的平均退货率为5%，但仍有1/3到一半的在线购买者认为，包退包换政策是对卖家的一种威慑因素。处理退货的成本可能是把货物运往国外费用的2到3倍，总计下来，网上购物的平均价格是30美元到35美元。

好市多仓储公司（Costco Wholesale Corp.）

好市多的极度慷慨的退货政策大概是在电子产品行业中最宽松的。直到最近，顾客还可以在好市多购买一台昂贵的等离子电视机后无限期地使用，可以在任何时间退回。然后顾客可以用退还的钱购买一台更新的。通常比原来便宜，无论如何，顾客的所得就是好市多的损失。因为这个政策，仓库链的成员每年要损失成百上千万美元。在2007年初，好市多把对电子产品的退货政策在加利福尼亚州缩减到了90天（仍旧很慷慨），随后在全国推出。一些已经依赖于好市多信任又慷慨的包退政策的顾客，宣称要到别处去买电子产品了。然而，大多数顾客还是意识到了好时光不得不要终止了。为了保持好市多的信誉，它开始提供对其销售的电子产品更多的安装和运行的技术支持；公司发现许多退货的原因不是产品本身有问题，而是顾客不能把如今非常复杂的电子产品安装好。除了电子产品、电脑如今必须在6个月内退货外，其他所有好市多的产品仍旧可以在任何时间以任何理由退货。

我们可以从两个方面来考虑产品退货问题：

• 可控的退货，起因于卖方或顾客的问题、困难或失误，大部分能被公司或供应链合作伙伴的合适的策略和方案消除。改进的处理或存储、更好的包装以及改善的运输和正向物流都能够在问题发生之前就将其消除。
• 不可控的退货，不能在短期内靠公司采取任何以上方法来消除。

公司可采用的一个基本退货策略是：尽量消除可控退货的根本原因，同时制定一些流程来处理不可控的产品退货。产品退货策略的目的是为了减少被退回的产品，并且增加退货重新进入分销渠道再被出售的百分比。设于圣迭戈市的跑步运动商店（Road Runner Sports）通过多种渠道出售跑鞋、运动服和装备。公司训练销售人员具有尽可能多的知识，以便更好地向顾客推荐合适的产品。其结果是，其跑鞋的退货率为12%，显著低于行业平均水平15%~20%。该商店还使用“智能标签”（Smart Labels），它是预先付讫的、预编址的（preaddressed）退货条形码，这样使那些真正需要退货的顾客可以又快又方便地退货。

产品与品牌关系

每一个产品都可以和其他产品关联，以确保公司提供和营销最理想的产品集合。

产品层级

产品层级从基于需要一直延伸至满足这些需要的特定项目。我们可以把产品层级定义为6个层次，这里以人寿保险为例：

• 1.需要家族：产品家族背后的核心需要。例如：安全。
• 2.产品家族：能够合理有效地满足核心需要的所有产品种类。例如：储蓄和收入。
• 3.产品种类：产品家族中的一组产品，被认为有某种功能上的相似之处。也被称为产品类别。例如：金融工具。
• 4.产品线：同一产品种类中一组紧密相关的产品，它们有着相似的功能，卖给相同的顾客群体，通过相同的销售网点或渠道，或处于给定的价格范围内。一条产品线可能有不同的品牌组成，或只有单一家族品牌，或以个别品牌进行产品线延伸。例如：人寿保险。
• 5.产品类型：一条产品线下的一组产品，它们具有多种可能的产品型式。例如：定期人寿保险。
• 6.品目[又叫库存单位（stock keeping unit）或产品花色（product variant）]：同一品牌线或产品线中的不同单位，以大小、价格、外观或其他属性区分。例如：英国保诚保险可更新的定期人寿保险。

产品系统和组合

产品系统（product system）是一组不同但相关的品目，它们以相互配合协调的方式起作用。举个例子，奔迈（Palm One）手提式智能电话产品线配有耳机、相机、键盘、投影仪、电子记录本、MP3播放器以及录音机。产品组合（product mix）[又称产品花色品种（product assortment）]是卖方提供出售的所有产品和品目的集合。

一个产品组合包括多条产品线。希捷（Seagate）现在生产29种驱动器。这些驱动器是服务器、个人电脑以及消费者电子产品诸如电子游戏、DVR、照相机的关键。在通用电气的消费者电器部门，有相应的产品线经理分别负责冰箱、烤箱和洗衣机等。NEC（日本）的产品组合包括通讯产品和计算机产品。米其林有3条产品线：轮胎、地图和餐饮评级服务。在美国西北大学，不同的学院又有各自的教务长。这些学院包括医学院、法学院、商学院、工学院、音乐学院、语言学院、新闻学院以及文学院。

公司的产品组合有一定的宽度、长度、深度以及紧密度。这些概念用表12.1中宝洁公司的部分消费品来具体说明。

• 产品组合的宽度是指公司有多少条不同的产品线。表12.1所示为5条产品线的产品组合宽度。（事实上，宝洁还拥有许多其他的产品线。）
• 产品线长度是指组合中品目的总数。在表12.1中，长度是20。我们也可以计算每条产品线的平均长度，把总长度（此为20）除以产品线的数量（此为5），就得到产品线的平均长度为4。
• 产品组合的深度是指产品线中每一产品所提供的花色数量。假设汰渍有两种香味（山泉味和普通香味）、两种形态（液体和粉状）以及两种添加物形式（有无漂白剂），那么汰渍的深度就为8，因为它有8种不同的花色。我们可以通过计算每个品牌下产品花色的平均数，得到宝洁产品的平均深度。
• 产品组合的紧密度是指各种不同的产品线在最终用途、生产要求、分销渠道或其他方面的关联性程度。宝洁的产品都是消费品，通过相同的分销渠道销售，就这点来看，它的产品线有紧密度。而就宝洁的产品对购买者来说功能存在差异而言，它的紧密度又较低。

产品组合的4个维度可以让公司从4条途径来拓展自己的业务。公司可以增加新的产品线来加宽自己的产品组合；可以使每一条产品线变长；可以增加每个产品的花色，加深产品组合；最后，公司可以追求更大的产品线紧密度。为了作出这些产品和品牌的决策，进行产品线分析是有帮助的。

产品线分析

在做一条产品线时，公司通常会开发一个基本的平台和模组，以便能够被添加来满足不同顾客的需求。汽车制造商围绕一个基本平台来生产汽车；房屋建造商展示一个样板房，购买者可以添加另外的特色。这种模组化的方式可以使公司的产品更加多样化且成本更低。

产品线经理需要知道产品线中每个品目的销售额和利润情况，以此决定品目的建立、维持、收获和放弃。他们还需要知道每条产品线的市场轮廓。

销售额和利润

图12.3展示了一条有5个品目的产品线销售额和利润情况。第一个品目占了总销售额的50%以及总利润的30%。前两个品目占了总销售额的80%和总利润的60%。如果这两个品目突然遭到竞争对手的打击，那整条产品线的销售额和盈利能力就可能崩溃。对这两个品目必须用心地监控和保护。在另一端，最后一个品目只贡献了整条产品线销售额和利润的5%。产品线经理可以考虑舍弃这个品目，除非它有很强的成长潜力。

图12.3 产品品目对整条产品线的总销售额和利润的贡献

每家公司的产品投资组合都包含不同利润的产品。超市在面包和牛奶上几乎不赚钱；在罐装和冷冻食品上的利润还算过得去；在鲜花、民族食品和现烤食品上的利润比较可观。一家当地电话公司在其核心的电话服务、来电等待、来电显示和语音信箱上赚取不同的利润。

公司可以根据产生毛利润的不同，把产品分为4种类型，这取决于销售量和促销力度。用便携式电脑来具体说明：

• 核心产品。最基本的便携式电脑，能产生高的销售量，且被大力地促销，但因其被视为无差异化的商品，故利润较低。
• 稳定产品。销售量较低、不做促销的品目，像速度较快的CPU或容量更大的存储器。这些能产生较高的利润。
• 特殊产品。销售量较低，但可能被大力促销的品目，像数字电影制作设备；或可能是由服务而产生收入的项目，比如送货上门、安装、在线培训等。
• 便利产品。外围产品，有高销售量但促销较少，像包装箱和附件、高档的音响和声卡，还有软件。消费者倾向于在购买原来设备的地方买这些东西，因为这样比去别处购买更为方便。这些品目能带来较高的利润。

公司需要认识的重点在于这些品目具有不同的潜力：价格定得更高些，或者多做广告能增加销售额，或增加利润，或者两者都能增加。

市场轮廓

产品线经理必须评估如何针对竞争对手的产品线来定位。以一家拥有一条纸板产品线的纸业公司X为例。纸板的两个主要属性是重量和成品质量。纸张的标准重量等级通常分为：90、120、150和180；成品质量分为低、中、高3个等级。

图12.4 纸产品线的产品地图

图12.4呈现了X公司和4家竞争对手A、B、C、D公司的不同产品线的位置。竞争对手A出售质量分别为中等和低等的两种超重量级的产品。竞争对手B出售4个重量和质量都不一样的品目。竞争对手C出售3个重量越重、成品质量越好的品目。竞争对手D出售的3个品目重量都很轻，但成品质量各异。X公司提供的3个品目，其重量和质量都不相同。

产品地图（product map）向我们呈现了哪家竞争对手的品目会和X公司的品目形成竞争。例如，X公司低重量、中等质量的产品和竞争对手B、D的产品形成竞争，但其高重量、中等质量的产品没有直接的竞争对手。这个地图还显示了新品目的可能位置，没有制造商提供高重量、低质量的产品。假如X公司预计到了一个强大的、未满足的需求，并且能以较低的成本生产并定价这种产品，那么它可以考虑把这个品目加入产品线。

产品地图的另一个好处是可以识别细分市场。图12.4呈现了根据重量和质量区分纸张类型，普通印刷品、售点陈列品和办公用品各有偏好。地图显示了X公司的定位能很好地满足普通印刷品的需求，但不能有效地服务其他两个行业。

产品线分析为两个关键的决策领域——产品线长度和产品组合的定价——提供了信息。

产品线长度

公司的目标影响产品线的长度。目标之一是创建新产品线，以进行向上销售（upselling）：例如通用想要顾客从购买雪佛兰到转买别克，再到转买凯迪拉克。另一个不同的目标是创建新产品线以促进交叉销售（cross-selling）。例如，惠普既卖打印机又卖电脑。还有一个目标是创建能够应对经济波动的产品线。例如，伊莱克斯提供像冰箱、洗碗机、真空吸尘器这样的白色家电，这些产品分别以不同的品牌名称，面向折扣市场、中层市场和溢价市场。这样做的部分原因就是防止经济起落的影响。追求高市场份额和高市场成长的公司往往采用较长的产品线，着眼于高利润的公司则慎选品目，推行较短的产品线。

随时间发展，产品线有越来越长的趋势。过剩的产能使产品线经理面临开发新品目的压力。零售队伍和分销商也会给公司施加压力，希望有一条更完整的产品线来满足顾客的需求。但是品目增加，成本也随之上升，这包括设计和工程成本、存货成本、转产成本、订单处理成本、运输成本、新品目推广成本。最终，有人会叫停。高层经理可能会因为资金或产能不足而停止开发，控制人员可能要求做一个亏损产品的调查。伴随削减预算的产品线成长模式可能循环往复很多次。慢慢地，消费者开始厌倦密集的产品线，过度延伸的品牌以及过多特色的产品（参见“营销视野：当少的就是多的”）。

@营销视野：当少的就是多的

虽然很多顾客觉得拥有更多选择是吸引人的，但事实上顾客有时会被这些选择弄得不知所措。随着每年成千上万新产品的上市，顾客觉得要成功地穿越商店的过道挑选好商品变得越来越困难。有一项研究表明，消费者在超市的苏打水前平均要逗留40秒，与之相比，六七年前只需25秒。另一项研究表明，虽然与只有6种口味的果酱相比，消费者对有24种口味的果酱更有购买的兴趣，但他们实际选择更少花色品种的可能性高出10倍。

虽然具有明确偏好的消费者或许能够从提供特定利益的差异化产品中获得好处，迎合了他们的需求，但是太多的产品选择对其他消费者来说可能是受挫、困惑和遗憾的来源。产品的激增有不利的一面，消费者面对不断的产品更新和上市，可能会促使他们重新考虑自己的选择，结果导致消费者转而购买竞争对手的产品。

并不是所有新的选择都会取得成功。就像雀巢旗下的奇巧（Kit Kat）巧克力，后者在20世纪30年代推出后一直是英国市场名列前茅的糖果。2004年，公司为了增加销量推出了一大批新的口味。夏天推出草莓、奶油、西番莲、芒果，还有红莓；冬季推出圣诞布丁、提拉米苏以及低糖口味。这些新口味是一个灾难——味道太甜，很多人不习惯，更糟的是，一些消费者在这些新花色中找不到经典的奇巧口味了。不合时宜地更换经典口号“轻松一刻，奇巧时刻”（Have a Break，Have a KitKat），并不起作用，结果销售额下降了18%，之后新口味就被中断。

聪明的营销人员还会意识到不仅仅是产品线弄得消费者头晕眼花，许多产品本身对普通消费者来说也太复杂。飞利浦公司曾很好地学到一课：当公司要求100位高级经理把各种飞利浦电子产品带回家一个周末，看看他们能不能使这些产品运转。结果有相当多经理受挫又愤怒地把产品带回来，这很好地说明了普通消费者所面临的挑战。扬基（Yankee）集团2004年的一份研究报告也进一步证实了这一事实：那年卖出的几乎1/3的家庭网络产品都被退了回来，其原因是消费者不能使其正常运作；几乎一半的潜在数码相机购买者都迟迟不作购买的决定，因为他们觉得产品太复杂了；大约1/4的消费者自认为他们拥有了一台高清电视（HDTV）（实际他们并没有）。飞利浦在2004年9月发起了一场革新，目的是让科技变得简单，由广告战役“精于心，简于形”（Sense and simplicity）支持，花费1亿美元。

公司有两种方法加强自己的产品线：产品线拓展和产品线填补。

产品线拓展

每家公司的产品线都只是覆盖全部可能范围的某一部分。举个例子，奔驰定位于高价汽车市场。产品线拓展（line stretching）是指一家公司把其产品线拉长到现有范围之外。公司可以向上、向下或同时向两个方向拓展产品线。

向下拓展    一个定位于中端市场的公司可能因为以下三个原因中的任一个而要引入价格更低的产品线：

• 1.公司可能注意到了低端市场的巨大成长机会，诸如沃尔玛、百思买等大型零售商吸引越来越多的欲购价廉物美商品的顾客。
• 2.公司可能希望能够“缠住”低端竞争者，以免其试图侵入高端市场。假如公司已经被较低端市场的竞争者攻击，那么它通常会决定通过进入其低端市场来进行反击。
• 3.公司可能发现中端市场处于停滞或衰退之中。

公司在决定把品牌向下延伸时面临许多名称使用的选择：

• 1.把母品牌的名称用在它所有的产品上。索尼就是把它的名字用在了各种价格等级的产品上。
• 2.在推出价格较低的产品时使用一个副品牌名称，像宝洁的Charmin Basics，吉列的Good News和华美达（Ramada）的Limited。
• 3.以不同的名称推出价格较低的产品，像是盖普的老海军（Old Navy）品牌。这个策略实施的费用大，而且消费者有可能不接受缺少母品牌资产的新品牌。

向下延伸带有风险。柯达推出柯达欢乐时光（Kodak Funtime）胶卷，以反击低价品牌，但是它的价格定得不够低，与低价胶卷不匹配。它还发现原来的一些常规顾客也购买欢乐时光胶卷，这样等于说它的核心品牌受到蚕食了。柯达收回了这些产品，但在这个过程中也可能失去了部分质量上乘的好形象。相反，奔驰成功地推出了3万美元的C级汽车，但没有损害它销售其他10万美元汽车的能力。约翰·迪尔推出了低价格的割草机产品线，命名为Sabre，而同时仍在销售其更贵的以约翰·迪尔为品牌名的割草机。在这两个案例中，消费者或许能够更好地划分不同品牌的产品，理解并合理地认识高价和低价产品在功能上的差异。

向上拓展    公司可能希望进入高端的市场以实现更大的成长，获得更高的利润，或者就是简单地把自己定位成一家提供全线产品的制造商。许多市场出现了令人惊奇的高端细分市场：咖啡中的星巴克，冰激凌中的哈根达斯，矿泉水中的依云。那些日本顶级汽车制造商都分别推出自己的高端汽车：丰田的雷克萨斯，尼桑的英菲尼迪（Infiniti），还有本田的讴歌（Acura）。注意到它们给这些高档车都起了全新的名字，没有使用或者包括它们本身的名字。那是因为当这些不同的产品线首次被推出的时候，消费可能还“不允许”其向上拓展。

另一些公司在高端市场延伸时使用包含它们原本的品牌名。Gallo推出Gallo of Sonoma（定价在10美元到30美元一瓶），竞争溢价葡萄酒市场，让创立者的孙子作为代言人进行密集的推拉结合的营销战役。伴随着一个新潮、年轻、有趣的形象，产品线获得了关键性的商业成功，并在2006年重新命名品牌为Gallo Family Vineyards。通用电气为其高端市场的大电器产品推出了GE Profile品牌。—些品牌运用了修饰成分来凸显一些可引人注意的、虽可推测但又不夸张的、表示质量上乘的信息。像帮宝适超级干爽（Ultra Dry Pampers）和超强泰诺（Extra Strength Tylonol）。

双向拓展定位于中档市场的公司可能会决定把产品线向两个方向拓展。Robert Mondavi Winery卖35美元一瓶的葡萄酒作为第一高价“新世界红酒”，不过它也在高级酒庄、餐馆、葡萄园或通过直接订购来销售85美元一瓶的Mondavi Reserve，同时还在20世纪90年代中期葡萄供应过剩时酿制11美元一瓶的Wood-bridge。来看一下普瑞纳（Purina）公司的狗粮是如何向两端拓展的，根据对小狗的不同利益，品种、成分和价格的宽度，创造出一条差异化的产品线：

• 冠能（Pro Plan，22.49美元/20磅一袋）：帮助小狗活得更久更健康，内含高质量的成分（真正的肉、鱼、家禽类）；
• 普瑞纳ONE（17.99美元/20磅一袋）：满足小狗变化的、独特的营养需求，为健康提供超优质的营养；
• 康多乐（Dog Chow，11.49芙元/22磅一袋）：为小狗提供完全的营养，以起到对每一个生命阶段的建立、补充和修复作用；
• 爱宝（Alpo，8.99美元/17.6磅一袋）：提供牛肉、动物肝脏和奶酪味的混合物以及3种肉质花色。

假日酒店（Holiday Inn）

环球假日酒店（Holidaylnn Worldwide）也向两端拓展自己的酒店产品线。它把自己国内的酒店分成5种不同的连锁店，以竞争5种不同利益点的细分市场一高端的皇冠假日酒店（Crowne Plaza），传统的假日酒店（Holiday Inn），廉价的假日快捷酒店（Holiday Inn Express）以及商务导向的假日特选潘店（Holiday Inn Select）和假日套房酒店（Holiday Inn Suites & Rooms）。不同品牌的连锁店有不同的营销方案和重点。假日快捷酒店的广告战役以幽默的“精明地住宿”为诉求，广告呈现的是普通人在连锁店住宿时能够尝试的一些英明行为。基于这些针对有着独特需求的不同目标消费者的品牌开发，假日酒店就可以确保避免品牌间的重叠。

一个品牌和竞争对手背景的相对地位也影响了消费者的接受度。研究表明，一个低端品牌的高端产品比一个高端品牌的低端产品更受欢迎，即使当竞争品类的信息是可得的。

产品线的填补

公司也可以通过在现有范围内增加产品来拉长自己的产品线。产品线填补有几个动机：获得增长的利润；试图满足那些抱怨因产品线内产品不全而损失销售额的经销商：试着利用过剩的产能；试着成为领先的全产品线公司；以及想要封锁缺口以防竞争者侵入。

宝马（BMW）

在4年时间里，宝马从1个品牌、5种车型的汽车制造商转变成3个品牌、10种车型的汽车业佼佼者。宝马不仅用MINI Cooper品牌和其小型的1系车型向下拓展了产品空间，还用劳斯莱斯（Rolls-Royce）向上扩充了产品线，填补了X3和X5高性能运动型多功能车、Z3和Z4跑车和6系轿车之间的市场空隙。公司成功地使用产品线填补，提高了其对富有者、超级富有者和追求富有的人的吸引力，而所有这些都离不开它纯粹的溢价定位。

产品线填补如果导致自我蚕食和顾客困惑，那么它就过度了。公司需要用一个刚好能注意到的差异点，在消费者头脑中对每一个产品差异化。根据韦伯（Weber）法则，顾客更适应相对差异而非绝对差异。他们能够感知2英尺和3英尺、20英尺和30英尺的木板的差异，但不能区别29英尺和30英尺的木板的差异。公司还要检查推出的产品是否满足市场的需求，而非简单地满足公司的内部需求。20世纪50年代末，福特在声誉很差的埃德塞尔（Edsel）上损失了3.5亿美元，福特当时只想要满足内部的定位需要而寻找一种介于福特和林肯产品线之间的车，而不是满足市场的需求。

产品线的现代化、特色化和削减

产品线需要加以现代化，问题在于是逐件的革新还是即刻的全部革新。逐件更新的方法可以让公司了解到顾客和经销商是如何对这些新款式作出反应的，也可以少消耗一些公司的现金流。但是这种方式让竞争对手觉察到了变化，让它们可以重新设计自己的产品线。

在快速变化的产品市场中，现代化应该是持续不断的。公司计划改进产品为的是鼓励顾客转移到更高价值、更高价格的产品的购买上。像英特尔和AMD这样的微处理器公司以及像微软和甲骨文这样的软件公司都不断地推出更高版本的产品。一个主要的问题是改进的时机，不至于出现得太早（会破坏现有产品线的销售），或者出现得太晚（竞争对手已经靠其更先进的产品建立了高声誉）。

产品线经理通常会选择产品线中的一个或一些产品来进行特色化。西尔斯推出一款特别低价的洗衣机来吸引顾客。其他时候，经理们会将一款高端产品特色化，以提升整条产品线的声望。有时候公司会发现产品线的一端卖得很好，而另一端却卖得很差。公司可能会增加卖得慢的产品的需求，特别是这些产品是由那些因缺少需求而闲置的工厂生产的；但是也有相反的意见，就是公司应该促进那些卖得好的产品而不应该费力支撑那些卖得差的产品。耐克的Air Force1篮球鞋是20世纪80年代推出的，是一个价值10亿美元的品牌，它至今仍是消费者和经销商的最爱，成为公司赚取丰厚利润的产品，这归功于收藏式的设计和密集供应。

产品线经理必须定期检查产品线，找出那些使利润下降的累赘产品。通过销售额和成本的分析可以识别出衰弱的产品。一项研究发现，对于一家大型的德国零售商来说，一个主要花色品种的削减会导致品类销售量的一个短期下降，主要是因为之前的老顾客减少了对这个品类的购买，但同时也会吸引新的品类购买者。这些新的购买者抵消了部分买不到被撤产品的老顾客带来的销售损失。

• 1999年，联合利华宣布了它的“成长之路”方案，设想要在2003年之前通过削减其1600个不同品牌的3/4，以便从其精简的品牌投资组合中获得最大价值。超过90%的利润仅仅来自于400个品牌，这促使联合利华的联合主席尼尔·菲茨杰拉德（Niall Htz Gerald）进行品牌削减，这就好比给一个花园除去杂草，这样，“阳光和空气有可能被最好的花朵吸收”。公司保留了像立顿（Lipton）这样的全球品牌，也保留了一些区域品牌和像宝莹（Persil）这样的“本土之宝”，它是英国市场上洗涤剂的领导品牌。

全世界的多品牌公司都想要优化自己的品牌投资组合。在许多情况下，这使得公司更聚焦于核心品牌的成长，把更多的精力和资源集中在最大的、最稳固的品牌上。孩之宝（Hasbro）设计了一组核心的玩具品牌，包括特种部队（GI Joe）、变形金刚（Transformers）和欢乐小马宝莉（My Little Pony），以突出营销中的重点。宝洁的“回到基本战略”把注意力都放在了那些收入超过10亿美元的品牌上，像是汰渍、佳洁士、帮宝适和品客。产品线的每一个产品都必须扮演一个角色，就像每个品牌在品牌组合中一样。

大众（VW）

大众在欧洲市场有4个不同的品牌。起初，奥迪（Audi）和西亚特（Seat）是一个运动的形象，而大众和斯柯达（Skoda）是一个家庭车的形象。奥迪和大众比各自的竞争对手具有更高的价格/质量等级。斯柯达和西亚特以其刚强的内部构造和实用的引擎性能获得了显著的差异化。为了降低成本、精简部件/系统的设计并消除冗余，大众升级了西亚特和斯柯达这两个品牌。斯柯达和西亚特一度被欧洲消费者认为是平均标准以下的产品，如今用惹眼的内部构造、整套的安全系统以及从大众中借鉴来的可靠的传动系统赢得了市场份额。当然，这样做的危险在于，由于被借用了其上层的奥迪和大众的产品，大众可能会稀释了自己的独特性。节约的欧洲消费者可能意识到，一辆西亚特和斯柯达与其姐妹品牌大众几乎是相同的，而且还可以省下几千欧元。

产品组合定价

第14章将具体描述定价的概念，但这里先让我们快速地考虑一些基本的产品组合定价问题。当产品是产品组合的一部分时，营销人员必须调整他们的定价逻辑。在产品组合定价（product-mix pricing）中，公司会寻求一组价格，使得整个组合的利润最大化。定价是困难的，因为各种产品有需求和成本的内在关系，并且受制于竞争程度的不同。我们可以区分需要产品组合定价的6种情况：产品线定价、任选特色定价、附属产品定价、两部分定价、副产品定价和产品捆绑定价。

产品线定价

公司通常会发展产品线而不是单独的产品，并推出价格阶梯。在许多交易的产品线中，卖方对他们产品线中的产品制定健全的价格点。一家男士服装店可能会为其男式西装确定3个层次的价格：200美元、400美元和600美元。顾客会把低、中、高质量的西服和这3个价格点相联系。卖方的任务就是建立起可感知的质量差异，以此来支持价格差异的合理性。

任选特色定价

许多公司提供任选的产品、特色和服务伴随它们的主要产品。汽车购买者可订购强力车窗控制、遥控可调节反光镜、天窗和防盗装置。定价是个棘手的问题，因为公司必须决定哪些价格包含在标准价格中，哪些又是被提供作为选择的。许多年来，美国汽车公司靠对经济型款式的车做广告把消费者吸引进展销厅，但摆在消费者眼前的车子其实已经被省掉了许多功能，以至于大多数购买者离开展销厅时都会多花数千美元。

餐馆也面临着类似的定价问题。许多餐馆的食物价格低，但酒水的价格很高。食物的收入抵消成本，那么酒水就可以产生利润。这就解释了为什么服务员通常会想尽办法让顾客点饮料。另外一些餐馆把酒水价格定得很低，食物价格定得很高，为的是吸引那些喜欢饮酒的群体。

附属产品定价

一些产品需要辅助或附属产品（captive products）的使用。刮胡刀、数字电话和照相机的制造商通常会把本身产品的价格定得低，而把刀片、胶卷的价格定得高。AT&T对承诺购买其两年电话服务的顾客赠送免费的手机。

惠普（Hewleff-Packard）

在1996年，惠普开始突然降低其打印机的价格，一些产品降幅达到60%，惠普能够承受如此大幅度的降价，是因为在产品的使用寿命内，顾客一般要花费2倍于产品本身的价钱在墨盒、色粉和专用纸上。当打印机的价格下降时，其销售量就会上升，这样后续相关产品的售量也会跟着上升。现在惠普拥有大约全球打印机市场40%的份额。其喷墨产品带来了35%的利润，在2002年还产生了22亿美元的运营利润，这超过公司总额的70%。

然而，在后续市场上附属产品定价过高也是存在危险的。假如部件和服务太贵的话，假冒产品和替代品会侵蚀掉部分销售额。消费者可以从折扣供应商处购买墨盒装上打印机，这样比直接从制造商那里购买要节省20%到30%。

两部分定价

服务公司会使用两部分定价（two-part pricing），由一个固定的费用加上一个可变的使用费用构成。电话使用者支付一个最低限额的月租费，再加上超过一定范围的打电话费用。露天游乐场收一个进场费再加上超过某一限度后游玩的费用。服务公司面临着类似于附属产品定价的问题，即给基本的服务定什么价，又给变动的使用费定什么价。固定费用应该足够低以引发顾客购买，利润可以来自于使用费用。

副产品定价

某些产品的生产——肉类、石油产品和其他化学品——通常会产生副产品。假如这些副产品对某一顾客群有价值，它们就应该在其价值的基础上定价。任何在副产品上赚得的收入都会使公司把主要产品价格定低变得容易，假如竞争力量迫使它这样做的话。成立于1855年的澳大利亚CSR公司起初被命名为殖民地食糖产品提炼厂（Colonial Sugar Refinery），它早期的声誉是作为一个食糖公司建立的。公司后来开始出售蔗糖的副产品：废弃的蔗糖纤维被用来制造墙板。如今，通过产品开发和获取，重新命名的CSR已经成为了澳大利亚销售建筑材料的前10位公司之一。

产品捆绑定价

卖方通常会把产品和一些特色捆绑在一起。完全捆绑（pure bundling）发生在当一家公司提供它的产品仅作为一个捆绑品的情况下。迈克尔·欧维兹（Michael Ovitz）的前身——艺人管理集团，在电影公司愿意接受欧维兹旗下的其他人才（导演、作家、编剧），它也愿意签一个当红的演员。这是一种捆绑销售的形式。在混合捆绑（mixed bundling）中，卖方会提供单独或捆绑销售的产品。当提供混合捆绑产品时，卖方通常会收取比这些产品单独购买价格之和更低的价格。汽车制造商会以一个较低的价格提供一个选择包，这样比单独买每样东西要合算。电影院会把一个季度的预售票定得比较便宜，比分开买所有的票要合算。顾客可能本没有打算买全部的东西，因此捆绑价格要足够低才能诱使他们购买。

一些顾客不想要全部的捆绑产品。假定一家医疗器械供应商提供免费的送货和培训。一位特殊的顾客可能要求放弃这些，以换取更低的价格。顾客是在要求卖家“不要捆绑”或“重新捆绑”其产品。假如供应商不提供送货服务能节省100美元，而给顾客只便宜了80美元，那么供应商在让顾客高兴的同时，又增加了20美元的利润。

有关研究显示，随着捆绑产品中单独产品的促销活动的增加，购买者觉得捆绑省不了多少钱，也不大愿意购买捆绑产品了。这个研究提出了以下几条指导意见，以便正确地实施捆绑战略。

• 不要把打包中的单独产品促销得像捆绑产品那样频繁和便宜。捆绑价必须比这些产品单独计价之和要便宜得多，否则消费者不会觉得它有吸引力。
• 假如你仍想促销个别产品的话，那么对组合中的单独产品的促销要有限度。另一个选择是：对个别产品一个接一个地轮流促销，为的是避免发生促销冲突。
• 假如你决定给个别产品提供大幅折扣，那么要确保它们是绝对的例外，且要谨慎处理。否则消费者会把个别产品的价格作为捆绑包的外在参考，那么捆绑产品就失去了原本的价值了。

联合品牌和成分品牌

联合品牌

营销人员通常会以多种方式把自己的产品和其他公司的产品联合起来。联合品牌（co-branding）又称双重品牌或品牌捆绑，即两个或更多的知名品牌被组合用于一个共同的产品上或者以一些方式共同进行营销活动。联合品牌的一种形式是同一家公司的联合品牌（same-company co-branding），像是通用磨坊对Trix和伏沛蕾酸奶做广告。另一种形式是合资的联合品牌（joint-venture co branding），像是通用电气和日立共同推出电灯泡，花旗银行和美国航空公司共同推出信用卡。还有多方发起的联合品牌（multiple-sponsorco-branding），像是苹果、IBM和摩托罗拉发起的一次性技术联盟，最后，还有一种零售联合品牌（retail co-branding），指的是两家零售机构共同使用一个场所，以此来优化两家机构的空间和利润，像是联合经营的必胜客、肯德基和塔可钟（Taco-Bell）快餐店。

联合品牌的主要优势是一个产品可能会因多个品牌的优点而更令人信服。联合品牌可以从现有的目标市场中产生更多的销售额，也可为新的消费者和渠道创造额外的机会。它还可以减少产品推出的成本，因为它联合了两个知名的形象，加速了顾客的接受度。联合品牌也可能是了解消费者以及其他公司如何接近他们的很有价值的方法。汽车行业中的公司已经尝到了联合品牌的所有这些好处。

联合品牌的潜在缺点是在消费者心目中和另一个品牌联合后存在的风险及控制的缺乏。消费者对联合品牌的涉入度和承诺度水平的期望可能会比较高，因此令消费者不满意的表现可能会给两个品牌都带来消极的反馈影响。假如有一个品牌进入了很多联合品牌的组合中，那么，过度的曝光可能会削弱任一联系的传递。这也可能导致现有品牌失去焦点。

想要品牌联合获得成功，那么这两个品牌必须各自拥有品牌资产——充分的品牌知名度和足够正面的品牌形象，最重要的是两个品牌在逻辑上要匹配，这样联合的品牌或营销活动能最大化各自的优势，同时最小化各自的劣势。研究显示，消费者在认知上更喜欢互补的而非相似的两个品牌成为联合品牌。

除了进行这些战略上的考虑外，经理们必须谨慎地开展联合品牌的投资。双方必须有相互合适的价值观、能力和目标，还要有品牌资产的适当平衡。必须有详细的计划来使合同合法化，做好财务安排并且协调好营销方案。就像纳贝斯克（Nabisco）的一位高级经理所说的：“交出你的品牌就像你的孩子出嫁一样，你要确保所有的事都是完美的。”不同品牌的财务安排情况可能各异，但常见的方法是在生产过程中向涉及比较多的品牌支付许可费和使用费等。

联合品牌需要做许多决定。你不具备什么能力？你面临着什么资源的限制（人员、时间、金钱等）？你的成长目标和收益要求是什么？在评估一个联合品牌的机会时，问一问这是否是一项有利可图的商业投资。它如何能保持或加强品牌资产？存不存在稀释品牌资产的风险？这个机会是否提供了额外的好处，比如学习机会？

成分品牌

成分品牌（ingredient branding）是联合品牌的一个特例。它为材料、成分、零件和部件创建品牌资产，而这些又是其他品牌产品所必须包含的东西。一些成功的成分品牌有杜比（Dolby）降噪、戈尔特斯防水纤维，还有思高洁（Scotchgard）织物。一些受欢迎的成分品牌产品是Lunchables午餐组合，内含塔可钟的玉米卷、乐事薯条与KC Masterpiece烤肉酱。成分品牌在食品领域正作为“保健食品”（nutraceuticals）开始起步，即食品含有更健康的成分。举例来说，达能Activia酸奶在做广告时就突出它的益生菌商标Bacilus Regularis，它能促进消化；还有亨氏的瓶装番茄沙司，特别强调其含有茄红素（Lycopene），一种“能使西红柿保留红色的高效抗氧化剂”。

嘉吉（Cargill）

嘉吉，一家位于明尼阿波利斯的主要从事农业综合经营的制造商，已经成功地打造出其保健产品Coro Wise。它由可降低胆固酵的“植物固醇”制成，这是食用油生产者曾经丢弃的大豆副产品。嘉吉把Coro Wise的样子印在了美汁源的健心（Heartwise）澄汁的纸盒上，最近还成了面包的特色添加剂。现在墨西哥的宾堡（Bimbo）向密西西比西部的21个州销售含有Coro Wise的Oroweat品牌全麦产品。在宾堡的包装上标出了研究成果，一天吃三片本产品，能在3个星期里降低一个普通人的LDL（坏）胆固醇12%，嘉吉现在必须和竞争对手Archer Danial Midlands竞争，因为对方已经研制出了自己的天然提取的植物胆固酵，以Cardio Aid为品牌向烘焙业进军。然而，随着声称和健康有关的产品激增，要兑现印在包装上的承诺，其压力变得越来越大。

成分品牌的一个有趣现象是“自我品牌化”，即公司为自己品牌的成分做广告甚至注册商标。举个例子，威斯汀（Westin）酒店就为自己“天梦之床”（Heavenly Bed）和“天梦之浴”（Heavenly Shower）做广告。天梦之床取得了非常大的成功，以至于威斯汀现在通过在线方式销售床褥、枕头、床单以及毯子，一起销售的还有其他“天梦”（Heavenly）礼品及沐浴用品。假如它做得好的话，公司使用自我品牌的成分就更有意义，因为他们有更多的控制，可以开发这些成分来达到自己的目的。

成分品牌试图为它们的产品创建足够的知名度和偏好，以使消费者不买不含自己成分的“主”产品。杜邦已成功地将自己的产品作为成分品牌来营销。

杜邦（DuPont）

这些年来，杜邦已经成功地推出了许多创新产品，像是可丽耐（Corian）坚固表层材料，应用范围从一般服装到航空航天。许多杜邦的产品，像是莱卡（Lycra）、Stainmaster防污纤维、特弗龙（Teflon）涂层以及凯芙拉（Kevlar）纤维，作为在其他公司生产的消费品中的成分品牌，已成为家喻户晓的名称。几个最近的成分品牌包括用在食品中的舒莱（Supro）纯植物蛋白，还有Ribo Printer基因指纹分析技术。

许多制造商都生产成分或材料，进入最终品牌化的产品，但是却失去了自己的独特识别。成功地建立起独特识别的少数儿家成分品牌商之一就是英特尔。它以顾客导向的品牌战役让许多个人电脑购买者只买带有“内置英特尔”标识的电脑。结果，主要个人电脑制造商IBM、戴尔、康柏都以较高的价格从英特尔处采购芯片，而不是从不知名的供应商处采购其实相同的芯片。然而，大多数成分制造商觉得创建一个成功的成分品牌非常困难。“营销备忘：让成分品牌起作用”列举了成功的成分品牌的特征。

@营销备忘：让成分品牌起作用

成功的成分品牌需要具备哪些条件？

• 1.消费者必须感知到成分关乎最终产品的表现和成功。理想情况是，这种内在价值是容易被看到或体验到的。
• 2.消费者必须确信，不是所有的成分品牌都是一样的，同时该成分较优越。
• 3.必须有一个差别性的符号或标识来提醒消费者主产品含有这种成分。理想的情况是，这个符号或标识起到一个“印签”的作用，既简单又通用，可靠地传达出质量和信心。
• 4.“推”和“拉”相结合的方案要使消费者理解品牌化成分的重要性和优势。渠道成员必须提供全力的支持。通常还要做消费者广告和促销，有时候需要和制造商合作，以进行零售销售和促销活动。

包装、标签、保单和保证

大多数有形产品必须有包装并贴上标签。像可口可乐的瓶子和L’eggs的包装盒等一些包装是世界闻名的。许多营销人员把包装（packaging）称作为价格、产品、渠道和促销后的第5个P。然而，绝大多数的营销人员都把包装和标签看成是产品战略的一个因素。保单和保证也是产品战略很重要的部分，这些通常会出现在包装上。

包装

我们把包装（packaging）定义为对一个产品的容器进行设计和生产的所有活动。包装可能包括三个层次的材料。冷泉（Cool Water）古龙香水先是被装在一个瓶子里[主要包装（primary package）]，然后被装在一个纸盒里[次要包装（secondary package）]，最后被装在一个瓦榜纸箱里[运送包装（shippingpackage）]，每箱装6打的纸盒装香水。

设计优良的包装能建立品牌资产并促进销售。包装是购买者对于产品的第一印象，能够让购买者接受或拒绝产品。包装还会影响消费者以后的产品体验。各种因素都使得包装作为营销工具的作用越来越大：

• 自助服务。越来越多的产品是在自助服务的基础上出售的。在一家有15000种商品的普通超市里，一般的购物者每分钟经过300种商品。假设所有购买决策的50%到70%是在商店里作出的，那么有效的包装必须履行许多销售任务：吸引注意力、描述产品特色、创造消费者信心、制造令人喜欢的总体印象。
• 消费者富裕。消费者富裕程度的提高意味着他们愿意为良好包装的便利性、外观、可靠性和声望支付更多。
• 公司和品牌形象。包装影响到公司或品牌的即刻认知。在商店里，一个品牌的包装能够创造出一个广告牌的视觉效果，像是卡尼尔（Gamier）的Fructis，其护发产品的整排货架呈现鲜亮的绿色包装。
• 创新机会。创新的包装能给消费者带来很大的利益，给生产者带来利润。很多公司正在把像是能重复密封的喷嘴和开口等独特的材料和特色结合起来。亨氏独特色彩的“唧唧装”（EZ Squirt）番茄酱和颠倒的瓶子，帮助该品牌激活了销售额。

站在公司和消费者的双重角度，包装必须达到很多目标：

• 1.识别品牌；
• 2.传达描述性的和有说服力的信息；
• 3.便于产品的运输和保护；
• 4.有助于家庭储藏；
• 5.有助于产品消费。

为了达到品牌的营销目标并且满足消费者的期望，营销人员必须正确地选择既艺术又实用的包装要素。从美学上考虑有关包装的尺寸、形状、材料、颜色、文字和图案。蓝色是冷感和安详的，红色是活跃和生动的，黄色是药用和衰弱的，彩色是女性化的，暗色是男子气的。从功能上来说，结构设计是关键。举个例子，多年来食品包装的创新已经做到重复密封、防伪以及更加方便易用（易拿、易开、易挤）。包装必须和定价、广告还有营销方案其他方面的元素协调一致。

包装的改变能对销售产生即时影响。图书出版业就是一个很好的例子，顾客常常会根据封面来挑选书：一流的出版社——企鹅图书公司对其大部分的图书重新设计了包装，花费50万美元做广告，口号是“经典图书，全新外观”。这使桃乐茜·帕克（Dorothy Parker）的《完全故事》销量提高了400%，《堂·吉诃德》新译本增销了50%，《傲慢与偏见》多卖了43%。包装的改变可以有各种形式。舒洁纸巾的季节性主题的椭圆形盒子，达美乐糖的易存储塑料小罐，还有佳洁士牙奔闪耀亮白的漂亮产品包装，都促使了销量的增长。

公司设计完包装后，必须要进行测试。工程测试是为了确保包装在正常情况下保持原样；视觉测试就是要确保字体清楚、颜色和谐；经销商测试是为了确保包装吸引人且容易搬运；消费者测试是为了确保消费者有喜爱的反应。通过隐藏相机的眼动跟踪可以评估消费者注意和审视包装的程度。例如，对于感冒药Comtrex，眼动跟踪研究证实只有50%的消费者考虑货架上的旧包装，而有62%考虑新设计的包装。

虽然开发有效的包装可能要花费数十万美元，且需要数月时间才能完成，但是公司还必须对日趋严重的环保和安全问题给予重视，减少包装。幸运的是，许多公司已走向“绿色”，寻找新的方式来开发包装。

标签

标签可能是挂在产品上的简单标头，或者是精心设计的作为包装一部分的图案。它可能只有品牌名，或者含有大最信息。尽管销售者喜欢一个简单的标签，但法律可能要求提供更多内容。

标签承担很多功能。首先，标签识别产品或品牌，比如，贴在橙子上的新奇士（Sunkist）名称。标签或许还可以为产品分级。罐装的桃子是用标签分为A、B、C三个等级。标签还可能描述产品：谁生产的，在哪里生产的，何时生产的，产品的成分是什么，如何使用，怎样使用安全。最后，标签可能通过吸引人的图案促进产品的销售。新技术允许采用360度的收缩薄膜标签来包裹整个包装物，带有闪亮的图案并适合在包装上提供更多的产品信息，取代了粘贴在罐头或瓶子上的纸质标签。

标签最终会变得过时而需要变更。象牙（Ivory）香皂上的标签自从19世纪90年代以来至少更新了18次，每次都在字母大小和设计上做循序渐进的变动。当标签已成为公司的象征图标，则在重新设计时要非常谨慎地处理。

金宝汤公司（Compbell Soup Company）

金宝汤公司估计，普通购物者在一年里看到其熟悉的红白色罐头76次，这相当于创造了数百万美元的广告效果。它的标签像图腾，以至于流行艺术家安迪·沃霍尔（Andy Warhol）在20世纪60年代以它创作絹版画，成为不朽的作品。最初金宝汤的标签——书写体的名称和红白相间的色调——是在1898年设计的，直到一个多世纪后的1999年公司才重新设计。为了使标签更加当代化，也让顾客更容易找到独特的汤料产品，金宝汤把著名的书写体标识变小，加上一张印有一碗热气腾腾浓汤的照片为特色。除了新的图案，公司把营养信息加在了包装上，附有用法建议和快餐搭配，还有彩色镶边，用来识别浓汤的6个系列，即奶油汤、肉汤等等。

对标签和包装的法律问题的关注已有很长一段历史了。在1914年，美国《联邦贸易委员会法案》认为虚假、误导或者欺骗性的标签或包装构成不正当竞争。美国国会在1967年通过的《公平包装和标签法案》，规定了强制性的标签要求，鼓励自律的行业包装标准，也允许联邦机构制定特殊行业的包装规定。

美国食品和药品管理局（FDA）要求加工食品生产者标示营养标签，清楚地标明产品中蛋白质、脂肪、碳水化合物、卡路里的含量以及维生素和矿物质的含量以及占每日推荐摄入量的百分比。FDA还采取行动，抵制使用有可能误导消费者的描述语，像是“少量的”、“高纤维”、“低脂肪”等。

担保和保证

所有的卖方在法律上都负有满足买方正常和合理期望的责任。担保（warranties）是制造商做出的关于产品预期性能的正式陈述。有担保的产品能够退还给制造商，或送到维修中心进行修理、更换或退款。无论是明示或暗示，担保具有法律效力。

北美三菱汽车（Mitsubishi Motors North America）

为了扭转消费者对三菱的质量落后于竞争对手的感知，公司开始提供一个10年10万英里行程的担保。这项担保于2004年实行，取代了原来7年6000英里的保证。三菱希望这个新的、更长期的担保能让消费者觉得公司对自己车子的质量和可靠性很有信心。

有时候，一项担保可以成为难以置信的、聪明的营销战略。

团队鞋（Shoes For Crews）

团队鞋公司制造的工作鞋绝对保证不滑。没有人对这种结实的鞋子想太多，直到公司发布了一项让绝大多数人都觉得疯狂的担保：为一件50至70美元的产品提供5000美元的担保。但是，这是公司有史以来做得最聪明的一次。从首席执行官马修·史密斯（Matthew Smith）实行这个担保10年后，美国前10大餐饮连锁店中的9家已为他们的员工购买团队鞋，或者敦促员工去购买。这项担保是这样设定的：假如一名餐馆或商店的员工穿着团队鞋的产品在上班时滑倒的话，雇主可以轻松地拿回5000美元赠票索赔权，即雇主从团队鞋公司那里拿回5000美元。这种担保被称为“风险反向营销”。这个主意的背后是思考了当顾客和你做生意时，他最担心的是什么，然后把部分的风险让自己来承担。幸运的是，对于马修·史密斯来说，团队鞋大体上没有辜负它的保证。不管如何，史密斯以此为荣，从为一次救护车出行支付数百美元，到需要为重大的外科手术支付全部的5000美元，来自顾客惊奇和感谢的反响声让史密斯觉得这种花费是值得的。

广泛的担保能为制造商和零售商带来相当多的利润。分析者估计在2005年，担保销售为百思买带来超过1/3的营业利润以及环路城的全部营业利润，这迫使零售业的竞争对手沃尔玛为电子产品提供更低成本的担保，以更好地应对竞争。

许多销售者要么提供总体保证，要么提供特定担保。像宝洁这样的公司承诺总体的或完全的满意度，不带更多的特定条件：“不管你以什么理由觉得不满意，你都可以拿回来更换、调换或退款。”其他公司提供特定的或都在某些情况下非同一般的保证。

• A.T.Cross终身保证它的Cross钢笔和铅笔。顾客把钢笔寄回A.T.Cross（在销售Cross书写工具的商店中提供邮寄信封），得到免费修理或更换。
• Oakley Millwork，一家芝加哥的建筑业产品供应商，为顾客提供“无待发货订单”的“不出汗解决方案”。它作出承诺：假如它目录中的44000项产品有任何一个不能实现立即送货，顾客将免费得到它。
• BBBK，一家服务于餐旅行业的灭虫公司，提供以下保证：（1）直到所有害虫都消灭了再付钱；（2）假如努力失败了，顾客会收到全额退款，以支付下次灭虫费用；（3）假如客户的旅客发现了害虫，BBBK将替旅客支付房间费用，并送上道歉信；（4）假如客户因此而歇业，BBBK将支付所有的罚金、损失的利润，另加5000美元。

保证可以减少购买者的感知风险。他们由此推测产品是高质量的，公司及其服务表现是可靠的。当公司或产品不那么知名或当产品质量胜过竞争对手时，保证会特别有帮助。

本章小结

• 1.产品是营销组合中首要也是最重要的因素。产品战略要求对产品组合、产品线、品牌、包装和标签等制定协调的决策。
• 2.在规划市场供应物时，营销人员需要全面思考产品的5个层次：核心利益、基本产品、期望产品、附加产品及潜在产品。潜在产品包括产品可能最终经历的所有的增加和转变。
• 3.产品可以以多种方式分类。根据耐用性和可靠性，产品可以分为易耗品、耐用品和服务。在消费品中，产品被分为便利品（日用品、冲动品、应急品），选购品（同质选购品、异质选购品），特殊品以及非寻求品。在工业品中，产品分为3种：原材料和零部件（未加工的原材料、加工过的材料和零部件），资本项目（装备和设备）以及补给品和商业服务（操作补给品、维护和修理用品、维护和修理服务、商业顾问服务）。
• 4.品牌的差异化可以基于许多不同的产品或服务的维度：产品形式、特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格和设计，还有服务因素中的订货方便程度、交货、安装、顾客培训、顾客咨询以及维护与修理。
• 5.绝大多数公司销售不止一种产品，一个产品组合可以根据宽度、长度、深度和紧密度来衡量。这四个维度是公司开发营销战略，决定哪条产品线该发展、维持、收获和放弃的工具。为了分析产品线并且决定对之投入多少资源，产品线经理需要查看销售额、利润和市场份额的概况。
• 6.一家公司想要改变其营销组合中的产品要素，可以通过产品线拓展（向下、向上或双向）来延伸产品，或者进行产品线填补，其方法有产品的现代化和特色化以及通过削减产品来剔除最无利可图的产品。
• 7.品牌常常和其他品牌联合销售或营销。成分品牌和联合品牌假如都拥有品牌资产，又是相互适合的话，那么它们将会增加价值。
• 8.有形产品必须进行包装并贴上标签，设计优良的包装能为顾客创造便利的价值，为生产者创造促销的价值。实际上，包装可以为产品扮演“5秒广告”的角色。担保和保证可以为消费者提供进一步的确信。

营销应用

营销辩论：对于产品，是形式还是功能？

“形式对功能”的辩论适用于很多场合，包括营销。一些营销人员相信产品的性能才是最重要的方面。另一些营销人员则认为是外观、感觉以及其他设计因素才是真正产生差异的地方。

辩论双方

正方观点：产品的功能是品牌获得成功的关键所在。

反方观点：产品的设计是品牌获得成功的关键所在。

营销讨论

思考产品和服务差异化的不同方法。你觉得哪一种最有效？为什么？你能说出某些在使用这些不同的差异化方法方面特别突出的品牌吗？

第13章 服务的设计与管理

本章将重点阐释以下问题：

• 1.应该如何界定服务并区分服务的类别?服务与产品哪些差异？
• 2.如何对服务进行营销？
• 3.知何提升服务质量？
• 4.服务营销者如何塑造强大的品牌？
• 5.产品营销者如何提升顾客支持服务水平？

随着经营产品的企业发现越来越难以在实体产品方面实现差异化，它们开始转向实施服务差异化。实际上，许多企业都由于提供卓越的服务而获得了可观的利润。其中，卓越的服务可以是准时送货，更快、更好地回答顾客的咨询或者是更快地处理顾客的投诉。对于服务提供企业而言，它们深知上述优势的重要性。例如，梅奥诊所（Mayo Clinic）就在充分考虑病人整体体验的基础上，确定了医疗保健行业的新标准。

梅奥诊所是世界上第一个也是最大的非营利的医疗集团。通过持有并贯彻正确的品牌理念和充分关注病人的服务体验，该集团已经成功地塑造了强大的服务品牌。在一个世纪之前，诊所的创建人威廉姆（William）和梅奥（Mayo）把两个相关的核心价值一“把病人的利益置于一切之上和团队精神”一看作组织的核心，这一做法一直延续到今天。在该集团的运营过程当中，已经充分考虑到了病人体验的方方面面。从体检室到实验室，梅奥诊所一切设施的设计，都使病人在诊治时觉得比以前要舒服和便利得多，这也是诊所硬件设施建设的一位设计师所追求的。在明尼苏达州罗彻斯特市的20层高的冈德大楼（Gonda Building）里，有着很壮观的广阔空间；在美国亚利桑那州斯科茨代尔的梅奥大厅里还有室内瀑布和“天窗”，通过天窗还可以看到户外的小山。在儿科医疗室里，急救复苏设备藏在一幅很大的櫻桃壁画后面。正如该集团的一位员工所解释的：“病人并不是一个人来医院的。”在该医院的病房里，还配有微波炉和椅子，这无疑可以改变病人对传统医院的看法并为病人带来便利和舒适。梅奥诊所在病人护理与服务方面的做法，已经为整个医疗保健行业确定了新的标准。

由于深入了解服务的特性及其对营销者的启示至关重要，所以本章将系统地分析服务的概念与类型，并深入探讨如何更有效地开展服务营销。

服务的性质

美国劳工部有关行业就业统计数字显示，服务业仍将是国民经济中创造就业机会的主导产业，预计到2014年会新增2000万个工作岗位。在2004年到2014年期间，预计服务业所创造的就业岗位将增加17%，而制造业则会降低5%。实际上，制造业所创造的就业岗位在全部就业岗位中的比重预计会从2004年的10%左右下降到2010年的8%。诸如此类的数字引发了人们对服务营销中特定问题的浓厚兴趣。

服务业无处不在

政府部门，包括法院、就业服务机构、医院、贷款机构、军事服务部门、警察和消防部门、邮局、管理机关和学校在内，都属于服务行业。私有的非营利部门，包括博物馆、慈善团体、教会、大学、基金会和医院在内，也都属于服务行业。许多商业部门，包括航空公司、银行、旅店、保险公司、律师事务所、管理咨询公司、医疗机构、电影公司、管道修理公司和房地产公司等，也都属于服务行业。在制造业部门中，许多工人其实也是服务的提供者，如计算机操作人员、会计师和法律顾问等。事实上，他们已经构成了一个“服务工厂”，专门向“产品工厂”提供服务。此外，那些在零售商店工作的人，如出纳员、营销员、推销员和顾客服务代表等，也在提供服务。

本书对服务的定义如下：服务（service）是一方能够向另一方提供的、基本上无形的任何活动或作业，结果不会导致任何所有权的发生。而且，服务可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关联。然而，随着时间的推移，制造商、分销商和零售商可以提供越来越多的增值服务或基于差异化战略而为顾客提供更好的服务。

豪华轿车

为了在高利润但竞争激烈的豪华轿车市场上更高效地展开经营活动，雷克萨斯、凯迪拉克和保时捷等，都致力于确保在顾客的轿车在店内维修或保养时可以向顾客提供另一辆车并供其使用。例如，当雷克萨斯在2006年不得不召回RX330车型时，该公司向不方便的顾客免费提供了iPod Nano音乐播放器。当顾客因早期规划好的维修保养服务的价格与价值而驻足不前时，雷克萨斯推出了一套新的系统，把平均预约时间减少了一半左右。对凯迪拉克来说，通用汽车公司则把专门针对机械问题的早期预报系统置入了On Star系统，并成为各种型号的标准配置。On Star系统可以向顾客提供的服务包括：紧急救援服务、被盗汽车的定位服务、路旁援助服务、远程诊断和路线支持服务。在第一年，On Star可以为通用汽车车主免费提供服务。不过，通用最近宣称，80%的车主都会继续使用该项服务，每年的服务费用从200美元到600多美元不等。

尽管许多服务都不包括有形产品，但许多提供纯服务的企业正在通过互联网来接触顾客。国家农场保险获得“韦伯卓越网站奖”，因为该公司网站在相关建议信息方面的卓越表现。有些服务公司纯粹就是网络公司。Monster.com因致力于在线职业咨询和招聘也获得了韦伯卓越网站奖。做正确的事情、改进顾客服务可能会给企业带来可观的回报。

图13.1概括出一系列有重要影响的顾客服务项目。

图13.1 一系列有重要影响的顾客服务项目

服务供应物的分类

在整体的供应物中，服务要素可能只占很小一部分比重，也可能占绝大部分比重。根据这一标准，可以把服务分成以下五种类型：

• 1.纯粹的有形产品。此类供应物主要是有形产品，如肥皂、牙膏或盐。在产品中，一般并没有任何服务。
• 2.有形物品加辅助服务。此类供应物包括有形的产品和一种或多种辅助服务。一般而言，越是高科技产品，越是需要高质量的服务。对车、电脑和手机来说，服务要素是十分重要的。
• 3.混合供应物。此类供应物中包括比重相当的商品和服务。例如，餐厅所提供的，既包括食品，也包括相应的服务。
• 4.主体服务加辅助产品或服务。此类供应物是由一项主体服务和某些辅助的产品或服务构成的。例如，航空公司的乘客所购买的，主要是运输服务，但旅程中也包括了像点心和饮料等有形产品。而且，在这种服务的实现过程中，也要求一种资本密集型的产品——飞机，当然所提供的主要还是服务。
• 5.纯粹的服务。此类供应物主要是服务，如照顾小孩、精神治疗和按摩等。

上述有关服务的划分及其广泛的范围表明，如果不加区分地对服务进行概括的话往往是很困难的。

• 也可以按照是以设备为基础（如汽车冲洗、自动售货机），还是以人为基础（如窗门擦洗、会计服务）而对服务进行分类。其中，以人为基础的服务又可以进一步区分成由不熟练的、熟练的或专业的工作人员所提供的服务。
• 服务公司可以选择不同的过程来交付自己的服务。例如，餐馆开发了像自助餐、快餐、便餐和烛光服务等不同风格的餐饮服务。
• 有些服务需要顾客在场。例如，做脑外科手术的病人必须在场，而修理汽车的顾客则不需要在场。如果顾客必须到场，那么服务提供者就必须考虑他或她的需要。正是由于这个原因，所以美容院经营者必须在店面装饰、背景音乐以及同顾客轻松的交谈方面进行投资。
• 服务可以按照是满足个人需要（个人服务）还是满足企业需要（企业服务）而进行区分。通常，服务提供者会针对个人和企业市场制定不同的营销方案。
• 服务提供者在目标（营利或非营利）和所有权（私有或公有）方面也有所不同。在综合考虑这两个方面的特点时，便产生了四种完全不同的服务机构类型。显然，由私人投资开办的医院与私立慈善医院或美国退役军人管理局医院的营销方案是各不相同的。

即使是在顾客已经接受服务之后，顾客可能仍然无法公正地评价某些服务的技术质量。图13.2把各种不同的产品和服务按照评估难度加以排列。在图的左边，是高搜索质量的产品，即具有“顾客在购买之前就能进行评价”的特点；中间是高体验质量的产品，即具有“购买之后才能评价”的特点；右边是高信用质量的产品和服务，即具有“购买之后也很难评价”的特点。

由于服务通常更侧重于体验和信用质量，所以消费者在购买服务时往往面临着更大的风险。这就有可能导致如下结果：首先，消费者通常依赖于口碑而不是广告来作出购买决策的；第二，他们多是通过价格、人员和实体设施来判断服务质量；第三，如果满意的话，他们将高度忠实于该服务的提供者；第四，由于转换成本较高，消费者存在惰性，所以将顾客从竞争对手那里引诱过来是非常富有挑战性的。

图13.2 对不同产品的评估谱系

服务的突出特点

服务具有以下四个突出特点，而且它们对营销方案的制定有重要影响。这四大突出特点分别是：无形性、不可分离性、可变性和易逝性。

无形性

服务与有形产品不同，在购买之前往往是看不见的、尝不到的、摸不着的、听不到的、闻不出的。有人想做“面部整形手术”，但在购买之前是看不见成效的；精神病医师诊疗所的病人也无法预知结果。为了减少不确定性，购买者会努力寻求服务质量的标志或证据。他们可能根据自己所看到的场所、人员、设备、传播资料、象征和价格等作出有关服务质量的判断。因此，服务提供者的任务就是“管理这类证据”，以便“化无形为有形”。

服务公司可以努力通过实体证据和展示来体现其服务质量。例如，旅馆可以通过改进外观和服务风格来体现所预期的顾客价值主张，如清洁、迅速或体现顾客的其他利益。假定一家银行想要把自己定位成“快速”服务银行，那么该银行可以通过几种营销工具使定位战略有形化：

• 1.场所——银行外部和内部的设计应该简洁明快。办公桌和人行通道应该进行认真的设计和安排，等候的队伍不应该过长。
• 2.人员——银行的工作人员应该是忙碌的，但在柜台处理业务的员工应该有足够的数量。
• 3.设备——计算机、复印机、办公桌应该看上去都很现代化。传播资料印刷材料（文件和图片）需要体现效率和速度。
• 4.标志——名字和标志应该体现银行的快速服务。
• 5.价格——银行可以用广告来发布信息：如果顾客的排队时间超过了五分钟，那么银行就会自动在其账户中存入5美元。

服务营销者必须能够把无形服务转化成具体的利益和完美体验。迪士尼公司成功地把“无形的东西有形化”，并且在公园里创造了许多奇幻的情景；加巴果汁（Jamba Juice）和巴诺书店（Barnes Noble）在设计各自的零售店时也表现得相当出色。华盛顿互惠银行（Washington Mutual Bank）在精心地进行分支机构的设计和内部设计方面也相当成功。

华盛顿互惠银行（Washington Mutual Bank）

在大多数银行里，人员接触往往都保持在最低限度之内。这与华盛顿互惠银行分支机构场景形成了鲜明的对照，其员工和忠诚的顾客都亲切地把华盛顿互惠银行称作“Wa Mu”。在该银行里，没有银行工作人员的窗户，没有界线。如果想要开设账户的话（免费查询账户），只要走到柜台旁，然后就会有一个热情的员工指引顾客去开户。如果顾客还带着孩子，而且很淘气，那么顾客还可以把他送到“华盛顿互惠银行儿童娱乐场所（Wa Mu Kids）”去玩耍。华盛顿互惠银行的内部格局也享有盛誉，具有零售商店设计风格的（Occasion拉丁文，适合的时机）网点是经过精心设计的，可以给顾客留下完美的体验并有助于进行交叉销售。为了保证一线员工（出纳、财务顾问和贷款员工）成为有效的品牌大使，该银行还在国内举行各种品牌活动，每次都有3000多人参加。为了强化在所有顾客接触点上真正履行公司的品牌价值观念——“公正、关爱和人性化”，专业人士和高层管理人员[包括首席品牌大使兼首席执行官克里·基林格（Kerry Killinger）在内]还组织了以演讲、游戏和陈述等形式的、持续60分钟到90分钟的路边展示活动。为了保持这种风气，该银行把上述品牌特性与品牌观念贯穿于各个重要环节之中，从招聘计划和介绍项目到回报计划和培训项目等，毫无例外。这种对顾客满意和品牌塑造的执着和狂热，为华盛顿互惠银行带来了可观的回报。在不到10年的时间里，这家以前不是很有名的、位于西雅图的储贷银行成长为一家拥有3460亿美元资产的大型银行，成为银行业中强大的竞争者之一。

不可分离性

有形产品是先制造出来，然后运到仓库中存储，之后再进行销售，最后再消费；而对于服务而言，则是生产和消费同时进行的。在顾客没有来的情况下，理发师就无法进行理发。如果某个人购买了服务，那么提供者就成为服务的一部分了。由于在服务的生产过程中顾客也在场，所以提供者和顾客之间的互动就成为服务营销的一个典型特征。

就娱乐服务和专业服务而言，购买者对特定的提供者往往是相当感兴趣的。如果玛丽亚·凱莉（Mariah Carey）不舒服而由仙妮亚·唐恩（Shania Twain）来替代的话，那就是不同的音乐会了；或者本该由专长反托拉斯法的大牌律师大卫·包易斯（David Boies）出庭辩护的案子，因为包易斯有其他事而改由无名律师代替出庭的话，人们的感觉肯定是不同的。当顾客对由谁来提供服务有着强烈的偏好时，那么为了能够合理地分配有限的时间，提供者提高价格是很自然的事情。

对于这种限制，企业可以采用几种不同的策略。服务提供者可以和更大的群体合作。心理治疗专家已经从一对一的单独临床治疗，改为替一小群体人同时展开治疗，继而扩大到在一家旅馆大厅里为300多人进行群体治疗，并且取得了预期的疗效。服务提供者也可以学习如何才能更快地从事工作，即加快服务速度。心理治疗专家可以每次仅用30分钟（而不再用缺乏规划的50分钟）来为一位患者治疗，以便有时间给更多的患者治疗。服务机构也可以培训更多的服务提供者，并不断提高顾客的信任，例如，H&R布洛克公司（H&R Block）就在美国各地培训税务顾问，然后由他们分别向顾客提供更多的服务。富有创意的艺术家也需要克服艺术的不可分性这一障碍。

蓝人乐团（Blue Man Group）

蓝人乐团成立于1988年。当时，三位创始人玛特·高德曼（Matt Goldman）、菲尔·斯坦顿和克里斯·维克开始是在纽约街头表演，该乐团后来来到了剧院。三年来，这三人坚持每天亲自表演且从来不用替身。穿着黑色的衣服、戴着秃秃的帽子和蓝色的化妆油彩，这三个人的组合通过多媒体表演吸引了观众。当该乐团决定在波士顿开始第二次演出时，创始人决心增加更多的蓝人成员以便帮助支撑重量。现在，该乐团共有60多个演员，其中包括一位女性演员，这使他们可以在世界各地的城市进行演出，承接各种各样的项目，如制作各种专辑、为各个年龄段的孩子推出“创造力中心”和设计乐器等。而且，三位全职导演每年还要在3000多人当中挑选出约12个能够胜任剧团两个月培训计划的人。

可变性

由于服务质量与何时、何地、由谁来提供服务都有着密切的关系，所以服务具有极大的可变性。某些医生对患者很细心、很耐心，但另外一些医生在面对患者时则缺乏移情性。

服务购买者知道这种可变性，所以在选择服务提供者时往往会和别人讨论一番。为了使顾客放心，有些公司就推出了服务保证项目（service guarantees），旨在降低顾客的感知风险。下面是服务企业提升质量控制的三个措施：

• 1.投资构建优秀的雇用与培训流程。不管员工是技术熟练的专业工人，还是低技能的劳动工人，招聘合适的员工并对他们进行卓越的培训都是十分重要的。一般而言，受过良好培训的员工往往展示出以下六种特征：能力（拥有需要的技能和知识）、礼貌性（很友好、很会尊重人、很体贴）、信誉度（值得信任）、可靠性（持续而准确地提供一致质量的服务）、快速响应（对顾客需求和问题可以快速地做出反应）、沟通性（致力于理解顾客并清晰地与顾客进行沟通）。在加利福尼亚，由于顾客基础的广泛性和差异性，信贷巨头富国银行积极地寻找并努力通过各种方式对员工进行培训。由于富国银行对员工进行高度的激励，所以平均而言，它的顾客购买5.2种银行产品，差不多是其他银行的2倍。
• 2.在整个组织内部使服务实施过程标准化。服务蓝图往往可以同时勾勒出所有的服务流程、顾客接触点和基于顾客视角的服务证据。图13.3描绘了一位顾客在旅店里住宿（一晚）的服务蓝图。顾客的体验包括他在睡觉之前必须经历的各个步骤。旅馆必须很娴熟地帮助顾客完成各个步骤。服务蓝图也有助于新服务的开发、“零缺陷”的文化和设计各种服务补救战略。
• 3.追踪顾客满意度。采用投诉和建议系统、顾客调查以及比较购物等方法来追踪顾客的满意度水平。通用电气公司每年会派发70万张反馈卡，请求各个家庭对其服务人员的表现进行评估。花旗银行也不断检查ART[准确性（accuracy）、快速响应（responsiveness）、实时性（timeliness）]的评估。了解到顾客需要在不同区域环境下可能会有所不同也很重要，它使公司可以制定出专门针对某一区域的计划来提高顾客的满意水平。公司也可以开发顾客信息数据库和系统，以保证更人性化的、更定制化的服务，特别是在线数据库系统。

图13.3 旅馆住宿的服务蓝图

易逝性

服务不能存储，所以在需求发生变动时，服务的易逝性可能就是企业需要面对的问题。例如，由于早晚交通拥挤时段所需车辆要远远多于全天平均需要，所以公共运输公司必须拥有更多的运输设备；有些医生对未能事先预约就来看病的患者索要额外的费用，原因在于只有预约上以后服务才有价值（医生是否有时间）。

需求或收益管理非常重要——为了获得最高的利润，必须确保在合适的时间、在合适的地点、以合适的价格、向合适的顾客提供合适的服务。

在实践中，服务企业可以通过采用如下战略来谋求需求与服务生产的匹配性：

在需求方面：

• 采用差别定价法定价，以便使某些需求从高峰转移到非高峰时期。例如，早晚场电影低票价、周末汽车租金折扣等方法。
• 培植非高峰的需求。例如，麦当劳公司提供早餐服务；旅馆开展周末小休假服务。
• 可在最高峰时提供补充服务，专供等候的顾客进行选择。例如，在饭店可设供应鸡尾酒的休息室（供等候空桌子的顾客临时休息之用）；银行可以设自动取款机。
• 预订制度是管理需求平衡的一种方法，这已为航空公司、旅馆和医生所广泛采用。

在供给方面：

• 在需求高峰时可以雇用兼职人员提供服务。在大学生入学人数增加时，可以增加招聘兼职老师；饭店在必要时可以招聘兼职服务员。
• 可以启动高峰时更高效的服务程序。例如，雇员在高峰时只执行基本任务；辅助人员可以帮助繁忙时期的医生提供一些医务工作。
• 鼓励顾客参与部分工作。例如，让顾客自己填写病历，或由他们自己把所购食品或杂物装入袋内。
• 通过共享服务来提高供应效率。例如，几家医院合资购买医疗设备，然后共同使用。
• 发展扩大未来业务的设施。例如，游乐园购买周围的土地，以便更好地发展。

许多航空公司、旅馆和度假胜地都应用电子邮件提醒顾客“关注其特别短期折扣和促销”。地中海俱乐部（Club Med）在周一、周二和周三向数据库中的潜在顾客发送电子邮件来促销未售出的周末度假套餐服务，往往比通常价格低30%或40%。在让人们在主题公园前排长队达40年之后，迪士尼公司开创了快速通行卡（Fastpass），允许游客在队伍中保留一个位置而无需等待。民意调查显示，95%的游客喜欢这项改变。迪士尼的副总裁斯坦福特（Stafford）告诉记者：“我们从1995年就开始教人们怎么排队了，现在我们告诉他们不用这么做了。在我们所能做的工作中，在我们所能创造的奇迹中，这项举措将会对整个行业产生深远的影响。”

服务企业的营销战略

以前，由于规模小，或是专业服务根本用不到营销战略，或是面临着庞大的需求或微弱的竞争，服务企业在营销实践方面落后于制造企业。现在，情况已经发生了变化。“营销备忘：提高服务质量的几点建议”概括了顶级服务营销组织需要遵循的一套指导方针。

@营销备忘：提高服务质量的几点建议

服务研究的先驱贝里（Berry）、帕拉苏拉曼（Parasuraman）和蔡扎曼（Zeithaml）提供了服务业提高服务质量的十条建议：

• 1.倾听——通过持续地学习与了解顾客和非顾客的期望和感知，来了解顾客的需求（如通过服务质量信息系统）。
• 2.可靠性——可靠性是服务质量最重要的维度，是企业服务管理的重点。
• 3.基本服务——服务公司必须交付最基本的服务并从事多数顾客希望公司从事的工作，包括守信、利用常识、倾听顾客意见、通知顾客并向顾客交付价值。
• 4.服务设计——在对顾客的细节方面进行管理时，一定要有全面的服务意识。
• 5.补救——为了及时地满足那些遇到服务问题的顾客，服务公司应该鼓励顾客进行投诉（或者让顾客很容易能够进行投诉，及时作出个性化的回应，并构建问题解决系统。
• 6.使顾客惊喜——尽管在满足顾客期望时，可靠性是最重要的，但是像可信性和及时回应性等特点却可以超出顾客的期望。例如，快速、礼貌、忠诚和理解等，可能使顾客感到惊喜。
• 7.公平交易——服务公司应该尽力展示公平并让顾客和员工感到公平。
• 8.团队工作——团队是大型组织认真地向顾客交付卓越服务所必须的，具体通过提高员工的动机和能力的方式来实现。
• 9.员工调查——营销者必须对员工进行调查，以便发现为什么出现服务问题以及如何加以解决。
• 10.公仆领导——服务质量来自于整个组织的卓越领导力，来自完美的服务系统设计，来自信息和科技的有效利用，来自一种缓慢变化的、不可见的、非常强大的、内部力量——企业文化。

转换中的顾客关系

然而，并非所有的公司都致力于提供卓越的服务，至少不是对所有顾客都提供这样的服务。在许多服务业里，像银行、航空公司、商店和旅店等，顾客满意度在最近几年里实际上是下降了。顾客抱怨商家提供了不准确的信息、员工反应不够迅速、相对粗鲁和培训很差以及等待时间过长等。更糟的是，由于缓慢的或错误的电话或网上顾客服务，顾客的抱怨可能从来就没有真正到达“人工”手中。当弗莱斯特调研公司（Forrester Research）的分析师通过网络、电话代理和互动语音系统OVR）以及电子邮件联系到16家顶尖的公司以评估顾客服务时，他们的体验并不理想：

• 当分析师给沃尔玛公司打电话来跟踪订单情况并收集额外的信息时，自动语音系统很有礼貌地指出，完全的顾客满意是公司工作的重点，接着就说再见并挂掉电话了。
• 当调研者给美国Radio Shack环球采购有限公司打电话推荐数字照相机时，销售代理告诉调研者再打过来，并要求技术支持，但第二次打进电话时，电话却再次被转接到刚才接听电话的销售部门。
• 辛格勒无线公司（Cingular）的网站为注册账户通过电子邮件进行咨询提供有关的格式，并承诺将密码以文本的格式发送到手机上，但最后客户仍没有收到。

其实是不应该那样的。小胖鸭（Butterball）火鸡公司专门雇用了55个接线员来处理其每年约10万个的免费800电话咨询，仅感恩节一天就接到了1万个有关如何准备、烹制和提供火鸡服务等的电话i接线员在小胖鸭大学接受培训，他们会用各种方法烹制火鸡，并有能力处理数以万计的咨询，从“在雪库中储存火鸡（全冻）的危险”到“在有水的容器中融化火鸡的危险”等。

惠普公司努力在一个小时之内回复所有邮件咨询，并且通常在10分钟之内给出解答。该公司时刻监视邮件服务中心，以便保证达到了服务质量标准。由于成功地管理着邮件服务中心，结果在2005年到2006年这段时间内其呼叫中心收到的不满电话减少了25%。邮件数量虽然增加了，但最终还是提高了收益，因为邮件回复比打电话要节省60%的成本。

不过，为了保证电子邮件回复的有效性，必须采取有效的措施来保证其得到了有效的实施。有专家认为，企业应该：（1）当需要复杂的答案时，应该先自动回复顾客（24小时内处理掉最为理想）；（2）保证邮件的主题中始终包含着公司名字；（3）容易扫描相关信息；（4）为顾客提供可以方便回复追踪问题的方式。

利润的层次性

多数企业都决定提高一些顾客群体的收费水平并相应地降低服务水平，即那些勉强维持生计的顾客。同时，多数企业也决定“溺爱”那些大量采购公司产品与服务的顾客，以便尽可能地与其保持长期关系。那些能够给企业带来高利润的顾客，往往可以获得特殊的折扣和促销产品以及各种特殊服务。比较而言，那些给企业带来较低利润的顾客往往不得不支付较高的费用水平、得到更低的服务水平，并且是通过语音服务来解答其咨询的。

嘉信理财（Charles Schwab）公司最好的顾客可以在15秒钟内得到解答，而其他顾客可能要等待很久。西尔斯公司可以在2个小时把维修人员派到最好的顾客那里（如果顾客需要的话），而其他顾客则需要4个小时。然而，提供差异化服务水平的公司在宣传卓越服务的时候必须特别谨慎，因为那些接受了劣质服务的顾客可能说公司的坏话，从而影响公司的声誉。同时，提供可以同时实现顾客满意和公司利润最优化的服务，可能是一项非常具有挑战性的工作。“营销突破：西南航空公司”描述了该公司是如何取得成功的。

@营销突破：西南航空公司

西南航空公司于1971年开始涉足航空业。当时，其资本实力还相当小，但却以极具特色而著称。该公司的纽约股市代码为LUV，其第一个公司标志是闪亮的“红心”。在20世纪70年代，飞机乘务员穿着橘红色的紧身短裤向乘客提供零食（花生）和饮料。在创建之初，该公司没有多少资金做广告，所以主要依靠大量的滑稽情境来实现口碑广告。

后来，广告中突出了西南航空公司低廉的票价、频繁的班次和准时到达以及卓越的安全记录等优点。在该公司所进行的全部广告宣传中，寻求快乐的精神一直贯穿其中。例如，有个电视宣传片展示了在包装上写有如下文字的一小包花生：这就是西南航空公司所提供的食物……这也显示出我们的票价很低。不过此时，西南航空公司依旧在广告中利用幽默为受众带来快乐，并展现着自己的特色。

西南航空公司之所以能够提供低廉的票价，是因为它一直致力于提高运营效率。例如，它只使用波音737飞机，这样就可以节约时间和成本，对于飞行员、乘务员和机修工的培训费用都降低了，而且管理人员也可以方便地替换飞机、重新安排飞机乘务员的工作时间表或实现机修工的快速转移。同时，西南航空公司也拒绝援用传统的中心辐射系统，而是仅仅提供点对点的服务，并选择飞往那些机场费用相对较低、交通不太拥挤的小型机场，从而加速了飞机的周转。对于西南航空公司而言，从飞机降落到再次起飞的时间大约为15到20分钟，这只有行业平均水平的一半左右，从而进一步提高了西南航空公司的资产利用率（每天每架飞机可以实现更多的飞行次数和运送更多的乘客。

西南航空公司主要通过选择进入具有如下特征的市场来实现成长：现有的航空公司收取较高的票价而服务水平却较低的市场。西南航空公司坚信，无论自己什么时候进入一个新的市场，它都可以把票价降低1/3到1/2。同时，在该公司所服务的每个城市市场上，它还通过促使那些以前无法承担机票费用的旅行者来购买廉价的机票，从而实现了市场的进一步增长。目前，西南航空公司一共为32个州的64个城市提供服务。

虽然西南航空公司是一家低价格的航空公司，但它却在许多额外服务与项目方面处于领先地位，如当天快递服务、长者折扣、趣味票价和基本服务等。尽管西南航空公司贏得了低票价和只提供基本服务的声誉，但该公司却贏得了顾客的“心、”、得到了顾客的青睐。结果，在提供最佳顾客服务的航空公司排行榜中，西南航空公司都稳居前列，而平均票价却只有105美元。自1997年以来，西南航空公司就被财富杂志评选为美国最受尊敬的航空公司。2007年，该公司又被评选为最受尊敬的五家公司之一、最适合员工工作的五家公司之一。此外，西南航空公司的财务绩效也十分诱人。在过去34年里，西南航空公司都是连续贏利的。实际上，自2001年11月以来，西南航空公司是唯一一家报告每个季度都有盈利的航空公司。而且，西南航空公司是为数不多的在由于经济发展低靡和恐怖主义威胁而导致游客数量减少的情况下也没有裁员的几家公司之一。

虽然身着紧身短裤提供服务的时代已经过去很久了，但LUV的精神却深深地植根在西南航空公司内部。该公司在纽约证券交易所的股票代码是LUV，红心也充斥着公司的每一个角落。这些标志体现了西南航空公司的员工精神——关爱自己、关爱彼此、关爱公司的顾客。西南航空公司专门负责员工招聘的主管雪莉·菲尔普（]]Sherry Phelps）指出，竞争对手可以模仿我们公司的票价，可以模仿我们公司的航班和路线，但我们的卓越服务却很难模仿，我们为自己的卓越服务而感到自豪。这也是为什么西南航空公司寻找并雇用那些具有乐观精神的员工的原因了。事实上，在西南航空公司的招聘过程中，候选人是否具有幽默感也是一个十分重要的选择标准。正如该公司的一名员工所解释的，公司可以培训员工并使他们能胜任任何工作，但却无法赋予员工某种科学精神。当然，这种情感是相互的。在2004年的时候，当西南航空公司不得不关闭在三个城市的订票中心时，该公司连一名员工都没有解雇，反而还向受到影响的员工提供重新安置费和通讯费。

顾客授权

在购买产品支持服务方面，顾客正变得越来越老练，迫切要求进行服务分解，单独购买其中的一种或几种服务要素。他们希望为每一种服务要素支付单独的价值，希望自己有权利从中选择一种或几种服务要素。同时，顾客也越来越不喜欢与多家服务供应商打交道，不喜欢处理多种不同的设备问题。在这种情况下，有些第三方服务组织现在开始维修种类繁多的设备。

最重要的是，网络使消费者拥有更大的权力，他们可以对不好或好的服务发泄或赞扬一下，并且通过鼠标就使自己的评论传遍世界各地。在不满意的消费者中，有90%的消费者说自己会与朋友一起分享相关的经历。现在，通过网络，他们也可以和陌生人分享，或者说进行网络口碑传播。通过点击几下Planetfeedback.com网站，购买者就可以通过电子邮件把抱怨、满意、建议和问题等发送给某家公司了，并且可以选择是否把它们发布在公开的网络上。

大部分公司都能及时地采取措施，有些甚至可以在一小时之内作出回应。但是，比对不满意的顾客简单地作出回应更重要的是：预防这种不满在未来的重复发生。简单地说，就是花费一些心思来经营顾客关系，让企业员工（而不是机器）去关注顾客及其个性化的需求。哥伦比亚唱片公司花费了1000万美元去改进呼叫中心管理，那些给公司打电话的顾客现在可以在任何时候选择让接线员接电话。

捷蓝航空公司（Jet Blue）

大卫·尼尔曼（David Neeleman）是捷蓝航空公司的首席执行官。在2007年情人节的重大失误之后，尼尔曼就高度重视及时对不满的顾客作出回应。在纽约暴风雨期间，捷蓝航空公司使几百名顾客在机场停留了很长一段时间，有的顾客等待了9个多小时，取消了1000多个航班。在其他航空公司服务水平有限和出现延误的时代里，捷蓝航空公司却成功地建立起良好的声誉——快速反应的、很人性化的公司。尼尔曼知道他应该对另一场暴风雨（顾客背叛旋风）及时作出反应。在24个小时之内，尼尔曼在多家全国性的报纸上做了整版的广告，亲自对捷蓝航空公司的困境作出了回应。在上述广告中，他亲自道歉：“我们非常抱歉，我们感到非常不安，但最重要的是我们深感抱歉。”除了真诚的道歉之外，捷蓝航空公司还对每个顾客都作出了具体的补偿。尼尔曼宣布了新的顾客权益保障条敖，承诺会由于顾客过长的等待而给顾客提供旅游积分。例如，顾客不能登机而等待超过3小时的话，他就会收到相当于往返票价的凭单。如果等待时间不到30分钟的，就少些。而且，如果航班在计对起飞时间的12小时之内取消的话，航空公司也会给顾客分发相当于往返票价的凭单。由于对各种不满和不方便顾客的及时道歉并提供了具体的补偿利益，从而使捷蓝航空公司在商业期刊和该公司的忠诚顾客中赢得了很好的信誉。尽管尼尔曼后来不再担任首席执行官了，但他却引进应对公司成长挑战的、新的管理理念。

共同生产

现实是顾客很少购买或使用服务，他们在服务交付过程中的每一个环节都发挥着很大的作用。他们的言行都会对服务体验的质量和一线员工的效率产生重要影响。有一项研究结果表明，大约有1/3的服务问题是由顾客引起的。随着自助服务技术的发展和普及，这种比例应该还会进一步提高。

从一开始就预防服务失败的发生，这是很重要的，因为服务补救是一项太具挑战性的工作。其中，最大的问题就是归因问题，即顾客往往会觉得是由于公司的问题导致的，即使不是公司的问题，他们也会认为公司应该对错误负责并加以纠正。但不幸的是，尽管许多公司都设计了很好的程序来解决因自己而导致的服务失败，并加以贯彻实施，但它们却发现，对服务失败进行管理是一项十分艰巨的任务。

图13.4概括出导致服务失败的四大类根本因素。不过，在实际的服务生产与交付过程中，往往并不是一类因素在发挥作用，而是多类因素共同发挥作用的结果。对于服务失败的解决方案，可能有许多种不同的形式，下面列举了一些常见的例子：

• 重新设计流程/过程，并重新定义顾客的角色，以便简化服务接触。对于电影租赁公司Netflix而言，其成功的关键就在于收取固定的费用并允许顾客在闲暇时通过邮件方式进行退货，从而给顾客带来了很大的控制权和灵活性。
• 整合适当的科技来帮助员工和顾客。环路城保留每一位顾客购买信息的复件，以防止顾客退货时不能提供收据。
• 通过强化顾客角色的清晰性、动机和能力创造出一批具有卓越表现的顾客。土星（Saturn）向新购车的顾客传授有关车辆保养的知识与经验；美国保险公司（USAA）会提醒从军的保险人，在海外驻扎时可以中断自己的保险；戈尔迪健康解决方案公司（Gordian Health Solutkms）为雇主提供一整套健康管理服务方案，并及时激励员工参与不同的健康计划（如员工少缴纳20%的健康保险费）。
• 在有可能让顾客相互帮助的地方，鼓励顾客履行“公民义务”。例如，在高尔夫球场，打高尔夫的人不仅仅自己遵守规则，而且鼓励别人也去遵守规则。

图13.4 顾客失败的根源

全面服务营销

服务的结果以及顾客是否会继续忠诚于某个服务供应商，会受到许多因素的影响。早前的一项研究一共识别出800多种重要行为，它们都会导致顾客更换新的服务供应商。概括而言，可以把这些行为分成八大类，如表13.1所示。

全面服务营销包括外部营销、内部营销和互动营销三个部分（如图13.5所示其中，外部营销（external marketing）是指公司为顾客准备服务、进行定价、分销和促销等常规工作；内部营销（internal marketing）是指对公司员工的培养和激励工作，使其更好地为顾客提供服务。营销部门做出的最大贡献可能是：“特别善于促使本机构中的其他人参与营销活动”。

表13.1 影响顾客转换行为的因素

定价

• 高价格
• 价格提升
• 不公平定价
• 欺骗性定价

对服务失败的反应

• 消极反应
• 没有反应
• 勉强反应

竞争

• 对手的服务更好

不便之处

• 位置、时间
• 预订等待
• 服务等待

伦理问题

• 欺骗
• 强行推销
• 危险
• 利益冲突

核心服务失败

• 服务错误
• 账单错误
• 重大服务失败

自然而然的转换

• 顾客迁移
• 供应商停业

服务接触失败

• 不予关注的
• 粗鲁的
• 不答复的
• 不专业的（缺乏知识的）

图13.5 服务业中的三种营销类型

新加坡航空公司（SIA）

长期以来，新加坡航空公司都被认为是世界上最好的航空公司。之所以如此，一个重要的原因就在于：新加坡航空公司持续实施全面营销努力。新加坡航空公司努力创造口碑传播效应，经常给顾客提供使其惊喜的服务。该公司因关注顾客而出名，并第一个在航空座位上安装了视频屏幕。为了改进食物，新加坡航空公司建立了第一个耗资100万美元的模拟室，以便使其气压和湿度同飞机里的气压和温度相同。新加坡航空公司发现，在飞机飞行过程中，人的味蕾会发生变化，再加上其他方面的原因，该公司决定削减佐料。新加坡航空公司也很重视“顾客服务转换”（TSC）项目具体包含五个关键领域的员工：机舱员工、工程师、地勤人员、飞机运行管理和销售支持人员。在整个公司所有的管理培训中都体现了TSC文化。在面向人员、过程和产品的全面管理方法中，新加坡航空公司也成功地应用了40-30-30原则，即40%的资源用来培训和激励员工，30%用来检查程序和过程，最后的30%用来创造新产品和新服务的构思。在2007年，在创新设计的波音777-300ERS和空客A380飞机上，新加坡航空公司为所有级别（舱位）的服务都设定了新的标准，从为头等舱提供八个小型单间到更宽敞的座位空间、电力供应和经济舱的USB端口。

互动营销（interactive marketing）描述的是员工为顾客提供服务的技能。客户在对服务进行评价的时候，不仅仅是根据服务的技术质量（如外科手术的成功与否）作出评价的，而且也会考虑服务的功能质量（如外科医生是否关心病人并鼓舞其信心）。在互动营销过程中，团队工作是非常关键的，把权力下放给一线员工，这样在服务交付中就会有更大的灵活性和适应性，也有利于更好地解决问题、促进员工合作和更高效的知识转移。

科技在提高员工工作效率方面也扮演着重要的角色。许多医生和护士都在口袋内携带着类似掌上电脑的设备，并对病人进行检测。这些设备中记录了病人的信息、图表、邮件冋复和对某些诊断的治疗及费用信息。通过这些设备，医生也可以记录和存储病人的情况，在为病人诊断时，这些设备会自动输出所有的相关信息。

儿科协会（Pediatric Associates）

当美国俄亥俄州辛辛那提儿科协会配备电子医疗和管理系统时，它几乎消除了所有的纸上工作，使每个医生每天可以为25个病人诊治，并减少了员工之间的摩擦，有些员工甚至可以在家里工作。耗资30万美元的投资在18个月里就得到了回报，因为编码错误而拒绝的请求数量也减少了87%，每个病人的费用增加了20美元。

公司也必须避免过度推进生产率的提升，以避免降低对质量的认知。有些方法实施起来不错，但导致了太多的标准化。服务供应商必须尽可能多地提供“高技术”和“高接触”的服务。

嘉信理财公司（Charles Schwab）

嘉信理财公司是美国最大的证券折扣经纪商。该公司通过电话和网络及无线装置来提供创新性的服务，把高接触服务与高科技服务成功地整合在一起。作为最早的大型在线交易的鼻祖之一，嘉信理财公司目前为800万个人和机构提供在线交易服务。嘉信理财公司为了避免同一些低价竞争者（如Ameritrack.com）在价格上展开竞争，它还通过网络资源渠道收集了最为广泛的金融和公司信息。同时，它还通过零售经纪服务、实时报价服务、营业时间外的交易服务、嘉信理财学习中心、现场体验服务、与顾客服务代表的在线沟通、全球投资服务、基于电子邮件的市场信息更新服务等方式，提供账户信息和投资人调研服务。除了折扣经纪业务之外，该公司还提供了共同基金、年金、债券交易和抵押贷款服务（通过嘉信银行）等。尽管2004年好像很平静，但嘉信理财公司通过关注三个重要领域——优质服务（在线、电话、当地分支机构）、有创意的产品和优惠的价格而领先于竞争对手。

互联网络使企业进一步改进服务和强化与顾客的关系成为可能。具体而言，这是通过真正的互动、顾客专有的和基于情境的个性化以及对企业供应物的及时调整而实现的。不过，随着公司收集、储存和使用顾客信息，安全和隐私也越来越令人担忧。对此，公司应该给予适当的保护，并让顾客相信它们的努力。

服务质量管理

公司所提供的服务质量无时无刻不在经受考验（在任何服务接触过程当中）。如果服务人员不耐烦、无法回答简单的问题，甚至在顾客等待的时候相互交谈，那么顾客下次购买产品或服务的时候肯定会三思而行。

顾客期望

顾客对服务质量的期望是由过去的感受、口碑和广告宣传等因素共同作用而形成的。在一般情况下，顾客会对感知服务（perceived service）和期望服务（expected service）进行比较。如果感到服务达不到期望的水平，顾客就会对提供者丧失兴趣、感到失望。对于那些成功的企业而言，它们往往是在供应物中增加额外的利益，不仅使顾客满意，而且使顾客感到高兴和惊喜。使顾客感到惊喜，就是对顾客期望的一种超越。

丽嘉酒店（Ritz-Carlton Hotels）

丽嘉酒店的传奇服务是从每年对每个员工进行100小时的培训开始的。其目的是什么呢？那就是要像对待君主一样热情地、友好地、礼貌地对待顾客，并确保顾客入住该酒店的每个夜晚都是难忘的。每位经理和一线员工都拿着有12条指导原则的价值观念卡片，这有助于创造可以吸引奢侈顾客的“品牌神韵”。在这些卡片上，书写着“建立牢固关系，创造丽嘉生活对专业外表、语言和行为，我感到很自豪”。在丽嘉酒店的每一天，位于世界各地的、来自各个不同部门的员工会召开15分钟的“列队会议”。在每一次会议上，他们首先都会回顾顾客的体验、解决问题并找出改进服务的途径。然后，他们会花费大量的时间来强化基于12条指导原则的价值观念。同时，每天的会议也会由一位员工来分享“提供超出职责之外的精彩故事”。因此，这家在美国有35家店、在美国以外有25家店的丽嘉酒店是唯一两次获得鲍德里奇国家质量奖的酒店，就不足为奇了。

图13.6的服务质量模型强调了交付较高服务质量的主要要求，也识别出导致服务交付失败的五个差距/缺口：

图13.6 服务质量模型

• 1.消费者期望和管理者感知之间的差距。管理人员并无法总是能够正确地感知顾客的需要。医院管理人员可能认为病人会依据伙食质量来评价医院的服务，但是病人可能更加关注护士是否能够迅速地作出反应。
• 2.管理者感知和服务质量规范之间的差距。管理人员可能是正确地感知到了顾客的需要，但可能并没有设立特定的标准。医院管理者告诉护士要提供快捷的服务，但却没有给出具体的数量标准（如几分钟）。
• 3.服务质量规范和服务交付之间的差距。工作人员可能缺乏训练或劳累过度或没有能力或不愿意满足所制定的标准，或者标准本身可能就是相互抵触的，如既要求耐心听取顾客的意见，又要求提供快捷的服务。
• 4.服务交付和外部传播之间的差距。消费者的期望会受到公司代表和广告宣传中所作允诺的影响。如果医院的小册子所展示的房间十分堂皇，但客人到达后却发现房间很寒酸和破旧，那么问题就在于外部资料扭曲了顾客的期望。
• 5.感知服务和期望服务之间的差距，这种差距是因为顾客不当地感知了服务质量。例如，医生可能会持续访问病人以表示对他的关心，但病人可能误认为这是自己得了大病的一种信号。

基于如上所述的服务质量模型，研究人员还识别出如下所示的五种因素，它们会对服务质量产生决定性的影响。根据各因素的重要程度排序，这五项因素分别是：

• 1.可靠性——可以信赖地、精确地提供已允诺服务的能力。
• 2.反应性——帮助顾客和提供快速服务的意愿程度。
• 3.保证性——员工的知识和礼貌以及他们传递信任和信心的能力。
• 4.移情性——对顾客进行照顾、对顾客给予个性化关注的能力。
• 5.有形性——实体设施、设备、人员和沟通材料的外观等。

基于以上五个因素，研究人员又开发出包括21项指标的服务质量测量模型一SERVQUAL模型，如表13.2所示。同时，研究人员也注意到存在一个可容忍区域（zone of tolerance）或范围（range）：在这个范围之内，消费者关于服务质量的感知是满意的；在最低的水平上，消费者愿意接受服务，并且相信企业能够提供而且应该提供这种质量的服务。“营销视野：期望在服务质量感知中所起的作用”描述了服务营销领域的最新研究进展。“营销备忘：在线服务质量测评”回顾了在线服务质量的两个经典模型。

表13.2 顾客质量模型的属性指标

@营销视野：期望在服务质量感知中所起的作用

如图13.6所示的服务质量模型强调了在不成功的服务交付中存在的几个主要差距。后来的研究扩展了原有模型，并加入了一些新的因素。其中，服务质量的动态模型就假设顾客对服务质量的感知和期望会随着时间的推移而发生变化。但是，在任何一个时间节点，都是在服务接触之前对将会获得什么样的服务以及服务应该达到什么样的水准的服务期望以及最后一次服务接触所获得的实际服务的函数。有关上述模型的不同验证研究发现，存在两种不同类型的顾客期望，它们会对服务质量的感知产生不同的影昀。

• 1.顾客对于公司将会提供什么服务的期望的增大，会导致对总体服务质量感知水平的提高。
• 2.顾客对于公司应该提供什么服务的期望的降低，会导致对总体服务质量感知水平的提高。

无数研究与实践已经证明了顾客期望在消费者理解和评估服务接触以及顾客与企业关系（随着时间的推移）中所扮演的角色。顾客经常会对自己有关继续保持某种服务关系或转换服务供应商的决策持有前瞻性的看法。因此，任何能够影响到现在或期望的未来使用的营销活动，都会有助于加强服务关系。

随着公用事业、保健、金融服务、计算业务、保险和其他专业的、会员资格及订购服务的持续提供和普及，公司发现顾客越来越倾向于计算自己的支出平衡性——源于服务使用的经济利益和其成本的比较。其中，典型的支出成本包括首次支付（如入会费和聘金）和周期性的固定费用（如每月的服务费）以及变动费（如基于服务使用水平的服务收费）；支出利益往往取决于当前的支出水平和使用水平。一般而言，顾客对交易公平性的感知，会对服务满意程度和未来的使用意向等产生决定性的影响。换句话说，顾客经常会自问：“在服务费用支出既定的情况下，我是否充分利用了自己所购买的服务?”

长期服务关系也存在着一定的弊端。例如，随着时间的推移，客户可能会觉得某个广告代理的思想逐渐变得失去了客观性，并趋于保守或开始利用它们之间的关系来牟利。

@营销备忘：在线服务质量测试

著名学者帕拉苏拉曼等把在线服务质量界定为“网站使购物、消费和送货变得更有效率和效果的程度”。通过研究，他们识别出11个感知电子服务质量的关键维度，分别是可接入性、浏览的便利性、效率、灵活性、可靠性、个性化、安全和隐私、反应性、保证和信任、网站的美观和价格知识。在上述服务质量的各个维度中，有些是与传统的服务质量维度相同的，但有些基本的特有属性是不同的。另外，不同的维度在不同的电子服务质量中也会存在差异。例如，有研究表明，移情性在网络服务质量中似乎并不重要。当然，出现服务问题时，就是另外一种情况了。不过，常规服务质量的核心维度是效率、履行订单、可靠性和隐私；服务补救的核心维度是反应性、补偿以及实时的帮助途径。

其他研究人员沃芬巴戈（Wolfinbarger）和吉利（Gilly）则开发出精简的在线服务质量模型，主要包括四个关键维度，分别是可靠性/履行订单、网站设计、安全/隐私和顾客服务。这几位研究人员认为，他们的学术发现意味着“卓越在线体验”的基石就是可靠性和突出的网站功能性，如节省时间、简化交易、商品选择和深入的信息以及合适程度的个性化等。他们利用如下所示的几个项目来测量在线服务质量：

可靠性/履行订单

送达的产品已经在网站上精确地描绘出来了。

顾客收到了自己在这个网站上所订购的东西。

产品在公司所承诺的时间内送达。

网站设计

网站提供深入的信息。

网站不会浪费顾客的时间。

在网站上完成交易是快速的、容易的。

网站的个性化程度是刚刚好的，不多也不少。

网站有很好的选择余地。

安全/隐私

顾客觉得自己的隐私在该网站得到了保护。

顾客觉得与该网站的交易很安全。

该网站保持着足够的安全交易数量。

顾客服务

公司愿意并随时准备对颈客的需求作出反应。

当顾客碰到问题时，该网站会表现出真诚的意愿去解决它。

快速回答顾客的询问。

服务质量管理的最佳实践

各种各样的研究结果显示，管理得好的服务公司往往从事下列共同的实践：战略概念、高层管理人员对质量的投入程度、高的标准、自助技术、服务绩效监控系统和顾客抱怨系统以及特别强调员工满意。拉克斯贝斯（Rackspace）是一家位于圣安东尼奥的、提供网络主机托管的公司，为客户组织提供服务器空间，以便人们可以通过因特网浏览其客户组织的网站。在拉克斯贝斯公司的实践中，就体现了如上所述的大部分最佳实践。

拉克斯贝斯公司（backspace）

在1999年，拉克斯贝斯公司的技术支持团队经常疏于提供良好的服务，而且对顾客也常常持有敌对态度。该公司经营状况的扭转，是从新的公司理念开始的——提供“狂热顾客支持”。这个理念又进一步得到了一些简单法则的支撑：冒犯顾客就是过错；工作可靠；没有消息就不是好消息。换句话说，员工必须与顾客经常交流，排除顾客与本公司做生意的一切障碍。在有了这个股务机制之后，拉克斯贝斯公司的每个顾客都可以只与一位员工保持沟通并且很快地解决自己的问题。而且，顾客时时刻刻（一天24小时，一周7天，一年365天）都可以通过电话或精尖的网络科技服务来获得所需要的技术支持服务。拉克斯贝斯公司每个月都会评选出最好地遵循“狂热顾客支持”这一理念的员工，并授予其劳动模范奖。公平认可员工的成就还包括顾客在墙报上所提出的表扬和高高地悬在放置“劳动模范奖”的桌子上方的“粉丝”标志。就是由于这些成就，在2005年的颁奖晚会上，该公司获得了美国企业奖（American Business Awards）中最佳顾客股务组织称号。

战略概念

名列前茅的服务企业都是以顾客为中心的。它们十分了解目标顾客及其需要。他们也都制定了满足客户需求的独特战略。在四季酒店（Four Seasons），员工在被雇用之前需要经过四轮面试。而且，每家分店都有顾客的记录，以便了解顾客的偏好。在美国，爱德华·琼斯经纪公司（Edward Jones）的分支机构数量比星巴克还要多。该公司就通过给每个办公室分派一名财务顾问和管理人员来保持与顾客的关系，从而做到了尽量贴近目标顾客。尽管这样做成本很高，但它的规模的确有助于培育同顾客的亲密关系。

高层管理者的投入程度

像万豪、迪士尼和USAA等公司都有着对服务质量的高度承诺和投入。这些公司的管理人员不仅按月查核财务绩效，而且也查核服务绩效。例如，麦当劳公司的雷·克洛克（Ray Kroc）坚持对每个店铺在QSCV（质量、服务、清洁和价值）方面是否符合要求进行持续的衡量。有些公司则在员工的工资单里插上提示：“这是顾客给你的工资。”沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）要求员工保证：“我庄严宣布和声明，每个顾客在离我10英尺时，我将会保持微笑，用眼睛看着他们，向他们致意，并尽可能地帮助他们。”

高标准

最佳服务提供商一般都为其服务质量制定很高的标准。例如，花旗银行的目标是：在电话铃响10秒钟之内，必须有人接听；顾客的来信，也必须在两天内作出答复。建立标准也应该有适当的高度。标准能够精确达到98%这听起来很好，但这却意味着联邦快递公司每天会丢失64000个包裹，意味着每本书中的每一页里会拼错6个单词，每天写错40万份药方，一年中有8天饮水是不安全的。实际上，顾客会很好地区分以下两类公司：一类是提供优质服务的公司，另外一类是提供突破性服务的公司，即瞄准100%无缺陷的公司。

在实践中，服务公司往往可以通过设计更好、更快的交付系统来实现差异化。一般而言，差异化存在以下三个层次首先是可靠性（reliability），有些供应商在准时交付、完整地履行订单、订货周期方面等都比较可靠；其次是适应性（resilience），有些供应商在紧急状态下的处理措施、不合格产品的召回和顾客咨询方面都做得很好；再次是创新性（innovativeness），有些供应商创造了更好的信息系统，引进了条形码和组合工具，并用其他方式来帮助顾客。“营销视野：开发顾客界面系统”讨论了这样的问题：为了实现效率和效果的优化，服务营销者必须如何重新组合顾客界面系统。

自助服务技术

在服务消费中，顾客更重视便利性。实际上，现在越来越多的服务消费中，自助服务技术（self-servicetechnologies）已经逐渐替代了面对面的人际互动。除了传统的售货机以外，还有银行的自动取款机、加油站的自动加油器、旅店的自动结账系统以及互联网上以自动售票、投资交易和产品的顾客定制化等为代表的众多互动手段。

不过，并非所有的自助服务技术员都可以改善服务质量，但是它们却可以使得服务更为准确、更为方便、更为快捷。很明显，这类技术还可以降低成本。例如，IBM公司通过把9900万个电话转变为由网络提供咨询服务，一共节省了20亿美元。实际上，每家公司都需要考虑如何应用自助服务技术来改进服务质量。

有些公司发现，最大的障碍不是技术本身，而是说服顾客去使用这种技术，特别是说服他们第一次去尝试使用这种技术。顾客一定可以清晰地知道自己在自助服务技术中所扮演的角色，并发现使用自助服务技术的好处，知道自己确实有能力使用这类技术。例如，达美航空公司就曾成功地说服顾客使用自助服务技术，该公司采用一系列策略来加以推广，如通过广告宣传其优点，通过销售人员促进其使用，保证消费者可以方便地找到好用的机器等。

旅店前台

在很长的旅行之后（从出租车到飞机、再到出租车、再到旅店），旅店的前台有时好像成了顾客入住旅店房间的障碍。为了减少排队，让顾客更快地进入房间，许多旅店都通过大厅里的自助服务厅来简化相应的服务过程。希尔顿旅店（Hilton Hotel）在170个使馆套房中都有服务亭，并计划在2008年前在美国国内的每个旅馆中都增设这种服务亭。旅游者可以通过刷信用卡获得一张紫卡。不过，并不是说要用这种服务亭来替代前台，但它的确可以使前台员工起到引荐的作用，员工有时间去给那些真正需要关注的顾客提供服务。当时，希尔顿旅店在高度竞争的旅店行业中成功地把高科技和高接触整合起来，从而塑造出更多的优势。相反，坐落在旧合山的金普顿酒店（Kim-pton Hotel）则在尽全力开发它的前台服务，而不是高科技服务。它的管理逻辑是：让员工如何更好地了解并对顾客的行为作出反应，辨别出很匆忙的顾客和寻求更多信息的顾客，如那些想了解关于孩子服务和活动的父母。金普顿酒店的首席运营官尼基·利昂达基斯（Niki Leondakis）指出：“顾客都在寻求便利的、友好的服务，但也把前台当作寻求所有服务信息的一个中心场所。”

@营销视野：开发顾客界面系统

营销学者和咨询师杰弗瑞·F·雷波特（Jeffrey F.Rayport）和伯尼·乔沃斯基（Bemie Jaworski）把顾客服务界面系统描述为“企业寻求管理顾客关系的场所，而不论具体是通过人员、技术还是两者的组合”。他们认为，要交付较高的顾客感知价值，卓越的顾客界面系统应该包括以下几个方面：

[•]有形展现与外观：展现出足够的数量，并有体面的外观。例如，在四季豪华大酒店中，一线员工在着装、发型、商业形象、礼貌、个性等方面都既体现着一致性，又各具特色。

[•]认知：能够识别出不同的模式、能够总结并得出有建议意义的结论、可以很顺畅地进行沟通。例如，在诺德斯特龙公司，销售人员能够识别出本店的最优顾客并为其提供最合适的服务。

[•]心情或态度：要很尊重、很体贴，并展现出与品牌相一致的个性特征。同时，从情感上跟顾客保持共鸣。例如，西南航空公司员工的幽默和乐观的个性，可以强化旅游者的旅游体验。

[•]关联度：使与顾客体验密切相关的其他资源之间保持很好的联系。例如，在四季大酒店、诺德斯特龙公司和西南航空公司中，存在密切的协调和沟通，从而使所有活动有机地整合起来，以便为顾客提供全面的、积极的顾客体验。

雷波和乔沃斯基认为，公司在顾客互动和关系管理方面面临着危机。尽管许多公司都通过一系列顾客界面为顾客提供服务，从零售人员到网站、再到电话语音系统，但它们充其量只不过是构成了一个界面组合，而不是真正的界面系统。因为简单地把它们组合在一起，在提供优质服务和建立顾客关系时未必能够获得简单加总的优良效果。随着复杂性的增大和成本的上升，顾客可能会越来越不满意。但是，以网站、自助服务亭、互动语音回复、自动贩卖机和触摸屏等为代表的网络相关技术，却使管理者可以把诸如此类的机器引入到一线员工的工作中来，并替代了一部分人工（而这些工作以前都是由人员来完成的）。下面是这方面的一些例子：

[•]博德书店（Borders）利用“标题搜寻”自助服务取代了人员搜寻的工作。该公司所配置的300台机器一周之内处理了120万次的顾客搜寻。而且，对于那些利用这些机器的顾客而言，他们在每个店的消费额都增加了50%左右，而且还带来了20%的特殊销售订单的增长。

[•]REI公司利用商店里的互动服务亭来存储78000个SKU数据库中的信息，即使是最聪明的员工也很难记住这些信息。结果，互动服务亭的销售在一年里增长了30%，所带来的收入相当于额外创建一家面积为25000平方英尺的传统店面。

[•]来德爱公司（Rite Aid）使用处方分配机器人和语音回复系统来完成由人员很难完成的工作，以此弥补员工的短缺。因为在美国，医疗师可能只增加6%，但对处方的需求却可能在未来两年增长30%。机械任务的自动化使来德爱公司的医疗师可以有更多的时间来关心顾客的需要，并进而在零售领域建立起自己的独特品牌。

杰弗瑞·雷波和伯尼·乔沃斯基认为，要想成功地把技术和人员很好地融合起来，往往需要对公司前台的工作进行重组，以便识别出哪些工作最适合由人员来做、哪些工作最适合由机器来完成以及如何使人员和机器可以既有分工又有合作（整合）。具体而言，管理人员可以采取如下措施来构建和完善服务界面再造项目：

• 1.了解顾客希望的体验。顾客是否在寻求信息、建议、社会变化、证实、判断力、匿名、效率或其他什么东西？什么样的互动和关系会有助于这些体验的形成？对公司自己的目标来说，这些体验又意味着什么？
• 2.了解技术的潜力。可行的技术的效率和效果究竞如何呢？技术能够扮演什么样的新角色呢？
• 3.把界面类型和任务联系起来。界面应该是以人员为主导的，还是以机器为主导的，亦或两者的组合？每个方案的成本和顾客感知之间存在着什么样的关系呢？
• 4.在空间上合理地分配工作。是应该就近提供服务（商店或在线网络），还是远程提供服务（网络或离线网络）?
• 5.在界面系统中优化绩效水平。鉴于多数顾客都运用多种渠道，那么界面系统是否能够充分实现每种渠道的经济价值呢？

监督系统

领先公司往往会定期地对本公司的服务绩效和竞争者的服务绩效进行审计。它们收集顾客的建议和反馈（voice of the customer，VOC），以便识别导致顾客满意和不满意的因素。在实践中，它们可以使用比较性购物、假装购买、顾客调查、建议与投诉表格、服务审计团队和总裁信箱等方式。

现在，神秘顾客（受公司雇用暗中购物，然后将得出的报告反馈给公司）已经发展成为一个较大的行业，在全球开支中高达5亿美元，其中在美国为3亿美元。快餐连锁店、大卖场、加油站，甚至庞大的政府机构等，也都雇用神秘顾客来查明和确定顾客服务中存在的严重问题。

通常，可以根据顾客的重要性（customer importance）和公司绩效（company performance）来评价服务水平。重要性-绩效分析（importance-performance analysis）可以对捆绑服务中的各个不同要素进行打分，进而识别出需要采取哪些行动。表13.3列示了顾客如何评价汽车经销商的服务部门在重要性和绩效方面的表现（共有14个服务因素）。例如，“服务一次到位”在平均重要性评价方面的得分是3.83分，在平均绩效评价方面得2.63分，这说明该项服务是顾客认为很重要的服务，但绩效表现却不够理想。在图13.7中，我们把顾客对这14种因素的评价等级描绘出来，并把它们绘制在4个象限中。

• 象限A表示没有达到期望水平的重要因素，主要包括1、2、9。经销商应该集中精力在这些方面改进自己的服务绩效。
• 象限B表示服务部门做得很好的重要因素，公司的任务就是继续保持高水平的绩效。
• 象限C表示提供的次要服务因素质量低下，但由于它们不甚重要，所以可能不用去理会。
• 象限D表示次要服务因素，虽然发出“维修通知”却完成得非常出色。

该公司也许只需发出很少的维修通知就可以了，而把精力集中在改进顾客认为很重要的薄弱环节上。管理人员也可以通过分析竞争对手在每个项目上的绩效水平来作出更好的决策。

表13.3 对汽车经销商在顾客重要性和绩效上的评分

注：

a四分值量表，4表示极为重要，3表示重要，2表示比较重要，1表示不重要。

b四分值量表，4表示优秀，3表示好，2表示中，1表示差。本表亦提供无法判断这一个选项。

图13.7 重要性-绩效分析

满足顾客抱怨

如果处理得当，每个抱怨都是一个“礼物”。那些鼓励失望的顾客抱怨并授权员工马上在现场采取纠正措施的公司，往往比那些没有采取系统方法来解决服务失败问题的公司获得更高收益和更多的利润。例如，必胜客公司在所有的比萨饼盒子上都印有免费电话号码。当顾客抱怨肘，必胜客公司会给店铺经理发送语音邮件，他必须在48小时内解决顾客的投诉。类似地，凯悦酒店也在上述这些标准方面赢得了较高的评价。

使一线员工扮演额外角色的行为，向消费者宣传公司关注顾客的兴趣和形象，并且在与顾客打交道时采取主动、尽责的行为，是处理抱怨十分关键而且有用的方法，它们构成了企业的一种无形资产。有研究表明，顾客是通过他们所获得的结果、获得结果的程序和在此过程中的人际互动来评价抱怨事件的。同时，也有不少公司开始努力改进呼叫中心和顾客服务代表（customer-servicerepresentatives，CSR）的质量。

有效地处理顾客来电可以提高服务质量、减少抱怨并提升顾客忠诚。然而，通常遇到的问题不是低劣的质量，而是顾客不得不使用自动语音系统，而不是与顾客服务代表直接互动。尽管有些语音服务很受顾客欢迎，那些不失礼貌的、和蔼的声音（如美国铁路客运公司自动语音系统中的朱莉）可能贏得了顾客的青睐，但很多时候顾客可能会很失望、甚至很生气。有一位企业家就发现这种情况并充分地加以利用。

GetHuman.com网站

波士顿的一位企业家保罗·英格里奇（Paul English）就很讨厌自动语音服务系统，他将呼叫者回避自动语音系统的所有可能方式列在GetHuman.com网站上。现在，该网站上共列出了500家公司，并为顾客提供了如何从“电话树”中摆脱出来“进而获得人工服务”的一些技巧。例如，如果想要联系美国银行的服务人员，网络会给顾客提供指南：在每次提示之后两次击打“零”，就可以帮助顾客联系到服务人员了。GetHuman.com网站每天都有10000多个浏览者，从而表明了这个问题确实是当今的消费者密切关注的一个问题。但是，英格里奇并不是仅仅投身到对消费者提供帮助这一个方面，他也收集相关的信息反馈，帮助公司改进其自助服务系统。其中，他已经把多数反馈浓缩成为“Get Human标准”。下面是他的一些建议：

[•]来电者应该通过点击“0”或说“接线员”，就应该可以获得人工服务了。

[•]自助服务系统应该能够提供有关等待时间的信息，并且60秒更新一次。

[•]不应该使来电者不得不收听很冗长的提示。

[•]当员工不能为顾客提供服务时，应该具有这样的功能，即告诉顾客将会有人会给顾客回电。

[•]有关更多的建议和Get Human的核心原则，读者可以浏览网站：GetHuman.com。

使员工和顾客都满意

杰出的服务公司知道：积极的员工态度对于构建顾客忠诚是特别重要的。在员工中灌输顾客导向的思想，也可以增强员工的工作满意度和忠诚度，尤其是在“与顾客接触很多的服务情境下”，更是如此。当员工有内在的动力去：（1）关心顾客，（2）了解顾客需要，（3）和顾客构建起个人关系，（4）交付高质量的服务来解决顾客的问题，他们往往可以在与顾客接触的时候表现得更好。

与这一逻辑一致，西尔斯公司也发现在顾客满意、员工满意和商店盈利率方面存在很强的相关性。在贺曼、约翰·迪尔、四季酒店等公司中，员工都以公司为荣。下面来看看在Paychex公司中员工所扮演的关键角色吧！ Paychex公司是一家提供人力资源服务和工资单服务的领先企业。

Paychex公司

Paychex公司的总部设在纽约罗切斯特。该公司在全美有100多个办事处，并为大约43000个客户提供服务。在2007年，Paychex公司在《财富》杂志每年最有竞争力的“100家最好的雇主”中排名第70位。用首席执行官乔纳森·祖德（Jonathan J.Judge）的话来说，Paychex公司在过去的6年里使自己成为这样一个地方：“员工迫不及待地去工作，因为这里是一个使员工得到尊重，并且他们的意见也得到重视的地方。”其中，在福利方面，主要包括一年两个额外的假期，4000美元的费用支持以及新的弹性工作制，即员工有权选择一周四天的10小时工作制以及为销售人员配置平板电脑取代以前很大的笔记本电脑，并享受优厚的学费报销政策。Paychex大学是该公司的培训和发展中心。在2006年，曾为员工提供了120万小时的培训，每个员工平均接受121个小时的培训。之所以强调培训，是因为该公司主要从内部提拔管理人员。Paychex公司的一位客服经理说：“那些曾经负责提供工资单服务的员工，现在已经是地区经理了。”

考虑到积极的员工态度对顾客满意的重要影响，服务公司应该尽可能吸引优秀的员工。他们需要提供的是一个职业发展机会，而不仅仅是简单的工作机会；他们必须开展有效的培训，并为表现出色的人提供支持和鼓励；他们可以利用内部网、内部新闻、每日提醒和员工圆桌会议来强化以顾客为中心的态度。最后，还应经常检查员工对工作的满意程度。

服务品牌管理

在全球最著名的品牌中，有些是服务品牌，如金融行业的领袖花旗银行、美国运通公司、JP摩根（JP Morgan）、汇丰银行和高盛公司。与任何其他品牌一样，服务品牌的管理也需要相应的技能，以便使自己与众不同并制定出合适的品牌战略。

服务差异化

服务营销者经常抱怨说：把自己的服务与竞争对手的服务区分开来往往十分困难。在诸如通讯、运输、能源和银行等服务业中，随着政府管制的放松，价格竞争愈演愈烈。在一定程度上来说，顾客已经把服务看作十分类似甚至是相同的产品了，所以他们更多的是关注服务的价格，而不是服务供应商。

然而，对于企业而言，服务差异化可以有多种方式，可以通过人员和过程来增加服务的附加价值，也可以在服务提供物中增加更多的创新属性。实际上，顾客所期望的，往往是所谓的基本服务组合（primary service package）。例如，先锋公司（Vanguard）是第二大无交易费共同基金公司。该公司就设计出一种独特的客户所有权结构，这种结构降低了交易费用，并使顾客得到了更好的基金回报。同时，与竞争对手最显著的区别是：该品牌通过口碑、公关和病毒式营销来提升品牌价值。

此外，服务供应商也可以通过增加次要服务特色来实现差异化。在旅店业，许多连锁酒店就通过增加诸如此类的次要服务（如代售商品、免费自助早餐和忠诚回报活动）来塑造差异化的形象。万豪酒店集团就正在为高科技旅游者设计专门的旅店房间——为这些有需要的特定顾客群体在房间里配置电脑、传真机等。

也有许多公司正在使用网络来提供那些以前无法提供的次要服务特色（secondary service features）。与此相对，另外一些服务供应商（包括连锁药店）则通过增加人员因素来与在线服务商展开竞争。由于传统的大药房面临着来自低成本在线邮购药品经销商的竞争，所以他们开始强调健康保健专家的现场服务。例如，布鲁克斯药房（Brooks Pharmacy）在自己改建的药店中设立了“RX健康中心”。在该中心里，设置了私人咨询室。在那里，药剂师可以与病人详细交谈，谈话可能涉及病人复杂的药方福利计划、存在潜在危险的药物的相互作用以及诸如小便失禁等令人尴尬的话题。

有时候，公司还可以通过严格区分自己所提供的一系列服务和交叉销售努力而实现差异化。其中，主要的挑战是所提供的大多数服务供应物和创新都是很容易被效仿的。不过，那些定期把创新服务投放到市场上的公司将会获得一系列的短期竞争优势（超过竞争者）。

施耐德公司（Schneider National）

施耐德公司是世界上最大的长途货运公司之一，它有30亿美元的收入规模和40000辆鲜橙色拖车。尽管其核心业务只是把货物从一个地方运输到另外一个地方，但从某种意义上讲，施耐德公司更是一家从事顾客问题解决方案业务的企业。该公司以实现最低运输成本而闻名。为了保证及时交货，该公司还提供基于货币诱因的服务保证，并通过对司机的培训来提高司机的绩效表现。同时，该公司对于大客户会有专门的配货员。而且，施耐德公司还是率先在每辆卡车中装载了电脑跟踪系统的企业，并因为率先应用了楔型技术而获得了由运筹学与管理科学协会颁发的、2006年度国家最高奖（全美范围内唯一一家获奖者）。此外，为了雇用到最好的司机，施耐德公司还在《拉风大卡车》）等电视节目、卫星无线电广播、报纸和网络上做广告，并运用网络论坛和公共关系以及与美国退休人员协会、当地组织和退伍军人组织等进行合作等方式进行营销传播。甚至，把每辆车都漆成鲜橙色也是该公司品牌战略的一个组成部分。

与任何其他行业一样，创新性和创造性在服务业中也至关重要。对于服务公司而言，存在许多种改进顾客体验的方法。在2006年下半年，一些好客的旅游业专家聚集在一起，共同探讨了“到2025年，最理想的酒店会是什么样的”时，他们的观点是：将会是那些能够彻底转变服务体验的公司。凯悦酒店和金普顿酒店后来就采用了这样的一种观点：把旅店转变成零售展示房间，以便顾客可以尝试并购买所展示的商品。另外也有一些想法还亟待进一步实施，可能需要更多的时间，但却有助于人们理解这样的事实，即实现服务卓越的过程是一个永无止境的服务过程。

“动力走廊”提供了“群星闪耀的天幕”和照明标志，从而可以为顾客到房间这段时间提供了简单而放松的通道环境。

• 1.“多用途床”可以旋转，从而可以创造更多的工作台或使床提升至房顶。
• 2.“多任务椅”上配置有读书灯、可折叠的托盘桌、综合功能的扬声器和肌肉按摩器。

制定服务品牌战略

在为服务品牌制定品牌战略的过程中，需要特别关注品牌要素的选择、品牌形象的建立和品牌战略的设计。

选择品牌要素

由于服务的无形性，由于顾客决策及其安排往往是在不同于实际服务场所的地方作出的（如在家或在单位），所以顾客对品牌的回忆就变得尤其重要了。因此，容易记住的品牌名称是非常关键的。

其他品牌要素——标志、符号、个性以及口号——同样能够弥补某些缺陷并与品牌名称一道，达到强化品牌知名度和品牌形象的目标。正是这些要素，往往有利于使服务及其关键利益更加有形化、更加具体和更加真实。例如，联合航空公司的“友情天空”、好事达（Allstate）保险公司的“好助手”和美林证券公司的“乐观自信”。

因为没有任何实体的产品存在，所以服务提供商的实体设施——主要标志和辅助标志、环境设计与接待区域、员工着装、附属资料等——就显得尤为重要了。实际上，服务交付的所有方面都有助于品牌的塑造，这就是为什么联合运输公司（Allied Van Lines）非常重视其司机与员工着装的原因了，也是为什么UPS把卡车漆成棕色来反映其品牌价值，为什么希尔顿逸林酒店（Double Tree）提供刚出炉的热饼干并将其作为突出优质服务和友好的标志了。

建立品牌形象

考虑到服务中人员的相对重要性，品牌个性也是重要的服务品牌的重要维度之一。喜达屋集团对其酒店员工和呼叫中心工作人员进行培训，让他们为本集团不同的连锁酒店传递不同的服务体验：喜来登的定位是热情、舒适和随意；威斯汀的定位是新鲜和有点正式化；福朋的定位是诚实、简洁和舒适。

服务公司也可以对营销沟通和信息活动进行设计，以便使顾客可以得到远比从服务接触中所获得的信息多得多的品牌信息。康卡斯特公司（Comcast）的广告“这就是康卡斯特式的”，是由其广告代理机构Goodby，Silverstein & Partners所设计的。这项广告活动的设计具有多面性，很自信、但很幽默地把有线电视供应商打造成最重要的娱乐需要的供应商。通过富有活力的网络提供支持，该项广告活动明智地运用经过修改的、过去流行电视节目的档案胶片来突出服务利益。该项广告活动被2005年《广告周刊》杂志评为最佳广告活动。

设计品牌战略

最后，服务公司还必须形成品牌层次和品牌组合，以便成功地迎合不同的目标细分市场并进行不同的定位。市场营销者可以基于价格和质量来纵向地划分服务并分别塑造不同的品牌形象。其中，纵向延伸通常都要求实施子品牌战略——把公司品牌与个别品牌名称组合起来或有所改变。在旅店和航空业中，通过品牌延伸及推广创造了一系列品牌层次（品牌线）和品牌组合。希尔顿酒店也有自己的品牌组合，包括希尔顿花园酒店（针对那些对旅游预算比较在意的商务旅客，并与万豪的万怡酒店竞争）以及逸林酒店、大使套房酒店和霍姆伍德（Homewood）酒店以及汉普顿酒店。太阳马戏团（Cirquedu Soleil）也采用了一套非常周详的品牌战略。

太阳马戏团（Cirquedu Soleil）

太阳马戏团有着25年的历史，“Cirquedu Soleil”是它的法语表达，它打破了传统马戏的惯例。它拥有传统马戏项目中的空中飞人、小丑、大力士和软体表演等项目，但它却是在非传统的环境中表演的——新潮的音乐和特殊的舞台设计。而且，太阳马戏团排除了其他常见的要素，决没有动物。每一个节目都有着与其有一定关系的主题，如“对游牧灵魂的赞礼”（Varekai）或者“千变万化的城市生活”（Saltimbanco）。太阳马戏团是从街道表演起家的，到现在已成为拥有3000名员工、5亿美元资产的企业，它的观众遍布全球，而且每年都有上百万的观众在太阳马戏团获得成功的各个要素中，其中一个就是公司文化——鼓励艺术创造与创新以及对于品牌的苦心经营。太阳马戏团的每个节目都要耗费大约一年的时间并且保证具有独一无二性，没有与其他马戏团相同的节目。除了使用各种媒介组合和进行当地促销以外，太阳马戏团还运用广泛的、互动的电子邮件活动与上百万的马戏团俱乐部会员进行沟通，并创建了网上粉丝社区，20%到30%的票是售给网上俱乐部会员的。太阳马戏团的品牌在美国的拉斯维加斯、奥兰多和日本已经浸透到唱片、零售业和当地产品中。

 1.组建具有创造性冲突的团队

马戏团在组建团队时，通常需要确保其团队成员具有不同的国籍和观点。然后把这些人员锁在屋里并给他们相应的提示直到有好的想法以后再走出来。

2.永远追求空翻三周

马戏团的创建人盖伊·拉里伯提（Guy Laliberte）因对员工提出如下要求而闻名：极限努力以令人震惊。沃克霍夫斯基（Verkhovsky）教练指出，要想与其他不受欢迎的马戏团区分开来，就要致力于高难度的、老练的完美表演。

3.雇用那些接近完美的人

对于那些出色的、但在国内比赛中失利的优秀运动员而言，他们一般都拥有贏得金牌的职业道德、策略、技巧等。所不同的是，他们不再拥有荣誉 ，还需要继续证明自己。

4.在面试中步步紧逼

在面试中，马戏团通常都会要求应聘者在观众面前做一些预料不到的事情：爬绳索……在到达最高处时唱首歌（不许唱生日快乐歌）。这是发现人才（具有多面性、能够适应即兴表演）的很好方法，更不用说个性测试了。

5.不要太贪婪

马戏团限制开发太多的新节目，一般都是一年一个。拉马利（Lamarre）指出，“如果我们希望有给人带来乐趣的节目并挑战极限，一年一个节目足矣。我们不想有损质量。如果没有创造性的挑战，不管是否对财务方面有所影响，我们都不会推出节目。”

6.使创造团队远离经营压力

拉马利把马戏团的运营“机器”和创造团队隔离开来，他觉得：“最好是让他们全身心投入到自己的表演中去，使他们不受日常运营事务的困扰。

图13.8 没有净利的成长：太阳马戏团的成功模式

产品支持服务管理

对于以产量为主导的行业而言，也必须向顾客提供服务组合，这一点是与服务业同等重要的。设备制造商（小型电器、办公设备、拖拉机、电脑主机和飞机）都必须向顾客提供产品支持服务。事实上，产品支持服务（product-support service）已成为取得竞争优势的主战场。

在本书第12章里，我们描述了如何在产品上增加一些差异化的服务要素而成功地实现产品延伸，如订货便利、交付、安装、顾客培训、顾客咨询和维修保养。实际上，有些设备公司，如卡特彼勒公司和约翰·迪尔公司；其利润的50%是来自产品支持服务的。在全球市场上，那些只提供好的产品，但却提供低劣的当地支持服务的公司往往会处于不利地位。

识别和满足顾客的需要

顾客往往有三种顾虑：

• 顾客担心可靠性和故障频率（failure frequency）。农民可以原谅其收割机每年坏一次，但如果是一年坏2次或3次，那就存在大问题了。
• 顾客担心停工时间。停工时间越长，成本就越高。顾客对销售者的服务可靠性有很强的服务依赖性（service dependability），即销售者要有迅速修复的能力，或至少能提供一台临时替代机器。
• 顾客担心维护和修理的额外成本（out-of-pocket cost）或损失。顾客花费在正常的维护、修理服务中的成本是多少呢？

购买者在作出购买决策的时候往往是综合考虑上述这些因素的。购买者会评估生命周期成本（life-cycle cost）即购买成本再加上维修与保养的折现成本、再减去折现的折旧残值。只有一台计算机的办公室往往比拥有几台计算机的办公室更需要产品的可信赖性和快速维修服务。航空公司在飞行时需要100%的可靠性。对于那些可靠性特别重要的业务，制造商或服务供应商可以通过提供产品与服务保证来促进销售。

为了提供最好的支持服务，制造商必须识别出顾客、最为重视的服务及其相对重要性。就一些昂贵的设备而言，制造商至少应该提供支持服务，如设备安装、人员培训、维修与保养及融资服务。此外，还应该提供超越产品功能与性能本身的价值延伸服务。例如，江森自控（Johnson Control）公司为了管理综合设施系统就超越了气候控制设备与零部件业务，推出了延伸服务——优化能源利用并提高安全和舒适性的产品和服务。

制造商也可以通过不同方式来提供产品支持服务并收取相应的费用。有一家专业有机化学公司提供标准化的产品和一些基本服务。但是如果顾客需要更多的服务的话，那么该顾客就可以支付额外的费用或提高每年所购产品数，从而享受更多的额外服务。许多公司都与顾客签订服务合同（也称为延伸担保）。在这些合同中，销售商承诺以特定的合作价格在特定的合同期内为顾客提供相应的维修保养服务。

在进行服务开发的时候，产品公司也应该了解自己的战略和竞争优势。想要开发或推出的服务是否能够为产业业务提供支持或保护？是否可以成为独立的成长平台？竞争优势的源泉是否是建立在规模经济或技能经济的基础之上的?图13.9是不同产品公司的服务战略。

售后服务战略

顾客服务部门的服务质量往往存在很大差异。其中，一种极端情况是：它们简单地把顾客的电话转接到相关的人员或部门，请他们进行处理，很少或根本不跟踪该顾客是否得到了满意的服务。另外一种极端情况是：顾客服务部门热心地听取顾客的要求、建议甚至投诉，并迅速地处理和解决问题。表13.4列出了给顾客提供最佳服务的公司的一种排名情况。

图13.9 不同产品公司的服务战略

顾客服务的演变

最初，制造商往往自己建立一个零部件和服务部门。它们希望跟踪设备的使用情况，并了解设备存在的问题。同时，制造商可能也发现培训他人是费时、费力的，而且也认识到企业可以从服务部门中获得很多收益，尤其是当自己是某些必需零部件的唯一供应商并可以收取溢价的时候。事实上，许多设备供应商都只对其设备收取相对较低的价格，并通过对服务和零部件所收取的较高价格来弥补。

随着时间的推移，制造商逐渐把更多的保养和维修服务委托给经过授权的分销商和经销商。这些中间商和顾客的关系很紧密，并且同时在多个地方展开经营活动，可以为顾客提供更为便捷的服务。再后来，独立的服务公司出现了，可以提供更快捷的服务或更廉价的服务。大部分汽车服务工作都是由获得授权的外部汽车经销商——通过独立的汽车修理行和维修连锁店来完成的。独立的服务公司往往可以处理大型主机、电信设备和各种其他设备。

表13.4 提供最佳顾客服务的前25家公司

顾客服务的迫切性

顾客面临的服务选择正变得越来越多，而且增长迅速。但随着时间的推移，设备制造商不得不寻找利用设备赢利的方法（不包括客户服务那一部分收益）。一些新车的担保涵盖了10万英里的保修。随着一次件的或永无故障设备的发展，使顾客越来越不情愿拿出超过采购价格2%-10%的钱来支付每年的售后服务费用。一家有几百台个人计算机、打印机和相关设备的公司可能会发现：自己配备现场服务人员可能是更为经济的选择。

本章小结

• 1.服务是一方能够向另一方提供的、基本上无形的任何活动或作业，结果不会导致任何所有权的发生。而且，服务可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关联。
• 2.服务是无形的、不可分割的、可变的、易逝的。如上所述的每一个特点都带来了相应的挑战并要求企业采取相应的战略。营销者必须寻求各种方法，以便使无形服务有形化、提高服务提供商的生产效率、提高服务质量并使之标准化以及使市场需求与服务供应匹配起来。
• 3.在过去，服务业在接受和应用营销观念和方法方面往往落后于制造业企业。但现在，这种情况正在发生变化。服务营销必须奉行全面营销观念：它不仅需要外部营销，而且也需要内部营销（以便激励员工），更需要互动营销，以便强调“高技术”和“高接触”的重要性。
• 4.顾客的期望在服务体验与评价中扮演着十分重要的作用。因此，公司必须在对每次服务接触形成深入理解的基础上，再去努力做好服务质量管理工怍。
• 5.卓越的服务公司往往在以下几个方面有着出色的表现：战略概念、高层管理人员对质量的投入程度、高标准、自助技术、服务绩效监控系统和顾客抱怨系统以及特别强调员工满意。
• 6.为了有效地塑造服务公司的品牌，服务公司必须通过基本和次要的服务属性来实现服务品牌的差异化，并进而设计出适当的品牌战略。成功的服务品牌塑造活动往往包括多个品牌要素。同时，品牌层次、品牌组合和品牌形象维度等也有助于强化服务供应物本身或为其提供必要的补充。
• 7.即使是基于产品的公司也必须向顾客提供售后服务。为了对产品提供最有力的支持，制造商必须识别出顾客最为重视的服务及其相对重要性。服务组合包括售前服务（便利服务和价值增加服务）和售后服务（顾客服务部门、维修保养服务）。

营销应用

营销辩论：服务营销和产品营销有区别吗？

一些服务营销人员强烈坚持：服务营销和产品营销有着质的区别，需要完全不同的技能。而另外一些传统的产品营销人员却并不认同上述观点，他们认为好的营销就是好的营销。

辩论双方

正方：产品营销和服务营销有着本质的不同。

反方：产品营销和服务营销是高度相关的。

营销讨论

学院、大学和其他教育机构也是一种服务机构。如何把在本章中所学到的营销原理应用到自己所在的学校？有什么好的建议可以使其成为更优秀的服务营销实践者呢？

第14章 制定价格战略和方案

本章将重点阐述以下问题：

• 1.消费者是如何处理和评价价格的？
• 2.—家公司如何为产品或服务设定最初的价格？
• 3.—家公司如何面对环境和机会的变化而调整价格?
• 4.一家企业在什么时候应该发动价格变化？
• 5.—家公司应该如何面对竞争者的价格变化作出反应?

价格是在营销组合中能够带来收入的因素，而其他因素则会耗费成本。价格也许是整个营销方案中最容易调整的因素；而其他因素如产品特色、渠道，甚至沟通都需要花费更多的时间。价格同时也向市场展示了企业对于其产品或品牌的价值定位。一个精心设计和营销的产品可以贏得溢价并获得丰厚利润。请看吉列的例子。

自1901年金·C·吉列（King C Gillette）发明安全剃刀开始，吉列就延续了产品创新的传统。1971年吉列开发了第一个双刀片剃须系统特拉克，1977年第一把旋转剃须刀阿特华（Atra）问世；接下来，1989年发明了第一个弹簧双刀锋感应系列（Sensor）剃须刀以及在1998年首推三刀片吉列锋速3系列（Mach3）。2006年1月吉列又推出了堪称“全球最好”的锋速升级版（Fusion）动力和非动力系列，它装有6片刀片——前面5片用于普通剃须，后面1片用于修整微调。吉列在设计新产品和开拓新市场时进行了大量的消费者调研并积极地加以宣传。引进锋速3系列后，吉列投入超过12亿美元用于产品研发。大约9000人试用准新品后认为与老的锋速3系列相比，2/3的人更加喜欢新的升级版锋速剃须刀。为了支持这项新产品的推广，2005年宝洁公司斥资570亿美元（约为当时销售收入的五倍）并购了吉列，其中在美国本土市场投入了2亿美元，而向全球市场投入的资金超过10亿美元。回报呢？吉列在剃须刀和刀片市场上获得了极高的领导地位，大约占据了全球70%的市场份额，同时也获得了可观的溢价。相比超级感应（Sensor Excel）刀片5片装5.29美元的价格，新的吉列动力锋速售价为4片装14美元。所有这些给公司的所有者宝洁带来了重要的、持续的盈利能力。

吉列的例子揭示了定价的作用。定价决策显然是复杂而困难的，而许多营销决策者往往忽视了定价的战略意义。全面营销人员必须考虑到定价决策的多方因素——公司、消费者、竞争和市场环境。同时，定价决策也必须和企业的营销战略、目标市场定位、品牌定位保持一致。

在本章中，我们将提出一些定价概念和工具，以帮助理解如何制定初始价格以及随时间和市场变化如何对价格作出调整。

理解定价

价格并不只是标签上的一个数字，它有多种形式，发挥着不同的功用。租金、学费、交通票价、公用事业费、费率、通行费、定金、工资和佣金等都有可能是你购买商品或服务时支付的价格。价格也可以由多部分组成。例如，如果你买一辆新车，标价可能还需要经过折扣和经销商奖励的调整。一些企业允许以多种形式付款，如航空公司的“忠诚计划”推出支付129美元附送25000英里的飞行里程。

在大多数情况下，价格是由买卖双方协商制定的。在某些领域，讨价还价仍然是一种好玩的游戏。随着19世纪末大型零售业的发展，为所有的买者制定单一价格成为一种相对现代的观点。F.W.伍尔沃思百货（F.W.Woolworth）、蒂芙尼公司（Tiffany）、约翰·沃纳梅克商场（John Wanamake）和其他一些公司宣扬“严格单一价格政策”，因为它们出售太多的产品及管理太多的员工。

一直以来，价格是买方作出选择的决定性因素。消费者和采购代理能够通过各种渠道获得更多的价格信息，接触更多的折扣店。消费者向零售商施加降价压力，而零售商向制造商施加压力，最终形成一个以大量折扣和促销为特征的市场。

多变的定价环境

近年来定价的实践发生了巨大的变化。许多企业通过制造自身独特的产品并结合富有吸引力的营销活动，成功地遏制了低价趋势，使消费者接受了更加昂贵的产品和服务。即使对于竞争非常激烈的超市类产品，一些合适的新产品也可以提价。宝洁旗下的佳洁士健康型（Crest Pn Health）牙膏就比其他牙膏的定价高出50%；玉兰油焦点皙白（Olay Definity）系列护肤品也以高出百货商店的低端品牌25美元的价格出售。其竞争品牌联合利华通过将斧头牌（Axe）除臭剂的价格定到高于同类产品4美元以上而大赚了一笔。另外，可口可乐公司也发现了高价点，其8盎司的瓶装Coke Blak系列售价为2美元，是普通2升可口可乐价格的2倍。

如今互联网也有部分逆转固定定价的趋势。正如一位行业观察员所指出的，“我们正在迈进一个非常复杂的经济时代，这就像是一场商家技术和消费者技术之间的军备竞赛。”下面简单介绍一下互联网如何使卖方差别化地对待买方，又如何使买方差别化地对待卖方。

买方可以：

• 从成千上万的供应商中获得即时的价格比较：顾客只需点击在线比价网（mySimoa.com）就可以比较20多家网上书店所提供的价格。全美比价网（PriceScaa.com）每天可以吸引成千上万的访客，其中大部分是企业买家。聪明的购物代理人可以使价格比较更进一步，他们找出成百甚至上千条有关商家的产品、价格和评论。
• 自己报出价格并使其实现：在在线旅游网（Priceline.com）上，买方可以报出自己愿意支付的飞机票价、旅馆住宿费、汽车租赁费等，而在线旅游网会查看有没有卖方愿意接受这个价格。一些购买数量聚集的网站会将许多顾客的订单累积起来，迫使供应商给予更多的折扣。
• 得到免费产品：开放源代码，这项始于Linux的免费软件运动，它将挤压软件开发企业的利润空间。微软、甲骨文、IBM和几乎所有其他主要软件开发商面临的最大的挑战在于，怎样和一个可以免费获得的程序竞争。“营销视野：放手赠送”描述了不同的企业如何通过提供一些必要的免费产品而取得成功。

卖方可以：

• 监测顾客行为并为个人定制价格：通用照明（GE Lighting）公司每年要处理55000次定价请求，它拥有一个网络程序，能够评估影响报价的300个因素，例如过去的销售数据和折扣信息，从而使得处理时间从30天缩短到6小时。
• 给予某些顾客特价：音乐专辑在线供应商CDNOW，用发送电子邮件的方式提供含有低价信息的网站给某些特惠顾客。企业营销者已经开始使用外联网掌握准确的库存、成本和需求信息以便即时调整价格。

买方和卖方都可以：

• 在在线拍卖和交易时议价：你想出售大量剩余残旧的小器件吗？请上eBay网。想要买到物超所值的棒球卡吗？请登录棒球星乐园网（www.baseballplanet.com）。

@营销视野：放手赠送

多年来，向消费者赠送试用样品已经成为一种十分有效的营销手段。雅诗兰黛（Estee Lauder）向明星赠送化妆品小样，现在一些活动的组委会也会慷慨地赠予贏家珍贵的活动纪念礼品。另外还有一些制造商，如吉列和惠普则建立一种以成本价出售主产品，依靠附属必备品如剃须刀片、印刷油墨等盈利的商业模式。

随着互联网的出现，软件公司开始采用同样的做法。1994年，Adobe开始提供免费的PDF阅读器；1995年Macromedia公司也开始免费提供其Shockwave播放器。在这个过程中，它们的软件各自成为行业标准，而这些企业也正是通过这些产品的授权软件来获利的。最近，有一些互联网的新兴产品，如网络日志发布工具Blogger Weblog、在线照片共享与管理工具Flickr、网络社区聚友网（Myspace）和互联网电话Skype等都取得了成功，它们采用了“免费增值”策略一搭售免费在线服务和增值业务。风险资本家和企业家认为这种成功的在线策略取决于一系列因素（图14.1）。

在网络外，其他企业也采用这种策略。在欧洲，由于其革命性的商业模式，折扣航空公司瑞安（Ryanair）航空获得了很高的利润。成功的秘密是什么？创办人迈克尔·奥莱利（Michael O'Leary）如零售商一样思考问题，收取了所有可能的费用，却并不对座位收费：

• 1.瑞安航空1/4的座位是免费的。奥莱利想要在五年内将免费座位的数量翻倍，且最终目标是全部免费。乘客只需支付10到24美元的税金和费用，单程票价约为52美元。
• 2.但是乘客需要为飞机上所有其他服务支付额外的费用：托运行李（一个包9.5美元）；点心（一只热狗5.5美元，一份鸡汤4.5美元，一瓶水3.5美元）；乘坐瑞安机场巴士或火车到市镇上（24美元）。
• 3.空姐们出售各种商品，包括数码相机（137.50美元）、iPocket MP3播放器（165美元）。机上博彩或电话服务也是一个新的收入来源。
• 4.座位是没有靠背的，小窗板和椅背口袋也被撤掉了，而且没有供消遗的东西。现在椅背托盘里放的是广告，而且机身外部贴满了沃达丰集团（Vodafone Group）、捷豹（Jaguar）汽车、赫兹（Hertz）租赁公司等的巨型广告牌。
• 5.超过98%的机票是在线销售的。该销售网站也提供旅游保险、宾馆预订、滑雪包租借和租车服务。
• 6.只使用波音737-800，以减低保养费用，而且机组人员需要自己买工作制服。

这种方法对瑞安的顾客很奏效，该航线每年运载4200万乘客飞往127个城市。所有的额外收费占到了其收入的15%。瑞安的净利润率达到18%，比西南航空7%的利润率的2倍还要多。一些行业评论员甚至称瑞安航空为“有翅膀的沃尔玛”。欧洲的折扣航空公司易捷航空（Easy Jet）采用了许多同样的做法；一些美国的航空公司也开始对此加以关注了。另一个折扣航空公司精神（Spirit）航空已经开始对行李托运和饮料收费。就连一些非折扣航空公司如美洲航空、西南航空、达美肮空等都开始对走道座位、耳机和点心等收取额外费用了。

• 1.拥有真正出众的产品或服务。它的性能、可操作性、可靠性都要比其他的产品或服务好。
• 2.从一开始就明确后续销售计划。在进行测试前，确保有至少一项收费的、可增值的服务，当然越多越好。
• 3.—旦决定免费提供某产品后，就不要反悔。45次免费游戏的发起者信游（Game Trust）游戏公司的首席执行官阿徳奥·萊西（AdcoRcssi）认为，“一开始就应该把收费和免费的服务作基本的区分”，“如果你改变主意，你就可能会惹恼那些习惯于免费得到你的产品的顾客”。
• 4.你的产品应该很容易得到。费时的外挂插件、下载程序和需要的注册表格越少越好，否则人们会厌烦继而放弃。
• 5.确保主要的故障己经被清除。赖默（Rimer）认为，你的产品尽管可以处于测试阶段，“但是不能有太多部分仍无法正常运行”。
• 6.善用集体智慧。MySQL的首席执行官马顿·米克斯（Marten Mickos）认为，顾客的建议可以加速产品的改进或为优质服务提供好点子。
• 7.持续改善产品从而使豚客有理由坚持购买该产品。“实际上，免费提供产品比有偿提供产品更危险，”麻省理工学院（MIT）企业家中心的讲师霍华德·安德森（Howard Anderson）说，“上述策略只有1/10的公司能成功。”
• 8.识别收入来源。Epocratcs服务公司通过掌上电脑（PDA）向医护专业人员提供免费的和收费的参考资料，但是它并不仅仅是对信息收取费用。它也对那些调查自己客户信息的制药公司收费。同样地，MySQL不仅从顾客服务中得到收入，同时也对重新分配其软件的企业收费。时间就是一切。确保你从收费业务中所得的收入能很快弥补免费服务的成本。否则，你就要降低成本或新建一个公司了。

图14.1 免费增值策略指南

企业如何定价

企业可以通过各种方式定价。小公司中，价格往往由老板决定；在大公司，价格由部门经理和产品经理共同制定。然而，即使在这些大公司，高层管理人员也要制定总的价格目标和定价政策，并经常审批中低层管理人员所提议的价格。在一些价格至关重要的行业（如航空航天业、铁路业、石油业），企业通常会设立定价部门，制定或者协助其他部门进行价格决策。该部门需要向市场部、财务部和高层管理人员报告，而其他影响定价决策的人员还包括销售经理、生产部经理、财务经理和会计人员。

经理们常抱怨说定价总是让人头痛，而且问题与日俱增。许多企业都没有很好地处理定价问题，而是采取以下战略：“我们确定成本，然后加上行业一贯的利润。”其他常见的定价错误还包括：没有及时随着市场变化调整价格；制定价格时不是把价格作为市场定位战略的一个内在因素，而是独立于营销组合的其他因素；没有根据不同的产品、市场细分、分销渠道和购买场合而差别定价。通用电气公司的首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）发出了执行官们都会有的感慨。

我们正在给销售队伍进行更优质的培训，配备以更好的营销工具。我们正在设计的定价训练就是一个很好的例子。不久前，一个名叫戴夫·麦卡尔平的人做了一个关于我们的家电定价分析，发现其中约有50亿美元的定价是随意决定的。考虑到销售代表们手中拥有的定价自主权，加起来差不多就是这个数额了。这是我听过的最让人吃惊的数字，还仅仅是家电业务。由此可以推算我们所有的业务中，大概有500亿美元是没人追踪或负责的。我们绝对不能允许成本方面出现这种状况。当支付价款时，我们会加以研究、制定、计算。但收取价款时，我们就显得太草率了。

通用电气对此的反应是将定价列为三个最重要的主动权之一，并且进行了大规模的变革。

• 建立了一个矩阵型组织专门处理定价问题；
• 首席营销官（CMO）向首席执行官报告，CMO拥有定价的主动权；
• 专职的定价经理专注于产品定价，并且在每一个事业部都有一个副总裁或定价经理对营销部总裁负责。
• 在通用电气的经理人教育课程中加入定价学习，而且这是由公司前100位执行官所组成的商业卓越理事会所提出的一项强制性动议。
• 一个由通用电气各个事业部的定价负责人所组成的全球定价理事会，正在寻求最佳的定价策略并将它在整个企业推广。
• 在一些大型的事业部，设立了特定的行业定价理事会以满足特定的行业需要。

对任何组织而言，要有效地设计并实施定价战略，就需要全面地理解消费者定价心理，需要有一个设定、调整和改变价格的系统化的方法。

消费者心理和定价

许多经济学家假定消费者是“价格接受者”，他们接受价格的“票面价值”或是其既定值。营销人员发现消费者经常会积极地处理价格信息，会通过从他们先前的购买经历、正式的信息渠道（广告、销售电话、宣传手册）、非正式的信息渠道（来自于朋友、同事或家人）、销售点和在线资源等获得的知识来理解价格。

购买决策是建立在消费者心理价位以及他们所感知的当前实际价格基础上，而并非建立在营销人员的要价上。消费者可能会有一个价格下限，低于这个价格就表示质量较差或不能接受；他们也会有一个价格上限，高于这个价格就会使他们望而却步，认为价非所值。下面这个例子说明了消费者心理的重要作用，它使同样的产品——黑色T恤形成了三个不同的价格。

阿玛尼（Armani）、盖普（Gap）和H&M

女士的黑色丁恤看起来很普通。实际上，阿玛尼、盖普以及瑞典的平价服装连锁店H&M所售的黑色T恤也没有很大的区别。然而阿玛尼的一件黑色T恤售价为275美元，而盖普和H&M的却分别只有14.9美元和7.9美元。阿玛尼的T恤含70%尼龙、25%涤纶和5%的蛋白纤维，而盖普和H&M的T恤则是全棉的。确实，阿玛尼的T恤是比较时尚，还带有一个“产于意大利”的标签，但是这怎么值275美元呢？作为一奢侈品牌，阿玛尼因其价格高达数千美元的套装、手袋和晚礼服而出名，在这种情况下，它的T恤不可能只卖15美元甚至100美元。而且由于没有很多人会买275美元的T恤，所以阿玛尼生产得很少，这又进一步吸引了那些希望拥有限量版T恤以彰显其身份的人。“价值并不仅仅取决于质量、功能、效用和分销渠道，”库尔特·萨蒙（Kurt Salmon）协会零售策略部经理、萨克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）百货店前首席执行官阿诺德·埃罗森（Arnold Aronson）说，“它还取决于消费者对一个品牌奢侈内涵的看法。”

了解消费者如何形成对价格的看法是一个营销重点。这里我们主要考虑三点：参照价格、价格—质量推断和价格尾数。

参照价格

研究显示消费者虽然对相关产品的价格区间很了解，但是奇怪的是很少有人能记得特定产品准确的价格。然而当选购商品时，消费者通常会使用参照价格（reference price），将所观察到的价格同他们所记得的内在参照价格，或外部参考框架如正常零售价格等进行比较。

各种各样的参照价格都是可能的（表14.1），且卖方通常试图对其加以操纵。例如，销售者可以将其产品陈列于昂贵的竞争品中，用以暗示它们同属一个档次。百货公司将女士服装根据价格的高低分放在不同地方；放在更昂贵的货架上的衣服被认为质量更高。营销人员会通过很多方法影响消费者的参照价格，如打出一个很高的制造商建议售价，指出该产品原价要高得多，或者标出竞争者的高价。

表14.1 消费者可能参照的价格

• 1.“公平价格”（该产品应该值的价格）；
• 2.典型价格；
• 3.最近一次支付的价格；
• 4.上限价格（保留价格或消费者愿意支付的最高价格）；
• 5.下限价格（较低的价格底线或消费者愿意支付的最低价格）；
• 6.竞争者的价格；
• 7.预期的未来价格；
• 8 通常的折扣价格。

消费类电子产品

在日本JVC公司的网站上，制造商的建议零售价与零售商实际售价并没有太多联系。例如，2007年春天它的GR-D370微型数字视频摄像机的建议零售价为330美元，但是亚马逊却通过它的零售商Ritz Camera连锁以247美元的价格出售，而eBay上的“仿新版”的即购价格为149美元。相比于衣服、汽车、家具或是牙刷等其他消费品，制造商和零售商在消费类电子产品上的报价差别最大。“简单来说我们这样做是为了让顾客觉得他们得到了20%或30%甚至40%的折扣。”美世（Mercer）管理咨询公司的副总裁罗伯特·阿特金斯（Robert Atkins）说。以生产照相机出名的奥林巴斯（Olympus）美国分公司的一个产品经理认同这种做法，他认为制造商的高建议零售价是一种心理工具，这样会使人们觉得他们花较低的价钱就买到了有价值的东西。

当这个参照框架中的一个或多个价格对消费者产生影响时，消费者的感知价格会偏离商品的要价。对参照价格的研究表明“令人不快的意外”——当心理价位低于所规定的价格——对购买倾向所造成的冲击要比“令人愉快的意外”更大。此外，消费者预期在价格反应中也起着关键性的作用。如，在eBay拍卖网上，如果消费者知道在将来其他卖家会有类似的产品售出，那么对当前的卖家他们会报出较低的价格。

聪明的营销人员会将价格定在最能彰显其产品价值的水平上。例如，一个相对较昂贵的产品，如果将其价格分解成若干小单位，则会显得较便宜。如果把一个500美元的年会费分解成“每月低于50美元”，即使总数相同，前者也会显得更昂贵。

价格—质量推断

许多消费者认为价格预示着质量。形象定价对于一些自我敏感度的产品如香水、豪华车和阿玛尼的T恤是非常有效的。一瓶价格为100美元的香水其香味可能只值10美元，但是送礼者却愿意支付100美元，以表达他们对接受礼物的人的敬意。

人们对汽车价格和质量的感知是相互影响的。PM标价较高的汽车被认为质量较高，质量较高的汽车也同样地被认为标价会较高。表14.2显示了消费者的感知如何偏离实际情况。当消费者能够获得关于产品真实质量的其他信息时，价格在预示质量方面不那么重要；而当这种信息不存在时，价格就是一个很重要的信号。

表14.2

位于华尔街的摩根士坦利（Morgan Stanley）投资公司根据LD.Power & Associates调研公司2003年发布的车辆可靠度调查结果（跟踪三年以上的车辆可靠度）以及CNW市场研究中心的感知质量调查，发现了一些被高估和低估的汽车品牌。

高估：各品牌的感知质量超过实际质量的百分比

低估：各品牌的实际质量超过感知质量的百分比